Wnioski z analizy abc. Zastosowanie analizy ABC w programie Microsoft Excel
Aby skoncentrować główne zasoby biznesowe na kluczowych klientach, przeprowadzana jest analiza ABC XYZ. Jest to badanie bazy klientów w dwóch kierunkach: wolumenowo (ABC) i częstotliwości zakupów (XYZ).
Co oznaczają literyABCXYZ:
Grupa A – klienci z największymi wolumenami zakupów
Grupa B – kontrahenci ze średnimi zakupami
Grupa C – klienci z niewielkim wolumenem zakupów
Analiza ABC XYZ pozwala zrozumieć:
- Kto płaci Ci coraz częściej niż inni;
- Ilu docelowych nabywców jest w Twojej firmie;
- Na jakich klientach warto się skupić?
Głównym celem badania ABC XYZ jest wskazanie priorytetowych nabywców spółki, aby skoncentrować główne wysiłki na pozyskiwaniu i obsłudze kontrahentów zaliczanych do kategorii AX.
Analiza ABC XYZ: badanie linii produktów
Analiza ABC XYZ aktualnej bazy klientów to tylko jedno z podejść. Należy ją stosować w połączeniu z analizą asortymentu (inwentarza) według tych samych kryteriów.
Badanie linii produktów pozwala ocenić „znaczenie” towarów/usług. Tradycyjnie znaczenie produktu jest tym większe, im wyższe są jego wyniki w 2 kryteriach: zysk i wielkość wysyłki.
Segmentację produktów według tych grup można przeprowadzić według innych kryteriów, w zależności od celów badania.
2. Zmniejszenie zasięgu. Jest to klasyczne badanie wielkości zakupów i rentowności. W rezultacie towary/usługi znajdujące się w kategoriach C lub X zostaną zniesione. Z wyjątkiem „nowości”, które jeszcze się nie pokazały.
3. Obniżenie kosztów utrzymania magazynu. Towary uszeregowane są według wskaźników rotacji i zajmowanej powierzchni magazynowej.
Analiza ABC XYZ: Migracja kupujących
Jednak samo wykonanie analizy ABC XYZ nie wystarczy. Ponadto ważne jest kontrolowanie migracji klientów z kategorii do kategorii. Te. musisz wiedzieć ilu masz kupujących w kategorii A, B, C, jak poruszają się między nimi. A także sposób, w jaki poruszają się wzdłuż osi XYZ.
Jak śledzić migrację w segmencie B2B
Aby pobudzić migrację do kategorii „A”, należy zmierzyć udział w kliencie i telefonicznie przeprowadzić ankietę zawierającą 3 ważne pytania:
- Ile teraz kupują ten sam produkt, który masz w innych firmach;
- Ile kupują inny rodzaj produktu od innych firm, a nie od Ciebie;
- Co jeszcze kupują od innych, co chcieliby kupić od Ciebie.
Te 3 pytania od razu dają Ci ogromne pole do poszerzenia swojego udziału w kliencie. Zapisz wszystkie odpowiedzi i uwzględnij je podczas przeprowadzania analizy ABC XYZ. Oblicz swój udział w tej liczbie kupujących i przeanalizuj, jak możesz go zwiększyć.
Jak śledzić migrację w segmencie B2C
Jeśli masz odbiorców B2C, masz normy dotyczące konsumpcji konkretnego produktu w zależności od średniego wynagrodzenia.
Możesz zebrać bazę danych, zobaczyć ilu kupujących zamawia w odniesieniu do tych danych. Na tej podstawie oblicz swój udział w kliencie i zaplanuj, ile możesz dodać. A w przyszłości zachęcać ich do większych zakupów.
W segmencie B2C konieczne jest także przeprowadzenie analizy ABC XYZ i uszeregowanie tych, którzy kiedyś kupowali lepiej niż obecnie. Znajdź przyczynę spadku zakupów.
Analiza ABC XYZ: Trzymanie akcji
ABC XYZanaliza: wyniki pomiarów
Dla segmentu B2B przy przeprowadzaniu analizy ABC XYZ konieczne jest wypełnienie pliku zawierającego informacje o planach sprzedażowych każdego kontrahenta. Indywidualne plany należy ustalać na podstawie wcześniej wykonanych rozmów/spotkań/nadesłanych ofert. Wtedy będziesz miał jasny obraz.
ABC XYZanaliza: portfel klientów
Jakość portfela klientów to odsetek klientów określonej kategorii w ogólnej masie. Ważne jest śledzenie udziałów w różnych kategoriach: według sklepów, grup, działów, menadżerów.
Podajmy przykład zmieniającej się dynamiki portfela.
Możesz zadać swoim klientom kilka pytań:
- Jak oceniasz naszą pracę w skali od 1 do 10?
- Co musisz zrobić, aby następnym razem zdobyć 10 punktów.
Na podstawie odpowiedzi na pytanie pierwsze wyróżnia się 3 grupy klientów: promotorów (przydzielanych 9-10 punktów), neutralnych (7-8 punktów) i krytyków (1-6 punktów).
Możliwe, że odpowiedzi na drugie pytanie respondentów z kategorii klientów neutralnych pomogą Ci w stworzeniu planu usprawnienia procesów w firmie, serwisu i utrzymania ruchu. To z kolei ułatwi proces migracji klientów do bardziej dochodowych kategorii według systemu analiz ABC.
Omówiliśmy główne punkty analizy ABC XYZ, jakie daje wyniki i jak pracować z tymi danymi. Wykonaj analizę ABC XYZ w swojej firmie i skoncentruj wszystkie swoje zasoby na pozyskiwaniu i obsłudze klientów AX.
Analiza ABC (analiza ABC) to metoda pozwalająca określić najważniejsze zasoby przedsiębiorstwa pod względem sprzedaży brutto i zysku brutto.
W marketingu najpopularniejszą metodą jest analiza ABC asortymentu. Realizowany jest zarówno dla pojedynczej marki, jak i dla całej firmy. Metoda pozwala na identyfikację nierentownych lub mało rentownych grup produktowych, a także terminowe udoskonalanie i optymalizację portfela asortymentowego.
Opis metody
Celem analizy ABC jest proste, wygodne i wizualne zestawienie dowolnych zasobów pod kątem ich udziału w zysku lub sprzedaży. Dzięki temu rankingowi można prawidłowo ustalić priorytety działań, skoncentrować wykorzystanie ograniczonych zasobów firmy (pracy, czasu, inwestycji itp.), zidentyfikować nadmierne wykorzystanie zasobów i podjąć w odpowiednim czasie działania naprawcze.
- Częstotliwość przeprowadzania analizy ABC: przynajmniej raz w roku, w celach strategicznych, raz na kwartał.
Aby podjąć strategicznie trafne decyzje, zaleca się spojrzenie na wyniki tej metody w dynamice w kilku okresach. Można przeprowadzić analizę miesięczną, jednak okres ten jest zbyt krótki, aby wdrożyć podjęte decyzje i zbyt krótki, aby prześledzić dynamikę sytuacji
- Zalety analizy ABC: wszechstronność, prostota i widoczność.
- Ograniczenia analizy ABC: metoda jest zbyt matematyczna, czasami może nie uwzględniać celów strategicznych przedsiębiorstwa.
Na przykład: Nowe kategorie zawsze będą znajdować się w kategorii „C”, ponieważ w krótkim okresie będą miały minimalny wkład w sprzedaż/zyski firmy
Znasz teorię, a wystarczy praktyka?
Główne granice grup
Metoda analizy ABC opiera się na „Regule Pareto”, która brzmi następująco: 20% wysiłków zapewnia 80% wyniku.
Metoda opiera się na zasadzie klasyfikacji analizowanych zasobów na 3 grupy A, B i C:
- Grupa A: zapewnia 80% sprzedaży/zysku, zwykle 15-20% wszystkich zasobów
- Grupa B: zapewnia 15% sprzedaży/zysku, zwykle 35-20% wszystkich zasobów
- Grupa C: zapewnia 5% sprzedaży/zysku, zwykle 50-60% wszystkich zasobów
Granice grup 80%-15%-5% podlegają zmianom i mogą być ustalane indywidualnie przez każdą firmę.
Jaki wskaźnik postawić jako podstawę analizy ABC – zysk czy sprzedaż brutto – zależy także od wykonawcy analizy. W każdym indywidualnym przypadku wszystko zależy od celów analizy.
Przykładowo cel jest następujący – firma musi w krótkim czasie zwiększyć rentowność. W takim przypadku wskazane jest przeprowadzenie analizy opartej na udziale każdej pozycji w całkowitym zysku.
Kolejnym celem może być skupienie wysiłków sprzedażowych na najlepiej sprzedających się produktach – w tym przypadku bardziej właściwe jest wybranie sprzedaży brutto.
Rodzaje analizy ABC
Technika analizy ABC jest szeroko stosowana w różnych gałęziach przemysłu i działaniach ze względu na jej wszechstronność. Można go zastosować w zarządzaniu strategicznym i taktycznym, planowaniu i budżetowaniu, logistyce i zarządzaniu zapasami firmy. Odmiany analizy ABC:
- Analiza ABC produktów danej marki lub całego asortymentu firmy
- Analiza ABC zapasów spółki
- Analiza ABC surowców i wszelkich zakupionych materiałów
- Analiza ABC klientów lub grup konsumenckich
- Analiza dostawców ABC
- ABC – analiza wydajności działów i analiza zasobów pracy
- ABC-analiza budżetu. inwestycji lub jakichkolwiek kosztów
Jakie wnioski można wyciągnąć z analizy ABC
Po podzieleniu wszystkich towarów na grupy ABC tworzone są rozwiązania dla każdej grupy produktów. Główne kierunki wniosków, jakie można wyciągnąć w wyniku analizy ABC:
1 Grupa A- najważniejsze zasoby, lokomotywy firmy, przynoszą maksymalny zysk lub sprzedaż. Firma poniesie duże straty przy gwałtownym spadku efektywności tej grupy zasobów, dlatego zasoby grupy A muszą być ściśle kontrolowane, jasno przewidywane, często monitorowane, aby były jak najbardziej konkurencyjne i nie traciły swoich mocnych stron.
W tę grupę zasobów należy przeznaczyć maksymalne inwestycje, najlepsze zasoby. Sukcesy grupy A należy analizować i w miarę możliwości transmitować na inne kategorie.
2 grupa B- grupa zasobów zapewniających dobrą stabilną sprzedaż/zyski firmy. Zasoby te są również ważne dla firmy, ale można je moderować w bardziej swobodnym i umiarkowanym tempie.
Zasoby te są zwykle stosunkowo stabilne w krótkim okresie. Inwestycje w tego typu zasoby przedsiębiorstwa nie są znaczące i są jedynie niezbędne do utrzymania istniejącego poziomu.
3 grupa C jest najmniej ważną grupą w firmie. Zwykle zasoby grupy C ciągną firmę w dół lub nie generują dochodu.Analizując tę grupę należy zachować szczególną ostrożność i przede wszystkim zrozumieć powód niskiego wkładu.
Opracowano na podstawie źródła: P. Gopalakrishnan, M. Zarządzanie materiałami Sundaresan: podejście zintegrowane, 2004
Gotowe rozwiązania
Dysponujemy gotowym szablonem, dzięki któremu w łatwy sposób możesz zastosować wiedzę teoretyczną z tego artykułu w praktyce. W dziale możesz pobrać przykład przeprowadzenia analizy ABC asortymentu.
Dmitrij Fourier
Konsultant w Neskuchnye Finansov.
Zgodnie z zasadą Pareto 80% zysków firmy pochodzi z 20% produktów. Jeśli masz sklep internetowy, zarabiasz 80% zysku na 20% asortymentu. Porozmawiajmy o metodzie, która pomoże Ci szybko i dokładnie zidentyfikować te same 20%.
Istota analizy ABC
Weźmy sklep papierniczy. Aby nie komplikować sprawy ograniczymy asortyment do 10 pozycji.
Otrzymujemy następującą tabelę.
Asortyment sklepu papierniczego do analizy ABC
- Sortujemy towary i zyski, jakie nam przynoszą, w kolejności malejącej. Nie musisz tego robić ręcznie – inteligentna płytka elektroniczna poradzi sobie sama.
- Obliczamy udział każdego produktu w całkowitym zysku firmy - jest to kolumna 3 „Udział w całkowitym zysku” w poniższej tabeli.
- A teraz najciekawsza rzecz: od produktu do produktu, ich łączny udział w zyskach traktujemy jako sumę skumulowaną. Udział markerów, które zajęły pierwsze miejsce pod względem przywiezionych – 33,78%. Na drugim miejscu znajdują się pióra wieczne z 28,41% zysku. Razem te dwa dobra generują 66,29% zysków firmy. I tak dalej. Zapytaj - dlaczego, skoro wiadomo już, że ostatecznie dostaniesz 100%? A faktem jest, że interesują nas wartości pośrednie. Przecież chcemy wiedzieć, które produkty stanowią 80% zysków i jaka jest rola reszty. Odpowiedź znajduje się w tabeli, którą otrzymaliśmy. W trzeciej kolumnie widzimy udział poszczególnych towarów. Ale samo w sobie nic to nie mówi. Sortujemy towary na grupy według ich całkowitego udziału w zyskach. Jest to całkowity udział inteligentnego tabletu i jest wliczany w 4. kolumnie „Udział całkowity”.
- Na koniec sortujemy towar w grupy. Wszystko, co łącznie jest mniejsze lub równe 80%, to grupa A. Są to główni „żywiciele rodziny” biznesu. Gdy tylko osiągniemy próg 80%, pierwszy produkt, którego łączny udział przekracza 80%, należy do grupy B. W naszym przykładzie są to notesy w kratkę. Zwiększają one łączny udział w całkowitym zysku spółki z 75,76% do 84,28%. Kiedy kolejny produkt zwiększa łączny udział w zyskach do 95% lub więcej, jest to już pierwszy produkt z grupy C. W naszym przykładzie są to szkicowniki - po nich łączny udział w zyskach wzrasta do 96,59%. Pozostała jeszcze tylko grupa C.
Tak wygląda wynik analizy ABC. Produkty podzielono na trzy grupy: przywódcy – A, średni chłopi – B, outsiderzy – C
Jak widać, sklep 75,76% swoich zysków zarabia na markerach, długopisach i notesach w linie. Notatniki sprawdzone, notatniki ogólne i notesy przynoszą biznesowi zysk na poziomie 17,99%. Pozostałe cztery pozycje – 6,25%.
W klasycznej wersji analizy ABC stosunek pomiędzy grupami A, B i C wynosi 80/15/5. 20% zysku, jaki według firmy otrzymuje z 80% towarów, szczegółowo opisano w analizie ABC - 15/5.
Otrzymaliśmy inny stosunek - 75,76 / 17,99 / 6,25. W porządku. Realia biznesu nie zawsze wpisują się w klasykę. Najważniejsze jest to, że łączna kwota powinna wynosić 100%. To jest autotest.
A + B + C = 100%.
W wersji klasycznej: A = 80%, B = 15%, C = 5%. A/B/C = 80/15/5.
W naszym przykładzie: A = 75,76%, B = 17,99%, C = 6,25%.
75,76% + 17,99% + 6,25% = 100%. Więc wszystko się zgadza.
Wynik analizy ABC
Po analizie ABC asortymentu pod względem przychodów lub zysku zobaczymy, na które produkty warto położyć nacisk. Przykładamy największą wagę do towarów, które dobrze się sprzedają i przynoszą główne pieniądze biznesowi. Co zrobić z resztą, zwłaszcza z obcymi, którzy przynoszą minimum przychodów/zysków, to powód do głębokiego zastanowienia.
Produkty podzieliliśmy na trzy grupy:
- Grupa A. Liderzy - 80% sprzedaży, 20% zasobów.
- Grupa B. Solidni średni chłopi - 15% sprzedaży, 20–35% zasobów.
- Grupa C. Outsiderzy – 5% sprzedaży, 50–60% zasobów.
Podstawą podjęcia decyzji jest informacja, do której grupy należy dany produkt.
Produkty z grupy A muszą zawsze znajdować się na magazynie. Niedobór towarów z grupy A oznacza spadek przychodów. W wyniku analizy ABC otrzymaliśmy gotową listę takich towarów. Listę tę można w każdej chwili porównać z obecną sytuacją. A jeśli to konieczne, kup brakujący towar na czas.
Ale tworzenie dużych zapasów towarów z grupy C - tylko po to, aby zamrozić w nich zyski. Można bezpiecznie odmówić towaru z grupy C lub dostarczyć go na zamówienie. Właściciel sam decyduje, czy potrzebuje produktu z grupy C.
Gdy właściciel firmy chce wiedzieć dokładnie, ile każdego produktu z grupy A powinno znajdować się na magazynie, analiza ABC nie jest już pomocna. Istnieje do tego osobne narzędzie zwane analizą XYZ. Ale to temat na osobny artykuł. W każdym razie należy zacząć od analizy ABC.
Przydatne jest przeprowadzenie analizy ABC asortymentu oddzielnie dla dwóch wskaźników – przychodów i zysków – i porównanie wyników. Częstym przypadkiem jest to, że towary z grupy A pod względem przychodów okazują się znajdować w grupie B, a nawet C pod względem przychodów, ale towary z grupy A pod względem przychodów i tak zapewniają dopływ pieniędzy do firmy i są dla tego ważne. Kiedy właściciel ujawnił taki produkt, jest powód do myślenia. Być może istnieją sposoby, aby uczynić go bardziej opłacalnym. A jeśli odmówisz towarów z grupy C ze względu na zysk, to te z nich pod względem przychodów z grupy A będą ostatnią rzeczą.
Jeśli nie przeprowadzisz analizy ABC obu wskaźników, istnieje niebezpieczeństwo skupienia się na niewłaściwym. Lub odrzuć produkt, który warto zatrzymać.
Inne zastosowania analizy ABC
Analiza ABC dotyczy nie tylko asortymentu. Niedawno zrobiliśmy to w ramach przychodów dla firmy transportowej. Właściciel rozwijał program lojalnościowy i chciał wiedzieć, kogo uwzględnić w nim. Aby to zrobić potrzebowaliśmy informacji, ile procent przychodów przynosi mu każdy klient i w jaki sposób klienci są rozdzielani pomiędzy grupy A, B i C.
W tym przypadku miejsca towarów w tabeli zajmowali klienci i przychody, jakie każdy z nich wnosi do biznesu. Taka tabela będzie wyglądać np. tak (wszystkie nazwy i wskaźniki są fikcyjne, ewentualne zbieżności z rzeczywistymi są przypadkowe).
Nazwa firmy | Przychód, ruble |
OOO „Uralskie otwarte przestrzenie” | 300 000 |
LLC „Logistyka Uralu Południowego” | 500 000 |
Rozwiązania eksperckie CJSC | 100 000 |
IP. Iwanow I.I. | 50 000 |
IP Petrov P.P. | 70 000 |
IP Sidorow S. S. | 30 000 |
CJSC „Świeże produkty” | 200 000 |
Całkowity | 1 250 000 |
Po analizie ABC tabela będzie wyglądać następująco:
Wynik analizy ABC bazy klientów według przychodów. Grupa A przynosi dokładnie 80% przychodów, B – 13,6%, C – 6,4%
Teraz właściciel wie, na którym z klientów zarabia najwięcej, który z nich jest średnim pod względem przychodów, jaki przynosi do biznesu, a który jest outsiderem.
Właściciel firmy zaoferuje program lojalnościowy swoim klientom z grupy A, których utrzymaniem jest najbardziej zainteresowany. A za pomocą programu lojalnościowego klienci z grupy B zostaną pobudzeni do złożenia kolejnych zamówień i przejścia do grupy A. Kontynuuje współpracę z klientami z grupy C. Ale oferowanie im udziału w programie lojalnościowym nie ma sensu.
Zasady analizy ABC
- Konieczne jest przeprowadzenie analizy ABC na jednym wskaźniku, który można zmierzyć w pieniądzu. Mogą to być przychody, zyski, kwota zakupów, należności (wszystko, co jest należne firmie) lub zobowiązania (wszystko, co firma jest winna). Wszystkie obiekty analizy ABC należy powiązać z liczbami: ile przychodów lub zysków przynosi każdy produkt lub klient, ile firma zarabia od każdego dostawcy lub ile kupujemy od każdego dostawcy, ile należności przypada na każdego dłużnika, ile firma jest winna każdemu wierzycielowi.
- Przedmiotem analizy ABC mogą być pojedyncze towary lub grupy towarów, baza klientów, baza dostawców, baza dłużników, baza wierzycieli.
- Analiza ABC prowadzona jest w granicach jednego kierunku. Kiedy firma jednocześnie sprzedaje samochody, części i naprawia samochody, są to trzy odrębne kierunki. Nie ma sensu mieszać samochodów i części zamiennych na jednym talerzu. Są to towary o różnej kategorii cenowej i częstotliwości konsumpcji: co kilka lat zmieniamy samochody, a części zamienne do samochodów kupujemy znacznie częściej. Obiekty analizy ABC muszą mieć porównywalne parametry.
- Zwykle przeprowadza się analizę ABC w celu dostosowania działalności. W takich przypadkach przeprowadza się je raz w roku, a aktualizacja danych odbywa się co kwartał. Jeśli jednak celem jest zwiększenie średniego czeku, możesz zastosować analizę ABC raz w miesiącu. Takie podejście pozwoli Ci zobaczyć, jak decyzje zarządcze znajdują odzwierciedlenie w podziale zysków pomiędzy grupami i kategoriami.
Wniosek
Analiza ABC to narzędzie, za pomocą którego możesz sortować towary, klientów, dłużników i wierzycieli na liderów, przeciętnych i outsiderów. Dowiedz się na kim i na czym zarabiasz najwięcej, czego i komu możesz łatwo odmówić, kto jest Ci winien najwięcej i komu jesteś winien.
Artykuł dzielimy na podtematy:
Należy zaznaczyć, że drugi i trzeci etap mają charakter twórczy. Nie powinieneś sądzić, że standardowe rozwiązanie najlepiej pasuje do Twojego zadania. Trzeba eksperymentować, analizować różne obiekty według różnych czynników, tylko wtedy analiza ABC stanie się potężnym narzędziem do podejmowania decyzji. Przykładowo większość osób zarządzających zapasami prowadzi analizę ABC dla jednego obiektu (pozycja asortymentowa) i jednego czynnika (wielkość sprzedaży), podczas gdy w naszym przykładzie wskazanych jest wiele obiektów i czynników analizy. Oczywiście analiza wielowymiarowa pozwoli Ci podjąć bardziej świadomą decyzję.
Czwarty etap to utworzenie tablicy informacyjnej do analizy. Nowoczesne systemy informacyjne umożliwiają łatwe formowanie wymaganego zestawu informacji, a nawet wykonywanie wszystkich kolejnych czynności w sposób automatyczny, oczywiście nie bez pomocy programistów. Jednak już na tym etapie można napotkać trudności np.: określenie przedziału czasowego danych do analizy, niezgodność danych ze stanem rzeczywistym (np. brak sprzedaży na stanowisko w wyniku niedoboru), itp.
Na etapie piątym i szóstym oceniany jest udział każdego obiektu w wyniku ogólnym, szeregowanie obiektów w kolejności malejącej według wybranego współczynnika oraz obliczanie sumarycznego udziału obiektów w ogólnej liczbie procent (dalej w skrócie DO – udział obiektów) oraz udział tych obiektów w wyniku ogólnym w formie procentowej (zwany dalej BP – udział w wyniku). Są to proste operacje arytmetyczne, przy których nie mogą pojawić się żadne trudności.
Tabela 1. Dane wyjściowe do doboru grup
Kolejnym krokiem jest podzielenie obiektów analizy na grupy. Istnieje wiele metod wybierania grup, oto niektóre z nich:
- empiryczne,
- metoda sumaryczna,
– metoda różnicowa,
– metoda wielokąta,
– metoda styczna,
– metoda pętli.
Metoda empiryczna polega na podziale obiektów na grupy na podstawie uśrednionych wyników wcześniejszych badań. Najbardziej powszechna opcja obejmuje następujące granice: VRA - 80% i VRV - 95%. Następnie znajdują się odpowiednie wartości DOA i DOV (Tabela 2). W naszym przykładzie granica grup A i B ma wartość BPA – 80,01%, DOA – 17,33%; granica grup B i C ma wartość VRV 95%, Dov – 43,26%.
Tabela 2. Metoda empiryczna
Można zastosować inne warianty metody empirycznej, obejmujące podział na więcej grup w zależności od liczby obiektów analizy (np. VRa – 80%, VRv – 95%, VRc – 99%; VRa – 50%, VRv – 80 %, VRc – 95%, VRv 99% itd.). Zaletą metody jest jej prostota, wadą jest to, że wartości średnie stosowane do identyfikacji grup nie zawsze odpowiadają konkretnej sytuacji. Zgodnie z klasyczną proporcją 20% obiektów powinno zapewnić 80% wyniku. W naszym przykładzie tego nie zaobserwowano. Poniższa metoda jest pod tym względem bardziej elastyczna.
Metoda sumaryczna polega na przydzielaniu grup według sumy DO i BP: granica grup A i B będzie znajdować się w punkcie, w którym suma DOA i BRA będzie równa 100%; oraz granicę grup B i C – gdzie suma DOV i WRT będzie równa 145% (tabela 3). W naszym przykładzie granica grup A i B ma wartość BPA – 81,37%, DOA – 18,62%; granica grup B i C ma wartość RVV – 96,37%, DOV – 48,65%. Przewagą tej metody nad empiryczną jest jej elastyczność, dzięki czemu jej wyniki lepiej odzwierciedlają konkretną sytuację.
Tabela 3. Metoda sumaryczna
Metoda różnicowa opiera się na średniej wartości współczynnika dla wszystkich obiektów. Do grupy A zaliczają się te obiekty, dla których wartość współczynnika jest 6 razy i więcej większa od średniej wartości współczynnika dla wszystkich obiektów. Do grupy C zalicza się te obiekty, dla których wartość współczynnika jest 2 i więcej razy mniejsza niż średnia wartość współczynnika dla wszystkich obiektów. Pozostałe obiekty należą do grupy B. Są to najczęstsze współczynniki, istnieją inne opcje. W praktyce metoda różnicowa daje zbyt małą grupę A (BPA – w granicach 40–50%, DOA – poniżej 5%) i dużą grupę C. W naszym przykładzie średnia wartość współczynnika wynosi 4998. W rezultacie , granica grup A i B ma wartość BPA – 46,97%, DOA – 3,06%; granica grup B i C ma wartość WRT – 90,73%, DOV – 31,93% (tabela 4). Oczywiście wyniki znacznie różnią się od wyników uzyskanych innymi metodami.
Tabela 4. Metoda różnicowa
Wadą tej metody jest niepewność w doborze współczynników, co często prowadzi do błędnych wyników. Zdarzają się przypadki, gdy z analizowanych obiektów na ogół nie da się wyodrębnić grupy A. Zaletą metody jest prostota, choć na tle niedociągnięć została ona zredukowana do minimum. Pod tym względem zastosowanie metody różnicowej w praktyce jest ograniczone.
Istota metody wielokąta jest następująca. Część wielokąta wpisuje się w krzywą analizy ABC (na podstawie DO i VR – kolumny E i F tabeli 1), tak aby pole pomiędzy krzywą a wielokątem było minimalne (rys. 1). Wyniki uzyskane tą metodą są podobne do wyników metody różniczkowej: zbyt mała grupa A i duża grupa C. Pod tym względem, a także ze względu na jej złożoność, metoda wielokątów nie będzie szerzej omawiana w tym artykule.
metoda wielokąta
Metoda styczna (zaproponowana przez V.S. Łukińskiego) polega na podziale obiektów analizy na grupy za pomocą stycznych do krzywej analizy ABC (ryc. 2). Połączmy początek i koniec wykresu linią prostą OK, następnie narysujmy styczną do krzywej analizy ABC, równolegle do OK. Punkt stycznej M oddziela grupy A i B. Połączmy teraz punkty M i K i narysujmy styczną do krzywej analizy ABC równolegle do MC. Punkt styku N oddziela grupy B i C. W naszym przykładzie granica grup A i B ma wartość BPA – 82,39%, DOA – 19,66%; granica grup B i C ma wartość RTW 96,19%, DOV - 47,85%. W razie potrzeby możesz kontynuować dzielenie po stycznych i uzyskać więcej grup. Zaletą metody jest jej elastyczność, prostota i przejrzystość.
Metoda styczna
Należy zauważyć, że metodę styczną można również zastosować do selekcji grup w analizie XYZ.
Metoda styczna w analizie XYZ
Metoda pętli (opracowana przez Gadzhinsky'ego A.M.) polega na określeniu granic grup w obszarach ostrej zmiany krzywizny krzywej analizy ABC. Konieczne jest przywrócenie normalnej Г (prostopadle do stycznej) o określonej długości w każdym punkcie krzywej ABC (ryc. 4). Normalna musi wskazywać na prawo od krzywej ABC. Koniec normalnej zakreśli pętlę: podczas gdy styczna przesuwa się po obszarze o dużych wartościach promienia krzywizny (początkowa część wykresu, grupa A), koniec normalnej będzie się podnosił i do Prawidłowy; w momencie, gdy styczna wchodzi w środkową część wykresu z małymi wartościami promienia krzywizny, kierunek ruchu końca normalnej zmienia się na przeciwny - w dół i w lewo; po tym, jak styczna osiągnie ostatni wyprostowany odcinek krzywej ABC, koniec normalnej ponownie zmienia kierunek ruchu na przeciwny. Zatem koniec normalnej zakreśla pętlę, a punkty krzywej analizy ABC, odpowiadające momentowi zmiany kierunku ruchu końca normalnej, dzielą krzywą na grupy A, B i C.
Metoda pętli
Na pierwszy rzut oka opis metody może wydawać się skomplikowany, jednak jest bardzo łatwy do wdrożenia w programie Excel (tabela 5).
Tabela 5. Implementacja metody pętli w programie Excel
Diagram rozproszenia pętli zbudowany jest na kolumnach I i J (ryc. 5). Pewną trudnością może być określenie długości normalnej do stycznej (kolumna H). Wartość normalna podawana jest w jednostkach skali OX (zakres od 20 do 200) i wyznaczana jest w kilku iteracjach. Jeśli długość normalnej jest za duża lub za mała, wówczas na wykresie nie będzie pętli. W procesie doboru długości normalnej należy znaleźć przedział, w którym nie zmieniają się granice między grupami A, B i C. Zmieniając wartość w komórce H3, znajdujemy współrzędne punktów przegięcia w kolumny I i J i zaznacz kolorem komórki z tymi wartościami, gdy tylko współrzędne punktów przegięcia przy zmianie długości normalnej pozostaną w jednym miejscu (w komórkach podświetlonych kolorem), problem zostanie rozwiązany . Dalszy wzrost długości normalnej ostatecznie doprowadzi do tego, że granice zaczną się ponownie zmieniać. Wartości te należy przyjąć, aby wybrać grupy A, B i C. W naszym przykładzie pożądana długość normalnej mieści się w przedziale od 52 do 59. Granica grup A i B ma wartość BPA - 75,03% , DOA – 13,43%; granica grup B i C ma wartość RRW – 93,23%, DOV – 37,80%. Wadą tej metody jest jej złożoność i niejednoznaczność w stosunku do prostszych metod.
Pętla analizy ABC
Zatem metoda styczna i metoda sumacyjna są najbardziej interesujące w praktycznym zastosowaniu, z których każda ma swoje zalety. Po podzieleniu wszystkich obiektów na grupy według wszystkich wybranych czynników, wyniki analizy są interpretowane i na tej podstawie podejmowane są działania mające na celu rozwiązanie postawionego na pierwszym etapie problemu.
Wiele osób uważa, że analiza ABC nie sprawdza się w ich sytuacji i uważa, że opisana powyżej metoda okazała się nieskuteczna. Wielu początkujących logistyków i menedżerów popełnia ten sam błąd – postrzegają analizę ABC jako strategię, a nie narzędzie, metodę klasyfikacji obiektów kontrolnych. Narzędzie może być użyte tylko we właściwym czasie, we właściwym miejscu i w określonym celu. Człowiek bierze młotek, żeby wbić gwóźdź albo złamać nakrętkę, i to nie tylko dlatego, że jest to rzecz dobra i potrzebna. W ten sam sposób stosujemy analizę ABC, gdy musimy podzielić setki lub tysiące pozycji obiektów (zapasy, klienci, dostawcy, kanały dystrybucji itp.) na grupy, którymi można zarządzać według ogólnych zasad. A zanim przejdziemy do klasyfikacji, musimy odpowiedzieć na szereg pytań.
Co analizujemy?
Przede wszystkim bardzo ważne jest zdefiniowanie obiektów analizy. Prosty przykład. Firma zajmuje się sprzedażą odzieży. W ofercie znajdują się garnitury, artykuły modowe i markowe. W rzeczywistości są to trzy różne rynki. Który z nich jest ważniejszy dla firmy? Być może najważniejsze są kostiumy, a wszystko inne „na ilość”? To kwestia strategii. Jeśli jednak wspólnie przeanalizujemy rentowność wszystkich produktów, może się okazać, że w grupie A znajdą się tylko marki. Stąd skośność w zarządzaniu asortymentem i zapasami, gdyż – jak wynika z wyników takiej analizy – będzie poświęcana znacznie mniej uwagi. Aby temu zapobiec należy oczywiście całą masę produktów podzielić na rodzaje i przeprowadzić ABC osobno dla każdego z nich. I wtedy powstaną trzy grupy A – dla każdego z rynków. Poza tym garnitury potrafią być tanie, drogie i przeciętne – raczej nie należy ich też mieszać „w jednym koszyku”, jeśli firma planuje skupić się na jednym z segmentów. A potem jest już dziewięć grup A, B i C – w każdym z segmentów każdego z rynków.
Równie ważny jest dobór odpowiednich cech, według których obiekty będą łączone w grupy. Żeby nie wyszło tak jak w jednej firmie (to też opowiadali uczestnicy seminariów): co miesiąc analizują towar kosztowo i w zależności od wyników… przestawiają go w magazynie. Może tam intensywność przyjęcia/wysyłki zależy od cen, a nie od popytu? A może ludzie nie rozumieją, w jakim celu i po co przeprowadza się analizę?
W przypadku tych samych towarów często konieczne jest przeprowadzenie analizy ABC 4-5 razy - według różnych cech i różnych celów. Na przykład, aby wybrać asortyment - według kosztów, zarządzać towarami w magazynie - według sprzedaży (w jednostkach rozliczeniowych magazynu lub jednostkach miary), określić priorytety finansowania - według zysku na jednostkę towaru itp. Jednocześnie ten sam produkt może należeć do różnych klas, zgodnie z wynikami różnych analiz.
Czy zdzierają skórę z nowego?
Ważne pytanie - do jakiej klasy zarządzania zapasami należy zaliczyć nowy produkt, który dopiero jest wprowadzany na rynek? Wystarczy, że dodasz go do listy i ogólnie przeanalizujesz sprzedaż. Załóżmy, że przeprowadzasz tę analizę na początku każdego miesiąca, a nowy produkt pojawia się 20-go. Na pewno pod względem ilościowym straci w tym miesiącu i wyląduje w grupie C. Czyli w przyszłości nie będziesz zwracać na to większej uwagi, stale monitorować dostępność w magazynie i na półce handlowej? Mówiąc najprościej, pozbawić nowy produkt szansy sprawdzenia się w przyszłości. Czy próbowali następnie wprowadzić to na rynek?
Oczywiście nie powinno być nowych pozycji asortymentowych z grupy B lub C. Dlatego na początku nie powinni brać udziału w „konkursie ogólnym”. Dla każdego przedsiębiorstwa istnieje koncepcja terminu wprowadzenia towarów na rynek: niektóre stają się dość sławne w ciągu miesiąca, inne po trzech, a trzecie po roku. I przez ten okres w stosunku do produktu prowadzona jest „polityka najwyższego uprzywilejowania”. On, podobnie jak małe dziecko, musi zostać doprowadzony do konsumenta „za rękę”. W praktyce oznacza to, że na okres niezbędny do wprowadzenia nowego produktu na rynek ogłaszane jest na niego moratorium – zostaje on automatycznie przypisany do grupy A i „nie spuszczają z niego wzroku”. I dopiero pod koniec ustalonego okresu nowość zostaje uwzględniona na ogólnych listach do analizy.
Można to łatwo zrobić nawet wtedy, gdy ABC jest zautomatyzowane. W programie księgowym do towaru przypisana jest określona klasa zarządzania zapasami w postaci atrybutu okresowego, tj. wpisana jest data. Porównuje się ją z datą analizy i jeśli „odległość” jest mniejsza niż moment wejścia produktu na rynek, z analizy wyklucza się sam produkt i całą jego sprzedaż. W ten sposób dajesz produktowi prawo do życia, nie strzelaj do niego przy starcie.
Kiedy analizujemy?
Jest rzeczą oczywistą, że jakakolwiek analiza i podział towarów na grupy jest możliwy jedynie w oparciu o statystyki. Czy rozpoczynając działalność gospodarczą bez doświadczenia sprzedażowego na tym rynku można zdecydować, w czym odniesiesz większy sukces? W końcu ten sam produkt może znajdować się w grupie A dla jednej firmy i w C dla innej, jeśli ma inne przeznaczenie. Jedna firma ma w swoim asortymencie 80% sprzętu i 20% części zamiennych, druga zaś dokładnie na odwrót, choć kiedyś zaczęły działać w ten sam sposób. To kwestia strategii i specjalizacji. A zanim zrobisz ABC, musisz zrozumieć, jak firma zachowuje się w przypadku zapasów, klientów, dostawców, na jakich segmentach się koncentruje. Od tego zależą „reguły gry” dla każdego produktu.
Ale nawet w rozwiniętym biznesie nie można oceniać produktów „jeśli przychodzą do głowy”. Zwłaszcza jeśli występują okresowe wahania, skoki/spadki sprzedaży – na przykład sezonowe. Na przykład niektóre firmy regularnie, co sześć miesięcy, przeprowadzają analizę ABC. I na podstawie wyników poprzedniego półrocza planują sprzedaż na kolejne półrocze. I okazuje się, że lodów, których nie sprzedano zimą, latem nie będziemy nosić!
Oczywiście bardziej słuszne byłoby analizowanie sprzedaży dla pełnego cyklu – powiedzmy roku, od 1 stycznia do 31 grudnia. Albo weźmy okres pozasezonowy i sezon według danych z przeszłości i przenieś tę proporcję (ale nie wartość bezwzględną!) na przyszłość, biorąc pod uwagę zmiany w otoczeniu zewnętrznym.
A jeśli w ciągu roku są dwa szczyty (sezony), a czas trwania pierwszego i drugiego jest inny? Następnie analiza roku pomoże zidentyfikować jedynie ogólny trend, a dla bardziej szczegółowego planowania konieczne jest przeprowadzenie jej dla jednego szczytu, dla drugiego i poza sezonem. I jasno zrozum, czy trendy jednego wzrostu pokrywają się z drugim. Na przykład w branży budowlanej znaczny wzrost sprzedaży następuje wiosną i jesienią. Ale w pierwszym przypadku sprzedaje się głównie cegłę i cement, w drugim - materiały wykończeniowe. Oczywiście błędem byłoby opracowywanie polityki towarowej na okres jesienny w oparciu o wyniki analizy wiosennej.
I okazuje się, że ABC należy robić nie wtedy, gdy po prostu uznano, że jest to konieczne, ale zastosować analogię z okresami przeszłymi, mając świadomość, że historia zostanie przeniesiona w przyszłość.
Nie tylko statystyki
Gdy tylko zakończy się okres n, sumujesz jego wyniki, bierzesz analogię z poprzedniego okresu (n-1) i określasz tempo wzrostu / spadku trendu: t "= tn / tn-1. I dostosuj proporcję drugiego sezonu o tę liczbę (t”). Dzięki temu możesz odgadnąć, jak produkt będzie się zachowywał w kolejnym sezonie i odpowiednio dostosować swoje działania.
Jeśli np. produkt w tym okresie należał do kategorii B, ale linia trendu mocno idzie w górę (czyli sprzedaż gwałtownie rośnie), to może warto zwrócić na to większą uwagę? Być może masz nowego sprzedawcę (sklep), który wie, jak dobrze sprzedać ten produkt. A jeśli nie uzupełnisz zapasów na czas, sprzedaż nie będzie rosła, a produkt nigdy nie trafi do najwyższej kategorii. I tylko dlatego, że reguły gry są opracowywane według dotychczasowego modelu, bez uwzględnienia rzeczywistego stanu rzeczy.
Migracja towarów pomiędzy grupami
Powtarzamy jeszcze raz, że analiza ABC jest jedynie metodą klasyfikacji, która pozwala na podzielenie aktywnego asortymentu na grupy, dla których opracowywana jest własna strategia zarządzania. Strategie te różnią się przede wszystkim poziomem obsługi: dla kategorii A może to być 100%, dla B - 95, a dla C - na przykład 90%. Należy jednak pamiętać, że analizowanemu jest asortyment aktywny, który jest bezpośrednio kontrolowany przez logistykę. Rzeczywiście w każdej firmie istnieją tzw. pozycje niestandardowe, które nie są cały czas trzymane w magazynie, ale sprowadzane pod konkretne zamówienie. Nie należy uwzględniać ich w analizie ABC, bo jedna losowa sprzedaż (jeśli jest to powiedzmy duży kontrakt) może zmienić cały obraz. Ten produkt natychmiast przekształci się w grupę A, a resztę wyrzuci do kosza. Ale czy w następnym okresie będzie taka sama sprzedaż? Aby uniknąć takich zniekształceń, należy wyraźnie wyróżnić pozycje niestandardowe w dodatkowym segmencie, z wyjątkiem grup A, B i C, i nie uwzględniać ich w analizie.
Kolejny specjalny segment - „martwe” zapasy. Są to albo moralnie przestarzałe i u producenta już nie produkowane, albo takie, których po prostu nie umiemy z sukcesem sprzedać. Wycofują się także z ABC, ponieważ nie sprzedają. Chociaż w rzeczywistości istnieją w magazynie. To, co wysłać „na cmentarz”, to kwestia strategii. Przykładowo w pewnym momencie sami decydujemy, że ostatnie n pozycji kategorii C, których sprzedaż wciąż spada, zostaje „wycofanych z naszych kont” – przestajemy importować, a resztę jedynie wyprzedajemy. Jako „leśni sanitariusze” oczyszczamy nasz aktywny zasięg z balastu.
W efekcie mamy pięć grup towarowych, pomiędzy którymi następuje ciągła migracja. Wprowadzany jest nowy produkt, który na „okres próbny” automatycznie trafia do grupy A. Grupa ta ma jednak pewne ograniczenia – finansowe czy wolumenowe. Oznacza to, że w momencie pojawienia się nowego produktu (lub produktów) jakiś inny produkt (lub produkty) jest wypychany do B, a następnie do C i na niestandardowe (jeśli menadżer dojdzie do wniosku, że dla jednego lub dwie sprzedaże w roku nie warto trzymać stałego zapasu w magazynie) lub „martwy”.
Możliwa jest jednak także migracja odwrotna – z towarów wykonanych na zamówienie mogą one przejść do aktywnego asortymentu. Definiuje to również takie słowo, jak strategia: kierownictwo określa, przy jakiej wielkości i częstotliwości zamówień warto tworzyć i utrzymywać zapasy - na przykład, jeśli 20 klientów jest zainteresowanych produktem miesięcznie w wysokości 100 tysięcy rubli.
Otrzymujemy zatem system aktywnego zarządzania (klientami, zapasami), obiegiem dóbr w przyrodzie: narodzinami, możliwościami rozwoju, szansami i „cmentarzem”. I zawsze istnieje możliwość unowocześnienia tego systemu zgodnie z zasadami doboru naturalnego - ten, kto urósł bardziej, wypycha słabszego z magazynu, podczas gdy magazyn (aktywny) nie powiększa się. Nowy produkt wypycha przestarzały produkt do martwego lub do zapasowego, a liczba aktywnych pozycji pozostaje taka sama.
Jeśli grupy A, B i C są sztywne, napływ „świeżej krwi” utrudniają wdzierające się pod nogi „śmieci” i żadna analiza nie pomoże uporządkować tego wysypiska.
Wpływ przypadku
Podobnie nie może być sztywnej klasyfikacji według XYZ – ryzyko niedoszacowania zachowania produktu jest zbyt duże i „wyciągnięcia” go z szeregu czasowego sprzedaży.
Na początek chciałbym powrócić do wzoru na obliczenie współczynnika zmienności zaproponowanego przez autora artykułu w nr 6 do analizy stabilności wskaźników:
X to wartość parametru dla ocenianego obiektu dla i-tego okresu, xav to średnia wartość parametru dla ocenianego obiektu analizy, n to liczba okresów.
Formułę tę podaje wiele podręczników, nie precyzując jednak, że jest ona wystarczająco „miarodajna” tylko w pracy z populacją ogólną. Jednak analizę XYZ przeprowadza się zwykle na podstawie próbki. Wyciągnęliśmy produkt z przepływu i powiązaliśmy go ze średnią dokładnie w tym okresie. Oznacza to, że przy obliczaniu współczynnika zmienności powinien pojawić się minus jeden stopień swobody:
Brak tego minusa (w mianowniku licznika) podczas pracy z próbką prowadzi do wahań wyniku od 3% do 6%. Zatem produkt może należeć do niewłaściwej kategorii.
Nie powinniśmy również zapominać, że zgodnie z podstawowymi prawami statystyki w próbie powinno znajdować się co najmniej 30 wartości: im więcej, tym lepiej można prześledzić wzór. Jednocześnie im więcej okresów weźmiesz, tym większy wpływ dasz na wzór, koncentrując się na linii trendu, a nie na wahaniach wokół średniej. Tutaj także trzeba usiąść i wybrać najlepszą opcję n – 30 dni, 160 lub rok.
Przyjrzyjmy się czterem opcjom wahań sprzedaży w długich okresach, powiedzmy przez rok (ryc. 1, 2, 3 i 4). Zgadzam się, bardzo różne wnioski można wyciągnąć, analizując dane całego wykresu, między pierwszą a drugą linią przerywaną oraz między pierwszą a trzecią. I dopiero rozpatrując zmiany w odpowiednio długim czasie, można prześledzić trend, czyli tzw. utrzymująca się tendencja wzrostowa lub spadkowa wielkości sprzedaży (zapasy, wydatki itp.).
Niestety, gdy analizę XYZ przeprowadza się mechanicznie, na danych z krótkiego okresu, produkt, którego sprzedaż stale rośnie, może równie dobrze zaliczyć się do kategorii Z. Rzeczywiście, jak wynika z wykresów na ryc. 1 i 4, współczynnik zmienności pokaże, że sprzedaż jest niestabilna, podlega ciągłym wahaniom (zmianom). Ale same te zmiany mają pewne prawidłowości. Aby to wykryć, należy wprowadzić dodatkowe kryteria analizy. Na przykład współczynnik autokorelacji, który pozwala nam dowiedzieć się, czy nasze dane w czasie są losowe, stałe, czy też mają określony trend.
Yi - wartość parametru dla bieżącego okresu,
Yav – średnia wartość parametru,
k - liczba zmian.
Jeżeli k=1 porównujemy dzisiejszą sprzedaż z okresem poprzednim, jeżeli k=2 - z rokiem poprzednim i tak dalej.
Prosty przykład. Przed przeprowadzeniem analizy ABC należy sprawdzić, czy wzrost sprzedaży danego produktu jest stały, czy też jest to jednorazowy wzrost, kontrakt. Czasami menadżerowie starają się od samego początku uwzględniać jednorazowe dane sprzedażowe, np. wstawiając „ptaszki” na odpowiednich fakturach. Tę metodę trudno nazwać niezawodną - jest zbyt zależna od czynnika ludzkiego: ktoś ustawi dodatkowe znaczniki wyboru, a ktoś całkowicie o nich zapomni. Dlatego lepiej jest stosować metody matematyczne. Pozwalają niemal dokładnie śledzić trend.
Jeżeli np. dla k=1 współczynnik autokorelacji będzie bliski jedności (~ 0,7–0,8), dla k=2 będzie bliski 0,5, k=3 – 0,3, a dla k=4 będzie zbliżał się do zero, wówczas można jednoznacznie stwierdzić, że istnieje element trendu – albo spadek, albo wzrost, ale z zastrzeżeniem prawidłowości. W przypadku losowego wzrostu, losowej sprzedaży wartość ta od razu będzie bardzo bliska zeru, może nawet mieć wartość ujemną. I od razu widzimy, że ta sprzedaż jest przypadkowa i nie ma sensu uwzględniać jej w analizie ABC.
W ten sam sposób możemy określić sezonowość, gdy nadejdzie sezon. stosując ten sam współczynnik autokorelacji. Z jakiegoś powodu wszyscy o nim zapominają.
Oczywiście te same rezultaty można osiągnąć prowadząc przez długi czas odrębną ewidencję zakupów detalicznych i dużych zamówień, tworząc i analizując odpowiednie statystyki. Wystarczy postawić osobę, która wszystko weźmie pod uwagę i przeanalizuje. Z mojego doświadczenia wynika, że zajmuje to dużo czasu – około 2 dni na każdy przedmiot. A jeśli w asortymencie firmy jest ich 10-15 tysięcy, komentarze, jak mówią, są zbędne. W przypadku stosowania modeli probabilistycznych odpowiednie obliczenia zajmują 5–8 minut.
Przed „wysłaniem do obiegu”
Jednak nawet po ustaleniu, czy wzrost/spadek sprzedaży ma charakter przypadkowy czy trwały, pracy nie można uznać za zakończoną. Czas pokaże, dlaczego produkt nie został sprzedany – czy nie ma na niego popytu, czy po prostu nie było go w magazynie? Jeśli mamy harmonogram sprzedaży podobny do rys. 4, to oczywiście warto porównać go z harmonogramem dostępności towaru. Jeśli w okresie braku sprzedaży produkt był dostępny, oznacza to, że rzeczywiście nie było popytu i dane te można uwzględnić w analizie.
Jeśli nie byłoby towaru, zadanie staje się bardziej skomplikowane. Cóż, jeśli menedżerowie prowadzą statystyki niedoborów i potrafią raportować, ile razy pytano o brakujący przedmiot - wówczas lukę w sprzedaży można wypełnić popytem (aczkolwiek z pewnym sceptycyzmem, jeśli popyt się opóźni). Ale najczęściej nie ma takiej rachunkowości, a analitycy muszą prognozować. Z tą „dziurą” nie da się po prostu obliczyć: fakt, że zawiodłeś zapasy, nie jest wzorcem konsumpcji, ale konsekwencją twojego wpływu na ten wzorzec.
Głębokość i siłę tego wpływu można również obliczyć metodami matematycznymi. W szczególności wykorzystując współczynnik korelacji, który służy do pomiaru bliskości interakcji pomiędzy różnymi cechami (w naszym przypadku zapasami i sprzedażą).
X; y; - wartości badanej pary cech n obiektów (i = 1, 2, ..., n);
xsr, usr. - średnia arytmetyczna każdego szeregu wartości x i y.
Wartość Rxy mieści się w przedziale od -1 do 1. Im większa, tym silniejszy związek pomiędzy obiema cechami. Jeśli Rxy=0, nie ma połączenia, jeśli jest ujemne – wskaźniki są odwrotnie powiązane.
W wyniku tych wszystkich obliczeń może się okazać, że towaru sprzedano niewiele, nie z winy kupujących, którzy nie przyjęli, ale z winy sprzedawcy, który nie zapewnił dostępności towaru w sprzedaży. Zanim więc z niego porzucisz (zepchniesz go na drugą lub trzecią pozycję), warto zastanowić się, w jaki sposób produkt ten sprzedawałby się, gdyby był dostępny – tj. zbudować odpowiedni model uwzględniający komponent trendu. Przecież analizę ABC przeprowadza się po to, by móc zarządzać produktem w przyszłości. Logistyka to nie tylko utrwalanie i analiza bieżących wydarzeń, ale także prognozowanie, przewidywanie.
Czy stabilność jest stabilna?
Podczas przeprowadzania analizy XYZ należy również przestrzegać pewnych warunków. Szczególnie duże znaczenie ma tutaj poziom szczegółowości: obliczaj sprzedaż według dnia, tygodnia lub miesiąca. Rzadki przedmiot należy do kategorii X na wszystkich trzech poziomach. Na przykład chleb jest sprzedawany i kupowany codziennie. Jeżeli przeanalizujemy stabilność jego sprzedaży tygodniowo, to może zaliczyć go do kategorii X, a jeśli dobowo, to najprawdopodobniej do Y, bo zdarzają się tygodniowe impulsy, gdy od piątku wszyscy mają nadmiar zapasów na weekend, w sobotę kupują mało, a w niedzielę wieczorem kupują ponownie z marżą na następny dzień. W kontekście miesięcy może to być ponownie kategoria X.
Poziom szczegółowości dobierany jest na podstawie celu analizy. Jeśli chodzi o zarządzanie zapasami, jasne jest, że szczegółowość czasu powinna być porównywalna z cyklem realizacji zamówienia. Załóżmy, że czas dostawy w ramach umowy wynosi miesiąc - czy w tym przypadku warto robić analizę XYZ w dzień? - NIE. Jednak dane miesięczne mogą być nieprawidłowe.
Najprawdopodobniej tutaj konieczna jest analiza stabilności sprzedaży co tydzień. Jeśli realizacja zamówienia trwa dwa dni, XYZ należy wykonać w kontekście dni, jeśli 3-4 miesiące, przechodzimy na poziom szczegółowości miesięczny.
Ale to dotyczy zarządzania operacyjnego. A jeśli np. potrzebujemy danych do – czy dzienne wahania są tutaj aż tak interesujące? Te. Może być również kilka analiz XYZ do różnych celów.
Praktyczne zastosowanie analizy ABC
Analizę należy rozpocząć od wyboru obiektów, których znaczenie chcemy określić, oraz rzeczywistych parametrów obiektów, dla których będziemy przeprowadzać analizę.Obiektem może być produkt, grupa produktów, dostawca, klient, zamówienie itp. Jako parametr możesz wybrać: średni lub bieżący stan magazynowy w rublach, sztukach, skrzyniach lub paletach; wielkość sprzedaży w danym okresie, rentowność produktów, liczba zamówień klientów itp.
Rozważmy na przykład raport dotyczący średniego miesięcznego zapasu palet. Przedmiotem analizy są towary; parametrem, według którego przeprowadzana jest analiza, jest średni miesięczny zapas na paletach (patrz tabela 1).
Jak przeprowadzić analizę ABC?
Do analizy bardzo wygodnie jest użyć programu MS Excel lub innego podobnego edytora. Procedura jest następująca.
1. Posortuj obiekty analizy w kolejności malejącej wartości parametru.
2. Oblicz udział parametru z całkowitej sumy parametrów wybranych obiektów (ma to na celu ocenę „wkładu” każdego obiektu w wynik ogólny).
3. Oblicz ten udział na podstawie sumy skumulowanej (operacja ta ma charakter techniczny i służy wygodzie dalszego definiowania granic dla grup ABC).
4. Przypisz wartości grupowe do wybranych obiektów.
Najwięcej pytań budzi definicja granic w trakcie analizy ABC. Autor w swojej praktyce początkowo stosował podział na trzy grupy według wskaźnika „udziału w sumie skumulowanej”: A – do 50%, B – 50-80% i C – 80-100%. Dystrybucja ta jest w pełni zgodna z zadaniami magazynu hurtowni lub sieci detalicznej.
Produkt jest wymienny i odpowiednio cały „ogon asortymentowy” należy do grupy C. Jednak w przypadku analizy stanu zapasów w magazynie firmy produkcyjnej lub sieci dyskontów, w których może nie być wymienności towaru, konieczne stało się podzielenie grupy C, obejmującej 80% całego asortymentu, na dwie mniejsze grupy.
Grupa A - obiekty, których suma udziałów o łącznej sumie stanowi pierwsze 50% całkowitej liczby parametrów;
grupa B – obiekty następujące po grupie A – od 50 do 80%;
grupa C - od 80 do 95%;
grupa D - pozostałe obiekty, których suma udziałów o łącznej sumie wynosi od 95% do 100% całkowitej liczby parametrów.
W wyniku analizy otrzymaliśmy cztery grupy obiektów (tab. 2):
Grupa A – stanowi 20% asortymentu i 49% zapasów;
grupa B - 30% asortymentu i 30% zapasów;
grupa C – 20% asortymentu i 13% stanu towarowego;
grupa D - 30% asortymentu i 8% zapasów.
Załóżmy, że firma staje przed zadaniem zmniejszenia średnich zapasów. W takim przypadku należy zrozumieć, dlaczego towary z grupy A znajdują się w magazynie w tak dużej ilości. Nawet nieznaczny spadek stanu magazynowego zaledwie dwóch produktów z tej grupy będzie miał istotny wpływ na łączny wolumen zapasu towaru.
Magazyn główny
* Zapasy robocze wymagane do zapewnienia wysyłki zgodnie z planem sprzedaży na bieżący okres.
* Inwentarz bezpieczeństwa, który pozwala zrekompensować nieplanowany wzrost przesyłek i nieoczekiwane opóźnienia w dostawach związane z przerwami w produkcji lub dostępnością towaru u dostawcy.
zapasy tymczasowe
* Zapasy sezonowe. Nadwyżki zapasów powstałe przed rozpoczęciem sezonowego wzrostu sprzedaży.
* Zapasy marketingowe. Dodatkowe zapasy tworzone na czas promocji marketingowych, kampanii reklamowych itp.
* zapasy towarów. Nadwyżki zapasów powstałe pod wpływem sytuacji konkurencyjnej na rynku.
Przyczynami tworzenia zapasów rynkowych mogą być: jednorazowe rabaty od dostawców, przewidywany lub sztucznie wywołany niedobór towarów od dostawców itp.
Przymusowa rezerwa
* Małżeństwo. Produkt, który utracił swoje właściwości konsumenckie i nie może być dalej używany zgodnie z jego przeznaczeniem.
* Zapasy niepłynne lub trudne do sprzedania. Często ten produkt pojawia się w wyniku „twórczej interakcji” pomiędzy działami sprzedaży i zakupów: planowano wysłać jedną ilość, ale rzeczywisty popyt okazał się 10 razy mniejszy; zastąpili jednego dostawcę innym, „zapomnieli” sprzedać resztę itp.
Wyniki analizy ABC należy wykorzystywać na różne sposoby. Wiele dodatkowych informacji można uzyskać porównując wyniki analizy jednego parametru z innymi parametrami tego samego przedmiotu, na przykład wysyłką towaru w określonym okresie i ilością wadliwego towaru w tym samym okresie (Tabela 3 ).
Dwa produkty grupy A, które stanowią 14% wysyłki, stanowią 49% stanu magazynowego. Jednocześnie dwa produkty z grupy C stanowią tyle samo 14% wysyłki, ale stanowią jedynie 13% stanu magazynowego. Tak więc, jeśli towary z grupy C mogą zostać wysłane ze średnim zapasem wynoszącym 19 palet, to możliwe jest, że taka sama możliwość istnieje w przypadku towarów z grupy A.
Po zgrupowaniu produktu według jednego parametru, porównaj wynik z innymi parametrami. Grupa D może generować 5% przychodów, 50% zapasów i 70% powierzchni magazynowej.
Analiza ABC towarów według dochodów pokaże, gdzie zarabia się pieniądze, podobna analiza kosztów pomoże ci zrozumieć, na co są wydawane.
Jeśli przeprowadzisz analizę ABC towarów według wolumenu sprzedaży w hurtowni lub sklepie detalicznym, a następnie ocenisz, z jakich towarów składają się grupy asortymentowe, możesz określić, które z tych grup wymagają rozszerzenia, a które należy zmniejszyć.
Możesz analizować produkty po liczbie wysłanych sztuk (lub liczbie zamówień na nie) i w rezultacie uzyskać 20% towaru kupionego przez 80% klientów, określając atrakcyjność produktu dla klienta. Ten sam wynik można wykorzystać planując rozmieszczenie towarów w strefach „gorącej” i „zimnej” w magazynie lub na parkiecie sklepu.
Analiza asortymentu ABC
Najbardziej powszechna jest analiza ABC, która przyczynia się do optymalizacji asortymentu w handlu detalicznym. Wzrost sprzedaży i wzrost efektywności asortymentu zależą bezpośrednio od prawidłowej oceny rentowności każdego towaru, braku „towarów nieaktualnych” i towarów, które się nie opłacają.W odniesieniu do tworzenia asortymentu handlowego oznacza to, że 20% towarów przynosi 80% dochodu i odwrotnie, pozostałe cztery piąte towarów przynosi tylko 20% dochodu. Wynikiem analizy ABC jest możliwość określenia najbardziej dochodowych 20% towaru.
Stosując tę zasadę do surowców, komponentów, przedsiębiorstw przemysłowych czy towarów firmy handlowej, można wykonać bardzo prosty krok w celu wdrożenia logistyki.
Ustal listę towarów (gotowych produktów), które łącznie dają Ci 80% dochodu lub zysku. Wykaz ten niemal na pewno będzie obejmował około 20% nazw (grup) towarów. Nadaj tej liście nazwę A. Następnie ustal listę towarów, które przyniosą Ci kolejne 15% dochodu. Zwykle jest to około 30% przedmiotów. Nazwijmy tę listę B. Pozostałe towary zostaną przypisane do grupy C.
Podobnie można zrobić z surowcami, komponentami. Tylko te ostatnie klasyfikuje się oczywiście nie według przychodów, ale według kosztu zakupu i przechowywania.
Dlaczego to wszystko jest konieczne? Aby w różny sposób zarządzać różnymi zapasami. Przykładowo drogie akcje grupy A należy kupować w mniejszych partiach, aby nie osłabić kapitału, a także częściej i dokładniej przeprowadzać ich inwentaryzację. Wręcz przeciwnie, zapasy grupy C kupowane są w dużych ilościach, a inwentaryzacja przeprowadzana jest „na oko”.
Wiele firm przeprowadza tego rodzaju analizy, nawet nie wiedząc, że przeprowadzają analizę ABC.
Po przeprowadzeniu takich obliczeń najważniejsze jest, aby nie podejmować drastycznych decyzji, nie spieszyć się do skrajności.
Właściciel sklepu, rozpoznawszy wśród swoich towarów grupę C, która przynosiła mizerne dochody, przestał go kupować. Przychody spadły znacznie bardziej niż sugerowane przez prawo Pareto 5%. Kiedy omówiono tę sytuację, doszli do następujących wniosków: po pierwsze, proporcja ABC przesunęła się na pozostałe towary; po drugie, ważny jest, żeby kupujący miał wybór, ważne, żeby oczy mu się szeroko otwierały, zawsze kupuje to samo, ale mniej chętnie wchodzi do sklepów ze słabym asortymentem. Musiałem zwrócić grupę C do sklepu.
Często nie wystarczy, aby firmy były oceniane tylko według jednego wskaźnika (przychody, zyski, obroty itp.). Nic skomplikowanego. Trzeba tylko poruszać się stopniowo - jeden wskaźnik, potem dwa, potem trzy itd., A nie od razu tuzin - istnieje niebezpieczeństwo utonięcia. Załóżmy, że przeprowadziłeś analizę ABC produktów pod kątem „dochodu”. Naturalnie istnieje potrzeba oceny zysku każdego rodzaju produktu. Kolejna analiza ABC jest wykonywana pod kątem wskaźnika „zysku” i uzyskuje się następującą macierz:
Nie ma trzech grup: A, B i C, ale dziewięć. W tabeli przedstawiono wartości procentowe odpowiadające liczbie sztuk produktu. Jeśli firma jest w stanie poradzić sobie z taką ilością informacji, można podłączyć kolejny wskaźnik, na przykład obroty itp. Wykonanie takiej analizy w programie Excel nie jest trudne, ale można również skorzystać z tzw. systemów OLAP (Online Analytical Processing) – oprogramowania specjalnie zaprojektowanego do tego rodzaju analiz wielowymiarowych.
Grupa A obejmuje nazwy produktów, które mają największy udział w sprzedaży (ponad 50%), grupa B - nazwy produktów ze średnim udziałem w sprzedaży ogółem (30%), a grupa C - z małym udziałem w sprzedaży ogółem (20% lub mniej).
Wnioski, jakie można wyciągnąć korzystając z analizy ABC:
Z punktu widzenia kosztów pożądane może być skoncentrowanie marketingu na małej liczbie produktów. Może to jednak zmniejszyć stabilność firmy na rynku i nie uwzględnia możliwego potencjału wzrostu, jaki tkwi w obecnie nierentownych produktach.
Produkty zaliczające się do grupy C są problematyczne dla firmy, dla której konieczna jest decyzja, czy wykluczyć je z asortymentu, jeśli nie stanowią one dodatku do innych produktów.
Usuwając produkty z programu produkcyjnego, należy wziąć pod uwagę udział tych produktów w pokryciu kosztów stałych i zmiennych.
Przykład analizy ABC
Posłużmy się przykładem, aby pokazać, jak działa technika analizy ABC. Weźmy asortyment 30 towarów warunkowych.1. Celem analizy jest optymalizacja asortymentu.
2. Przedmiotem analizy są towary.
3. Parametr według którego będziemy dzielić na grupy - .
4. Lista towarów została posortowana malejąco według przychodów.
5. Oblicz łączną kwotę przychodów dla wszystkich produktów.
6. Oblicz udział przychodów każdego produktu w przychodach całkowitych.
7. Oblicz dla każdego produktu udział w sumie skumulowanej.
8. Znaleziono produkt, którego skumulowany udział jest najbliższy 80%. Jest to dolna granica grupy A. Górna granica grupy A jest pierwszą pozycją na liście.
9. Znaleźliśmy produkt, którego skumulowany udział jest najbliższy 95% (80% + 15%). Jest to dolna granica grupy B.
10. Wszystko poniżej to grupa C.
11. Policzono elementy w każdej grupie. A – 7, B – 10, C – 13.
12. Łączna liczba produktów w naszym przykładzie wynosi 30.
13. Oblicz proporcję liczby elementów w każdej grupie. A – 23,3%, B – 33,3%, C – 43,3%.
Grupa A - 80% przychodów, 20% pozycji
Grupa B – 15% przychodów, 30% pozycji
Grupa C – 5% przychodów, 50% pozycji
Lista produktów z naszego przykładu:
Grupa A – 79% przychodów, 23,3% szt
Grupa B – 16% przychodów, 33,3% szt
Grupa C – 5% przychodów, 43,3% szt
Warto zaznaczyć, że znając przychody z każdego produktu można uzyskać wiele przydatnych informacji, a nie tylko podział na 3 grupy. Zobacz poniższą tabelę, jak to zrobić.
Połączona analiza ABC/XYZ
Analiza XYZ jest narzędziem pozwalającym na rozdzielenie produktów ze względu na stopień stabilności sprzedaży oraz poziom wahań konsumpcji.Metoda tej analizy polega na obliczeniu współczynnika zmienności lub fluktuacji przepływu dla każdego towaru. Współczynnik ten pokazuje odchylenie przepływu od wartości średniej i jest wyrażony w procentach.
Parametrem może być: wolumen sprzedaży (ilość), wielkość sprzedaży, wysokość zrealizowanej marży handlowej. Wynikiem analizy XYZ jest pogrupowanie towarów na trzy kategorie w oparciu o stabilność ich zachowania:
Kategoria X, która obejmuje produkty, których sprzedaż waha się od 5% do 15%. Są to dobra charakteryzujące się stabilną wartością konsumpcyjną i wysokim stopniem przewidywalności.
Kategoria Y, która obejmuje produkty, których sprzedaż waha się od 15% do 50%. Są to dobra charakteryzujące się wahaniami sezonowymi i przeciętnymi możliwościami ich przewidywania.
Kategoria Z, która obejmuje produkty, których wahania sprzedaży wynoszą 50% lub więcej. Są to dobra o nieregularnym zużyciu i nieprzewidywalnych wahaniach, w związku z czym nie da się przewidzieć ich popytu.
Połączona analiza ABC/XYZ
Połączenie analiz ABC i XYZ ujawnia niekwestionowanych liderów (grupa AX) i outsiderów (CZ). Obie metody dobrze się uzupełniają. Jeśli analiza ABC pozwala ocenić udział każdego produktu w strukturze sprzedaży, to analiza XYZ pozwala ocenić skoki sprzedaży i jej niestabilność. Zaleca się wykonanie analizy łączonej, gdzie w analizie ABC wykorzystuje się dwa parametry – wielkość sprzedaży i zysk.
Łącznie, przeprowadzając taką wieloczynnikową analizę łączoną, uzyskuje się 27 grup produktów. Wyniki takiej analizy można wykorzystać do optymalizacji asortymentu, oceny rentowności grup produktowych, oceny logistyki, a także oceny klientów firmy hurtowej.
Korzyści z połączonych analiz ABC i XYZ
Zastosowanie połączonych analiz ABC i XYZ ma szereg istotnych zalet, do których zaliczają się:
Poprawa efektywności systemu zarządzania zasobami towarowymi;
- zwiększanie udziału towarów wysoce rentownych bez naruszania zasad polityki asortymentowej;
- identyfikacja kluczowych towarów i przyczyn mających wpływ na ilość towarów przechowywanych w magazynie;
- redystrybucja wysiłków personelu w zależności od kwalifikacji i doświadczenia.
Tworzenie wskaźników analiz ABC i XYZ
Przed połączeniem wskaźników analiz ABC i XYZ konieczne jest przeprowadzenie analizy ABC towarów według kwoty otrzymanego dochodu lub liczby sprzedanych produktów w określonym okresie rozliczeniowym, na przykład roku. Następnie przeprowadza się analizę XYZ tych towarów dla tego samego okresu, na przykład według liczby miesięcznych sprzedaży w roku. Następnie wyniki są łączone. Po połączeniu definiuje się dziewięć grup towarów:
Identyfikacja dziewięciu grup towarów w połączonej analizie ABC i XYZ
1) Towary z grup A i B stanowią główny obrót przedsiębiorstwa, dlatego należy zadbać o ich stałą dostępność. Z reguły tworzony jest nadmiar zapasów bezpieczeństwa dla towarów grupy A i wystarczający dla towarów grupy B. Zastosowanie analizy XYZ pozwala na dostrojenie systemu zarządzania zapasami, a tym samym zmniejszenie całkowitych zapasów.
2) Towary z grup AX i BX wyróżniają się dużą rotacją i stabilnością. Konieczne jest zapewnienie stałej dostępności towarów, ale w tym celu nie jest konieczne tworzenie nadmiernego zapasu bezpieczeństwa. Konsumpcja dóbr w tej grupie jest stabilna i dobrze przewidywana.
3) Towary z grupy AY i BY charakteryzujące się wysokim obrotem charakteryzują się niewystarczającą stabilnością konsumpcji, w związku z czym w celu zapewnienia stałej dostępności konieczne jest zwiększanie zapasów bezpieczeństwa.
4) Towary z grupy AZ i BZ charakteryzujące się wysokim obrotem charakteryzują się niską przewidywalnością konsumpcji. Próba zapewnienia gwarantowanej dostępności wszystkich produktów w danej grupie już przy nadwyżce zapasów ochronnych spowoduje znaczne zwiększenie średniego stanu magazynowego firmy.
Dlatego w przypadku towarów tej grupy należy dokonać przeglądu systemu zamówień:
Przenieś część towaru do systemu zamówień ze stałą ilością (wielkością) zamówienia;
- zapewnić częstsze dostawy towarów;
- wybierać dostawców zlokalizowanych blisko magazynu, zmniejszając w ten sposób ilość zapasów ubezpieczeniowych;
- zwiększyć częstotliwość kontroli;
- powierz pracę z tą grupą towarów najbardziej doświadczonemu menadżerowi firmy itp.
5) Produkty grupy C stanowią aż 80% asortymentu firmy. Zastosowanie analizy XYZ może znacznie skrócić czas, jaki menedżer spędza na zarządzaniu i kontrolowaniu towarów tej grupy
6) Dla towarów z grupy CX można skorzystać z systemu zamówień ze stałą częstotliwością i zmniejszyć stan magazynowy ubezpieczeń.
7) Dla towarów z grupy CY możesz przejść na system ze stałą kwotą (wielkością) zamówienia, ale jednocześnie utworzyć zapas ubezpieczeń w oparciu o możliwości finansowe firmy.
8) Grupa produktów CZ obejmuje wszystkie nowości, towary spontanicznego popytu dostarczane na zamówienie itp. Niektóre z tych produktów można bezboleśnie usunąć z asortymentu, a drugą część należy regularnie monitorować, ponieważ pochodzi ona z produktów tej grupy powstają produkty niepłynne lub trudne do sprzedania, zapasy, na skutek których spółka ponosi straty. Konieczne jest wycofanie z asortymentu pozostałości towarów przyjętych na zamówienie lub już nieprodukowanych, czyli towarów, które zwykle należą do kategorii zapasów.
Powrót | |
- Analiza systemowa i zarządzanie systemami logistycznymi
- Zastosowanie analizy ABC w programie Microsoft Excel
- Wprowadzenie do teorii sterowania
- Strategia marketingowa - co to jest, rodzaje, cele, etapy i podstawy opracowywania, oceny i wyboru strategii marketingowej przedsiębiorstwa 3 strategie marketingowe