Porovnávacia analýza japonského a amerického manažmentu. Porovnávacia analýza amerických a japonských manažérskych stratégií
Americký systém riadenia bol analyzovaný vyššie, vráťme sa k analýze japonského modelu riadenia.
Japonsko je na celom svete považované za krajinu s osobitnou kultúrou a tradíciami. Japonsko sa po druhej svetovej vojne ocitlo na pokraji úplného krachu a podarilo sa mu oživiť svoju ekonomiku. A to bolo uľahčené predovšetkým špecifikami japonského manažmentu. Vďaka špeciálnemu prístupu k výrobe a riadeniu pracovného toku sa umožnil vstup Japonska na svetový trh. Teraz je Krajina vychádzajúceho slnka známa ako najvýznamnejší výrobca inovatívnych technológií. A to aj napriek tomu, že má extrémne obmedzené nerastné zdroje.
Väčšina odborníkov identifikuje niekoľko charakteristických čŕt japonského manažmentu, ktoré existujú dlhé desaťročia a dnes sa pod vplyvom európskeho manažmentu menia.
V prvom rade je potrebné upozorniť na postoj zamestnávateľa k svojim zamestnancom. Pri získaní zamestnania každý Japonec presne vie, aké vyhliadky ho čakajú. Táto dôvera pochádza z prístupu nazývaného „celoživotné zamestnanie“. V Japonsku sa podporuje záväzok voči vlastnej spoločnosti, ktorý sa prejavuje systémom odmien a propagačných akcií. Čím dlhšie pracujete, tým máte vyššiu hodnosť, a teda aj plat. Sú tu však niektoré nuansy, ktoré sú celkom logické a pochopiteľné. Povýšenie a zvýšený príjem teda priamo závisia od kvality práce zamestnanca, čo vedie k zdravej konkurencii v rámci organizácie. Najschopnejší a najaktívnejší zamestnanci môžu byť odmenení materiálne aj nemateriálne. Tie zahŕňajú odporúčanie na školenie alebo zvýšenie postavenia v organizačnej hierarchii. Vo všeobecnosti by sa malo osobitne spomenúť školenie personálu v Japonsku. Mnohé firmy uprednostňujú prijímanie zamestnancov, ktorí práve ukončili školu alebo vysokú školu, s cieľom doškoliť ich priamo vo výrobnom procese. Charakteristickým rysom japonského robotníka je jeho všestrannosť. Môže vykonávať širokú škálu funkcií, pretože... Neustále sa učí v práci. Väčšina japonských podnikov praktizuje prerozdelenie pracovníkov v závislosti od okolností. Napríklad vedenie elektrotechnickej spoločnosti Matsushita Denki každoročne mení pracovný profil 5 % svojich radových zamestnancov a 1/3 manažérov.
Dnes, pod vplyvom ekonomických transformácií a túžby firiem prežiť v tvrdých konkurenčných podmienkach, sa systém „celoživotného zamestnania“ začína ustupovať do úzadia a prednosť sa začína uprednostňovať, podobne ako v európskych krajinách, podmienky a mzdy. Ak predtým bolo prepustenie uprostred kariéry hodnotené mimoriadne negatívne a vo väčšine prípadov neznamenalo zlepšenie materiálneho a sociálneho postavenia Japoncov, teraz to akceptujú viac. Tu vidieť vplyv západného životného štýlu, kedy človek môže zmeniť zamestnanie v akomkoľvek veku. Japonské firmy sa však snažia udržať svojich zamestnancov napríklad zvýšením jednorazového odstupného vyplácaného po dosiahnutí dôchodkového veku zamestnanca.
Osobitnú úlohu vo vysokej produktivite japonských podnikov špecializujúcich sa na montáž rôznych zariadení, najmä automobilov, zohráva absencia centrálnej správy zodpovednej za kontrolu a prerozdelenie toku materiálov. Namiesto toho sa používa systém kanban, t.j. priama komunikácia medzi vedúcimi predajní bez sprostredkovateľov a dodávka just-in-time, ktorú v 20. rokoch minulého storočia vyvinul G. Ford a aplikoval ju vo svojom závode Ford Motor Company. Podobný systém sa začal zavádzať v Japonsku pomerne nedávno, v polovici 20. storočia, a dodnes ho úspešne používa Toyota, ktorej plánovacie oddelenie každé dva týždne alebo raz za mesiac vypracúva harmonogram uvádzania nových produktov na trh, nie je však aktuálny.výrobný plán pre každú dielňu. Prevádzkový plán, vypracovaný denne, reguluje prácu iba hlavného dopravníka. Zvyšné dielne komunikujú prostredníctvom systému kanban.
Jedným z dôvodov celosvetovej popularity japonskej technológie je vysoká kvalita produktov. V skutočnosti žiadna iná krajina nemá takýto systém kontroly kvality. Všetci japonskí pracovníci cítia osobnú zodpovednosť za produkty, ktoré vyrábajú. Za účelom kontroly kvality sa vytvárajú takzvané krúžky kvality, ktorých členovia si musia neustále zdokonaľovať svoje vedomosti a zručnosti. Každý zamestnanec má právo vybrať si, či sa do takéhoto krúžku zapojí alebo nie. Príkladom úspešnej praxe kontroly kvality je tá istá spoločnosť Toyota, kde je zvykom sledovať kvalitu výrobkov v každej fáze jej výroby. Ak dielňa dostane chybné výrobky z vyššej dielne, nemala by ich prijať. Japonskí manažéri sú toho názoru, že je lepšie identifikovať chyby v počiatočných fázach výroby, ako odhaliť problémy po uvoľnení hotového produktu.
Japonský manažment zohľadňuje potreby spoločnosti a na rozdiel od amerického manažmentu sa vždy snaží určovať potreby spotrebiteľov. Pravda, prax manipulácie a presviedčania potenciálneho kupca prostredníctvom reklamy, bežná v Európe a Amerike, sa začína čoraz viac využívať v Japonsku, no predsa len má trochu iný charakter ako na Západe. V Sony je teda uprednostňovaná výroba nových produktov, ktoré spotrebiteľa určite zaujmú. S týmto prístupom sa kupujúci stáva nasledovníkom a spoločnosť Sony sa stáva lídrom.
Dnes vo svetovej praxi má pri rozvoji firiem veľký význam jasne vypracovaný akčný plán. A Japonci tu zaujímajú popredné miesto. Naučili sa tým najlepším možným spôsobom premyslieť všetky možné spôsoby rozvoja a túto zručnosť úspešne aplikovať v praxi. Vo väčšine japonských organizácií sa akčné plány vypracúvajú minimálne rok vopred. To umožňuje vyhnúť sa nepredvídaným situáciám v budúcnosti a minimalizovať náklady pri riešení vznikajúcich problémov. Napríklad spoločnosť OMRON Electronics vďaka vyvinutiu „modelu na predpovedanie budúcnosti technológie“ dokázala identifikovať potreby spoločnosti v kontexte vzdialenej budúcnosti. To jej umožnilo vyrábať produkty, ktoré boli a priori zaujímavé pre spoločnosť.
Keď už hovoríme o japonskom manažmente, je absolútne nemožné ignorovať skutočnosť, že v každej spoločnosti existuje transparentnosť informácií. Každý zamestnanec sa môže oboznámiť s plánmi organizácie do budúcnosti, jej cieľmi a perspektívami rozvoja. Na tento účel sa vytvárajú špeciálne stojany alebo brožúry, ktoré odrážajú harmonogramy a fázy rozvoja spoločnosti. Tento prístup zabezpečuje harmonické vzťahy v tíme a posilňuje firemné väzby.
Japonsko je v mysliach väčšiny ľudí stále krajinou tradícií. A to je čiastočne pravda. Vo väčšine podnikov stále nájdete priestory zakladateľa organizácie, ktoré slúžia na obchodné stretnutia. Nemenej tradičná je aj firemná kultúra, ktorej dôležitým prvkom sú ranné a niekedy aj obedňajšie cvičenia.
Ale ako každý manažérsky systém, aj japonský manažment má svoje nedostatky. Asi najviditeľnejšou nevýhodou je, že kvalifikovaný personál je menej usilovný a lojálny k praxi prerozdeľovania personálu. A ak bude mladý zamestnanec bez námietok vykonávať funkciu montážnika aj upratovača priestorov, potom vedúci zamestnanec prijme takéto zmeny v práci bez nadšenia. Čo je v princípe typické aj pre zamestnancov západných firiem.
Napriek tomu sa japonskí manažéri snažia štrukturovať pracovný proces tak, aby to zamestnancom prinášalo potešenie. V tomto smere dochádza k skráteniu pracovného času za deň, čo sa však prejavuje na dĺžke dovolenky, ktorá trvá o 7 až 9 dní menej ako napríklad v Rusku. Zavedenie flexibilnej práce, podobne ako v mnohých európskych spoločnostiach, umožňuje Japoncom zvýšiť produktivitu. Napríklad spoločnosť Amano umožňuje svojim zamestnancom kedykoľvek prísť a odísť z práce za predpokladu, že budú na mieste počas povinnej pracovnej doby. Dochádzka do práce sa sleduje pomocou formulárov, z ktorých sa informácie odosielajú do elektronického záznamníka. Navyše, takýto systém riadenia je založený len na dôvere v zamestnancov a je plne opodstatnený.
V Japonsku je zvykom riadiť nielen pracovné aktivity zamestnancov, ale aj ich voľný čas. Preto sa vo veľkej miere používajú psychoterapeutické systémy Naikan a Morita, ktoré umožňujú pracovníkom obnoviť svoju silu mimo pracoviska.
Moderné riadenie v Japonsku sa líši od systému riadenia, ktorý bol prijatý v priebehu 20. storočia. A v prvom rade je to spôsobené vplyvom západného modelu riadenia.
Japonskí manažéri si uvedomili, že bez zmeny nie je možné dosiahnuť pokrok vo vývoji. V tomto smere sa mení systém riadenia spoločnosti. Manažéri teda pri rozvíjaní cieľa spoločnosti uprednostňujú formuláciu hlavnej úlohy, pre ktorú sú špeciálne vybrané určité oblasti činnosti. Po výbere oblasti spoločnosť venuje všetky svoje zdroje tejto oblasti. Mení sa aj postoj k spotrebiteľom. Informácie súvisiace so spotrebiteľskými preferenciami nadobúdajú čoraz väčšiu hodnotu, na základe čoho spoločnosť zužuje svoj cieľový trh.
Aj stabilný hierarchický systém vzťahov v rámci japonskej organizácie dnes čoraz viac podlieha zmenám. Predovšetkým zapojenie freelancerov do vykonávania tej či onej práce sa stalo celkom bežným javom a komunikácia sa čoraz viac buduje nie cez systém „kanban“, ale cez informačné siete, ako je to zvykom na Západe.
Západná túžba po sebestačnosti a nezávislosti sa začala čoraz viac prejavovať v Japonsku. Ak teda predtým financovanie spoločnosti pochádzalo z centrálnej „ústrednej“ banky, dnes mnohé spoločnosti samostatne spravujú svoje vlastné finančné aktíva, čo má priamy vplyv na rozvoj organizácie.
Mení sa portrét aj funkcie vrcholových manažérov. Ak sa predtým uplatňoval princíp nástupníctva a sám vodca menoval svojho nástupcu, dnes sa môže stať vodcom každý. Na to však treba mať charizmu a vysokú úroveň vedomostí a zručností, no aj o pozíciu manažéra sa oplatí zabojovať.
Je zaujímavé, že čím bližšie je Japonsko k západnému svetu, tým širší je okruh uchádzačov o vedúce pozície. A ak na začiatku 20. stor. Keďže prítomnosť ženy alebo cudzinca vo vedúcej pozícii bola mimoriadne zriedkavá, dnes to už nikoho neprekvapuje. Najvýraznejším príkladom zahraničného vodcu je Carlos Ghosn (narodený v roku 1954). Za riaditeľa Nissanu bol vymenovaný v roku 2001 po tom, čo Renault získal viac ako tretinu jej akcií. K. Ghosn prišiel pre Nissan v ťažkej chvíli, keď mala spoločnosť dlh viac ako 20 miliárd dolárov a vyrábala prevažne nepopulárne autá.
Novému šéfovi firmy sa ju vďaka aktívnej funkcii podarilo zachrániť pred krachom. Za týmto účelom začal zavádzať do manažmentu nové metódy. Namiesto systému znižovania pracovného času prijatého v Japonsku tak K. Ghosn znížil počet zamestnancov spoločnosti a zatvoril aj niekoľko pobočiek, ktoré negenerovali príjem. Toto opatrenie nebolo populárne, ale čoskoro bolo uznané ako nevyhnutné.
Zmenil sa aj samotný proces výroby auta. Pri montáži áut rovnakého typu sa začali používať rovnaké diely, čo umožnilo znížiť finančné náklady. V tomto smere dostal K. Ghosn prezývku „krotiteľ nákladov“, čo však Nissanu skutočne pomohlo. Dnes dosiahla popularita aliancie Nissan a Renault vysokú úroveň - to umožnilo týmto spoločnostiam stať sa jedným z piatich najväčších svetových výrobcov automobilov.
Pod vedením K. Ghosna sa prestali vyrábať mnohé nepopulárne modely Nissan, čo výrazne zvýšilo predaj. Tým sa však úspešný líder nekončí. Hľadá nové spôsoby rozvoja organizácie. A tu pripisuje značný význam spolupráci so zahraničnými spoločnosťami, najmä s americkou spoločnosťou Chrysler. Na základe rokovaní sa rozhodlo, že v roku 2010 bude prepustený japonský Chrysler, ktorý sa vyznačuje malými rozmermi, a Američania zostavia pickupy pre Japonsko. Nehovoríme tu však o zlúčení dvoch spoločností. K. Ghosn zastáva názor, že fúzia nemôže priniesť nič dobré, ale iba zničí tradície a uznávané hodnoty.
Tajomstvom úspešného zotavenia Nissanu z krízy je aj to, že K. Ghosn má vlastnú stratégiu vývoja. Pri výpočte objemov výroby na budúce obdobia sa zameriava na jednoduchý ukazovateľ: koľko áut pripadá na 1000 ľudí s vodičským preukazom v konkrétnej krajine. K. Ghosn teda vidí najsľubnejšie krajiny na predaj produktov Nissan ako Čínu, Indiu, Brazíliu a Rusko, kde sa počet áut na 1000 ľudí pohybuje od 50 do 250. Navyše, každý trh má svoj vlastný model auta, vďaka čomu je možné rýchlo reagovať na vznikajúci dopyt. Napríklad automobil Logan sa plánoval dodávať len na rýchlo rastúce trhy, ako je India, ale čoskoro sa ukázalo, že dopyt po tomto aute je v mnohých ďalších krajinách východnej Európy. Alebo iný model – Nissan Versa, ktorý spočiatku nebol pre Američanov zaujímavý pre svoje kompaktné rozmery, no postupom času spotrebiteľský dopyt v Spojených štátoch zmenil svoj smer a teraz je Nissan Versa jedným z najpredávanejších modelov na americký kontinent.
Manažérsky talent K. Ghosna je spôsobený aj jeho schopnosťou predvídať budúce potreby zákazníkov. Už teraz teda plánuje v roku 2012 vydať elektromobil, ktorý sa však v Rusku s najväčšou pravdepodobnosťou čoskoro neobjaví, pretože U nás majú prednosť skôr ropné produkty ako elektrina.
Vďaka svojej dlhoročnej činnosti sa K. Ghosn preslávil nielen v Japonsku a Francúzsku, ale po celom svete. V krajine vychádzajúceho slnka je uctievaný ako hrdina a dokonca dostal rozkaz z rúk cisára.
Na záver by som rád zdôraznil, že moderný japonský manažment spája tradičné a inovatívne prvky, čo umožnilo japonskej ekonomike zapojiť sa do procesu globálnej hospodárskej spolupráce a rozvoja.
Japonský systém riadenia je teraz veľmi populárny, je to spôsobené nielen veľkým prelomom v ekonomike tejto krajiny, ale aj špeciálnym prístupom k problému riadenia spoločnosti a ľudských zdrojov. Porovnanie amerického a japonského modelu odhaľuje tieto rozdiely:
stôl 1 Porovnanie japonských a amerických modelov riadenia
Medzi japonským a americkým modelom riadenia možno rozlíšiť tieto rozdiely:
Japonský model riadenia sa vyznačuje nižšou mierou špecializácie ako americký. Americký model sa viac vyznačuje vysokou špecializáciou a prísnym vymedzením zodpovedností, japonský model sa vyznačuje zameraním na rozvoj schopnosti každej skupiny pracovníkov samostatne riešiť svoje lokálne problémy. Japonské spoločnosti sa vyznačujú nedostatkom služieb na monitorovanie a distribúciu toku materiálov medzi dielňami, zatiaľ čo americké spoločnosti tomu venujú veľkú pozornosť.
Japonskí pracovníci sa zameriavajú na dlhodobé vzťahy so spoločnosťou, zatiaľ čo americkí pracovníci sú mobilnejší a často menia prácu. Riadiaci personál v japonských spoločnostiach je polovičný v porovnaní s americkým, čo vysvetľuje najmä vyššiu produktivitu amerických firiem.
Rozhodovací proces v japonských firmách zvyčajne prebieha na úrovni skupín pracovníkov, kým americké firmy sú v tomto prípade riadené manažérmi.
Po porovnaní viacerých modelov riadenia môžeme konštatovať, že každý z nich sa zameriava na národný charakter zamestnancov. Prax však ukazuje, že keď si Japonsko požičalo niektoré ustanovenia amerického manažmentu, dokázalo ich prerobiť tak, aby vyhovovali svojim potrebám; podobný proces teraz prebieha v Amerike.
Pri zvažovaní modelov riadenia sa zvyčajne rozlišujú dva typy: japonský a americký.
Japonský model riadenia vznikla pod vplyvom dvoch faktorov:
- Kreatívne rozvíjanie zahraničných skúseností v oblasti organizácie a manažmentu;
- Dôsledné zachovávanie národných tradícií.
V súvislosti s vyššie uvedeným je zaujímavá analýza japonských charakterových vlastností. Najdôležitejšie z nich: pracovitosť, zdržanlivosť a diplomacia, vnímavosť k novým veciam, šetrnosť.
Japonsko sa vyznačuje záväzkom ku kolektívnym formám organizácie (groupism). Spolupracujúci charakter práce si vyžaduje schopnosť vychádzať s ľuďmi. Vysoko sa cení aj životná skúsenosť a veľká pozornosť sa venuje duchovnému rozvoju jednotlivca.
V Japonsku sa rozšírila takzvaná doktrína paternalizmu. Paternalizmus (z latinského paternus - otcovský, pater - otec) je doktrína „otcovského“, „charitatívneho“ postoja podnikateľov k zamestnaným pracovníkom. Preto existuje tendencia k demokratickým formám interakcie počas práce.
Vo svete stráca svoju vedúcu pozíciu a v poslednej dobe začína nadobúdať určité črty japonského modelu.
V mnohých ohľadoch sú vlastnosti tohto modelu spôsobené národnými charakteristikami Američanov: schopnosťou bojovať až do konca, presadzovať svoju nadradenosť a vitalitu. Zdôrazňujú svoju výlučnosť, „Božiu vyvolenosť“ a snažia sa dosiahnuť rýchly a veľký úspech. Svojej práci venujú veľkú pozornosť. Pre nich charakterizovaný bojom o. Až donedávna v Amerike dominoval štýl riadenia jedného muža, firmy sa vyznačovali prísnou disciplínou a nespochybniteľnou poslušnosťou s čisto vonkajšou demokraciou.
V tabuľke uvedieme porovnávací popis japonského a amerického modelu riadenia.
Charakteristika |
||
Japonský model riadenia |
Americký model riadenia |
|
Dominantné vlastnosti podnikateľa |
Schopnosť pracovať v „tíme“, tímová orientácia, odmietnutie vystrčiť svoje „ja“, neochota riskovať |
Odmietanie individualizmu, prechod ku kolektívnym formám, túžba po kalkulovaných rizikách |
Kritériá na propagáciu |
Životné skúsenosti, dobrá znalosť výroby. Pomalá propagácia |
Vysoko kvalifikovaný a schopný sa učiť. Postup v pozíciách nastáva rýchlo. |
Odborná spôsobilosť |
Špecialisti všeobecní špecialisti, špeciálne požiadavky a formy zdokonaľovania: povinná rekvalifikácia; rotácia miesta výkonu práce (pozícia); písomné pracovné výkazy. |
Tendencia prejsť od úzkej špecializácie k zvládnutiu niekoľkých príbuzných špecialít. Tradičné formy školenia a pokročilé školenia. |
Proces rozhodovania |
Zdola nahor, rozhodovanie na základe konsenzu; Rozhodnutie trvá dlho a rýchlo sa implementuje. |
Zhora nadol, individuálne rozhodovanie manažéra; prijaté rýchlo, implementované pomaly. |
Postoj zamestnancov k firme a práci |
Doživotné zamestnanie, prestup do inej spoločnosti sa považuje za neetický akt. Hlavné motívy správania zamestnancov charakterizujú sociálno-psychologické faktory (pocit spolupatričnosti s kolektívom a pod.). |
Krátkodobé prijímanie do zamestnania, časté zmeny zamestnania v závislosti od materiálnych výhod. Hlavným motívom sú ekonomické faktory (peniaze). |
Charakter vykonávanie inovácie |
Evolučný spôsob |
Revolučný spôsob |
Forma obchodného vzťahu |
Osobné kontakty založené na vzájomnej dôvere |
zmluvy |
Sugray L.A., 14 vo svojom článku „Moderný manažment a národné tradície“ hovorí, že Japonci vytvorili svoj systém v 19. storočí, keď sa pozreli na USA a Európu, a vybudovali kapitalizmus, ktorý nebol založený na západnej ideológii. Hrali na ich prednosti – vysokú mieru úspor, elitnú vládnu byrokraciu, partnerský systém obchodných vzťahov a sociálne homogénnu spoločnosť. Okrem toho vyvinuli tradičné názory, ktoré uprednostňujú osobné vzťahy a vzájomné povinnosti pred právami. Zvláštnosťou je, že Američania vnímajú štát ako prekážku rozvoja vlastného podnikania, zatiaľ čo Japonci pracujú bok po boku so štátom. Vláda v Japonsku hrá aktívnejšiu úlohu vo vzťahu k súkromnému sektoru ako v Spojených štátoch.
Japonský a americký model riadenia sa od seba výrazne líšia, majú opačné vlastnosti, princípy atď. Pre lepšie pochopenie tejto témy som urobil komparatívnu analýzu týchto dvoch oblastí.
Japonský riadiaci systém |
Americký systém riadenia |
Dôraz je kladený na organizáciu a skupinu |
Stávka je na bystrú osobnosť |
Na princípe kolektivizmu |
Na princípe individualizmu |
Flexibilná štruktúra |
Pevná konštrukcia |
Hlavný sociálno-psychologický faktor |
Hlavný ekonomický faktor |
Prevláda pocit vnútornej povinnosti a podriadenosti svojich záujmov tímu |
Prevládajú morálne a psychologické zákazy |
Personál je najvyššou hodnotou |
V prípade krízy je časť personálu prepustená |
Zamestnanci sa okrem svojich funkčných povinností snažia robiť pre organizáciu to najužitočnejšie |
Zamestnanci priamo vykonávajú svoje funkčné povinnosti |
Celoživotné zamestnanie |
Zmena zamestnania každých pár rokov (na základe zmluvy) |
Rozhodovanie na základe konsenzu |
Rozhodovanie je individuálne |
Zodpovednosť je kolektívna |
Zodpovednosť je individuálna |
Flexibilné riadenie |
Formálne riadenie |
Kolektívna kontrola |
Individuálna kontrola manažéra |
Softinformalizované ovládanie |
Prísny kontrolný postup |
Pomalý kariérny rast |
Rýchly kariérny rast |
Manažér musí koordinovať akcie a kontrolovať |
U lídra sa cení profesionalita a iniciatíva |
Efektívnosť aktivít (úspechov) je kolektívneho charakteru |
Efektívnosť činností (úspechov) je individuálna |
Neformálne vzťahy s podriadenými |
Formálne vzťahy s podriadenými |
Kariérny rast založený na dĺžke služby, veku (horizontálne) |
Kariérny rast založený na osobných úspechoch (vertikálne) |
Všeobecný pracovný princíp „zdola nahor“ |
Všeobecný princíp práce „zhora nadol“ |
Nejasné hranice právomocí a zodpovednosti |
Jasné hranice právomocí a zodpovednosti |
Neustály profesionálny rozvoj bez prerušenia výroby |
Pravidelné školenie mimo práce |
Univerzálni lídri |
Vysoko špecializovaní manažéri |
Skupinová orientácia |
Orientovaný na ľudí |
Ďalší zásadný rozdiel spočíva v samotnej organizácii riadenia. V amerických podnikoch sú oficiálne a výrobné povinnosti prísne vymedzené a ich používanie kontroluje nadriadená osoba, takže pracovníci a zamestnanci sú si vedomí obmedzeného okruhu problémov, ktorými sú poverení. V japonských podnikoch nesie zodpovednosť za mnohé dôležité otázky výrobnej činnosti personál, ktorý neustále zlepšuje svoje zručnosti. Manažment v Spojených štátoch je teda „hierarchický“, zatiaľ čo v Japonsku je „univerzálny“.
V súčasnosti, ako poznamenáva Kurbanov R.V., 8 vo svojom článku „O vzájomnom ovplyvňovaní a prenikaní národných modelov riadenia (na príklade USA a Japonska)“ v čase všeobecných procesov integrácie svetovej ekonomiky sa vzájomné ovplyvňovanie ekonomiky rôznych krajín je taká silná, že je možné hovoriť o neustále sa zrýchľujúcom procese zbližovania národných modelov riadenia. Japonské a americké modely riadenia majú navyše v skutočnosti veľa spoločného. Obaja využívajú v podstate skúsenosti IBM Corporation z povojnového obdobia. Nesmieme stratiť zo zreteľa pracovné zákony, protimonopolné zákony, modely demilitarizácie a demokratizácie japonskej spoločnosti, ktoré Japonsku vnútili Spojené štáty po jeho porážke v druhej svetovej vojne. Do značnej miery určovali a podmieňovali najdôležitejšie črty dnešného japonského systému riadenia, vyvíjali tlak na systém celoživotného zamestnania a paternalizmu.
Zaujímavosťou je, že japonské spoločnosti, ktoré vstupujú na americký trh, nezavádzajú svoje princípy, vlastnosti a pravidlá riadenia, ale prispôsobujú ich požiadavkám typickým pre typických amerických zamestnancov. Spoločnosti, ktoré sú spoločnými podnikmi medzi Japonskom a Amerikou, majú americký štýl riadenia s minimálnymi inováciami a zavádzaním prvkov japonského modelu riadenia do procesu personálneho riadenia. Okrem toho je v Spojených štátoch veľa spoločností, ktoré vznikli v amerických podmienkach, no napriek tomu majú mnohé charakteristické znaky japonských spoločností.
Podobne ako japonské firmy, aj tieto spoločnosti zvyknú zamestnávať ľudí na veľmi dlhé obdobia, niekedy aj na celý život, hoci sa to nikde oficiálne nespomína. Často je to spôsobené povahou činnosti spoločnosti, kde zručnosti a schopnosti prichádzajú len so skúsenosťami, hodnotenie obchodných kvalít trvá dlho, povýšenie je pomalé, a preto je tu dôležité celoživotné zamestnávanie. V takýchto spoločnostiach, ako napríklad v japonských firmách, zamestnanci počas svojho pracovného života „cestujú“ z oddelenia do oddelenia a vykonávajú rôzne funkcie.
Porovnávacia analýza dvoch modelov riadenia – japonského a amerického – teda ukazuje, že úloha manažmentu do značnej miery závisí od psychologických a sociokultúrnych faktorov, ktoré sú špecifické pre každú krajinu.
Manažment sa uskutočňuje v určitom sociálnom kontexte, ktorý priamo ovplyvňuje jeho charakter. Je zrejmé, že národné či kontinentálne kultúry majú rôzne prístupy k manažmentu. Mnohé z amerických a japonských vedeckých konceptov sú veľmi produktívne.
Manažérske školy v USA a Japonsku sú v súčasnosti popredné vo svete av iných krajinách sú považované za akýsi štandard rozvoja manažmentu.
Sú medzi nimi určité podobnosti:
zameriavajú sa na posilňovanie ľudského faktora (avšak rôznymi formami a metódami), neustálu inováciu a dezagregáciu veľkých podnikov;
zameriavajú sa na vypracovanie a realizáciu dlhodobých strategických plánov rozvoja podniku.
Zároveň, napriek vonkajšej podobnosti, tieto dva modely majú znaky určené špecifikami ich sociálno-ekonomického vývoja.
Prvý rozdiel medzi modelmi spočíva v postoji povedomia verejnosti. Základom amerického vládneho systému je princíp individualizmu. To znamená pochopenie, že manažéri sú predovšetkým jednotlivci, ktorí majú určité záujmy a vlastné názory na osobné potreby.
V USA sa kladie dôraz na bystrú osobnosť, ktorá dokáže zlepšiť činnosť organizácie. Japonsko sa vyznačuje tradičnou orientáciou spoločenského vedomia na kolektivizmus. Manažéri sa zameriavajú na skupinu a organizáciu ako celok. V Japonsku sa osobné zásluhy zamestnanca plne pripisujú zásluhám firmy (hoci sa to teraz mení), čo v USA neplatí.
Metódy rozhodovania v americkom a japonskom modeli organizačného riadenia sú tiež odlišné:
V Spojených štátoch existuje individuálny charakter rozhodovania. Je rýchlejší. Japonci sú zvyknutí riešiť problémy kolektívne. Tým sa zníži možnosť chyby, ale zaberie to viac času.
V japonských spoločnostiach by nikoho nenapadlo spochybniť rozhodnutie šéfa po prijatí rozhodnutia. Do tejto chvíle však kvôli kolegiálnosti vedú manažéri stretnutia so svojimi podriadenými, na ktorých môžu o návrhu diskutovať a kritizovať ho. Japonci majú čas a príležitosť presvedčiť vedenie, že nápad je správny alebo nesprávny. Ale po prijatí rozhodnutia, či už ste boli za alebo proti, musíte toto rozhodnutie vykonať.
Vo veľkých korporáciách s americkým manažmentom korporátna štruktúra „tlačí“ na vrchol jedinečných ľudí, ktorí sú pripravení prevziať zodpovednosť a riziko, keďže sa nemajú s kým poradiť. Na každej úrovni majú posledné slovo. Aj bez toho, aby boli géniovia, zbierajú skúsenosti s rozhodovaním, pretože konečné rozhodnutie vždy robí vodca.
Keď je šéf firmy slabý sám v sebe, vtedy zohráva svoju pozitívnu úlohu kolegialita, vtedy možno dúfať v stabilitu systému. A štruktúra japonských korporácií je stabilná. Navyše je stabilný vo vzťahu k osobným vlastnostiam každého konkrétneho manažéra. Napríklad človek dostal konkrétnu pozíciu, na ktorú sa celkom nehodí, a vtedy mu pomôže kolegiálny systém. Nejde ani tak o neho – hlavné je, že systém prežije. Žiaľ, má to aj negatívny aspekt, keďže veľa času sa strávi na rôznych stretnutiach. Kým sa riešenie nestane každému zrejmé, bude nasávané. To je jeden z dôvodov, prečo Japonci fungujú tak dlho. Ako viete, v Japonsku pracujú v sobotu a dokonca aj v nedeľu. Efektívnosť využitia času sa musí posudzovať podľa výsledkov.
Úspech sa meria individuálnym (v USA) alebo kolektívnym (v Japonsku) výkonom.
V amerických spoločnostiach je zodpovednosť za zlyhanie na osobe, ktorá nedokázala splniť úlohu. V japonských spoločnostiach je zodpovednosť kolektívna. Nikdy si nedovolia sklamať skupinu, inak „stratia tvár“ pred kolegami.
Čo sa týka kontroly, japonské firmy tiež vykonávajú kolektívnu kontrolu a tá je neformálna. V Amerike manažér osobne kontroluje konanie svojich podriadených a štruktúra kontroly je prísne formalizovaná.
Zástupca spoločnosti GENERAL v Rusku: „Ruské spoločnosti často robia jednu chybu – svojim zamestnancom nedávajú žiadnu právomoc, ale snažia sa ich striktne žiadať. V Rusku je to celkom bežné. Ale v Japonsku je to naopak, kde má zamestnanec veľké právomoci, a pokiaľ zamestnanec robí všetko normálne, plní plán, nie je od neho vôbec žiadny dopyt. To znamená, že môže robiť všetko, ako uzná za vhodné. Začnú ho volať na koberec, až keď začnú problémy s realizáciou plánu. A v tomto prípade sa pýtajú: "Čo robíš, ako to robíš?" Toto je základný rozdiel."
V amerických spoločnostiach sú prísne riadiace štruktúry s určitými funkciami, je tam striktne vymedzená zodpovednosť a striktná náplň práce. Krok doprava, krok doľava vedenie nevíta. A naopak, ak od vás zrazu začnú požadovať niečo nad rámec normy, môžete odmietnuť alebo požiadať o preskúmanie pracovných podmienok, aby ste to formalizovali.
V Japonsku sa používajú flexibilnejšie riadiace štruktúry, ktoré sa vytvárajú a eliminujú pri plnení špecifických úloh. V japonských spoločnostiach sa táto situácia hrá inak. Mäkká transformácia môže nastať, keď sa niektoré povinnosti zamestnanca odoberú, alebo naopak, niečo sa pridá. Navyše to nekoreluje s platom alebo bonusmi. Samozrejme, určitá úroveň miezd, ktorá je korelovaná a zosúladená s trhom, závisí od vašich povinností a od toho, ako pracujete.
Vzťah medzi vodcom a podriadeným. V Japonsku sú neformálne. V USA existujú formálne vzťahy s podriadenými. Ak človek zastáva funkciu, tak si musí plniť svoje povinnosti bez ohľadu na svoje osobné kvality. Vychádzajú zo skutočnosti, že ak je vedúcim oddelenia, potom je to predovšetkým vedúci oddelenia, a nie Ivan Ivanovič. Osobné kontakty by nemali byť dôležité. A ak príde nový šéf rezortu, bude vykonávať rovnaké funkcie.
Filozofia spoločnosti v Spojených štátoch môže po zmene manažmentu prejsť určitými zmenami. S tým sa spája aj zmena manažmentu a pracovníkov. Americkí manažéri sa tiež v krízových situáciách snažia prepustiť niektorých zamestnancov, aby znížili náklady svojej organizácie a zvýšili jej konkurencieschopnosť.
V Japonsku sa so zmenou manažmentu nemení filozofia firmy. Personál zostáva vďaka systému „celoživotného náboru“.
Ciele spoločnosti sú individuálne pre rôzne spoločnosti, ale všeobecný trend možno vysledovať v Amerike a Japonsku. V USA je to rast ziskov spoločnosti a dividend individuálnym investorom, v japonskom modeli riadenia je to zabezpečenie rastu ziskov a blahobytu všetkých zamestnancov spoločnosti.
Náborová a personálna politika. Japonský model riadenia organizácie vo veľkej miere využíva prácu absolventov univerzít a škôl, rekvalifikáciu a školenie v rámci spoločnosti, na pracovisku. Japonské spoločnosti platia za školenia. Náplň práce sa mení s prechodom na výrobu nových produktov a používanie novej technológie, preto je potrebná rekvalifikácia. Noví zamestnanci zvyčajne navštevujú prednášky a absolvujú školenia na pracovisku. Najdôležitejšou úlohou je vštepovať firemnú filozofiu a technické zručnosti. Trvanie školenia sa líši od spoločnosti k spoločnosti, ale najčastejšie sa pohybuje od troch do ôsmich mesiacov.
V Amerike sú pracovníci najímaní na trh práce prostredníctvom siete univerzít, obchodných škôl atď. Ťažiskom je individuálna osobná kariéra.
Pokiaľ ide o odmeňovanie a povýšenie v modeloch, ktoré zvažujeme, podniky majú rôzne politiky. V japončine ide samozrejme o povýšenie na základe odslúženej doby a platu v závislosti od veku a dĺžky odpracovania v spoločnosti (tzv. vyrovnávacia mzda). Kariéra japonského špecialistu má často horizontálny charakter (napríklad stredný manažér sa každých 4 až 5 rokov sťahuje do iných oddelení, pričom obsadzuje pozície rovnajúce sa ich predchádzajúcemu postaveniu). To umožňuje spoločnosti zlepšovať systém horizontálnych prepojení medzi oddeleniami a službami, školiť širokospektrálnych odborníkov, riešiť problém vzájomnej zameniteľnosti a zlepšovať morálnu klímu v tíme.
V USA sa pri prijímaní zamestnanca preveruje jeho vhodnosť na voľnú pozíciu pomocou metód, ako je súťaž, hodnotenie vedomostí a zručností v špeciálnych „assessment centrách“ a zloženie skúšok na danú pozíciu. Odmeňovanie a postup po „kariérnom“ rebríčku závisia od individuálnych výsledkov a zásluh zamestnanca. V Spojených štátoch sa tradične za úspešnú považuje iba vertikálna kariéra (keď je zamestnanec povýšený na pozíciu v rámci svojej organizácie). Pracovníci preto zvyčajne raz za niekoľko rokov menia svoje pôsobisko a sťahujú sa do firiem, kde im ponúkajú vyššie platy alebo lepšie pracovné podmienky.
Organizácia výroby a práce. V Japonsku platia pri tejto problematike tieto zásady: hlavná pozornosť sa venuje dielni - nižšej úrovni výroby; používa sa systém „just in time“ (Kanban) bez vytvárania zásob a medzioperačných nevybavených úloh. Práca skupín kvality (kruhov) a vykonávanie prísnej kontroly kvality vo všetkých fázach výrobného procesu všetkými zamestnancami spoločnosti. Zodpovednosti medzi zamestnancami nie sú striktne rozdelené, ako už bolo uvedené, zamestnanci vykonávajú rôzne druhy práce v závislosti od situácie; Heslom je „konaj podľa situácie“.
V USA sa nekladie dôraz na produkciu, ale na adaptáciu na vonkajšie prostredie. Zamestnanci konajú na základe prísneho vykonávania popisov práce. Mzdové sadzby sú prísne stanovené v závislosti od pozície, vykonanej práce a kvalifikácie. Platy sú stanovené v súlade s ponukou a dopytom na trhu práce.
Nedávno americké korporácie začali zavádzať inovácie, ktoré priviedli japonské firmy k výraznému úspechu. Nie všetky spôsoby hospodárenia používané v Japonsku sa však udomácňujú na americkej pôde. Ide o systém dlhodobého alebo „celoživotného zamestnávania“ pracovníkov, vytváranie fondov na uspokojenie potrieb pracovníkov prostredníctvom zrážok zo zisku spoločnosti atď.
Stimulácia zamestnancov. V Japonsku, ak je finančná situácia priaznivá, sa prémie vyplácajú dvakrát ročne (vždy dva až tri mesačné platy). Zo sociálnych fondov sa poskytujú platby a dávky: čiastočná alebo úplná úhrada za bývanie, výdavky na zdravotné poistenie a služby, príspevky do penzijných fondov, doprava do zamestnania firemnou dopravou, organizovanie kolektívnej rekreácie a pod.
V Amerike sú stimuly pre zamestnancov výrazne nižšie ako v Japonsku, hoci príjmy prezidenta veľkej americkej korporácie sú v priemere trikrát vyššie ako príjmy prezidenta japonskej spoločnosti.
Finančná politika. Časť zisku pobočky japonskej spoločnosti (až 40 %) využíva samostatne. Zisky sa používajú na zefektívnenie výroby, zníženie materiálových nákladov a zavedenie nových technológií šetriacich zdroje a modernizáciu zariadení. Zhromažďovanie požičaných prostriedkov je rozšírené.
V Amerike administratíva spoločnosti prerozdeľuje zisky medzi pobočky. Rozšírenie výroby kúpou (akvizíciou, fúziou) iných korporácií. Samofinancovanie korporácií.
Každý z modelov riadenia organizácie, ktoré sme zvažovali, má svoje klady a zápory pre konkrétnu kultúru, konkrétnu krajinu. Nie je možné preniesť jeden model riadenia do ekonomiky inej krajiny bez zohľadnenia jej špecifických podmienok a predovšetkým psychologických a sociokultúrnych faktorov.
Záver
1) Americký manažment významne prispel k teórii a praxi manažmentu. Skúsenosti z riadenia a plánovania v amerických firmách a korporáciách s prihliadnutím na špecifické podmienky a špecifiká je možné v praxi využiť vo veľkých ruských holdingoch, korporáciách a akciových spoločnostiach.
2) Japonský model riadenia výrazne ovplyvnil aj teóriu a prax manažmentu. V prvom rade ide o súbor foriem a metód personálneho manažmentu používaných v popredných japonských spoločnostiach a zabezpečujúcich zvýšenú produktivitu najímaného personálu. Ide o systém prijímania zamestnancov, odmeňovanie, motivačný systém a metódy, odborné školenia a ďalšie vzdelávanie; po druhé, metodológia a prax prijímania a implementácie manažérskych rozhodnutí; po tretie, systém organizačných a manažérskych opatrení slúžiacich na zvyšovanie produktivity práce, efektívnosti výroby a kvality produktov. Japonskí manažéri vyvinuli špecifický riadiaci mechanizmus, ktorý aktívnejšie využíva „ľudský faktor“ v riadení a nasmeruje skryté tvorivé schopnosti zamestnancov k maximalizácii zisku.
3) V súčasnosti sa formuje nový ruský model ekonomického riadenia a každý jeho úspech či neúspech ovplyvňuje životnú úroveň obyvateľstva. Formujú sa nové pojmy a nové chápanie úlohy tých, ktorí sa podieľajú na riadení. Inými slovami, začína sa formovať imidž moderného podnikateľa – človeka, ktorý vlastní majetok, využíva najatú pracovnú silu a preberá funkcie strategického riadenia s cieľom dosiahnuť maximálny zisk. Nový typ lídra sa musí spoliehať na univerzálne etické hodnoty, ovládať teóriu, technológiu a umenie ovplyvňovať ľudí okolo seba a byť otvorený inováciám a všetkému novému.
Bibliografia:
Imai M. - Kaizen: kľúč k úspechu japonských spoločností / Moskva 2006.
Kuritsyn A.N. - Tajomstvá efektívnej práce: skúsenosti z USA a Japonska / Moskva, 2001.
Dokučajev M.V. - ECO // Problémy správy a riadenia spoločností v USA, 2004 N1.
Kľučko V.N. - Manažment v Rusku av zahraničí // Corporate governance v Japonsku: vlastnosti, modely a vývojové trendy, 2006 N2.
Yurlov S., Levitsky P., Bregadze K. - Umenie manažmentu // Sedem „samurajov“, 2004 N4-5.
TABUĽKA 1 - POROVNÁVACIA ANALÝZA MODELOV MANAŽMENTU
Porovnávacie kritérium |
Americký model riadenia |
Japonský model riadenia |
nemecký (európsky) model riadenia | |
štáty používajúce model |
USA, Spojené kráľovstvo |
Japonsko |
Nemecko, Holandsko, Kanada, Austrália, Francúzsko, Belgicko | |
Všeobecné charakteristiky |
Značný počet individuálnych akcionárov, nezávislých a nesúvisiacich s činnosťou spoločnosti. Vypracovaný legislatívny rámec určuje práva a povinnosti účastníkov |
Medzi akcionárov spoločnosti patrí značný počet bánk a spoločností. |
Banky sa zúčastňujú ako dlhodobí akcionári a zástupcovia sú volení do predstavenstva. Bankové financovanie je výhodnejšie ako kapitálové financovanie. | |
Kľúčoví účastníci |
Manažéri, riaditelia, akcionári, burzy, vláda |
Kľúčová banka a finančno-priemyselná sieť, predstavenstvo, vláda |
Banky, korporácie | |
Štruktúra akcionárov |
Inštitucionálni investori (USA – 60 %, Spojené kráľovstvo – 65 %), individuálni investori – 20 % |
Poisťovne – 50 %, zahraniční investori – 5 %, korporácie – 25 %. |
Banky – 30 %, korporácie – 45 %, dôchodkové fondy – 3 %, individuálni akcionári – 4 % | |
Zastupovanie vo vedení (predstavenstvo) |
Insideri (osoby pracujúce pre spoločnosť alebo s ňou úzko spojené) Outsideri (osoby, ktoré nie sú priamo spojené s korporáciou) Počet od 13 do 15 osôb. |
Úplne od interných účastníkov. Štát môže vymenovať svojho zástupcu. Počet - do 50 osôb. |
Dvojkomorové predstavenstvo: dozorná rada (zástupcovia zamestnancov a akcionárov) a predstavenstvo. Počet členov dozornej rady od 9 do 20 osôb ustanovuje zákon. | |
Požiadavky na transparentnosť informácií |
Štvrťročná správa, výročná správa vrátane informácií o riaditeľoch, počte akcií, ktoré vlastnia, platoch, informáciách o akcionároch vlastniacich viac ako 5 % akcií, informácií a fúziách a akvizíciách. |
Polročná správa poskytujúca informácie o kapitálovej štruktúre, predstavenstve, informáciách o navrhovaných zlúčeniach, zmenách a doplneniach stanov. Uvádza sa 10 najväčších akcionárov spoločnosti. |
Polročná správa zobrazujúca štruktúru kapitálu, akcionárov s 5 % a viac podielmi, informácie o možných fúziách a akvizíciách. | |
Rozhodnutia vyžadujúce súhlas akcionárov |
Voľba riaditeľov, menovanie audítorov, emisia akcií, fúzie, akvizície, zmeny stanov. |
Výplata dividend, voľba riaditeľov, dodatky k zakladateľskej listine, fúzie, akvizície. |
Rozdelenie príjmov, ratifikácia rozhodnutí dozornej rady a predstavenstva, voľby dozornej rady | |
Vzťahy a záujmy účastníkov |
Akcionári môžu vykonávať svoje hlasovacie práva poštou alebo prostredníctvom splnomocnenca bez toho, aby boli prítomní na valnom zhromaždení. |
Korporácie majú záujem o dlhodobých a pridružených akcionárov. Výročné stretnutia akcionárov majú formálny charakter. |
Väčšina akcií nemeckých spoločností sú akcie na doručiteľa. Banky so súhlasom akcionárov disponujú s hlasmi podľa vlastného uváženia. Neexistuje možnosť hlasovania v neprítomnosti, povinná prítomnosť akcionára na zhromaždení ani prevod tohto práva na banku. |
TABUĽKA 2 - POROVNANIE AMERICKÉHO A JAPONSKÉHO MODELU MANAŽMENTU
Japonský model riadenia |
Americký model riadenia | |
1. Rozhodnutia manažmentu sa prijímajú kolektívne. 2. Kolektívna zodpovednosť. 3. Neštandardná, flexibilná štruktúra riadenia. 4. Neformálna organizácia kontroly. 5. Kolektívna kontrola. 6. Pomalé hodnotenie výkonu zamestnancov a kariérny rast. 7. Hlavnou kvalitou vodcu je schopnosť koordinovať akcie a kontrolovať. 8. Orientácia akcií na skupinu. 9. Hodnotenie hospodárenia na dosiahnutie súladu v tíme a kolektívnych výsledkov. 10. Osobné neformálne vzťahy s podriadenými. 11. Povýšenie na základe odpracovaných rokov a dĺžky služby. 12. Školenie manažérov univerzálneho typu. 13. Odmeňovanie podľa výkonu skupiny a dĺžky služby. 14. Dlhodobý pracovný pomer konateľa v spoločnosti. |
1. Individuálny charakter rozhodovania. 2. Individuálna zodpovednosť. 3. Prísne formalizovaná štruktúra riadenia. 4. Jasne formalizovaný postup kontroly. 5. Individuálna kontrola 6. Rýchle posúdenie pracovných výsledkov, zrýchlené povýšenie. 7. Hlavnou kvalitou lídra je profesionalita a iniciatíva. 8. Orientácia manažmentu na jednotlivca. 9. Hodnotenie manažmentu na základe individuálnych výsledkov. 10. Formálne vzťahy s podriadenými. 11. Obchodnú kariéru určujú osobné výsledky. 12. Vysoko špecializovaní manažéri. 13. Odmeňovanie na základe individuálnych úspechov. 14. Nájom na krátke obdobie. |
TABUĽKA 3 Hlavné charakteristiky postavenia skupiny v systéme riadenia a ich využitie v rôznych kultúrach národného hospodárstva
Skupinová práca ako cieľ |
Skupinová práca ako prostriedok |
Spôsob života |
Cesta k racionalizácii |
Prirodzené správanie |
Implementované správanie |
Zvyk |
Vedomie |
Efektívnosť |
Výkon |
Kvalita a/alebo spôsob, ako robiť veci lepšie |
Spôsob, ako to urobiť lacnejšie |
Japonský model riadenia vznikla pod vplyvom dvoch faktorov:
1. Tvorivé rozvíjanie zahraničných skúseností v oblasti organizácie a riadenia;
2. Dôsledné zachovávanie národných tradícií.
V súvislosti s vyššie uvedeným je zaujímavá analýza japonských charakterových vlastností. Najdôležitejšie z nich: pracovitosť, zdržanlivosť a diplomacia, vnímavosť k novým veciam, šetrnosť.
Japonsko sa vyznačuje oddanosťou kolektívnym formám organizácie práce (groupism). Povaha spolupráce vyžaduje, aby manažéri dokázali vychádzať s ľuďmi. Vysoko sa cení aj životná skúsenosť a veľká pozornosť sa venuje duchovnému rozvoju jednotlivca.
V Japonsku sa rozšírila takzvaná doktrína paternalizmu. Paternalizmus (z latinského paternus - otcovský, pater - otec) je doktrína „otcovského“, „charitatívneho“ postoja podnikateľov k zamestnaným pracovníkom. Preto existuje tendencia k demokratickým formám interakcie počas práce.
Americký model riadenia stráca svoju vedúcu pozíciu vo svete av poslednej dobe začína nadobúdať určité vlastnosti japonského modelu.
V mnohých ohľadoch sú vlastnosti tohto modelu spôsobené národnými charakteristikami Američanov: schopnosťou bojovať až do konca, presadzovať svoju nadradenosť a vitalitu. Zdôrazňujú svoju výlučnosť, „Božiu vyvolenosť“ a snažia sa dosiahnuť rýchly a veľký úspech. Svojej práci venujú veľkú pozornosť. Pre nich charakterizovaný bojom a vodcovstvom. Až donedávna v Amerike dominoval štýl riadenia jedného muža, firmy sa vyznačovali prísnou disciplínou a nespochybniteľnou poslušnosťou s čisto vonkajšou demokraciou.
V tabuľke uvedieme porovnávací popis japonského a amerického modelu riadenia.
európsky model riadenia
V európskych krajinách sú systémy riadenia v mnohom podobné princípom riadenia amerického modelu.
Funkcia ako „organizácia výroby“ bola identifikovaná ako hlavná pri zabezpečovaní rastu produktivity práce nielen v Spojených štátoch, ale aj v európskych krajinách.
V súčasnosti majú svoje pobočky v Európe najväčšie a najstaršie korporácie. Ich metódy riadenia sú porovnateľné s americkým modelom, no väčšinou sa to týka malých a jednoduchých priemyselných podnikov. Manažment európskych spoločností je trochu odlišný.
Po prvé, ako v korporácii v Spojených štátoch, keď sa objavia ťažkosti pri koordinácii akcií, veľkosť riadiaceho aparátu sa zväčší.
Po druhé, Európa je prvá, ktorá je vystavená novým technologickým trendom a módnym trendom, a to aj v oblasti riadenia.
Po tretie, v dôsledku toho je európsky manažment zmesou amerických a japonských modelov manažmentu a tieto variácie sa v jednotlivých krajinách líšia. Preto nie je celkom správne hovoriť jednoznačne o európskom manažmente ako o špecifickom, jasne sformovanom modeli.
Porovnávacie charakteristiky japonských a amerických modelov riadenia
Ruské vedenie
V súčasnosti je v Rusku manažment, ktorý spĺňa medzinárodné štandardy, v plienkach. Ako dlhý je časový odstup na úrovniach riadenia charakterizuje výrok Petra F. Druckera, vynikajúceho amerického vedca a praktika v oblasti manažmentu. V lete 2000 napísal: „Americké podniky a manažment pred 50 rokmi boli rovnaké ako ruské podniky a manažment dnes.
Z hľadiska riadenia existujú v Rusku tri hlavné modely riadenia:
Model „zdravého rozumu“. pozorované najmä v poslednom desaťročí 20. storočia v mnohých organizáciách takzvaných „nových Rusov“. Väčšina z týchto „manažérov“ bol predtým ktokoľvek: inžinieri, ekonómovia, právnici, programátori – len nie profesionáli v oblasti riadenia. Je dobré, že podnikanie v tých rokoch bolo celkom jednoduché, riadenie v prvej fáze rozvoja podnikania bolo tiež elementárne. Ako však organizácie rástli, „zdravý rozum“ už nestačil nahradiť manažérsku profesionalitu.
Model "západnej kultúry" zastúpené západnými organizáciami z krajín s vyspelou trhovou ekonomikou pôsobiacich na ruskom trhu. Vplyv západnej manažérskej kultúry na ruské organizácie by sme nemali zveličovať, no nemožno si nevšimnúť isté stopy vplyvu. Napríklad radikálna rekonštrukcia technologickej základne riadenia, ku ktorej došlo v posledných rokoch. Moderný manažér je vyzbrojený osobnými počítačmi, najnovšími komunikačnými systémami, databázami so vzdialeným prístupom, rôznym softvérom a internetom. Spolu s tým mnohé organizácie prijali vonkajšie atribúty západného manažmentu: eleganciu, zdvorilosť, dobrý nábytok. Ale veci nepresahovali vonkajšiu formu a technologické zbrane. V posledných rokoch sa pokrok smerom k západným technológiám podnikového riadenia a interakcie medzi skupinami zrýchlil. Manažment krajín s vyspelou trhovou ekonomikou výrazne ovplyvnil formu, technickú stránku a má výrazný vplyv na kultúru ruského manažmentu.
- Neklasická torta „Kláštorná koliba“ - čerešňová plnka, jemné lístkové cesto a nadýchaná kyslá smotana... Domáca torta s višňami z lístkového cesta
- Ako vyrobiť chutné syrové obálky z lístkového cesta
- Toasty s cesnakom z čierneho chleba: recept
- Chimpeni alebo 술떡 - sultok - kórejské koláče z ryžovej múky