Strategia marketingowa: przykłady rozwoju. Strategia marketingowa - co to jest, rodzaje, cele, etapy i podstawy opracowywania, oceny i wyboru strategii marketingowej przedsiębiorstwa 3 strategie marketingowe
Strategia marketingowa - formułowanie celów, ich osiąganie i rozwiązywanie problemów przedsiębiorstwa produkcyjnego dla każdego pojedynczego produktu, dla każdego indywidualnego rynku przez określony czas. Strategia kształtowana jest w celu prowadzenia działalności produkcyjnej i handlowej w pełnej zgodności z sytuacją rynkową i możliwościami przedsiębiorstwa.
Strategia to ogólny program działania, w którym priorytetowo traktuje się problemy i zasoby, aby osiągnąć główny cel(e). Cele strategii i sposoby ich osiągnięcia są tak ukształtowane, aby przedsiębiorstwo otrzymało jeden kierunek działania.
Strategia marketingowa to system działań przedsiębiorstwa, w którym środowisko wewnętrzne równoważy się ze środowiskiem zewnętrznym. Inaczej mówiąc, ogólny kierunek działania jest dostosowany do sytuacji na rynku.
Tworzenie miksu marketingowego, obejmującego rozwój produktu, jego pozycjonowanie przy wykorzystaniu różnorodnych środków promocji sprzedaży, jest ściśle powiązane z zarządzaniem strategicznym. Przed wejściem na rynek z określoną strategią marketingową firma musi jasno zrozumieć pozycję konkurentów, swoje możliwości i wytyczyć linię, po której będzie walczyć z konkurentami.
Opracowując strategię marketingową, większość przedsiębiorstw ponownie koncentruje się na wysokiej jakości, kompleksowej i niezawodnej satysfakcji klienta i obsłudze. Jednocześnie nacisk kładzie się na długoterminowe utrzymanie zdobytych rynków zbytu. Należy uwzględnić nie tylko aktualne zapotrzebowanie konsumentów na te produkty, ale także opracować plany strategiczne dotyczące potrzeb tej grupy towarów w przyszłości.
Kiedy przedsiębiorstwo wprowadza na rynek nowy produkt, konieczne jest opracowanie i nakreślenie wstępnej strategii marketingowej, która składa się z trzech części i musi być jasna i precyzyjna. Pierwsza część opisuje wielkość, strukturę i zachowanie rynku docelowego, oczekiwaną stabilność produktu, a także dokonuje planowania na przyszłość takich wskaźników, jak wielkość sprzedaży, udział w rynku i marże zysku.
Druga część prezentacji strategii marketingowej zawiera przegląd oczekiwanej ceny produktu, ogólnego podejścia do jego dystrybucji oraz oszacowania kosztów marketingu w pierwszym roku.
Trzecia część oświadczenia strategii marketingowej powinna zawierać długoterminowe cele sprzedażowe i zyski, a także długoterminowe strategiczne podejście do tworzenia miksu marketingowego.
Ocena wykonalności biznesowej propozycji wymaga przeglądu docelowej sprzedaży, kosztów i zysków, aby upewnić się, że spełniają one cele firmy.
Tworząc strategię marketingową firmy, należy wziąć pod uwagę cztery grupy czynników:
- 1. trendy w rozwoju popytu i zewnętrznego otoczenia marketingowego (popyt rynkowy, żądania konsumentów, systemy dystrybucji produktów, regulacje prawne, trendy w kręgach biznesowych itp.);
- 2. stan i charakterystyka konkurencji na rynku, główne firmy konkurujące oraz strategiczny kierunek ich działalności;
- 3. zasoby i możliwości menedżerskie firmy, jej mocne strony na tle konkurencji;
- 4. główna koncepcja rozwoju firmy, jej cele globalne i zadania przedsiębiorcze w głównych obszarach strategicznych.
Punktem wyjścia do tworzenia strategii marketingowej jest analiza dynamicznie rozwijającego się otoczenia rynkowego oraz prognoza dalszego rozwoju rynku, która obejmuje: segmentację makro i mikro, ocenę atrakcyjności wybranych rynków produktowych i ich segmentów, ocenę konkurencyjności i przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa i jego produktów na rynku.
Na poziomie przedsiębiorstwa jako całości tworzona jest ogólna strategia, która odzwierciedla ogólną strategiczną linię rozwoju i kombinację jego możliwych kierunków, biorąc pod uwagę istniejące warunki rynkowe i możliwości firmy. Na niej opierają się plany i programy działań marketingowych. Na poziomie poszczególnych obszarów działalności lub dywizji produktowych opracowywana jest strategia rozwoju tego obszaru, związana z rozwojem oferty produktowej i dystrybucją zasobów dla poszczególnych produktów. Na poziomie poszczególnych produktów kształtowane są strategie funkcjonalne polegające na określeniu segmentu docelowego i pozycjonowaniu konkretnego produktu na rynku, z wykorzystaniem różnych narzędzi marketingowych (cena, komunikacja).
Kluczowym punktem w opracowaniu strategii marketingowej firmy jest analiza otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego. Analiza otoczenia wewnętrznego pozwala zidentyfikować możliwości przedsiębiorstwa w zakresie realizacji strategii; analiza otoczenia zewnętrznego jest konieczna, ponieważ zmiany w tym otoczeniu mogą prowadzić zarówno do poszerzenia możliwości marketingowych, jak i ograniczenia zakresu skutecznego marketingu. Również w toku badań marketingowych konieczna jest analiza relacji „konsument-produkt”, charakterystyka konkurencji na rynku tej branży, stan makrootoczenia, potencjał branży w regionie, w którym znajduje się firma będzie działać.
Konieczne jest także zbadanie postaw konsumentów wobec marek konkurencyjnych producentów.
Najbardziej powszechnymi strategiami są strategie wzrostu, które odzwierciedlają cztery różne podejścia do rozwoju firmy i wiążą się ze zmianą stanu jednego lub kilku z następujących elementów: produktu, rynku, branży, pozycji firmy w branży , technologia. Każdy z tych elementów może znajdować się w jednym z dwóch stanów – istniejącym lub nowym. Ten typ strategii obejmuje następujące grupy:
- 1. Skoncentrowane strategie wzrostu – związane ze zmianą produktu i (lub) rynku, gdy firma bez zmiany branży stara się ulepszyć swój produkt lub rozpocząć produkcję nowego, albo szuka możliwości poprawy swojej pozycji na rynku istniejącego rynku lub przenieść się na nowy rynek.
- 2. Zintegrowane strategie rozwoju – związane z rozbudową firmy poprzez dodanie nowych struktur. W obu przypadkach zmienia się pozycja firmy w branży. Istnieją dwa główne typy zintegrowanych strategii wzrostu.
- 3. Zdywersyfikowane strategie wzrostu – wdrażane są w przypadku, gdy firmy nie mogą już rozwijać się na danym rynku z danym produktem w danej branży. Obejmują one:
- 4. Celowe strategie redukcyjne – wdrażane są, gdy przedsiębiorstwo potrzebuje przegrupowania sił po długim okresie wzrostu lub w związku z koniecznością zwiększenia efektywności, gdy obserwuje się recesje i zasadnicze zmiany w gospodarce, np. dostosowania strukturalne itp.
Ważnym kryterium klasyfikacji strategii jest udział w rynku. Na tej podstawie wyróżnia się cztery typy strategii konkurencji:
- 1. Strategie lidera. Firma-lider rynku produktowego zajmuje pozycję dominującą, co dostrzegają jej konkurenci. Wiodąca firma dysponuje następującym zestawem strategii.
- 2. Strategie „wyzywające” – typowe dla firm, które nie zajmują pozycji dominującej. Strategia ta jest tym skuteczniejsza, im większy udział w rynku posiada lider, gdyż dla niego akceptacja obniżonej ceny oznacza bardzo duże straty; firma „trudna” straci znacznie mniej, zwłaszcza jeśli jest mała.
- 3. Strategie „podążania za liderem”. „Podążający za liderem” to konkurent o niewielkim udziale w rynku, który wybiera zachowania adaptacyjne, dostosowując swoje decyzje do decyzji konkurentów.
- 4. Strategie specjalistyczne. Specjalistę interesuje tylko jeden lub kilka segmentów, a nie rynek jako całość. Jego celem jest stać się dużą rybą w małej rzece. Aby nisza, na której koncentruje się specjalista, była rentowna, musi mieć wystarczający potencjał zysku; mają potencjał wzrostu; być nieatrakcyjnym dla konkurentów; odpowiadają konkretnym możliwościom firmy; mają stabilną barierę wejścia.
Charakterystyka i analiza różnych typów strategii marketingowych pozwala stwierdzić, że w dużym stopniu uzupełniają się one i powtarzają. Co więcej, w praktyce przedsiębiorstwa z reguły opracowują i stosują pewną kombinację strategii z dużego zestawu możliwych. Wybór najbardziej akceptowalnego z nich odbywa się różnymi metodami w oparciu o czynniki wpływające na funkcjonowanie i rozwój przedsiębiorstwa.
Polityka towarowa to nie tylko ukierunkowane kształtowanie asortymentu i zarządzanie nim, ale także uwzględnienie czynników wewnętrznych i zewnętrznych mających wpływ na produkt, jego powstanie, produkcję, promocję na rynek i sprzedaż, wsparcie prawne takich działań, cenę jako środek osiągnięcia celów polityki towarowej itp.
Polityka towarowa obejmuje pewien zestaw działań lub przemyślanych metod i zasad działania, które zapewniają ciągłość i celowość środków kształtowania asortymentu towarów i zarządzania nim. Brak takiego zestawu działań prowadzi do niestabilności asortymentu przedsiębiorstwa, niepowodzeń, podatności asortymentu na nadmierną ekspozycję na losowe lub przejściowe czynniki rynkowe. Obecne decyzje zarządcze w takich przypadkach są często połowiczne, słabo uzasadnione, oparte na intuicji, a nie kalkulacji uwzględniającej długoterminowe interesy.
Przemyślana polityka produktowa nie tylko pozwala zoptymalizować proces aktualizacji asortymentu, ale także stanowi swego rodzaju wytyczne dla zarządzania firmą dotyczące ogólnego kierunku działania, pozwalające skorygować obecną sytuację. Brak ogólnego, strategicznego kierunku działania przedsiębiorstwa, bez którego nie ma długoterminowej polityki produktowej, obarczony jest błędnymi decyzjami, rozproszeniem sił i środków, odmową wprowadzenia produktów do produkcji w momencie, gdy wszystko jest gotowe do ich produkcji seryjnej lub masowej. Naturalnie, tego rodzaju błędy są kosztowne dla producentów towarów.
Oczywiście przedsiębiorca podejmuje ryzyko rozpoczęcia produkcji nowego produktu, ponieważ nie wie, czy jego koszty się zwrócą. W takim przypadku istnieje usługa marketingowa, która pomaga przedsiębiorcy zredukować ryzyko do minimum poprzez zaproponowanie zasad tworzenia nowego produktu, a tym samym zwiększenie zysku i efektywności przedsiębiorstwa.
Proces od pomysłu do gotowego produktu obejmuje pięć głównych etapów: opracowanie pomysłu; studium koncepcyjne; projekt eksperymentalny, obejmujący stworzenie prototypu; testowe wejście na rynek; komercjalizacja.
W pierwszym etapie przeprowadzana jest wstępna ocena propozycji rozwoju nowych towarów i usług w celu wybrania tych najbardziej efektywnych.
Pomysły, które przejdą wstępną ocenę, podlegają konceptualizacji, gdzie są udoskonalane w oparciu o potrzeby potencjalnych klientów. Na tym etapie sporządzana jest pierwsza (robocza) wersja biznesplanu, która opisuje główne cechy produktu oraz proponowaną strategię jego sprzedaży, uwzględniając w miarę możliwości opinie potencjalnych nabywców. Po zatwierdzeniu koncepcji rozpoczyna się etap rozwoju, na którym rozwiązywane są wszelkie problemy projektowe, technologiczne, produkcyjne, techniczne i inżynieryjne.
Etap opracowania nowego produktu kończy się stworzeniem prototypu w celu opracowania dokumentacji projektowej, debugowania całego procesu technologicznego produkcji, testów i prezentacji klientom w celu poznania ich opinii na temat konkurencyjności. Przed zakończeniem ROC należy zebrać wszystkie informacje niezbędne do sporządzenia ostatecznej wersji planu marketingowego.
Etap próbnego wejścia na rynek polega na wytworzeniu partii próbnej, jej wdrożeniu, na podstawie którego można ocenić, czy rynek przyjmie nowy produkt.
Jeżeli wdrożenie partii próbnej zakończy się sukcesem, wówczas prawdopodobieństwo konkurencyjności produktu jest wysokie.
Można sformułować podstawowe prawo nowych produktów: dopóki jeden nowy produkt jest na rynku i jest aktywnie kupowany, proces opracowywania kolejnego nowego produktu powinien być prowadzony równolegle, aby przedsiębiorstwo nie pozostawało bezczynne, oraz w celu zwiększenia jego rentowności i efektywności.
Pojęcie cyklu życia produktu.
Wraz z powstaniem nowego produktu rozpoczyna się jego cykl życia, który charakteryzuje się następującymi etapami:
- 1. Badania i rozwój. Na tym etapie rodzi się produkt, jego pomysł. Sprzedaż towarów nadal wynosi zero, zysk jest ujemny.
- 2. Wdrożenie. Na tym etapie produkt rozpoczyna promocję wśród konsumenta, odbywa się aktywna kampania reklamowa, ale wraz ze wzrostem sprzedaży zysk nadal rośnie w negatywnym kierunku.
- 3. Etap wzrostu. Najbardziej korzystny etap dla producenta. Firma osiąga znaczne zyski, sprzedaż towarów stale rośnie.
- 4. Etap dojrzałości. Towary produkowane są w dużych ilościach, sprzedaż nie rośnie już w tak szybkim tempie, zyski stopniowo maleją, gdyż wyczuwalna jest konkurencja.
- 5. Etap recesji. Sprzedaż gwałtownie spada, firma przestaje produkować, zyski są bardzo niskie.
Marketing towarzyszy produktowi przez cały jego cykl życia. Prawo nowych towarów można postrzegać z perspektywy cyklu życia w następujący sposób: przedsiębiorstwo osiągnie maksymalny zysk i wydajność tylko wtedy, gdy cykle życia różnych produktów będą się pokrywać.
Polityka towarowa w przedsiębiorstwie rozwiązuje problem stworzenia nowego produktu i jest powiązana ze sferą produkcji. Rozwój marketingu w tym obszarze pozwala przedsiębiorcy uniknąć wielu błędów, które czekają go na tym etapie działalności gospodarczej. Można więc jednoznacznie powiedzieć, że marketingowa polityka produktowa pomaga zwiększyć efektywność przedsiębiorstwa.
Polityka cenowa to filozofia behawioralna lub ogólne zasady działania, których firma zamierza przestrzegać przy ustalaniu cen swoich towarów lub usług. Obszar polityki cenowej firmy obejmuje kwestie cen hurtowych i detalicznych, wszystkie etapy ustalania cen, taktykę ustalania ceny początkowej towaru, taktykę korekty cen. Rozwiązując te problemy marketerzy ustalają najkorzystniejszą cenę produktu, co pomaga zwiększyć rentowność firmy.
W zależności od łańcucha dystrybucji można wyróżnić kilka rodzajów cen. Ceny hurtowe przedsiębiorstw – ceny, po jakich przedsiębiorstwo sprzedaje produkty nabywcy hurtowemu. Na cenę tę składają się koszty produkcji i zysk przedsiębiorstwa. Hurtowe ceny handlowe to ceny, po których hurtownik sprzedaje produkt sprzedawcy detalicznemu. Cena obejmuje koszt własny, zysk oraz rabat dostaw i sprzedaży (koszty dostawcy hurtowego). Cena detaliczna – cena, po której produkt jest sprzedawany konsumentowi końcowemu. Obejmuje również rabat handlowy (koszty sprzedawcy).
Czynnikami zewnętrznymi procesu ustalania cen są:
- konsumenci. Czynnik ten zawsze zajmuje dominującą pozycję we współczesnym marketingu;
- otoczenie rynkowe. Czynnik ten charakteryzuje się stopniem konkurencji na rynku. W tym miejscu ważne jest podkreślenie, czy przedsiębiorstwo jest outsiderem, czy liderem, czy należy do grupy liderów, czy outsiderów;
- · Członkowie kanałów dystrybucji. Na tym etapie na cenę wpływają zarówno dostawcy, jak i pośrednicy. Co więcej, należy pamiętać, że największym zagrożeniem dla producenta jest wzrost cen energii, dlatego państwo stara się kontrolować tę branżę;
- · państwo wpływa na cenę poprzez podatki pośrednie nakładane na przedsiębiorczość, ustanawianie antymonopolów i zakazy dumpingu;
Chociaż cena zmienia się na rynku, istnieją cztery główne metody ustalania ceny początkowej:
Metoda kosztowa. Metoda opiera się na zorientowaniu ceny na koszty produkcji. W przypadku tej metody cena jest sumą kosztów i ustalonego procentu zysku. Metoda ta uwzględnia cel przedsiębiorcy, a nie kupującego.
metoda zbiorcza. Metoda ta oblicza cenę jako sumę cen poszczególnych elementów produktu, a także cenę ogólnego (zbiorczego) bloku oraz dodatek lub rabat za brak lub obecność poszczególnych elementów.
Metoda parametryczna. Istota tej metody polega na tym, że jej cenę ustala się na podstawie oceny i korelacji parametrów jakościowych towaru.
Wycena na podstawie aktualnych cen. Według tej metody cenę konkretnego produktu ustala się w zależności od cen podobnych produktów, może ona być mniej więcej.
Ustalając cenę, prognozując jej dalszą zmianę, korygując ją, bardzo ważne jest, aby przedsiębiorca nie tylko nie przeliczył się, ale także nie przeszacował ceny, co może bezpośrednio wpłynąć na popyt i stosunek nabywców do firmy. Dlatego wszelkie zmiany są analizowane i opracowywane są strategie ustalania i dostosowywania cen, które przyczyniają się do wzrostu rentowności i efektywności.
Dla wygody przestudiowania materiału dzielimy artykuł Strategia marketingowa na tematy:
W wielu firmach uwaga skupia się przede wszystkim na celach taktycznych (finansowych), często zapominając o celach strategicznych.
Przykładowe cele taktyczne:
Przyspiesz wzrost zysków;
wznosić ;
zwiększyć przepływ środków pieniężnych.
Jednak przyszłość finansową organizacji zapewniają cele strategiczne, a ich wyznaczanie i osiągnięcie wymaga znacznych inwestycji czasu i zasobów. Przykładowe cele strategiczne:
Zwiększyć udział w rynku;
ulepszyć /usługi;
dbać o reputację firmy;
zwiększyć wartość firmy.
2. Negatywne stwierdzenie celu.
Ten bardzo częsty błąd jest podyktowany właściwością człowieka do reagowania na problem poprzez ucieczkę od niego, a nie eliminowanie przyczyny. Ale prawidłowo wyznaczony cel powinien odzwierciedlać dążenie do pożądanego rezultatu, a nie chęć ucieczki od problemu. Przykłady wyznaczania celów negatywnych:
Minimalizować ryzyko w określonym obszarze działalności firmy;
zmniejszyć liczbę spóźnionych przyjazdów;
zmniejszyć liczbę reklamacji.
Przy takim wyznaczaniu celów pojawia się duża liczba zakazów, które często utrudniają inicjatywę pracowników. W rezultacie boją się działać, aby nie narazić się na gniew przywódcy. Pozytywne sformułowanie pomoże uniknąć negatywnych konsekwencji, oferując za cel pożądaną perspektywę dla firmy, do której powinna dążyć. Jeśli powyższe przykłady celów przedstawić jako pozytywne, otrzymamy coś takiego:
Opracuj i zastosuj procedurę;
przydzielić pojazd do transportu pracowników;
poprawić jakość produktu.
3. Niewyraźne określenie celu.
Często pojawiają się stwierdzenia dotyczące celów, takie jak „poprawić wydajność”, „poprawić”, „zostać najlepszym na rynku” itp. To są cele nieosiągalne. Na przykład dyrektor firmy postawił sobie za cel - nawiązanie operacyjnej wymiany informacji pomiędzy działami handlowymi i logistycznymi. Po pewnym czasie ich przełożeni meldowali, że cel został osiągnięty. Kiedy reżyser chciał wiedzieć, na czym polega wymiana informacji, okazało się, że ludzie po prostu zaczęli częściej się ze sobą komunikować.
Lider oczekiwał innego rezultatu, ale ponieważ cel nie spełniał kryteriów SMART (w szczególności nie określono kryterium oceny jego osiągnięcia), podwładni nie wiedzieli, czego dokładnie się od nich oczekuje. Dyrektor musiał sformułować cel np. w następujący sposób: nawiązać operacyjną wymianę informacji pomiędzy działem handlowym a działem logistyki poprzez przekazywanie sobie cotygodniowych raportów z postępów w następującej formie (wymienić, jakie wskaźniki powinien mieć każdy dział uwzględnić w swoim raporcie).
4. Częściowe zastosowanie koncepcji zarządzania przez cele.
Jak wynika z badania, większość menedżerów uważa zarządzanie przez cele za narzędzie oceny personelu, a jedynie 16,6% wie, że MBO ma przede wszystkim na celu ujednolicenie celów firmy na różnych poziomach.
Jednak ignorowanie któregokolwiek z aspektów MBO prowadzi do tego, że wszelkie wysiłki zmierzające do jego wdrożenia są bezużyteczne.
Przyczyny tego są następujące:
Cele niższego poziomu nie są jasno określone;
cele te nie odzwierciedlają potrzeb firmy (nie są powiązane z celami wyższego szczebla);
Odpowiedzialność za każdy obszar pracy nie została przypisana.
Aby wyeliminować te przyczyny, szef firmy musi koordynować cele działów z ich liderami, a jednocześnie należy wykorzenić praktykę wyznaczania celów i komunikowania ich wykonawcom.
5. Oficjalnie deklarowane cele nie odpowiadają rzeczywistości.
Nierzadko zdarza się, że menedżer oficjalnie deklarując określone cele, ignoruje je przy podejmowaniu decyzji zarządczych. Na przykład firma może zdefiniować cel swojej pracy w następujący sposób: „Musimy kochać naszego klienta”, a szef jednego z jej działów nawet nie będzie odpowiadał na napływające reklamacje…
Segmentacja rynku i wybór segmentów docelowych
Główne zadania sceny:
Segmentacja rynku, czyli alokacja konkurencyjnych segmentów rynku docelowego;
wybór czasu i sposobu dotarcia do segmentów docelowych.
Segmentacja (lub segmentacja) to struktura rynku oparta na heterogeniczności potencjalnych nabywców i ich zachowaniach konsumenckich.
Segmentacja rynku jest warunkiem wstępnym zróżnicowanego marketingu.
Rynek składa się z kupujących, a kupujący różnią się od siebie na wiele sposobów. Wszystko może być inne: potrzeby, położenie geograficzne, zasoby, preferencje, nawyki itp. Każda z tych zmiennych może mieć istotny wpływ na potrzeby i zachowania konsumenckie potencjalnego nabywcy. Znając różnice pomiędzy różnymi segmentami rynku, firma może wytwarzać specjalistyczne produkty dla określonych segmentów, stosować różne programy promocji sprzedaży czy przekazy reklamowe. Dodatkowo skupienie się na konkretnym segmencie może stanowić pozycjonowanie marki.
Ponieważ potrzeby i wymagania każdego człowieka są wyjątkowe, każdy konsument może potencjalnie reprezentować odrębny segment rynku. W idealnym przypadku sprzedawca musiałby opracować oddzielny program marketingowy dla każdego z nich. Na przykład producenci samolotów, tacy jak Boeing, mają bardzo niewielu klientów, a firmy traktują każdego z nich jako odrębny rynek – taki „marketing osobisty” reprezentuje najwyższy stopień segmentacji rynku.
Najczęściej dostosowywanie produktów do indywidualnych potrzeb każdego klienta jest ekonomicznie nieopłacalne, gdyż najczęściej znacząco podnosi to koszty i koszty jednostkowe. Zamiast tego wyróżniają się duże grupy konsumentów, różniące się między sobą wymaganiami wobec produktu i reakcjami marketingowymi. Na przykład firma może stwierdzić, że potrzeby różnią się w zależności od poziomu dochodów klientów. Z drugiej strony sprzedawca może dostrzec istotne różnice pomiędzy młodszymi i starszymi nabywcami. I wreszcie na stosunek kupującego do produktu może wpływać zarówno poziom dochodów, jak i wiek. Segmentując rynek w oparciu o większą liczbę parametrów, ich liczba rośnie, a wielkość każdego segmentu każdego z nich maleje. Tutaj należy znaleźć równowagę pomiędzy uwzględnieniem wszystkich ważnych kryteriów fragmentowania (lub podstawowych zmiennych podziału) a rozmiarem powstałych segmentów.
Uważa się, że powstałe segmenty muszą spełniać następujące warunki:
Po podzieleniu rynku na segmenty konieczne jest uzyskanie rzetelnego opisu każdego wybranego segmentu. Budowanie pełnego obrazu segmentów rynku i ich cech nazywa się profilowaniem. Wykorzystywane w tym przypadku cechy nazywane są zmiennymi opisowymi segmentacji.
Podejścia do segmentacji rynku
Aby wdrożyć segmentację, firma musi przetestować opcje segmentacji w oparciu o różne zmienne, jedną lub więcej naraz, próbując znaleźć najbardziej przydatne podejście do uwzględnienia struktury rynku. W tym celu wykorzystuje się metodę, która bada wpływ różnych czynników na wynik i pozwala wybrać dokładnie te czynniki, które mają maksymalny wpływ na wynik końcowy. Wszystkie podejścia do segmentacji rynku można podzielić na dwa typy:
1. Nieuporządkowany wybór kryteriów segmentacji. Wybór kryteriów segmentacji dokonywany jest arbitralnie. Stosuje się ją w sytuacji, gdy trudno jest zbudować hierarchię kryteriów segmentacji lub brakuje danych do jej zbudowania.
2. Podejścia wieloetapowe. Budowanie hierarchicznego systemu kryteriów w oparciu o ocenę ważności dla segmentacji. Istnieją dwa lub więcej poziomów kryteriów, według których przeprowadzana jest segmentacja. Przykładem jest model mikro-makro zaproponowany przez Winda i Cardozę (1974). Na pierwszym makroetapie wykorzystywane są czynniki ogólne - cechy demograficzne populacji, położenie geograficzne, aktywność konsumpcyjna itp. Mikroetap polega na określeniu segmentów w ramach makrogrup w oparciu o charakterystykę decydentów. Innym przykładem jest zagnieżdżony model Bonoma i Shapiro (1983).
Zasady segmentacji
1. Zasada różnicy między segmentami – głównym celem segmentacji jest uzyskanie różniących się od siebie grup konsumentów. W związku z tym każdy powstały segment musi mieć zestaw unikalnych cech.
2. Zasada podobieństwa konsumentów w segmencie – jednorodność potencjalnych nabywców w ramach segmentu pod względem celów zadań segmentacyjnych. Segmenty powstałe w wyniku segmentacji powinny być w miarę jednorodne – różnice pomiędzy konsumentami w obrębie segmentu powinny być mniej istotne niż różnice pomiędzy segmentami.
3. Zasada dużej wielkości segmentu – segmenty docelowe muszą mieć wystarczający potencjał, aby stanowić przedmiot zainteresowania firmy. Należy znaleźć równowagę pomiędzy uwzględnieniem wszystkich istotnych czynników z jednej strony, a wielkością i liczbą powstałych segmentów z drugiej.
Wybór docelowych segmentów rynku
Segmentacja rynku powinna prowadzić do oceny potencjału poszczególnych segmentów rynku, w których sprzedawca będzie musiał działać i wyłonienia najbardziej perspektywicznych (tzw. segmentów docelowych).
Aby tego dokonać, firma musi podjąć strategiczną decyzję:
Ile segmentów należy pokryć?
jak określić najbardziej dochodowe segmenty?
Istnieją trzy opcje pokrycia rynku:
niezróżnicowany marketing;
zróżnicowany marketing;
skoncentrowanego marketingu.
Marketing niezróżnicowany to sytuacja, w której firma decyduje się zignorować różnice w segmentach i zaapelować jednocześnie do całego rynku tą samą ofertą. W tym przypadku skupia się nie na tym, czym potrzeby klientów różnią się od siebie, ale na tym, co te potrzeby mają ze sobą wspólnego. Firma opracowuje program produktowy i marketingowy, który przypadnie do gustu jak największej liczbie klientów. Firma opiera się na metodach masowej dystrybucji i masowej reklamie. Próbuje zdradzić obraz wyższości w umysłach ludzi. Ponadto niezróżnicowany marketing jest ekonomiczny. Koszty wytworzenia produktu, utrzymania jego zapasów i transportu są niskie. Koszty reklamy przy niezróżnicowanym marketingu również są utrzymywane na niskim poziomie. Brak segmentów rynku w badaniach marketingowych i planowaniu w podziale na te segmenty pomaga obniżyć koszty badań marketingowych i zarządzania produktem.
Marketing zróżnicowany – w tym przypadku firma decyduje się na działanie w kilku segmentach rynku i dla każdego z nich rozkłada odrębną ofertę. Firma oczekuje, że wzmacniając swoją pozycję w kilku segmentach rynku, będzie w stanie utożsamić się w świadomości konsumenta z firmą posiadającą tę kategorię produktową. Co więcej, spodziewa się wzrostu ponownych zakupów, gdyż to produkt firmy odpowiada pragnieniom konsumentów, a nie odwrotnie.
Marketing skoncentrowany – wiele firm widzi trzecią szansę marketingową, która jest szczególnie atrakcyjna dla organizacji o ograniczonych zasobach. Zamiast koncentrować wysiłki na małej części dużego rynku, firma koncentruje wysiłki na dużej części jednego lub większej liczby podrynków. Dzięki skoncentrowanemu marketingowi firma zabezpiecza silną pozycję rynkową w obsługiwanych przez siebie segmentach, ponieważ zna potrzeby tych segmentów lepiej niż ktokolwiek inny i cieszy się określoną reputacją. Ponadto w wyniku specjalizacji działań produkcyjnych, dystrybucyjnych i promocyjnych firma osiąga oszczędności w wielu obszarach swojej działalności.
Rozwój pozycjonowania
Wstępna ocena ekonomiczna strategii marketingowej i narzędzi kontroli:
Analiza i prognozowanie jakości i zasobooszczędności przyszłych produktów firmy
Przewidywanie konkurencyjności istniejących i przyszłych produktów firmy
Prognozowanie poziomu cen i sprzedaży istniejących i przyszłych produktów firmy
Prognozowanie wolumenu i zysku
Definicja wskaźników kontrolnych i pośrednich etapów kontroli (terminy i wartości kontrolne)
Na podstawie strategii marketingowej należy opracować szczegółowy plan marketingowy opisujący konkretne działania marketingowe, jakie należy przeprowadzić w perspektywie krótko- i średnioterminowej.
Ważnym punktem realizacji strategii jest „sformułowanie” decyzji podjętych w planie działań marketingowych. Dokument ten powinien opisywać konkretne działania, które należy wdrożyć w krótkim okresie. Plan marketingowy można uszczegółowić na kilku poziomach: dla firmy jako całości, dla jej pionów funkcjonalnych, a także dla konkretnych produktów i rynków.
Przykładowa struktura planu marketingowego:
1. Analiza obecnej sytuacji
(a) Aktualny poziom wydajności
(b) Analiza obecnej sytuacji
(c) Szanse i perspektywy
2. Cele i zadania marketingu
3. Krótki przegląd strategii marketingowej
a) Docelowe segmenty rynku
(b) Pozycjonowanie
4. Program marketingu mix
(produkt
(b) Cena
(c) Promocja
(d) Dystrybucja
(e) Usługi
(f) Personel
5. Plan działania
6. Budżet
7. Zaplecze organizacyjne
Opracowanie strategii marketingowej
Strategia marketingowa to zbiór długoterminowych decyzji dotyczących sposobu zaspokojenia potrzeb obecnych i potencjalnych klientów firmy poprzez wykorzystanie jej zasobów wewnętrznych i możliwości zewnętrznych.Strategia marketingowa firmy jest zwykle utrwalona w dokumencie o tej samej nazwie lub nazwie „polityka marketingowa”.
Strategia marketingowa opracowywana jest jako integralna część ogólnej strategii rozwoju firmy.
W zależności od branży, sytuacji rynkowej i dominującej charakterystyki zarządzania organizacją, strategię marketingową można opracować na okres od 1 do 25 lat.
Najczęściej w Rosji obecnie stosuje się horyzont planowania 1-3 lata, ale już teraz można spotkać przedsiębiorstwa opracowujące strategie na okres 5, a nawet 10 lat.
Wyznaczanie celów rynkowych
Opracowanie strategii marketingowej poprzedzone jest ustaleniem celów rynkowych firmy.
Cel – określony stan indywidualnych cech organizacji, którego osiągnięcie jest dla niej pożądane i do osiągnięcia którego nakierowane są jej działania. Cele rynkowe determinują pożądaną pozycję przedsiębiorstwa na rynku w przyszłości. Warunki, dla których wyznaczane są cele rynkowe, zależą od skali celu, szybkości zmian w otoczeniu zewnętrznym firmy. Wymagania dotyczące wyznaczania celów rynkowych są podobne do ogólnych wymagań dotyczących wyznaczania celów organizacyjnych.
Wymagania celu
Cele powinny być (zasada SMART):
Specyficzne -Specyficzne;
osiągalne -mierzalne;
zgodzili się (między sobą) - Uzgodniony, Zgodny;
mierzalne - Realistyczne;
powiązane w czasie - Ograniczone w czasie.
Cele muszą być spójne:
Z misją firmy;
między sobą (hierarchia celów);
z tymi, którzy muszą je wykonywać.
Klasyfikacja celu
Istnieją różne klasyfikacje celów. Ogólnie przyjmuje się jedynie klasyfikację ze względu na czas, na jaki stawiane są cele. Zwykle istnieją cele długoterminowe i krótkoterminowe. Czasami cele pośrednie wyznaczane są pomiędzy celami długoterminowymi i krótkoterminowymi, nazywane są one średnioterminowymi. Jednocześnie nie ma ogólnie przyjętej skali klasyfikacji celów na krótko-, średnio- i długoterminowe. W naszych warunkach cele krótkoterminowe są zwykle uważane za do 1 roku, średnioterminowe 1-3 lata, długoterminowe - od 3 lat.
W zależności od specyfiki branży, charakterystyki stanu środowiska, charakteru i treści misji, każda organizacja wyznacza własne cele. Przykładowo można zastosować następującą klasyfikację celów według obszarów funkcjonalnych:
Cele rynkowe (lub cele programu zewnętrznego), na przykład:
Liczba klientów.
Udział w rynku.
w naturze i pod względem wartości.
Cele produkcyjne (wewnętrzne cele programowe) są konsekwencją celów rynkowych. Obejmuje wszystko, co jest niezbędne do osiągnięcia celów rynkowych (z wyłączeniem zasobów organizacyjnych), na przykład:
Zapewnienie określonej wielkości produkcji (wielkość produkcji = wielkość sprzedaży – istniejące zapasy + zapasy planowane).
Zbuduj warsztat (objętość budowy kapitału).
Opracować nową technologię (prowadzenie prac badawczo-rozwojowych).
Cele organizacyjne – wszystko co związane z zarządzaniem, strukturą i np.:
Zatrudnij trzech marketerów.
Doprowadzenie średniego poziomu zatrudnienia do poziomu wynagrodzeń lidera na rynku.
Wdrożyć system zarządzania projektami.
Cele finansowe – połącz wszystkie cele pod względem wartościowym, np.:
Sprzedaż netto (z „celi rynkowych”).
Wysokość kosztów (z celów „produkcyjnych” i „organizacyjnych”).
Brutto i.
Rentowność sprzedaży itp.
W przypadku istniejących przedsiębiorstw ustalenie celów rynkowych z reguły poprzedza ustalenie wszystkich celów innych obszarów funkcjonalnych (produkcyjnych, organizacyjnych, finansowych itp.). Cele rynkowe stanowią zatem punkt wyjścia do zdefiniowania innych celów funkcjonalnych.
Ustalanie wszystkich celów pozostałych obszarów funkcjonalnych (produkcyjnego, organizacyjnego, finansowego itp.). Cele rynkowe stanowią zatem punkt wyjścia do zdefiniowania innych celów funkcjonalnych.
W niektórych przypadkach wyznaczanie celów rynkowych może być poprzedzone wyznaczeniem celów finansowych, co z reguły jest charakterystyczne dla przedsiębiorców na etapie rozpoczynania nowej działalności lub przygotowywania projektów rozwoju pewnych nowych obszarów działalności.
Ograniczeniem w opracowywaniu celów rynkowych są cele wyższego szczebla. Biorąc pod uwagę, że cele rynkowe są kluczowe (dominujące) dla życia organizacji, wyższym poziomem celów rynkowych jest:
Misja;
wizja;
credo organizacji (ideologia).
Elementy strategii marketingowej
Strategia marketingowa firmy powinna zawierać następujące elementy:
Definicja rynku docelowego i segmentów docelowych.
Definicja docelowych grup klientów.
Pozycjonowanie.
Kompleks marketingowy.
Definicja rynku docelowego i segmentów docelowych
Określenie segmentu, w którym firma działa lub zamierza działać, jest najważniejszą decyzją zarządu i wiąże się z oceną i korelacją możliwości firmy z atrakcyjnością rynku. Wybór segmentu docelowego determinuje, jakie potrzeby firma chce zaspokoić, jakie produkty lub usługi będzie prezentować klientom.
Jeśli segmentacja rynku opiera się na badaniu i uwzględnieniu indywidualnych potrzeb każdej grupy nabywców, wówczas rynek logicznie przekształca się w zbiór segmentów konsumenckich, dla których można zapewnić odpowiedni produkt. W tym przypadku zadanie określenia segmentu docelowego i określenia grupy docelowej konsumentów (patrz niżej) łączą się ze sobą.
Jeżeli głównym kryterium segmentacji są cechy towarów, wówczas rynek logicznie przekształca się w zbiór segmentów produktowych (patrz przykład 2 poniżej), na podstawie których, w razie potrzeby, doprecyzowuje się odrębne grupy docelowe konsumentów.
Celem segmentacji rynku jest podzielenie rynku na mniejsze grupy (segmenty), aby następnie skoncentrować wysiłki na najbardziej atrakcyjnych z nich.
Tak czy inaczej, niezależnie od tego, w jaki sposób firma będzie segmentować rynek, musi sama określić i przepisać w dokumentach zarówno segmenty, w których działa, jak i docelowe grupy konsumentów.
Przykład 1. Biorąc pod uwagę niejednorodne dostawy piasku w różnych obszarach miasta oraz ekonomiczną niecelowość transportu piasku na duże odległości, Rudas OJSC, lider na rynku piasku budowlanego w Petersburgu i obwodzie leningradzkim, segmentuje rynek piasku w Petersburgu w ujęciu geograficznym, z wyróżnieniem trzech segmentów:
Na południe od miasta.
Prawo bankowe.
na północ i północny zachód od miasta.
Każdy z tych segmentów charakteryzuje się inną relacją podaży i popytu na masy budowlane oraz poziomem konkurencji, dlatego też spółka wyznacza cele rynkowe dla każdego z tych segmentów i na tej podstawie buduje politykę cenową.
Definicja docelowych grup klientów
Praktyczna zasada 80/20 mówi, że 20% klientów generuje 80% zysków firmy. Dodatek (William Sherdon) „80/20/30”: „20% najbardziej dochodowych klientów daje firmie 80% zysków, z czego połowa jest tracona w przypadku obsługi 30% najmniej dochodowych klientów”.
Identyfikacja docelowych grup klientów i koncentracja wysiłków na pracy z nimi pozwala firmie pełniej odpowiadać na potrzeby klientów priorytetowych i wzmacniać swoją pozycję na rynku. Jednocześnie koncentracja pozwala organizacji znacząco zwiększyć efektywność wykorzystania zasobów wewnętrznych i zewnętrznych.
W niektórych przypadkach firma może na pierwszym etapie analizy nie przeprowadzić segmentacji rynku ze względu na produkt, a nawet może nie określić rynków, na których będzie działać, łącząc swoją działalność z określoną grupą klientów (stąd firma określa jedynie, co należy spełnić, dla jakiej grupy konsumentów to działa).
Przykład 2. Przykładem takiej organizacji jest holding Petromed, który zarządza pracą ponad 10 firm z różnych dziedzin działalności, które zapewniają kompleksowe rozwiązanie problemów rosyjskich organizacji opieki zdrowotnej. Tym samym „Petromed” określiwszy dla siebie docelową grupę konsumentów (organizacje ochrony zdrowia), dokonuje dla siebie segmentacji rynków według różnego rodzaju ich potrzeb.
Aby zidentyfikować grupy docelowe, konieczne jest zdefiniowanie kryteriów segmentacji, tj. czynniki, które pozwalają podzielić istniejących i/lub potencjalnych klientów na grupy. Najczęściej jako kryteria segmentacji konsumentów wyróżnia się zaspokojone potrzeby, czynniki geograficzne, zachowania konsumentów.
Nieuzasadniona często poziom dochodów konsumentów jest a priori stosowany jako główne kryterium segmentacji (szczególnie jeśli chodzi o dobra konsumpcyjne). Nie prowadzi się jednak odpowiednich badań konsumenckich, w efekcie czego podział ze względu na poziom dochodów może nie odpowiadać poszczególnym typom zachowań konsumenckich.
Przykład 3. Na podstawie przeprowadzonych badań marketingowych zdecydowano się podzielić klientów Rudas OJSC na następujące grupy ze względu na rodzaj zaspokajanych potrzeb:
Fabryki - zakłady budownictwa mieszkaniowego, cegielnie, fabryki wyrobów żelbetowych.
Budowniczowie dróg to organizacje zajmujące się budową dróg.
Budowniczowie - organizacje budowlane (budownictwo cywilne/mieszkalne).
Inne - inne organizacje zajmujące się pracami ogólnobudowlanymi.
Wprowadzenie dodatkowego kryterium segmentacji – wielkości średniorocznych zakupów – pozwala wyodrębnić w tych grupach dużych i małych klientów.
Każda z wybranych grup różni się wymaganiami dotyczącymi jakości kupowanego piasku, warunkami dostawy i innymi warunkami współpracy z dostawcą piasku, niektóre z wybranych grup są bardziej atrakcyjne dla Rudas OJSC.
Niezależnie od tego, jaką decyzję podejmie firma odnośnie wyboru segmentu docelowego i grupy docelowej klientów, decyzja ta musi zostać zrealizowana i zapisana w strategii marketingowej.
Pozycjonowanie
Kiedy firma decyduje, w jakich segmentach rynku będzie działać, konieczne jest podjęcie decyzji, jakie „pozycje” chciałaby w tych segmentach zajmować.
Pozycjonowanie jest bardzo ściśle powiązane ze strategią konkurencyjną firmy w zakresie podkreślania przewag konkurencyjnych. Często właśnie te przewagi konkurencyjne są podstawą kreowania wizerunku marki w oczach potencjalnych konsumentów. Często jednak można znaleźć opcje pozycjonowania, gdy dla konsumenta wyróżniają się nieistniejące zalety produktu.
Kompleks marketingowy
Marketing mix określa, w jaki sposób możliwe narzędzia marketingowe i metody oddziaływania na konsumentów w czterech obszarach (produkt, cena, promocja, dystrybucja) zostaną wykorzystane w celu zapewnienia niezbędnego pozycjonowania na rynku.
Kompleks marketingowy obejmuje:
Polityka towarowa (asortyment, serwis itp.);
polityka (ceny, rabaty, kalkulacje);
polityka promocyjna (reklama, PR i reklama w miejscu sprzedaży);
polityka dystrybucji (geografia, lokalizacja w punkcie sprzedaży, ewentualnie kanały dystrybucji i transport).
Celem opracowania polityki produktowej firmy jest określenie, w jakim asortymencie towary będą oferowane przez firmę na rynku, jakie będą posiadały cechy.
Celem opracowywania polityki cenowej firmy jest określenie zasad ustalania i zmiany cen oferowanych towarów, a także ewentualnych korekt cen (rabatów).
Polityka promocji opracowywana jest w celu określenia, jakimi metodami firma będzie informować konsumentów o swoich działaniach i produktach, m.in. do celów pozycjonowania.
Celem opracowania polityki dystrybucyjnej jest określenie, w jaki sposób będzie zorganizowana dostawa towarów firmy do konsumentów.
Marketing jako obszar funkcjonalny
Wyróżniamy następujące typy strategii organizacyjnych:
Podstawowa strategia jest podstawową decyzją dla rozwoju organizacji. To znaczy, czy organizacja będzie się rozwijać, czy ograniczać (ograniczać) działalność. Lub ustalić skalę działalności na dotychczasowym poziomie. Wzrost lub ograniczenie działalności szacuje się zwykle na podstawie wielkości sprzedaży w ujęciu fizycznym (a nie wartościowym).
Podjęcie decyzji o strategii podstawowej determinuje zapotrzebowanie na zasoby (przy strategii podstawowej „wzrost” zapotrzebowanie na zasoby w większości przypadków wzrasta, przy strategii „redukcja” maleje), środki są oszczędzane lub powstaje nadwyżka.
Strategia konkurencyjności - wybór pomiędzy koncentracją na całym rynku lub jego części, a także pomiędzy główną przewagą konkurencyjną (niska cena produktu lub jego cechy wyróżniające*).
Strategia portfelowa - wybór związany z powiązaniem ze sobą różnych obiektów zarządzania (produktów, jednostek biznesowych, przedsiębiorstw, technologii, zasobów) i określeniem miejsca każdego obiektu wśród innych. Rozwiązuje to problem uzyskania zrównoważonego portfela.
Na przykład strategie portfelowe to strategia produktu i strategia korporacyjna.
Strategia produktu - decyzja o strukturze (składzie i wolumenie) wdrożenia głównych produktów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo. Czyli decyzje dotyczące każdego indywidualnego produktu – na przykład o utrzymaniu sprzedaży, modyfikacji lub wycofaniu się z produkcji, rozpoczęciu opracowywania nowego produktu itp.
Strategia korporacyjna - decyzja dotycząca poszczególnych przedsiębiorstw wchodzących w skład korporacji. Na przykład, aby zwiększyć wpływ na zarządzanie przedsiębiorstwem poprzez zakup dodatkowych udziałów; sprzedać firmę; nie ingerować w działalność przedsiębiorstwa itp. Mówimy zatem o tworzeniu „portfela przedsiębiorstw”.
To samo podejście można zastosować do innych obiektów kontrolnych (na przykład technologii).
Strategia funkcjonalna - dobór reguł decyzyjnych w każdym obszarze funkcjonalnym. Zatem każda organizacja ma kilka strategii funkcjonalnych (na przykład strategię marketingową, strategię finansową itp.).
Jeżeli uwzględnimy funkcje pełnione w organizacji (widok pionowy) jako przedmiot zarządzania, to odpowiednio można wyróżnić strategie dla każdego z obszarów funkcjonalnych.
Uwaga 2: każdą ze strategii funkcjonalnych wskazanych na schemacie można podzielić na różne sekcje. Sekcje strategii pokazane na diagramie (patrz dolny poziom diagramu) są przykładowe.
Uwaga 3: strategia produktu określa, jakie produkty firma będzie dostarczać na rynek (które jednostki biznesowe będą w firmie), polityka produktu, będąca częścią marketingu mix, określa asortyment produktów.
Strategia marketingowa jest integralną i kluczową częścią ogólnej strategii organizacji. Ogólna strategia przedsiębiorstwa jest w dużej mierze zdeterminowana strategią marketingową.
Na etapie opracowywania strategii marketingowej ograniczeniem dla strategii marketingowej są możliwe strategie produkcyjne, w przyszłości strategia marketingowa z reguły determinuje wszystkie pozostałe strategie. Wyjątkiem mogą być np. rynki zaawansowanych technologii, gdzie nowe technologie (produkty) mogą determinować strategię marketingową. W takich przypadkach strategia z reguły jest niezależna i nie stanowi integralnej części strategii produkcyjnej.
Ogólna strategia składa się ze strategii konkurencyjnej, strategii produktu i strategii funkcjonalnych.
Marketing jako proces biznesowy
Jeśli spojrzeć na organizację pod kątem pracy wykonywanej w organizacji, tj. traktować procesy jako przedmiot zarządzania (widok horyzontalny), wówczas można określić wpływ marketingu na wszystkie główne funkcje pełnione w organizacji.
Takie spojrzenie na marketing jest jak najbardziej spójne z ideą marketingu jako filozofii biznesu. Ta idea marketingu zakłada, że wszystko, co dzieje się w organizacji, ma na celu osiągnięcie jednego celu – zadowolenia klienta. Zorientowanie całej firmy na potrzeby klientów jest kluczowym punktem, wskazującym, że firma wdrożyła ideologię marketingową.
Różnica i powiązanie strategii marketingowej i sprzedażowej
Strategia sprzedaży (strategia sprzedaży) to zbiór długoterminowych decyzji dotyczących sposobów dostarczania produktów (usług) firmy do klientów poprzez wykorzystanie wewnętrznej organizacji i zewnętrznej infrastruktury rynkowej.
Strategia sprzedaży definiuje następujące parametry:
Kanały dystrybucji lub część polityki dystrybucji (na przykład ogólne i szczegółowe schematy kanałów dystrybucji, kryteria wyboru i wybór dystrybutorów);
metody sprzedaży (np. aktywna sprzedaż osobista, sprzedaż pasywna, sprzedaż elektroniczna);
polityka magazynowa (np. magazyn własny, magazyn wynajmowany, magazyn dealerski, brak magazynu);
polityka magazynowa (średnie miesięczne stany produktów w magazynie, stany produktów w punkcie sprzedaży);
logistyka transportu (transport własny, transport wynajmowany, transport pośredni, transport klienta).
Związek pomiędzy marketingiem a sprzedażą
Organizacja nastawiona na sprzedaż jest etapem pośrednim pomiędzy organizacją zorientowaną na produkcję a organizacją zorientowaną na klienta. Najczęstsze formalne oznaki organizacji zorientowanej na sprzedaż w Rosji to:
Stosunkowo duża siła sprzedaży;
dyrektor handlowy (szef sprzedaży) - jedna z najbardziej wpływowych osób w organizacji, z reguły drugi szef;
stosunkowo wysokie koszty reklamy w porównaniu z inwestycjami i rozwojem nowych produktów (usług);
opracowywanie nowych nazw i opakowań produktów odbywa się we własnym zakresie (brak praktyki we współpracy z agencjami reklamowymi);
nikt w organizacji poza personelem sprzedaży nie jest zachęcany do pomagania w zwiększaniu sprzedaży.
Czasami organizacje nastawione na sprzedaż charakteryzują się niskim poziomem usług z nimi związanych i usług gwarancyjnych (dziedzictwo orientacji produkcyjnej).
Orientacja sprzedażowa jest często mylona z orientacją na klienta, ale tak nie jest. Jednocześnie nie zaprzecza konieczności komercyjnych wysiłków w celu sprzedaży produktów (usług), ale definiuje je jedynie jako jeden z czynników sukcesu rynkowego firmy.
Funkcja sprzedaży w organizacji, mimo jej dużego znaczenia, powinna być podporządkowana funkcji marketingowej: ogólnie rzecz biorąc, marketing powinien wyznaczać cele sprzedażowe. Dlatego strategia marketingowa powinna mieć decydujące znaczenie także dla strategii sprzedaży.
Mówiąc najprościej, strategia marketingowa odpowiada na pytanie „komu”, „co” i „gdzie” organizacja będzie sprzedawać, podczas gdy strategia sprzedaży odpowiada na pytanie „jak” (i „gdzie”) sprzedawać.
Kanały dystrybucji można zdefiniować zarówno w strategii marketingowej, jak i/lub strategii sprzedaży. Jednocześnie w strategii marketingowej, odpowiadając na pytanie „gdzie sprzedawać”, należy określić geograficzne punkty sprzedaży, a także określić koncepcję wyboru kanałów dystrybucji (np. wybrać schemat pracy poprzez sieć dealerską, sieć własnych domów handlowych itp.).
Przykład 4. Producent soków Multon podjął strategiczną decyzję o rozwoju działalności detalicznej na północnym zachodzie bezpośrednio za pośrednictwem swojego domu handlowego do czasu, aż oficjalni dealerzy zaczną pracować na wymaganym poziomie. Ten sam schemat stosuje obecnie firma w Moskwie. Z kolei Eksperymentalna Fabryka Konserw w Lebedyansky stopniowo wypiera swoich dealerów z placówek sieciowych w Moskwie i współpracuje bezpośrednio z nimi (placówki).
Tam, gdzie decyzja, jakimi kanałami sprzedaży firma będzie działać – w marketingu czy polityce sprzedaży – zostanie ustalona, nie ma to znaczenia, najważniejsze, żeby tak się stało. Ten sam wymóg dotyczy rozwiązania w zakresie transportu towarów (logistyka transportu).
Konflikt marketingu i sprzedaży
Połączona w ramach jednego działu (usługi) marketingu i sprzedaży, funkcja sprzedaży z reguły popycha lub absorbuje. Dla efektywnej realizacji funkcji marketingowej pożądane jest, aby była ona zarządzana niezależnie od zarządzania sprzedażą bezpośrednią.
Dość często można spotkać się z faktem, że gdy firma ma spadek udziału w rynku (lub nawet spadek obrotów), to dział sprzedaży na żądanie wzrostu sprzedaży odpowiada: „więcej reklam – więcej sprzedaży”, „mniej reklam – mniejsza sprzedaż”. Jednocześnie często jako argument podaje się konkurencję, która zwiększa aktywność reklamową, ale zwykle nie podaje się konkretnych liczb*. Efektem takich wymagań jest z reguły wzrost budżetów reklamowych, aż do straty operacyjnej działalności. To z kolei może spowodować poważne problemy finansowe organizacji, jeśli rynek nie zareaguje odpowiednio na wzmożoną aktywność reklamową. Jednocześnie być może problem leży w obszarze niezgodności produktu (usługi) z istniejącymi wymaganiami rynku.
Przykład 5. Baltika, utraciwszy znaczną część rynku petersburskiego, w zeszłym roku próbowała odzyskać pozycję lidera, zwielokrotniając swoją działalność reklamową (promocja marek N3, N8 i N0). Dzięki temu udało się osiągnąć, że absolutny lider ostatnich lat, piwo N3, wspięło się dopiero na trzecie miejsce pod względem popularności wśród mieszkańców miasta.
W 2012 roku Baltika aktywnie promuje nowy produkt na rynku – koktajle piwne. Długoterminowy sukces tej promocji będzie zależał wyłącznie od popytu na ten produkt na rynku, a nie od aktywności kampanii reklamowej i zainwestowanej w nią kwoty pieniędzy.
Organizacja działań marketingowych w firmach rosyjskich
W ramach koncepcji organizacji zorientowanej na klienta konieczne jest pozycjonowanie usługi marketingowej jako przedstawiciela potencjalnego nabywcy w firmie.
Bazując na naszym doświadczeniu we współpracy z organizacjami krajowymi, możemy powiedzieć, że dziś w większości rosyjskich firm jednostka strukturalna zwana usługą marketingowo-reklamową tak naprawdę nie jest taką usługą. Co do zasady w ramach tego typu usług realizowana jest jedynie funkcja promocyjna, tj. jest tylko jeden element marketingu. Usługi te podlegają głównie dyrektorowi handlowemu i pełnią rolę wspierającą w stosunku do sprzedaży.
W zależności od stopnia realizacji funkcji marketingowej w przedsiębiorstwach można wyróżnić następujące możliwości organizacji działań marketingowych:
Funkcje marketingowe przypisane są wyłącznie najwyższemu kierownictwu firmy;
pracownicy działu sprzedaży lub obsługi handlowej, poza swoimi głównymi funkcjami, pełnią funkcje marketingowe;
pracownicy hotelu reklamowego oprócz swoich głównych funkcji pełnią funkcje marketingowe;
w dziale sprzedaży, obsłudze handlowej lub dziale reklamy zatrudniony jest specjalista ds. marketingu, który wykonuje wyłącznie zadania marketingowe;
w firmie powstaje specjalny dział marketingu, który podlega dyrektorowi handlowemu (dyrektorowi sprzedaży);
w firmie dyrektor ds. marketingu odpowiada za funkcje marketingowe – funkcje produkcyjne i sprzedażowe są podporządkowane marketingowi;
skupienie firmy na powiązaniach poziomych (główne procesy marketingowe w firmie), a nie na wertykalnych (struktura oddziałów). Funkcje marketingowe podzielone są na grupy projektowe, w których skład wchodzą pracownicy z różnych działów. Dość często w tych grupach mogą znajdować się specjaliści zewnętrzni. Ta forma organizacji służy opracowywaniu nowych produktów, pozyskiwaniu nowych klientów, prowadzeniu indywidualnych promocji i wydarzeń itp.
Ta ostatnia forma organizacji marketingowej nie jest jeszcze zbyt powszechna w Rosji i może być stosowana w ograniczonej liczbie przedsiębiorstw.
Przykład 6. Petersburski producent zbóż, firma Angstrem, opierając się na czwartym z wymienionych typów organizacji działań marketingowych, aktywnie wykorzystuje praktykę tworzenia zespołów projektowych przy wprowadzaniu na rynek nowych marek. W efekcie na przełomie 2012 i 2013 roku firma opracowała i z sukcesem wprowadziła na rynek produkt pod nową marką PROSTO (płatki błyskawiczne w torebkach).
Analiza otoczenia zewnętrznego jako kluczowy etap opracowania strategii marketingowej
Analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego w każdej organizacji prowadzona jest stale w różnych formach. Jest podstawą podejmowania wszelkich decyzji dotyczących działalności organizacji. Są to materiały, które można stosować w sposób celowy i systematyczny w celu uzyskania informacji niezbędnych zarówno do planowania strategicznego, jak i oceny powodzenia strategii.
„Środowisko” lub „środowisko” organizacji - ogół wszystkich czynników zewnętrznych i wewnętrznych wpływających na działalność tej organizacji. Analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego pozwala uzyskać informacje niezbędne zarówno do planowania strategicznego, jak i oceny powodzenia realizacji strategii. Na podstawie danych z tej analizy określane są cele i strategie organizacji oraz, w mniejszym stopniu, jej misja.
Celem etapu jest zrozumienie sytuacji i określenie perspektyw rozwoju przedsiębiorstwa w dłuższej perspektywie poprzez identyfikację zewnętrznych szans i zagrożeń, z uwzględnieniem wewnętrznego potencjału przedsiębiorstwa.
Przed przeprowadzeniem analizy środowiskowej należy mieć na uwadze, że ilość informacji jest nieograniczona i nie wszystkie są w równym stopniu przydatne przy podejmowaniu decyzji. Dlatego, aby ograniczyć czas, wysiłek i zasoby finansowe przeznaczane na analizę otoczenia, konieczne jest znalezienie „filtrów” w celu ustalenia niezbędnych informacji (istotnych informacji). Filtrami tymi są misja, cele i strategie organizacji. Ale planowanie strategiczne służy jedynie ich rozwojowi, dlatego możemy mówić o tym, że przed przystąpieniem do analizy otoczenia konieczne jest uzyskanie przybliżonego zestawienia misji i najlepiej celów organizacji.
Prawie zawsze tak się dzieje, tylko często misja i cele organizacji nie są formułowane wprost, a jedynie rozumiane „na poziomie intuicyjnym”. Dlatego bardzo pożądane jest otrzymanie tych sformułowań w formie pisemnej, aby uniknąć ich dwuznacznej interpretacji i móc trafnie określić, które informacje z otoczenia organizacji są istotne, a które nie.
Analiza środowiska jest procesem krytycznym. Na podstawie danych z tej analizy określane są cele i strategie przedsiębiorstwa oraz określana jest jego misja.
Analizę otoczenia zewnętrznego przeprowadza się dla:
Określenie szans, na jakie może liczyć przedsiębiorstwo, jeśli pomyślnie przeprowadzi prace;
identyfikacja zagrożeń, komplikacji, jakich może spodziewać się przedsiębiorstwo, jeżeli nie zapobiegnie w porę negatywnym wpływom otoczenia.
Środowisko zewnętrzne składa się z „otoczenia bliskiego” i „otoczenia dalekiego”. Środowisko wewnętrzne obejmuje klientów, akcjonariuszy, dostawców i konkurentów organizacji, otoczenie odległe - wszystkie inne zainteresowane grupy (państwo, społeczeństwo itp.). W pierwszej kolejności analizowane jest najbliższe otoczenie (przemysł), jednak w warunkach naszego kraju bardzo istotnym czynnikiem jest także analiza działań władz państwowych.
Analiza otoczenia zewnętrznego pozwala kontrolować czynniki zewnętrzne wobec firmy, aby uzyskać ważne wyniki (czas na opracowanie systemu wczesnego ostrzegania w przypadku potencjalnych zagrożeń, czas na przewidywanie szans, czas na sporządzenie planu awaryjnego i czas na opracowanie strategii ). Aby tego dokonać, należy dowiedzieć się, gdzie znajduje się organizacja, gdzie powinna znajdować się w przyszłości i co kierownictwo powinno zrobić, aby to osiągnąć.
Organizacja procesu tworzenia strategii marketingowej
Opracowanie strategii marketingowej firmy może być organizowane zarówno przez pracowników firmy, jak i przy zaangażowaniu specjalistów zewnętrznych do wykonywania indywidualnej pracy.
Aby opracować strategię marketingową, musisz wykonać następujące zadania:
Przeprowadzić analizę otoczenia zewnętrznego i ocenić pozycję rynkową oraz aktualną strategię marketingową firmy.
Ocenić stan działań marketingowych w firmie (organizacja działań marketingowych, system informacji marketingowej, kompletność funkcji marketingowych).
Na podstawie analizy otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego określić cele strategiczne firmy.
Określ sposoby osiągnięcia swoich celów (strategie marketingowe).
W zakresie praktycznej organizacji procesu opracowywania strategii marketingowej można sformułować następujące zalecenia:
Określ i ustal cel opracowania strategii marketingowej firmy oraz „klienta wewnętrznego” – menedżera, który będzie kontrolował proces rozwoju i akceptował jego wyniki.
Określ osobę odpowiedzialną za opracowanie strategii marketingowej posiadającą niezbędne kwalifikacje, określ jej uprawnienia w ramach tego zadania.
Stwórz grupę roboczą złożoną z kluczowych pracowników firmy, która będzie brała czynny udział w opracowywaniu strategii marketingowej.
Utwórz plan pracy dotyczący opracowania strategii marketingowej z terminami i osobami odpowiedzialnymi. Określ, w jaki sposób i przez kogo zostaną przeprowadzone główne etapy analizy otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego, biorąc pod uwagę kwalifikacje pracowników, dostępność informacji niezbędnych do analizy.
Zorganizuj spotkanie wprowadzające grupy roboczej, aby omówić i przyjąć terminologię i podejścia, które będą stosowane w procesie opracowywania strategii, a także zatwierdzić plan pracy.
Przydziel budżet na tę pracę.
Dalsze działania mające na celu opracowanie strategii marketingowej ustalane są na podstawie planu pracy.
Aby opracowana strategia marketingowa nie pozostała „tylko dokumentem”, ale stała się skutecznym narzędziem zarządzania, konieczne jest opracowanie i zastosowanie procedury śledzenia realizacji celów oraz informowania pracowników firmy o wynikach działań marketingowych.
Plan marketingowy
Plan marketingowy to dokument określający główne działania mające na celu realizację strategii marketingowej organizacji.
W rosyjskich firmach istnieją dwa główne podejścia do dokumentowania decyzji podejmowanych w obszarze strategii marketingowej:
1. Stworzenie dwóch dokumentów: „Strategii marketingowej” i „Planu marketingowego”.
2. Stworzenie dokumentu „Plan Marketingowy”, którego pierwsza część w skrócie odzwierciedla wyniki analizy otoczenia i przyjętej strategii marketingowej.
Uważamy, że bardziej słuszne jest opracowanie dwóch dokumentów, gdyż „Strategia Marketingowa” ma zazwyczaj charakter długoterminowy niż plan marketingowy.
W takim przypadku w dokumencie Strategii Marketingowej znajdują się następujące sekcje:
Podsumowanie – krótki opis celów rynkowych i sposobów ich osiągnięcia.
Aktualny stan rynku
- Wielkość i potencjał rynku.
- Poziom rywalizacji.
- Poziom cen.
- Istniejąca struktura rynku.
Zagrożenia i szanse.
Cele i zadania działalności firmy na rynku i w obszarze marketingu.
Strategia marketingowa.
- Rynki docelowe i grupy konsumentów.
- Pozycjonowanie.
- Polityka towarowa.
- Polityka cenowa.
- Polityka promocji.
- Polityka dystrybucji.
W takim przypadku „Plan marketingowy” może składać się z następujących sekcji:
1. Podsumowanie – krótki opis celów rynkowych firmy na planowany okres oraz planowanych działań, aby je osiągnąć.
2. Program działań – szczegółowe działania dotyczące wdrożenia marketingu mix:
Jakie działania będą prowadzone.
Przez kogo (czyje siły) będą one przeprowadzane.
Kiedy się odbędą (harmonogram).
Planowane koszty wydarzeń (budżet marketingowy).
3. Wskaźniki efektywności działań marketingowych.
4. Kontrola – w jaki sposób będzie kontrolowana realizacja planu.
W części „Wskaźniki efektywności działań marketingowych” należy określić, za pomocą jakich wskaźników oceniana będzie skuteczność działań marketingowych firmy oraz wartości kontrolne (planowane) tych wskaźników. Przykładowymi wskaźnikami oceny efektywności działań marketingowych są:
Stosunek wartościowej sprzedaży towarów do kosztu działań marketingowych.
Stosunek wzrostu wartości sprzedaży produktów w danym okresie do wzrostu kosztów działań marketingowych.
Względny udział w rynku nowego produktu firmy lub zmiana udziału w rynku starego produktu.
Pożądane jest zaangażowanie kluczowych pracowników różnych działów organizacji (produkcyjnego, finansowego itp.) w opracowywanie i koordynację planu marketingowego. Zatwierdzony plan marketingowy należy przedstawić szefom służb, monitorować jego realizację i wprowadzać niezbędne korekty zgodnie z procedurą określoną w sekcji „Kontrola”.
Rodzaje strategii marketingowych
Strategie marketingowe organizacji mogą być różnego rodzaju. Ich klasyfikację można przeprowadzić według różnych kryteriów. W tym artykule rozważymy najpopularniejszy typ klasyfikacji, który dzieli wszystkie możliwe strategie marketingowe na cztery główne grupy: strategie skoncentrowanego wzrostu, zintegrowane strategie wzrostu, zdywersyfikowane strategie wzrostu i strategie redukcji. Rozważmy je bardziej szczegółowo.Skoncentrowane strategie wzrostu implikują działania przedsiębiorstwa mające na celu zmianę wytwarzanego produktu lub nawet rynku, na którym ten produkt jest sprzedawany. Można tu zastosować modernizację produktu, poszukiwanie nowego rynku zbytu itp.
Do tego typu strategii zaliczają się:
Strategia wzmacniania pozycji rynkowej. Jednocześnie ma miejsce działalność „horyzontalna” - walka z konkurentami o udział w rynku.
Strategia poszukiwania nowych rynków dla już istniejącego typu produktu.
Strategia rozwoju produktu.
Zintegrowane strategie wzrostu to działania mające na celu rozbudowę struktury przedsiębiorstwa. W tym przypadku wzrost następuje w wyniku rozwoju „pionowego”. Przedsiębiorstwo może rozpocząć wytwarzanie nowych produktów lub usług.
Ten typ obejmuje:
Odwrócona strategia pionowa - wpływ i kontrola nad dostawcami, dealerami, dystrybutorami i spółkami zależnymi.
Strategia dalszego rozwoju integracji pionowej – wpływ na finalnych nabywców produktu.
Zdywersyfikowane strategie wzrostu stosuje się w przypadkach, gdy firma nie ma możliwości rozwoju na istniejącym rynku z produkowanymi towarami.
W rezultacie można wybrać jedną z następujących strategii marketingowych:
Typowy cykl życia produktu składa się z kilku etapów: opracowania i wdrożenia; wysokość; dojrzałość; nasycenie; spadek.
Po opracowaniu i stworzeniu produktu firma wprowadza go na rynek. Podejmuje wszelkie możliwe działania, aby wygenerować na nią popyt i stara się zdobyć zaufanie kupujących. Na tym etapie firma ponosi wysokie koszty.
Faza wzrostu charakteryzuje się postrzeganiem produktu przez rynek, wzrostem popytu na niego, wzrostem sprzedaży i zysków.
Etap dojrzałości to osiągnięcie przez firmę maksymalnej wielkości sprzedaży i zysków dzięki temu, że produkt jest postrzegany przez nabywców i istnieje na niego popyt; pojawiają się konkurencyjne produkty.
Nasycenie i spadek to gwałtowny spadek sprzedaży i zysków, produkt jest wycofywany z produkcji i (lub) zastępowany doskonalszym; wyjście firmy z rynku.
Raczej trudno jest określić, gdzie kończy się jeden etap, a zaczyna drugi, dlatego zwyczajowo wyróżnia się określony etap wyraźnymi wskaźnikami każdego etapu, to znaczy, kiedy na przykład sprzedaż, zyski itp. rosną lub maleją.
Cykl życia produktu przedstawiony jest w postaci klasycznej krzywej S. Chociaż dla uczciwości należy zaznaczyć, że nie wszystkie towary charakteryzują się powyższymi etapami. Dlatego usługa marketingowa musi jasno przedstawiać etapy cyklu życia produktu i ściśle monitorować zmiany głównych wskaźników firmy, aby poprawnie określić granice etapów i odpowiednio wprowadzić niezbędne zmiany w programie marketingowym firmy.
Strategia marketingowa banku
Polityka konkurencji stanowi jeden z kierunków strategii komercyjnego kierunku jego działalności i wyznacza podstawowe podejście do organizacji relacji banku z konkurentami.Konkurencja bankowa to ciągły proces rywalizacji pomiędzy instytucjami kredytowymi o zapewnienie optymalnych warunków funkcjonowania w odpowiednich segmentach rynków usług finansowych.
> banki uniwersalne;
> banki wyspecjalizowane (oszczędnościowe, hipoteczne, inwestycyjne, rozliczeniowe itp.);
> pozabankowe (kredyty, lombardy, fundusze inwestycyjne, towarzystwa ubezpieczeniowe itp.).
UWAGA: groźniejszą konkurencją dla banków uniwersalnych są wyspecjalizowane organizacje kredytowe, a dla nich z kolei instytucje pozabankowe. Decyduje o tym stopień pogłębienia specjalizacji w danych segmentach rynku. Zatem na rynku krótkoterminowych pożyczek dla osób fizycznych na pilne potrzeby groźniejszym konkurentem dla banku uniwersalnego będzie kasa oszczędnościowa, a dla niej – spółdzielnia kredytowa lub po prostu lombard.
OPCJA 1: Agresywna polityka konkurencji.
Zasada realizacji: Opcja wynika i polega na aktywnym wypieraniu konkurentów z wybranego segmentu rynku.
Zalety:
> w przypadku pomyślnego wdrożenia pozwala szybko poprawić pozycję rynkową banku, co przekłada się na późniejsze wyniki finansowe;
> polityka ta pozwala na podniesienie ogólnego poziomu kultury organizacyjnej i zarządczej banku, co jest jednym z warunków powodzenia wdrożenia.
Wady:
> konieczność poniesienia znacznych kosztów początkowych dla stworzenia odpowiedniego potencjału konkurencyjnego banku;
> groźba odpowiedniej reakcji ze strony konkurentów, w tym w postaci połączenia wysiłków w celu odparcia wspólnego agresora.
> dla banków wchodzących na wysoce konkurencyjny rynek;
> dla dużych banków działających na wysoce konkurencyjnych rynkach, pod warunkiem posiadania korzystnych warunków zewnętrznych i wewnętrznych.
UWAGA: W żadnym z powyższych przypadków taka polityka nie może być wdrożona na stałe. Niezwłocznie po osiągnięciu postawionych celów (wejściu na rynek lub przejęciu jego dodatkowej części) zaleca się powrót do bardziej powściągliwej i bezpieczniejszej wersji polityki konkurencji.
OPCJA 2: Pasywna polityka konkurencji.
Zasada realizacji: Opcja wynika ze strategii redukcji i zakłada zachowanie lub pewne ograniczenie obsługiwanego rynku przy zapewnieniu niezbędnego poziomu konkurencyjności danego produktu bankowego.
Zalety:
> najtańszy wariant polityki konkurencji;
> brak zagrożeń ze strony konkurentów. Wada związana jest z negatywnymi konsekwencjami finansowymi i handlowymi kurczącego się obsługiwanego rynku.
> dla wszystkich banków stojących w obliczu niedopuszczalnego poziomu presji ze strony konkurentów;
> dla banków, których misja i strategia zachowań rynkowych nie implikują konieczności poszerzania obsługiwanego rynku;
> dla dużych banków uniwersalnych w przypadku, gdy ich marketerzy zidentyfikują niekorzystne perspektywy koniunktury na obsługiwanym rynku, które determinują konieczność wycofania z niego części aktywów.
UWAGA: z trzech powyższych opcji jedynie pierwsza stanowi pośredni dowód słabości banku i błędności realizowanej wcześniej strategii. W pozostałych przypadkach wybrana przez niego polityka konkurencji jest w pełni adekwatna do ogólnej strategii, a zatem celowa.
OPCJA 3: Ofensywna polityka konkurencji.
Zasada realizacji: Opcja wynika ze strategii ograniczonego wzrostu i zakłada stopniową ekspansję obsługiwanego rynku bez stosowania metod bezpośredniej presji na konkurencję.
Opcja ta stanowi strategiczny kompromis, który łagodzi wady opcji polarnych i nie zapewnia pełnego zakresu ich zalet.
UWAGA: Głównym problemem związanym z realizacją tej opcji jest wybór takich metod poszerzania obsługiwanego rynku, które nie będą odebrane przez inne instytucje kredytowe jako przejaw agresywnej polityki.
Czynniki decydujące o wyborze konkretnego wariantu polityki konkurencji:
A). Zewnętrzne (niezależne od banku):
> aktualna sytuacja branżowa i regionalna na odpowiednich rynkach (jako główny czynnik);
> ogólna sytuacja w gospodarce;
UWAGA: Tym samym zdecydowanie odradza się agresywną strategię konkurencyjną związaną ze stałym ryzykiem na etapie pogorszenia koniunktury gospodarczej. Podobnie pasywna strategia konkurencyjna na etapie wzrostu gospodarczego byłaby opcją nie do przyjęcia, gdyż dla banku wiąże się to z dużymi straconymi szansami.
> stan obecny.
UWAGA: przy wyborze opcji polityki konkurencji uwzględnia się ją analogicznie jak poprzedni czynnik (na etapie zacieśniania polityki podatkowej i pieniężnej zaleca się, aby wszyscy uczestnicy rynku finansowego zachowywali się powściągliwie).
B). Wewnętrzne (określone warunkami konkretnego banku):
> możliwości finansowe (jako główny czynnik);
UWAGA: określenie realnych możliwości banku w zakresie kreowania potencjału konkurencyjnego, tworzenia rezerw celowych i szybkiego manewrowania aktywami w różnych segmentach rynku.
> aktualna pozycja rynkowa banku;
UWAGA: które obejmują przede wszystkim wizerunek w oczach klientów, faktycznie obsługiwany udział w rynku, odsetek stałych klientów, a także poziom kultury organizacyjnej i menedżerskiej.
> relacje z konkurentami w odpowiednim segmencie rynku.
UWAGA: wyróżnia się cztery główne typy takich relacji - bezpośrednia konfrontacja, prawidłowa rywalizacja, całkowita neutralność, ukryta. W zależności od rodzaju relacji z większością konkurentów dobierany jest odpowiedni wariant polityki konkurencji (przykładowo, jeśli nie dochodzi do bezpośredniej konfrontacji z większością konkurencyjnych banków, nie należy jej prowokować wybierając wariant agresywny).
Podstawowe metody realizacji polityki konkurencji Metody o charakterze finansowym:
> redukcja kosztów wytwarzania produktów bankowych w porównaniu z podobnymi kosztami konkurencji;
> obniżenie kosztów sprzedaży produktów bankowych.
UWAGA: specyficzne warunki powstania szeregu banków krajowych omówione powyżej zdeterminowały ich oczywiste przewagi konkurencyjne także w tym obszarze. Więc:
Banki zajmujące pozycję monopolistyczną na rynku miały możliwość pozyskiwania środków w depozytach po niskim oprocentowaniu;
- banki utworzone przez duże korporacje miały możliwość pozyskiwania środków poprzez umieszczanie osób o niskich dochodach wśród innych swoich spółek zależnych w kolejności wewnątrzkorporacyjnej redystrybucji zysków;
- Banki wspierane przez władze państwowe miały możliwość stosowania niestandardowych metod pozyskiwania nowych klientów, eliminując tradycyjne koszty reklamy itp.
Metody marketingowe:
> metody cenowe (najskuteczniejsze);
> metody asortymentowe;
> metody reklamy.
Metody organizacyjne:
> wprowadzenie wydajniejszego modelu OSU;
> rozwój sieci oddziałów umożliwiających wejście na nowe rynki regionalne (jako metoda najbardziej kosztowna);
> zastosowanie nowych form organizacyjnych obsługi klienta.
PRZYKŁAD: do indywidualnej obsługi osoby prawnej - klienta VIP, tworzone jest dodatkowe biuro, które zapewnia mu pełen zakres usług. Dodatkową atrakcją takiego podejścia organizacyjnego jest umiejscowienie biura bezpośrednio w budynku siedziby Klienta.
Nieuczciwe metody konkurencji:
> wywiad bankowy;
> korzystanie z tajnego wsparcia agencji rządowych (szczególnie charakterystyczne dla współczesnych warunków krajowych);
> nadużywanie swojej pozycji monopolistycznej na rynku;
> kłusownictwo na najcenniejszych pracowników;
> wykorzystywanie mediów do dyskredytowania konkurencji w oczach państwa lub klientów;
> szczerze przestępcze metody (najmniej dziś spotykane, zarówno na rynku krajowym, jak i zagranicznym).
UWAGA: Metody takie są sprzeczne z etyką bankową, choć są dziś aktywnie stosowane na wysoce konkurencyjnych rynkach. Przede wszystkim dotyczy to wywiadu gospodarczego i kłusownictwa wartościowych pracowników. Tylko kilka z nich wywołuje ostro negatywną reakcję środowiska bankowego – celowe zniesławienie (rozpowszechnianie celowo fałszywych informacji o konkurentach) i metody wręcz przestępcze (groźby fizyczne wobec liderów konkurencyjnego banku lub wykorzystanie wynajętych hakerów do uszkodzenia jego komputera sieci).
Strategia komunikacji marketingowej
Strategia komunikacyjna (lub polityka komunikacyjna) jest częścią strategii marketingowej, która jest długoterminowym planem budowania i wdrażania komunikacji marketingowej firmy, aby zapewnić osiągnięcie marketingu strategicznego i wyższych celów korporacyjnych. W związku z tym celem opracowania strategii komunikacji jest usprawnienie i synchronizacja komunikacji marketingowej firmy w celu maksymalizacji efektywności wszelkich działań komunikacyjnych w ogóle w zakresie osiągania celów marketingowych.Komunikacja marketingowa jest pojęciem szerszym niż reklama, obejmuje m.in. takie działania jak PR (public relations) czy SEO (optymalizacja stron internetowych pod kątem wyszukiwarek), które nie odnoszą się do reklamy w jej tradycyjnym rozumieniu. Strategia komunikacji pozwala na całościowe rozważenie całej komunikacji, określenie miejsca i wagi każdej kampanii, prawidłowe ustalenie priorytetów każdej z nich oraz ustalenie optymalnej kolejności ich realizacji.
Opracowując strategię komunikacji, należy wziąć pod uwagę, że budowanie komunikacji z konsumentem jest bodaj najbardziej kreatywnym procesem ze wszystkich działań marketingowych, dlatego też tutaj konieczne jest znalezienie cienkiej granicy pomiędzy niezbędną koordynacją działań komunikacyjnych a nadmierną ingerencją w same komunikaty. Ważne jest również, aby zrozumieć, że większa głębokość planowania w czasie pozwala nie tylko określić główne zasady i priorytety, ale także określić, jak będą się one zmieniać w czasie.
Strategia komunikacji obejmuje następujące główne elementy:
* Cele – określenie ogólnych celów strategii komunikacji.
* Odbiorcy - grupa docelowa i jej charakterystyka.
* Produkty i marki – ogólne zasady wyboru obiektów do promocji.
* Komunikacja – polityka w zakresie ustalania treści i formy komunikacji.
* Budżet – ograniczenia ekonomiczne i ogólne zasady budżetowania.
* Kanały komunikacji – polityka w zakresie wyboru nośników medialnych.
* Pomiary – ogólne zasady określania efektywności przekazu.
Ocena strategii marketingowej
Obecnie wielu menedżerów najwyższego szczebla rosyjskich przedsiębiorstw próbuje wprowadzić do działalności swoich organizacji zarządzanie strategiczne, które polega na organizacji pracy przedsiębiorstwa zgodnie z wybraną strategią marketingową. Główną ideą zarządzania strategicznego jest idea organicznego, spójnego dostosowywania się organizacji do zmieniającego się otoczenia zewnętrznego, idea ukierunkowanego podejścia do rozwiązywania wszelkich problemów związanych z zarządzaniem i organizowania systemu zarządzania jako całości.W procesie zarządzania strategicznego można wyróżnić trzy etapy:
Etap planowania strategicznego (opracowanie strategii, analiza strategiczna i wybór);
- etap organizacji strategicznej lub dostosowania systemu organizacyjnego zgodnie z wybraną strategią (realizacja strategii, realizacja strategii);
- etap kontroli strategicznej i regulacji (ocena strategii, monitorowanie i ocena wyników).
Na etapie planowania strategicznego określa się strategie przedsiębiorstwa (na poziomie korporacyjnym) poprzez ustalenie jego misji, analizę pozycji strategicznych, badanie czynników wewnętrznych i zewnętrznych oraz działań, które mogą prowadzić do osiągnięcia, utrzymania, rozwoju i przewag konkurencyjnych.
Efektem planowania strategicznego jest opracowana strategia, w oparciu o którą realizowane jest zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem.
Na etapie organizacji strategicznej wszystkie zasoby, relacje wewnętrzne, cele, zadania i obszary odpowiedzialności pracowników zostają doprowadzone do pełnej zgodności z obraną strategią. Jednocześnie przeprowadzane są niezbędne zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie i opracowywana jest polityka dla każdego z jego pionów strukturalnych.
Strategię można postrzegać jako kompleksowy plan realizacji misji (celu głównego) przedsiębiorstwa. W formie strategia jest jednym z dokumentów zarządczych, który można przedstawić w formie wykresów, tabel, opisów itp. Pod względem treści strategia to zestaw działań mających na celu osiągnięcie celów organizacji.
Zgodnie z trójpoziomowym modelem zarządzania strategicznego zaproponowanym przez Petera Lorange’a strategie można sklasyfikować w następujący sposób:
Strategie korporacyjne (czyli strategie wspólne dla organizacji). Treścią strategii korporacyjnej jest ogólna koncepcja rozwoju przedsiębiorstwa i regulacja interakcji biznesów przedsiębiorstw - portfel biznesowy. Strategie korporacyjne mają na celu uzyskanie globalnych przewag konkurencyjnych, objawiających się niskimi kosztami lub wyróżniającą się jakością;
- strategie biznesowe (strategie w obszarach działalności organizacji). Osiągnięcie celów korporacyjnych przedsiębiorstwa zależy od rodzaju działalności i sposobu, w jaki przedsiębiorstwo będzie zaangażowane oraz jaką strategię wybierze dla każdego rodzaju swojej działalności. Poziom biznesowy określa podejście przedsiębiorstwa do osiągania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej w danym obszarze biznesowym. Strategie biznesowe determinują zachowanie przedsiębiorstwa na rynku określonego produktu;
- strategie funkcjonalne wyznaczają kierunek działania w takich obszarach funkcjonalnych jak finanse, marketing (polityka marketingowa), badania naukowe itp. Ich celem jest zapewnienie rozwiązania zadań postawionych na poziomie korporacyjnym i biznesowym z maksymalną możliwą efektywnością. Główną różnicą w stosunku do strategii najwyższego poziomu jest skupienie się na działaniach wewnętrznych.
Jednak przed opracowaniem strategii, w oparciu o którą realizowane jest zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, należy ocenić gotowość przedsiębiorstwa do właśnie takiego strategicznego podejścia do zarządzania.
Zgromadzone doświadczenie w przeprowadzaniu audytów marketingowych przez firmę doradczą „Polimeks” pozwoliło zidentyfikować kilka oznak, których stopień przejawu w działalności przedsiębiorstwa charakteryzuje jego gotowość do stosowania zarządzania strategicznego i planowania, do pracy nad strategią marketingową .
Cechy te manifestują się w przedsiębiorstwie na różne sposoby i ostatecznie charakteryzują jego przewagi konkurencyjne:
1) Określenie misji. Obecność idei celów, jakie przedsiębiorstwo chce osiągnąć w przyszłości, czyli obecność rozwiniętej misji przedsiębiorstwa, zgodnej z twierdzeniami właścicieli i sporządzonej w formie Misja przedsiębiorstwa.
2) Określenie celów i strategii przedsiębiorstwa, które powinny być sporządzone w formie dokumentów spójnie określających koncepcję zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem na dany okres.
3) Obecność ugruntowanego mechanizmu gromadzenia, analizowania i przetwarzania informacji marketingowych. Reakcja menedżerów na zagrożenia zewnętrzne powinna wyprzedzać ich pojawienie się, bazując na badaniu „słabych sygnałów”, tj. oznaki możliwej manifestacji zagrożenia, w przeciwnym razie najbardziej prawidłowe, ale opóźnione decyzje staną się bezużyteczne. Przedsiębiorstwo powinno potrafić w porę rozpoznawać problemy i posiadać mechanizmy ich rozwiązywania.
4) Praca nad poprawą konkurencyjności przedsiębiorstwa. Posiadanie jasnego i jednolitego zrozumienia przewag i słabości konkurencyjnych przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo musi stale poszukiwać nowych form i działań, aby zwiększyć swoją konkurencyjność. Niepokojącym objawem jest samozadowolenie zarządu co do konkurencyjności firmy. Strategia, nawet najlepsza, musi być stale dostosowywana w zależności od napływających informacji, w przeciwnym razie z biegiem czasu może stracić swoją skuteczność.
5) Zdolność dostosowania przedsiębiorstwa do pojawiających się możliwości implikuje dostępność zasobów o różnym składzie i jakości w celu realizacji różnych możliwości rynkowych. Potencjał organizacji musi dostosowywać się do otwierających się możliwości, aby zapewnić stabilną pozycję na rynku w oparciu o rozwój celów i ich terminową realizację.
6) Koncentracja obecnego kierownictwa na realizacji celów strategicznych przedsiębiorstwa. Bieżące zarządzanie powinno być kontynuacją, konkretyzacją zarządzania strategicznego i realizowane w ramach dotychczasowej strategii. W przypadku braku zarządzania strategicznego interesy jednostek funkcjonalnych zaczynają przeważać nad interesami przedsiębiorstwa jako całości.
7) Organizacyjne oddzielenie zadań zarządzania strategicznego od zadań zarządzania operacyjnego. Mówimy o oddzieleniu funkcji sztabowych i liniowych, uwolnieniu czołowych liderów od rozwiązywania zadań operacyjnych. Niemożliwe jest, aby ci sami menadżerowie zajmowali się zadaniami zarządzania strategicznego i operacyjnego w przedsiębiorstwie.
8) Obecność jednostek centralnych zajmujących się wewnętrznym doradztwem w kwestiach rozwoju strategicznego. Pionki takie nie biorą udziału w rozwiązywaniu problemów zarządzania operacyjnego, lecz doradzają menedżerom wyższego szczebla w kwestiach zarządzania strategicznego (np. dział rozwoju strategicznego).
9) Zapraszanie zewnętrznych konsultantów do rozwiązywania niespecyficznych zadań. Konsultanci zewnętrzni mają pewną niezależność, dlatego z większym stopniem obiektywizmu mogą ocenić stan problematycznych zagadnień zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie.
10) Stałe informowanie pracowników o strategicznych celach i planach przedsiębiorstwa. Okresowe przypominanie pracownikom o misji, informowanie ich o strategicznych celach i planach przedsiębiorstwa przyczynia się do motywacji do wyższych osiągnięć w działalności załogi.
11) Poziom wysoki, zapewniający harmonizację interesów przedsiębiorstwa z interesami różnych grup i kategorii pracowników.
12) Obecność w przedsiębiorstwie efektywnie działającego działu marketingu, w którym pracuje wykwalifikowana kadra. Podział ten (usługa) powinien na podstawie rachunkowości i analizy czynników otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego przedsiębiorstwa tworzyć strategię marketingową.
Stopień przejawienia rozważanych znaków w działalności przedsiębiorstwa charakteryzuje poziom jego gotowości do wdrożenia strategicznego podejścia do zarządzania lub „strategiczny” charakter przedsiębiorstwa.
Identyfikacja stopnia przejawiania się przejawów charakteryzujących gotowość przedsiębiorstwa do stosowania zasad i metod planowania strategicznego i zarządzania może zostać przeprowadzona przez eksperta przy użyciu metody Delphi, która jest jedną z najpowszechniejszych metod oceny eksperckiej. Metoda ta należy do klasy metod grupowej oceny eksperckiej i polega na określeniu uzgodnionej opinii zbiorowej w toku indywidualnej ankiety ekspertów. Jednocześnie metoda Delphi łączy procedury pozyskiwania informacji eksperckich ze skutecznym feedbackiem, który pozwala ekspertom korygować swoje oceny. Jedną z cech wyróżniających tę metodę jest anonimowość odpowiedzi, wprowadzona tak, aby osądy ekspertów opierały się wyłącznie na ich własnych preferencjach, a inne opinie nie miały na eksperta wpływu.
Menedżerowie przedsiębiorstw są wykorzystywani jako eksperci, co zapewnia poufność, nie wymaga dodatkowego czasu i zasobów wymaganych do przyciągnięcia zewnętrznych specjalistów. Menedżerowie przedsiębiorstw posiadają wiedzę o lokalnych uwarunkowaniach i specyfice, ale z drugiej strony są mniej przygotowani do pracy eksperckiej, co wymaga dodatkowego doprecyzowania istoty i metodyki prowadzenia badania eksperckiego, a także uwzględnienia specyfiki odpowiedzi podczas przetwarzania informacji eksperckich.
Strategie marketingowe w zarządzaniu kryzysowym
Opracowanie strategii samo w sobie jest procesem złożonym i czasochłonnym. Strategia marketingowa jest jednym z przewodnich działań organizacji, gdyż determinuje zachowanie organizacji na rynku, który musi przeciwstawić się wielu negatywnym czynnikom środowiskowym. Celem strategii marketingowej jest zajęcie organizacji o najkorzystniejszej pozycji na rynku, a także zestaw środków zapewniających osiągnięcie tej pozycji. Cel ten można ogólnie nazwać podstawową podstawą strategii marketingowej; oprócz tego można stawiać inne zadania, które mają charakter dynamiczny i w procesie realizacji strategii dopasowują się do rzeczywistych warunków rynkowych.Strategia marketingowa w swoim tworzeniu przechodzi przez 4 główne etapy:
1) analiza możliwości marketingowych organizacji – ocena mocnych i słabych stron organizacji, jej przewag z funkcjonowania na danym rynku, możliwych zagrożeń i ryzyka;
2) wybór funkcjonujących rynków - uwzględnienie pozytywnych i negatywnych aspektów rynku, jego składu konsumenckiego, zapotrzebowania na produkty, w których specjalizuje się organizacja i oczywiście analiza podaży i popytu;
3) opracowanie głównych postanowień programu marketingowego - kształtowanie polityki cenowej, metody wprowadzania towarów na rynek i ich późniejszej dystrybucji, organizowanie kontroli sprzedaży produktów, ustalanie kampanii reklamowej;
4) zatwierdzanie i wdrażanie programów marketingowych – uzasadnienie wygenerowanych programów pod kątem zarządzania antykryzysowego i ogólnej strategii organizacji.
Ponieważ konieczne jest uwzględnienie strategii marketingowych w obszarze zarządzania antykryzysowego, należy zauważyć, że zajmują one znaczące miejsce w ogólnej strategii antykryzysowej i często decydują o sposobie wyjścia organizacji z kryzysu.
Strategie marketingowe najwygodniej klasyfikować według ich cech, biorąc pod uwagę powyższe, można przedstawić następującą klasyfikację:
1. Strategie rynkowe:
- strategia mająca na celu zajęcie większego udziału w rynku;
- strategia mająca na celu uzyskanie (przechwycenie) przewag konkurencyjnych;
- strategia związana z rozwojem nowego rynku.
Strategie rynkowe skupiają się na osiągnięciu trwałej i najkorzystniejszej pozycji organizacji na rynku. Głównym kryterium oceny pozycji organizacji na rynku jest jej udział w tym rynku.
2. Strategie integracji:
- strategia makroekonomiczna;
- mikroekonomia;
- regionalny;
- wewnątrzbranżowe;
- międzysektorowe;
- strategia sfery produkcyjnej;
- strategia sfery pozaprodukcyjnej.
3. Strategie antykryzysowe:
- strategia mająca na celu zapobieganie;
- strategia wyjścia z sytuacji kryzysowej;
- strategię mającą na celu zaradzenie skutkom kryzysu.
4. Strategie:
- strategia czynników produkcji;
- strategia czynników finansowych;
- strategia czynników inwestycyjnych;
- strategia czynników personalnych;
- strategia czynników informacyjnych.
Powyższe strategie (integracyjne, antykryzysowe i czynniki produkcyjne) stanowią w istocie przygotowanie podstaw społeczno-ekonomicznych i prawnych dla planowanych poważnych przekształceń.
5. Strategie marketingowe:
- towar;
- cena;
- korporacyjne;
- reklama.
Oczywiście nie jest to pełna lista istniejących strategii - są to główne typy.
Strategie można rozróżnić także w zależności od wielkości organizacji, struktury rynku itp.
Wykorzystanie narzędzi marketingowych w zarządzaniu kryzysowym
Marketing to nie tylko system monitorowania i analizy otoczenia rynkowego, ale także system zarządzania.
Nie jest to oczywiście priorytetowa struktura zarządzania w organizacji, jednak należy zaznaczyć, że w zależności od etapu zarządzania antykryzysowego wykorzystywane są określone narzędzia marketingowe.
W świetle tego można wyróżnić 3 główne stany: zarządzanie przedkryzysowe, zarządzanie kryzysowe i zarządzanie pokryzysowe.
1. Zarządzanie przedkryzysowe.
Na tym etapie głównymi zadaniami marketingu jest zapobieganie sytuacjom kryzysowym i budowanie podstawowych planów strategicznych.
Główne elementy sterujące to:
- strategie mające na celu zapobieganie kryzysom;
- plany strategiczne organizacji, biznesplany, przygotowanie kampanii reklamowych;
- kształtowanie podstawowych strategii marketingowych (rynek i strategie poprzez marketing);
- rozwój programów stymulujących i motywujących pracę;
- diagnostyka stanu otoczenia biznesowego i czynników ryzyka;
- opracowanie programu decyzyjnego.
Metody takie pozwalają na badanie głównych trendów społeczno-gospodarczych, zdobywanie doświadczenia, które w przyszłych okresach zapewnia szybszą i skuteczniejszą reakcję na pojawienie się różnych sytuacji na rynku oraz przy pomocy różnych narzędzi zarządzania pozwala uniknąć negatywnych konsekwencji .
2. Zarządzanie kryzysowe.
Głównym celem jest jak najszybsze i możliwie bezbolesne wyjście z kryzysu.
Strategie i programy antykryzysowe mające na celu przezwyciężenie kryzysu;
- strategie mające na celu ograniczenie negatywnego wpływu kryzysu na stan organizacji;
- plany i strategie opracowane dla każdej konkretnej sytuacji (jeśli kryzys jest wystarczająco głęboki);
- programy minimalizacji kosztów;
- diagnostyka najbardziej niestabilnych konstrukcji.
W obszarze zarządzania marketingowego priorytetem są programy sytuacyjne, ponieważ są one lepiej dostosowane do konkretnych warunków, a przez to są bardziej skuteczne.
3. Zarządzanie pokryzysowe.
Nacisk położony jest na rehabilitację i stabilizację organizacji:
programy stabilizacyjne;
- strategie mające na celu aktualizację obszarów problemowych;
- strategie mające na celu ocenę mocnych i słabych stron organizacji, a także poszukiwanie nowych możliwości rynkowych;
- innowacyjne struktury biznesowe.
W zarządzaniu antykryzysowym ważne miejsce zajmują takie narzędzia marketingowe, jak struktury informacyjno-komunikacyjne.
Informacja zajmuje obecnie wiodącą pozycję w zarządzaniu, zwłaszcza w zarządzaniu antykryzysowym, gdzie tak ważna jest terminowa i trafna ocena sytuacji.
Ponieważ sam marketing implikuje badania rynku, jasne jest, że jakość otrzymywanych informacji jest na pierwszym miejscu, ponieważ na podstawie otrzymanych danych opracowywane są strategie antykryzysowe i podejmowane są decyzje.
Komunikacja to sposób przekazywania informacji, poprzez który nawiązywane są połączenia. W zarządzaniu antykryzysowym komunikacja jest środkiem oceny i przekazywania informacji, głównie dla usług marketingowych; dokładniej, komunikacja jest głównym narzędziem marketingowym służącym do pracy z informacją. Stosowane są głównie zewnętrzne rodzaje komunikacji - bezpośrednia interakcja ze strukturami rynkowymi, mediami i ludnością.
Oczywiście jest też komunikacja wewnętrzna – są to relacje pomiędzy działami i oddziałami organizacji), ale priorytet nadal należy do komunikacji zewnętrznej. W pracy z informacją ogromne znaczenie mają sposoby jej wykorzystania i przetwarzania. Efektywność wykorzystania zależy od wyposażenia organizacji w środki techniczne i najnowsze osiągnięcia, które znacznie skracają czas przetwarzania i poprawiają jakość pozyskiwanych danych.
W zarządzaniu antykryzysowym dramatycznie wzrasta rola skutecznej komunikacji, gdyż od rzetelności i aktualności informacji zależy poprawność i kierunek działań. Mówiąc o narzędziach marketingowych w zarządzaniu antykryzysowym, nie sposób nie wspomnieć o reklamie jako najpowszechniejszym i najskuteczniejszym środku komunikacji. Reklama to rodzaj komunikacji, który funkcjonuje na rynku i zapewnia przepływ towarów do konsumenta, dostarczając informacji o głównych cechach produktu – oczywiście tych najbardziej pozytywnych. Reklama ustanawia relację między producentem a konsumentem, będąc tym samym środkiem zarządzania zapewniającym rozwój produkcji i relacji rynkowych.
Powrót | |
Strategia to plan lub metoda dowolnego działania, przedstawiona w ogólnej formie na długi okres czasu.
Strategia jest rozwijana w dowolnym kierunku, aby jak najefektywniej wykorzystać dostępne zasoby dla osiągnięcia głównego celu.
Strategia marketingowa jest częścią ogólnej strategii korporacyjnej firmy i ma na celu opisanie, w jaki sposób firma powinna wykorzystywać swoje ograniczone zasoby, aby rozwijać się w dłuższej perspektywie. Stanowi element planu marketingowego firmy i ma charakter bardziej opisowy, sugerujący nie same konkretne działania, a jedynie ich kierunek.
Pojęcie, cele i zastosowanie strategii marketingowych
Przez strategię marketingową należy rozumieć proces planowania, a następnie realizacji różnorodnych działań z zakresu marketingu organizacji, które mają na celu osiągnięcie postawionych przed firmą celów.
Ponieważ strategia marketingowa stanowi integralny element ogólnej strategii przedsiębiorstwa, wyznacza główne kierunki działań organizacji w przestrzeni rynkowej w stosunku do konsumentów i konkurentów.
Na opracowanie strategii marketingowej wpływ będą miały główne cele firmy, jej obecna pozycja rynkowa, potencjał zasobowy organizacji, ocena jej perspektyw rynkowych i możliwych działań konkurencji.
Główne cele strategie marketingowe to zazwyczaj:
- wzrost sprzedaży, który może nastąpić na dwa sposoby: poprzez zwiększenie przepływu klientów lub liczby zamówień;
- rozbudowa firmy;
- zapewnienie atrakcyjności produktów dla określonej grupy docelowej;
- zdobycie większego udziału w przestrzeni rynkowej;
- osiągnięcie pozycji lidera w swoim segmencie rynku.
Cele strategii marketingowej nie powinny być sprzeczne z główną misją firmy i strategicznymi celami firmy jako całości. Strategiom marketingowym podlegają także wszelkie działania marketingowe firmy (reklama, public relations, organizacja sprzedaży itp.).
Reprezentuje stopniowe wdrażanie powiązanego zestawu strategii na poziomie operacyjnym, które obejmują strategie marketingowe, reklamę, ceny itp. We współczesnym świecie firmy często nie tylko utrzymują lub zwiększają udział w istniejącym rynku, ale poszukują nowych rynków.
Ponieważ sytuacja na rynku jest zawsze dynamiczna, strategię marketingową cechuje także elastyczność, mobilność i możliwość ciągłego dostosowywania. Nie ma jednej strategii marketingowej odpowiedniej dla wszystkich typów firm i produktów. Aby zwiększyć sprzedaż konkretnej firmy lub wypromować określony rodzaj produktu, wymagane jest osobne opracowanie działań.
Rodzaje
Klasyfikacja strategii marketingowych może opierać się na różnych cechach.
Najbardziej powszechny jest podział znanych strategii marketingowych na następujące grupy strategii:
- skoncentrowany wzrost. Ma zmienić rynek dla produktu lub go ulepszyć (modernizować). Najczęściej tego typu strategie mają na celu walkę z konkurencją w celu zdobycia większego udziału w rynku („rozwój horyzontalny”), znalezienia rynków dla istniejących produktów, udoskonalenia samych produktów.
- zintegrowany wzrost. Dążą do celu polegającego na rozbudowie struktury przedsiębiorstwa poprzez „rozwój pionowy” – rozpoczęcie produkcji nowych towarów lub usług. W ramach realizacji tego typu strategii planowana jest kontrola oddziałów, dostawców i dealerów firmy, a także oddziaływanie na finalnych odbiorców produktów.
- zróżnicowany wzrost. Stosuje się je, jeśli firma nie ma możliwości rozwoju w obecnych warunkach rynkowych z określonym rodzajem produktu. Przedsiębiorstwo może skupić się na wytwarzaniu nowego produktu, ale kosztem starych, już dostępnych zasobów, przy czym produkt może nieznacznie różnić się od już wyprodukowanych lub być zasadniczo nowy.
- Skróty. Mający na celu poprawę efektywności przedsiębiorstwa po długim okresie jego rozwoju. W takim przypadku można przeprowadzić zarówno reorganizację firmy (np. redukcja poszczególnych działów), jak i jej likwidację (np. stopniowe ograniczanie działalności do zera przy jednoczesnym uzyskaniu maksymalnego możliwego dochodu).
Również strategia marketingowa przedsiębiorstwa może być skoncentrowana zarówno na całym rynku, jak i na jego poszczególnych segmentach docelowych. W tym przypadku można wdrożyć trzy główne kierunki strategiczne:
Ponadto można wyróżnić strategie marketingowe za pomocą marketingu na których przedsiębiorstwo jest bardziej skoncentrowane:
- Towar;
- Cena;
- markowe;
- Reklama.
Jeśli nie zarejestrowałeś jeszcze organizacji, to Najłatwiejszym można to zrobić za pomocą usług online, które pomogą Ci bezpłatnie wygenerować wszystkie niezbędne dokumenty: Jeśli masz już organizację i zastanawiasz się, jak ułatwić i zautomatyzować księgowość i raportowanie, z pomocą przychodzą następujące usługi online, które całkowicie zastąpi księgowego w Twoim zakładzie i zaoszczędzi dużo czasu i pieniędzy. Wszystkie raporty są generowane automatycznie, podpisywane podpisem elektronicznym i wysyłane automatycznie online. Jest idealny dla indywidualnego przedsiębiorcy lub LLC w uproszczonym systemie podatkowym, UTII, PSN, TS, OSNO.
Wszystko dzieje się za pomocą kilku kliknięć, bez kolejek i stresu. Spróbuj, a będziesz zaskoczony jakie to proste!
Etapy powstawania i rozwoju
Tworzenie strategia marketingowa przebiega w 4 etapach:
- Etap analizy możliwości marketingowych organizacji. Jest to ocena mocnych i słabych stron funkcjonowania przedsiębiorstwa, jego przewag na danym rynku oraz możliwych zagrożeń;
- Etap selekcji funkcjonujących rynków. Obejmuje analizę podaży i popytu, rozważenie określonego rodzaju rynku, jego zalet i wad, składu konsumentów, a także zapotrzebowania na produkty wytwarzane przez firmę;
- Etap rozwoju programu marketingowego. Polega na ustaleniu cech polityki cenowej, sposobach pozycjonowania konkretnego produktu na rynku, prowadzeniu kampanii reklamowej, a także monitorowaniu sprzedaży produktów;
- Etap zatwierdzania i wdrażania programów marketingowych. Zakłada ich racjonalną analizę w kontekście zapisów ogólnej strategii organizacji i zarządzania antykryzysowego.
Potrafi opracować strategię marketingową mieć wpływ na następujące działania:
- szczegółową analizę stanu rynku z wyszczególnieniem jego kluczowych segmentów;
- ocena aktualnej sytuacji finansowej spółki;
- analiza działalności firmy w otoczeniu konkurencyjnym, a także działań konkurentów;
- analiza alternatyw strategicznych i wybór strategii marketingowej;
- przybliżona ocena ekonomiczna wybranej strategii;
- określenie sposobów kontroli realizacji strategii marketingowej.
Struktura i treść
Wyróżniamy następującą strukturę strategii marketingowej:
Definicja różne strategie marketingowe:
Cechy strategii marketingowych w różnych kierunkach
Strategie marketingowe w handlu polegać na ciągłej, systematycznej analizie potrzeb rynku, co przyczyni się do rozwoju tych produktów, które są potrzebne konkretnym grupom docelowym. Produkty te posiadają szczególne właściwości, które wyróżniają je na tle produktów konkurencji i zapewniają im niezaprzeczalną przewagę konkurencyjną.
Strategie marketingowe w budowie polegają na zapewnieniu racjonalnej organizacji produkcji, ograniczaniu, efektywnym wykorzystaniu zasobów, zwiększaniu, zdolności przystosowania się do rynku w warunkach zwiększonej konkurencji. Strategie te wyznaczają kierunek działań organizacji na rynku, przyczyniają się do koordynacji elementów marketingowych poszczególnych działów organizacji budowlanej oraz pozwalają na efektywne wykorzystanie dostępnych zasobów.
Strategie marketingowe w finansach zapewniają nie tylko poszukiwanie skutecznych kierunków i metod wdrażania produktów finansowych, ale także określenie sposobów dywersyfikacji usług firmy, a także kształtowanie polityki antykryzysowej organizacji.
Ocena i analiza efektywności
Znak wydajności strategia marketingowa przedsiębiorstwa pozwala zrozumieć, czy jego koncepcja została wybrana prawidłowo, a także kontrolować realizację postawionych celów.
W tym celu jest to konieczne przeprowadzić szczegółową analizę kilka elementów strategii marketingowej:
Audyt marketingowy umożliwi zobaczyć stopień odchylenia wyników marketingu strategicznego od zaplanowanych. Jeżeli znacznie się różnią, warto ponownie rozważyć strategię lub całkowicie ją porzucić i wybrać alternatywną. Pomyślna realizacja projektu pozwala firmie na osiągnięcie wysokich wyników w dłuższej perspektywie i zajęcie wiodącej pozycji na rynku.
Strategie marketingowe w zarządzaniu kryzysowym
Strategia marketingowa opracowywana jest m.in. pod kątem zachowań organizacji na rynku w obliczu ostrego sprzeciwu wobec negatywnych czynników środowiskowych. Realizowany jest w ramach zarządzania antykryzysowego, gdy przedsiębiorstwo otrzymuje orientację w kierunku osiągnięcia najlepszej pozycji w dzisiejszych warunkach rynkowych.
Wdrożenie całego szeregu działań składających się na strategię marketingową przyczyni się do wyjścia organizacji z kryzysu przy najniższych kosztach administracyjno-finansowych. Strategie marketingowe, jako ważny element całościowej strategii antykryzysowego rozwoju przedsiębiorstwa, zajmują wiodące miejsce w ustalaniu różnych sposobów jego wyjścia z kryzysu. W tym celu opracowywane są strategie marketingowe dotyczące zarządzania przedkryzysowego, kryzysowego i pokryzysowego.
Zasady opracowywania strategii marketingowej znajdziesz w kolejnej lekcji wideo.
Część 1:
Marketing jako koncepcja rynkowej orientacji zarządzania wynika z konieczności szybkiej reakcji przedsiębiorstwa na zmieniającą się sytuację. Jednocześnie, jak zauważył starożytny grecki filozof Epiktet, „należy zawsze pamiętać, że nie możemy kontrolować wydarzeń, ale musimy się do nich dostosować”. Podejście to należy stosować przy opracowywaniu strategii i planów marketingowych, które stanowią jeden z głównych etapów działań marketingowych przedsiębiorstwa.
Strategie marketingowe– metody działania służące osiągnięciu celów marketingowych.
Kolejność rozwoju strategii marketingowych przedstawiono na ryc. 7.1.
Ryż. 7.1. Kolejność opracowywania strategii marketingowych
Analizę sytuacyjną przeprowadza się w celu wyjaśnienia aktualnej pozycji przedsiębiorstwa i określenia możliwości osiągnięcia wyznaczonych celów, biorąc pod uwagę związek z czynnikami środowiskowymi.
Tabela 7.1
Analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa
Zewnętrzna analiza sytuacyjna– uwzględnianie informacji o stanie gospodarki jako całości i sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa. Polega na badaniu takich czynników, jak gospodarka i polityka kraju, technologia, ustawodawstwo, konkurencja, kanały dystrybucji, nabywcy, nauka, kultura, dostawcy, infrastruktura.
Wewnętrzna analiza sytuacyjna– ocena zasobów przedsiębiorstwa w odniesieniu do otoczenia zewnętrznego i zasobów głównych konkurentów. Polega na badaniu takich czynników jak towary i usługi, miejsce przedsiębiorstwa na rynku, personel, polityka cenowa, kanały promocji na rynku.
Analiza SWOT to krótki dokument, który:
v odzwierciedla mocne i słabe strony przedsiębiorstwa, charakteryzując jego otoczenie wewnętrzne. Przykład możliwego formularza analizy mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa przedstawiono w tabeli. 7.1;
Analizowane są realne możliwości;
Ujawnia się przyczyny efektywności (nieopłacalności) pracy;
Analizuje się stosunek zalet i wad przedsiębiorstwa do konkurentów;
Określa się stopień podatności na czynniki środowiskowe.
Na podstawie danych analizy SWOT tworzona jest macierz SWOT (tabela 7.2). Po lewej stronie wyróżniono dwie sekcje – mocne i słabe strony zidentyfikowane na podstawie wyników zestawienia tabeli. 7.1. Na górze matrycy znajdują się dwie sekcje – szanse i zagrożenia.
Tabela 7.2
Macierz SWOT
Na przecięciu sekcji tworzą się cztery pola, dla których należy rozważyć wszystkie możliwe kombinacje par i zidentyfikować te, które należy uwzględnić przy opracowywaniu strategii przedsiębiorstwa:
-> „SIV” – siła i szansa. Dla takich par należy opracować strategię wykorzystania mocnych stron przedsiębiorstwa w celu uzyskania wyniku z szans zidentyfikowanych w otoczeniu zewnętrznym;
-> „SIS” – siła i zagrożenia. Strategia powinna zakładać wykorzystanie mocnych stron przedsiębiorstwa do eliminacji zagrożeń;
-> „SLV” – słabość i szansa. Strategię należy budować w taki sposób, aby przedsiębiorstwo mogło wykorzystać pojawiające się szanse w celu przezwyciężenia istniejących słabości;
-> „SLU” – słabości i zagrożenia. Strategię należy budować w taki sposób, aby firma pozbyła się słabych stron i przezwyciężyła istniejące zagrożenie.
Do oceny szans wykorzystuje się metodę umiejscowienia każdej konkretnej szansy na matrycy szans (tabela 7.3). Zalecenia dotyczące tych danych matrycowych:
Tabela 7.3
Matryca możliwości
–> możliwości, które mieszczą się w polach „BC”, „VU”, „SS” mają ogromne znaczenie dla przedsiębiorstwa i należy je wykorzystać;
–> możliwości przypadające na pola „SM”, „NU”, „NM” praktycznie nie zasługują na uwagę;
–> w przypadku pozostałych możliwości kierownictwo powinno podjąć pozytywną decyzję o ich wykorzystaniu, jeśli dostępne są wystarczające zasoby.
Podobną matrycę opracowano do oceny zagrożenia (tabela 7.4). Zgodnie z tą matrycą można zalecić:
– » zagrożenia, które padają na pola „VR”, „VK”, „SR” stanowią poważne zagrożenie dla przedsiębiorstwa i wymagają obowiązkowej eliminacji;
–> zagrożenia, które przypadły w obszarach „BT”, „SK”, „HP” powinny znaleźć się w polu widzenia kierownictwa przedsiębiorstwa i w trybie priorytetowym zostać wyeliminowane;
–> zagrożenia, które spadły na pola „NK”, „ST”, „VL” wymagają ostrożnego i odpowiedzialnego podejścia do ich eliminacji.
Tabela 7.4
Matryca zagrożeń
Strategie marketingowe pozwalają na określenie głównych kierunków marketingu i konkretnych programów marketingowych.
Strategie marketingowe powstają w oparciu o kombinacje działań realizowanych w ramach kompleksu marketingowego: produkt, miejsce sprzedaży, cena, dystrybucja, personel. Przykłady wygenerowanych strategii marketingowych przedstawiono w tabeli. 7,5.
Tabela 7.5
Strategie marketingowe przedsiębiorstw
Strategie marketingowe mają pewne wymagania. Powinni być:
Jasno sformułowane, konkretne, spójne;
Zaprojektowane, aby sprostać wymaganiom rynku;
Dzieli się na długoterminowe i krótkoterminowe;
Zaprojektowane z myślą o ograniczonych zasobach.
7.2. Ogólna charakterystyka strategii marketingowych
W tabeli przedstawiono różne poziomy zarządzania przedsiębiorstwem. 7.6.
Tabela 7.6
Poziomy zarządzania przedsiębiorstwem
System strategii marketingowych dla różnych szczebli zarządzania przedstawiono w tabeli. 7.7.
Tabela 7.7
System strategii marketingowej przedsiębiorstwa
7.3. Strategie portfelowe
Aktówka- zbiór niezależnych jednostek biznesowych, jednostek strategicznych jednej firmy.
Strategie portfelowe- sposoby alokacji ograniczonych zasobów pomiędzy jednostkami biznesowymi przedsiębiorstwa z wykorzystaniem kryteriów atrakcyjności segmentów rynku i potencjału każdej jednostki biznesowej.
Zarządzanie zasobami przedsiębiorstwa w oparciu o ekonomiczne kierunki działalności rynkowej odbywa się z wykorzystaniem matryc Boston Consulting Group (BCG) i G-I-Mackenzie.
1. Matryca Bostońskiej Grupy Doradczej (BCG). opracowany pod koniec lat 60-tych.
na ryc. 7.2 pokazuje wskaźniki:
– atrakcyjność rynku- stosuje się wskaźnik tempa zmian popytu na produkty przedsiębiorstwa. Stopy wzrostu wyliczane są na podstawie danych sprzedażowych produktu w danym segmencie rynku (może to być średnia ważona);
– konkurencyjność i rentowność- stosowany jako wskaźnik względnego udziału przedsiębiorstwa w rynku. Udział w rynku (Dpr) określa się w odniesieniu do najniebezpieczniejszych konkurentów lub lidera rynku (Dkonk).
Ryż. 7.2. Matryca wzrostu/udziału 2D
Matryca opisuje sytuację wymagającą odrębnego podejścia w zakresie inwestycji kapitałowych i opracowania strategii marketingowej.
Możliwe strategie:
–> „gwiazdy” – utrzymanie przywództwa;
–> „dojne krowy” – uzyskanie maksymalnego zysku;
–> „trudne dzieci” – inwestycja, rozwój selektywny;
–> „psy” – wychodzenie z rynku.
Zadaniem zarządu spółki jest zapewnienie strategicznej równowagi portfela poprzez rozwój stref ekonomicznych mogących zapewnić wolne środki pieniężne oraz stref zapewniających długoterminowe interesy strategiczne przedsiębiorstwa.
Zalety matrycy BCG:
Macierz pozwala określić pozycję przedsiębiorstwa w ramach jednego portfela i wyróżnić najbardziej obiecujące strategie rozwoju (obszary szybko rozwijające się wymagają inwestycji, obszary wolno rozwijające się posiadają nadmiar środków);
Stosuje się wskaźniki ilościowe;
Informacje są jasne i wyraziste.
Wady matrycy BCG:
Nie da się uwzględnić zmieniającej się sytuacji, zmieniających się kosztów marketingu, jakości produktu;
Wnioski są obiektywne jedynie w odniesieniu do stabilnych warunków rynkowych.
2. Matryca G-I-Mackenziego(Atrakcyjność rynkowa/Strategiczna Pozycja Przedsiębiorstwa) to zaawansowana matryca BCG opracowana przez firmę McKinsey dla General Electric. Macierz pozwala na podejmowanie bardziej zróżnicowanych strategicznych decyzji marketingowych dotyczących efektywnego wykorzystania potencjału przedsiębiorstwa, w zależności od poziomu atrakcyjności rynku (ryc. 7.3.).
Ryż. 7.3. Dwuwymiarowa macierz G-I-Mackenziego
Tabela 7.8
Elementy macierzy Mc-I-Mackenziego
Elementy macierzy omówiono w tabeli. 7.8.
Wartość atrakcyjności rynku (PRR) można obliczyć korzystając ze wzoru:
PRR \u003d PR x Pr x PS,
gdzie PR jest perspektywą wzrostu. Szacuje się go na podstawie prognozy warunków rynkowych o charakterze gospodarczym, społecznym, technicznym i politycznym. Stosuje się różne metody prognozowania. Przedmiotem prognozowania jest popyt; Pr - perspektywa wzrostu rentowności. Oceniane przez ekspertów (analizowane są zmiany popytu, agresywność konkurentów itp.); PS - perspektywa stabilności przedsiębiorstwa.
Ilościowo wartość pozycji strategicznej (SPP) można określić według wzoru:
SPP \u003d IP x RP x SP,
gdzie IP to pozycja inwestycyjna przedsiębiorstwa. Definiuje się go jako stosunek rzeczywistej i optymalnej wartości inwestycji zapewniających rozwój przedsiębiorstwa (inwestycje w produkcję, badania i rozwój, sprzedaż); RP - pozycja rynkowa. Definiuje się ją jako stosunek rzeczywistej strategii rynkowej do strategii optymalnej; SP - stan potencjału przedsiębiorstwa. Definiuje się go jako stosunek rzeczywistego stanu przedsiębiorstwa do optymalnego pod względem efektywnego zarządzania finansami, marketingiem, personelem i produkcją.
Jeżeli którykolwiek z trzech elementów (PI, RP, SP) jest równy 1, firma ma wysoką pozycję strategiczną na rynku.
Jeśli chociaż jeden element ma wartość 0, przedsiębiorstwo ma małe szanse na sukces.
Korzystając z macierzy G-I-Mackenziego, należy wziąć pod uwagę jej wady:
Dużo informacji;
Różne podejścia do ewaluacji.
Można wyróżnić średni poziom atrakcyjności rynku oraz pozycję strategiczną przedsiębiorstwa i w tym przypadku zastosować wielowymiarową macierz G-I-Mackenziego (rys. 7.4).
Ryż. 7.4. Wielowymiarowa macierz G-I-Mackenziego
Korzystając z macierzy pokazanej na ryc. 7.4 można wyróżnić trzy kierunki strategiczne (tabela 7.9).
Zatem portfelowe podejście do opracowywania strategicznych decyzji marketingowych opiera się na:
Przejrzysta struktura działalności według rynków, produktów, działów;
Opracowanie szczegółowych wskaźników pozwalających porównać wartość strategiczną obszarów;
Macierzowa reprezentacja wyników planowania strategicznego.
Tabela 7.9
Główne strategiczne kierunki rozwoju przedsiębiorstwa, zidentyfikowane na podstawie macierzy G-I-Mackenziego
7.4. Strategie wzrostu
Rozwój przedsiębiorstwa- przejaw rodzajów działalności przedsiębiorstwa, który opiera się na następujących możliwościach:
Ograniczony wzrost – intensywny rozwój kosztem środków własnych;
Przejęcia innych przedsiębiorstw lub zintegrowany rozwój, w tym integracja pionowa i pozioma;
Dywersyfikacja - organizacja innych obszarów działalności.
Strategie wzrostu- model zarządzania przedsiębiorstwem poprzez wybór rodzajów jego działalności gospodarczej, z uwzględnieniem szans wewnętrznych i zewnętrznych.
Strategie wzrostu wyznaczane są przez macierz Ansoffa, macierz pozyskiwania zewnętrznego i nową macierz BCG.
1. Macierz Ansoffa pozwala na klasyfikację produktów i rynków w zależności od stopnia niepewności co do perspektyw sprzedaży produktów lub możliwości penetracji tego produktu na dany rynek (ryc. 7.5).
Ryc.7.5. Macierz Ansoffa
Prawdopodobieństwo powodzenia strategii Penetracji - co druga próba może zakończyć się sukcesem.
Prawdopodobieństwo powodzenia strategii „Dywersyfikacja” – co dwudziesta próba może zakończyć się sukcesem.
Atrakcyjność marketingową strategii wzrostu ocenia się na podstawie:
Wartość sprzedaży ( V potpr). Obliczana jako pojemność danego segmentu rynku;
Wielkość prawdopodobnego ryzyka (R). Jest ustalany przez eksperta i mierzony procentowo.
Prognozowaną wartość wolumenu sprzedaży (Pprogn) można wyznaczyć ze wzoru:
Uzyskane wartości wskaźników koreluje się z przewidywanymi kosztami realizacji strategii.
Tabela 7.10
Kierunki działalności marketingowej przedsiębiorstwa przy wykorzystaniu macierzy Ansoffa
2. Macierz akwizycji zewnętrznych(zakres działania/rodzaj strategii) pozwala na realizację:
Wybór zintegrowanej lub zdywersyfikowanej drogi rozwoju przedsiębiorstwa;
Ocena miejsca przedsiębiorstwa w łańcuchu produkcyjnym w zależności od tego, jak różne obszary rynku odpowiadają jego potencjałowi (ryc. 7.6).
Ryż. 7.6. Zewnętrzna macierz przejęć
Dywersyfikacja uzasadnione, jeżeli przedsiębiorstwo ma niewielkie możliwości wzrostu produkcyjnego. Pozwala rozwiązać problemy zaznaczone na ryc. 7.7.
Ryż. 7.7. Zadania do rozwiązania przy pomocy strategii „Dywersyfikacja”.
Ryc. 7.8. Rodzaje przejęć w celu dywersyfikacji
Integracja uzasadnione, jeżeli przedsiębiorstwo zamierza zwiększać zyski poprzez zwiększenie kontroli nad strategicznie ważnymi elementami produkcji, pozwalając na rozwiązanie problemów wskazanych na ryc. 7.9.
Ryż. 7.9. Zadania do rozwiązania w ramach strategii „Integracja”.
W przypadku wzrostu integracji rozważane są dwa możliwe warianty (ryc. 7.10).
Ryż. 7.10. Rodzaje zintegrowanego rozwoju przedsiębiorstw
3. Nowa matryca BCG(ryc. 7.11) pozwala rozważyć możliwości wzrostu przedsiębiorstwa w oparciu o strategiczne decyzje podjęte z uwzględnieniem dwóch wskaźników:
Ryż. 7.11. Nowa matryca BCG
Efekt koszt/wielkość opiera się na uwzględnieniu „krzywej doświadczenia” (podwojenie szybkości produkcji zmniejsza koszty o 20%);
Efekt różnicowania produktu polega na uwzględnieniu „cyklu życia produktu”, kiedy produkt musi podlegać ciągłym zmianom i udoskonaleniom.
Specjalna strategia działania opiera się na silnym przejawieniu dwóch efektów. Można zarobić zwiększając produkcję standaryzowanych produktów i jednocześnie różnicując design. Taka strategia jest typowa dla przemysłu motoryzacyjnego, który charakteryzuje się maksymalną standaryzacją głównych mechanizmów i zróżnicowaniem konstrukcji zewnętrznej.
Strategia skoncentrowanego działania uwzględnia wysoki efekt kosztowo-wolumenowy przy niskim poziomie efektu różnicowania produktu. W tym przypadku możliwe są dwa strategiczne rozwiązania:
Zwiększanie mocy produkcyjnych i wchłanianie konkurentów;
Przejście do specjalizacji w celu osiągnięcia trwałego zróżnicowania.
Strategia fragmentacji uwzględnia możliwość silnego efektu różnicującego. Stosowane w dwóch przypadkach:
Na początku produkcja potencjalnie obiecujących produktów w oparciu np. o biotechnologię, nadprzewodnictwo itp.;
Przy realizacji zamówień skupiliśmy się na rozwoju wysoce zróżnicowanych produktów.
Taka strategia jest typowa dla realizacji indywidualnego doradztwa, inżynierii, oprogramowania, organizacji nowoczesnych form handlu.
Strategia mało obiecującego działania opiera się na słabej manifestacji dwóch efektów. Poprawa sytuacji jest możliwa dzięki zmianie charakteru przedsiębiorstwa, opracowaniu nowych kierunków w jego pracy.
7,5. Strategie konkurencyjne
Zadaniem strategii konkurencyjnych jest ustalenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa lub jego produktów oraz określenie sposobów utrzymania przewagi.
Przewaga konkurencyjna- te cechy działalności rynkowej przedsiębiorstwa, które tworzą pewną przewagę nad konkurentami, co osiąga się za pomocą strategii konkurencyjnych, które pomagają przedsiębiorstwu zachować określony udział w rynku.
Aby rozwiązać ten problem, stosuje się następujące strategie.
1. Zgodnie z ogólna macierz konkurencyjna M. Portera, przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa na rynku można zapewnić na trzy sposoby (ryc. 7.12).
Ryż. 7.12. Ogólna matryca konkurencyjna
Przywództwo Produktowe w oparciu o zróżnicowanie produktów. Szczególną uwagę przywiązujemy do sprzedaży markowych produktów, projektowania, serwisu i serwisu gwarancyjnego. Jednocześnie podwyżka ceny musi być akceptowalna dla kupującego i przewyższać wzrost kosztów. W ten sposób kształtuje się „siła rynkowa” produktu. Przy stosowaniu tej strategii główną rolę odgrywa marketing.
Lider cenowy zapewnione w przypadku realnej możliwości przedsiębiorstwa obniżenia kosztów produkcji. Szczególną uwagę przywiązuje się do stabilności inwestycji, standaryzacji, ścisłego zarządzania kosztami. Redukcja kosztów opiera się na wykorzystaniu „krzywej doświadczenia” (koszt wytworzenia jednostki produkcji spada o 20% przy każdym podwojeniu tempa produkcji). Przy stosowaniu tej strategii, produkcja odgrywa główną rolę.
Niszowe przywództwo związane z koncentracją przewagi produktowej lub cenowej na wąskim segmencie rynku. Segment ten nie powinien przyciągać dużej uwagi ze strony silniejszych konkurentów, takie przywództwo najczęściej wykorzystują małe firmy.
2. Przewagę konkurencyjną można osiągnąć w oparciu o analizę sił konkurencyjnych wykorzystujących model sił konkurencyjnych, zaproponowany przez M. Portera (ryc. 7.13).
Ryż. 7.13. Model sił konkurencyjnych
Konkurencja wśród istniejących firm ma na celu osiągnięcie korzystniejszej pozycji na rynku, biorąc pod uwagę asortyment, opakowanie, cenę, reklamę itp.
Strategiczne działania zapobiegające zagrożenia ze strony nowych konkurentów wiązać się z tworzeniem dla nich różnych przeszkód: redukcja kosztów w miarę wzrostu wielkości produkcji, różnicowanie produktów, stymulowanie pośredników, korzystanie z patentów.
Zagrożenie pojawieniem się konkurencyjnych produktów można przeciwstawić ciągłe poszukiwanie i wdrażanie pomysłów na towary „nowości rynkowej”, stosowanie nowych technologii, rozwój działalności badawczo-rozwojowej, usługowej itp.
Zagrożenie konsumenckie przejawia się w ich zdolności do wpływania na poziom konkurencji poprzez zmiany wymagań dotyczących produktów, cen, usług handlowych.
Możliwości dostawcy wpływ na poziom konkurencji wyraża się w podnoszeniu cen lub obniżaniu jakości dostarczanych materiałów.
3. W artykule przedstawiono możliwe strategie osiągnięcia i utrzymania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku macierz przewagi konkurencyjnej(Tabela 7.11).
Tabela 7.11
Matryca przewagi konkurencyjnej
Rodzaj wybranej strategii zależy od pozycji przedsiębiorstwa na rynku i charakteru jego działań.
Lider na rynku zajmuje pozycję dominującą i posiada znaczne zdolności strategiczne.
Poszukiwacze liderów rynku nie zajmują obecnie pozycji dominującej, lecz w miarę kumulowania się przewag konkurencyjnych pragną zająć miejsce blisko lidera i w miarę możliwości go wyprzedzić.
Unikanie bezpośredniej konkurencji przedsiębiorstwa zgadzają się ze swoją pozycją na rynku i pokojowo egzystują z liderem.
Przedsiębiorstwa zajmujące określoną pozycję na rynku mogą wybrać strategię proaktywną lub pasywną, aby zapewnić sobie przewagę konkurencyjną (tabela 7.12).
Tabela 7.12
Charakterystyka strategii proaktywnych i pasywnych
4. Reakcję konkurentów na działania przedsiębiorstwa można ocenić za pomocą model reakcji konkurencji zaproponowany przez M. Portera i uwzględniający elementy przedstawione na ryc. 7.14.
Ryż. 7.14. Model reakcji konkurencji
7.6. Strategia segmentacji rynku
W funkcjonalnej strategii segmentacji rynku wyróżnia się trzy obszary:
segmentacja strategiczna;
Segmentacja produktów;
segmentacja konkurencyjna.
podstawa segmentacja strategiczna to alokacja strategicznych stref biznesowych (SHZ) na poziomie korporacji, w wyniku której wyznaczane są podstawowe rynki, na których przedsiębiorstwo zamierza działać.
Segmentacja strategiczna pozwala zapewnić rozwój gospodarczy, technologiczny i strategiczny przedsiębiorstwa.
O rozwoju gospodarczym SHZ decydują:
– atrakcyjność SHZ (możliwość wzrostu sprzedaży i wzrostu zysków);
- parametry wejściowe i wyjściowe systemu marketingowego (koszty, stabilność przedsiębiorstwa na rynku).
Rozwój technologiczny wiąże się z wykorzystaniem nowoczesnych technologii na potrzeby SHZ. Istnieją trzy rodzaje technologii:
–> stabilny – wytwarzany jest ten sam rodzaj produktu, który zaspokaja potrzeby rynku przez długi czas (np. produkcja makaronu metodą „wyciskania”);
–> owocne – w długim okresie nowe generacje produktów konsekwentnie się zastępują (np. produkcja nowoczesnego sprzętu komputerowego);
–> zmienne – następuje zastąpienie jednych procesów technologicznych innymi, co prowadzi do powstania zasadniczo nowych produktów (np. tworzenie biotechnologii, technologii laserowej, poczty elektronicznej itp.).
Rozwój strategiczny determinowany jest stopniem wykorzystania potencjalnych możliwości przedsiębiorstwa i zależy od:
Inwestycje kapitałowe w SHZ;
Strategia konkurencyjna SHZ;
Możliwości mobilizacyjne przedsiębiorstwa.
podstawa segmentacja produktów to alokacja segmentów rynku na podstawie cech konsumenckich, produktowych i konkurencyjnych określonych w pkt 3.4.
podstawa segmentacja konkurencyjna jest znalezienie niszy rynkowej niezajętej przez konkurencję w celu uzyskania przewagi przy wykorzystaniu innowacji.
Charakterystykę pozostałych strategii funkcjonalnych i instrumentalnych podano w odpowiednich rozdziałach podręcznika.
Sytuacje do analizy
1. Ustal, na czym opiera się działalność gospodarcza przedsiębiorstwa w następujących sytuacjach:
- firma „Komus” stawia na rozwój bez angażowania wierzycieli zewnętrznych;
– fabryka Nowa Zaria organizowała przejęcia sieci dealerskich;
- Łukoil organizował inne działania.
2. Określ, jakie rodzaje integracji mają miejsce w poniższych przykładach:
– Rosyjscy producenci piwa rozważają możliwość tworzenia aliansów pionowych z producentami butelek i etykiet w odpowiedzi na presję obciążeń podatkowych;
– Rosyjscy producenci piwa rozważają możliwość zawarcia sojuszy horyzontalnych z producentami „bliskiego piwa”: właścicielami barów i restauracji, producentami słonych przekąsek itp.
3. Swego czasu stowarzyszenie produkcyjne „Bytkhim”, produkujące farby, skupiało się wyłącznie na rynku profesjonalnym, sprzedając farby w opakowaniach 5-litrowych. Później podjęto strategiczną decyzję o produkowaniu produktów również na rynek konsumencki, sprzedaży farb w opakowaniach litrowych i pod inną marką, aby zapewnić dalszy rozwój przedsiębiorstwa.
Określ, korzystając z macierzy Ansoffa, dotychczasowe i nowe strategie przedsiębiorstwa. Opracowywanie decyzji strategicznych o charakterze funkcjonalnym i instrumentalnym dotyczących nowego kierunku rozwoju przedsiębiorstwa.
4. Analiza zagrożeń konkurencyjnych ujawniła potencjalne zagrożenie ze strony wejścia nowej firmy na rynek towarowy. Jakie są motywy wejścia na rynek?
5. Opracuj strategiczny plan marketingowy dla jakiegoś przedsiębiorstwa, stosując podejście oparte na strategii macierzowej.
Cześć! W tym artykule porozmawiamy o integralnym elemencie każdego nowoczesnego przedsiębiorstwa - strategii marketingowej.
Dzisiaj dowiesz się:
- Co to jest strategia marketingowa;
- Jakie są poziomy i rodzaje strategii marketingowych;
- Jak napisać strategię marketingową dla swojej firmy.
Co to jest strategia marketingowa przedsiębiorstwa
Przyjrzyjmy się etymologii tego słowa "strategia" . W starożytnej Grecji oznacza to „Sztuka dowódcy” , jego długoterminowy plan działania w czasie wojny.
Współczesny świat dyktuje własne warunki, ale strategia pozostaje dziś sztuką, którą każdy przedsiębiorca musi opanować, aby wygrać bitwę o zysk i udział w rynku. Dziś strategia jest długoterminowym planem działania mającym na celu osiągnięcie globalnych celów przedsiębiorstwa.
Każda organizacja ma ogólną strategię, która odpowiada jej globalnym celom i strategii według działań. Jedną z nich jest strategia marketingowa przedsiębiorstwa.
Pomimo tego, że liczba firm na różnych rynkach stale rośnie, półki sklepowe pękają od różnorodnych towarów, a konsument staje się coraz bardziej kapryśny i wybredny, wiele rosyjskich firm wciąż zaniedbuje marketing. Chociaż to marketer jest w stanie wyróżnić Twój produkt na półce sklepowej wśród konkurencji, uczynić go wyjątkowym i zarobić. Dlatego opracowanie strategii marketingowej jest jednym z kluczowych zagadnień w planowaniu działań organizacji.
Strategia marketingowa - ogólny plan rozwoju każdego elementu (produkt fizyczny - produkt, dystrybucja, cena, promocja; usługa - produkt, dystrybucja, cena, promocja, środowisko fizyczne, proces, personel), opracowany w perspektywie długoterminowej.
Strategia marketingowa, jako dokument oficjalny, jest zawarta w polityce marketingowej firmy.
Praktyczne znaczenie strategii marketingowej dla przedsiębiorstwa
Strategia marketingowa, będąc integralną częścią ogólnej strategii przedsiębiorstwa, ukierunkowuje działania na osiągnięcie następujących celów strategicznych:
- Zwiększanie udziału rynkowego firmy w rynku;
- Zwiększanie wolumenu sprzedaży firmy;
- Zwiększenie zysku przedsiębiorstwa;
- Zdobycie wiodącej pozycji na rynku;
- Inny.
Cele strategii marketingowej muszą koniecznie być spójne z misją przedsiębiorstwa i ogólnymi celami globalnymi. Jak widzimy, wszystkie cele są powiązane ze wskaźnikami konkurencyjnymi lub ekonomicznymi. Osiągnięcie ich bez posiadania strategii marketingowej jest jeśli nie niemożliwe, to bardzo trudne.
Aby osiągnąć którykolwiek z powyższych celów, konieczne jest zapisanie w strategii marketingowej firmy następujących elementów:
- Grupa docelowa Twojej firmy/produktu. Im bardziej szczegółowo opiszesz swojego docelowego klienta, tym lepiej. Jeśli wybrałeś dla siebie kilka segmentów, to opisz każdy z nich, nie bądź leniwy.
- Kompleks marketingowy. Jeśli oferujesz produkt fizyczny, opisz każde z czterech P (produkt, dystrybucja, cena, promocja). Jeśli sprzedajesz usługę, musisz opisać 7 Ps (produkt, dystrybucja, cena, promocja, środowisko fizyczne, proces, personel). Zrób to tak szczegółowo, jak to możliwe i dla każdego elementu. Nazwij podstawową zaletę swojego produktu, wskaż kluczową wartość dla klienta. Opisz główne kanały dystrybucji każdego produktu, określ cenę produktu, możliwe rabaty i pożądany zysk jednostkowy. Zastanów się, jakie działania marketingowe będą obejmować promocję. Jeśli oferujesz usługę, to ustal, kto, jak i gdzie (w zakresie projektu lokalu, narzędzi pracy) będzie ją realizował.
Każdy z elementów musi także tworzyć własną strategię, która zostanie uwzględniona w ogólnej strategii marketingowej przedsiębiorstwa.
- Budżet marketingowy. Teraz, gdy masz już szczegółową strategię marketingową, możesz obliczyć całkowity budżet. Nie musi to być dokładne, dlatego ważne jest, aby uwzględnić tutaj informację awaryjną.
Po zidentyfikowaniu każdego z wymienionych elementów możesz zacząć osiągać swoje cele poprzez serię zadań:
- Sformułowanie strategicznego problemu marketingowego (temu punktowi należy poświęcić najwięcej uwagi);
- Analiza potrzeb;
- Segmentacja rynku konsumenckiego;
- Analiza zagrożeń i szans biznesowych;
- Analiza rynku;
- Analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa;
- Wybór strategii.
Poziomy strategii marketingowej przedsiębiorstwa
Jak widać, ogólna strategia marketingowa obejmuje strategie dotyczące elementów marketingowych. Ponadto strategia marketingowa musi być opracowana na wszystkich poziomach strategicznych przedsiębiorstwa.
W klasycznym rozumieniu wyróżnia się cztery poziomy strategii przedsiębiorstwa:
- Strategia korporacyjna(jeśli Twoja firma jest zróżnicowana, czyli wypuszcza kilka produktów, w przeciwnym razie ten poziom nie będzie istniał);
- Strategie biznesowe- strategia dla każdego rodzaju działalności przedsiębiorstwa;
- Strategia funkcjonalna- strategie dla każdej jednostki funkcjonalnej przedsiębiorstwa (produkcja, marketing, badania i rozwój itp.);
- Strategia operacyjna– strategie dla każdej jednostki strukturalnej firmy (warsztat, parkiet, magazyn itp.).
Strategia marketingowa obejmie jednak tylko trzy poziomy hierarchii strategicznej. Eksperci ds. marketingu zalecają wyłączenie poziomu funkcjonalnego, gdyż wiąże się to z uznaniem marketingu za wąsko funkcjonalny rodzaj działalności. Dziś nie jest to do końca prawdą i prowadzi do krótkowzrocznych decyzji marketingowych.
Zatem strategię marketingową należy rozpatrywać z punktu widzenia trzech poziomów:
- Poziom korporacyjny: tworzenie strategii marketingu asortymentowego i strategii orientacji rynkowej;
- Poziom jednostki biznesowej: opracowanie konkurencyjnej strategii marketingowej;
- Poziom produktu: strategia pozycjonowania produktu na rynku, strategie dla elementów marketingu mix, strategie dla każdego produktu w ramach strategii linii produktowej.
Jak widzimy, w ramach ogólnej strategii marketingowej przedsiębiorstwa powinniśmy opracować 6 rodzajów strategii.
Wybór rodzaju strategii marketingowej dla Twojej firmy
Zacznijmy zmierzać w stronę wspólnej strategii marketingowej od najwyższego poziomu – korporacyjnego. Będzie nieobecny, jeśli będziesz oferować tylko jeden rodzaj produktu.
Strategia marketingowa na poziomie korporacyjnym
Na poziomie korporacyjnym musimy rozważyć strategię asortymentową i strategię zorientowaną na rynek.
Strategia asortymentowa przedsiębiorstwa
Tutaj musimy określić liczbę jednostek produktu w asortymencie, szerokość asortymentu, czyli liczbę produktów różnych kategorii w asortymencie (na przykład jogurt, mleko i kefir), głębokość rzędu asortymentu lub liczbę odmian każdej kategorii (jogurt malinowy, jogurt truskawkowy i jogurt brzoskwiniowy).
W ramach polityki asortymentowej uwzględniana jest także kwestia różnicowania produktu (zmiany jego właściwości, w tym smaku, opakowania), opracowania nowego produktu oraz wycofania produktu z produkcji.
Wymienione pytania rozwiązywane są w oparciu o następujące informacje o rynku i firmie:
- Wielkość i tempo rozwoju rynku;
- Wielkość i rozwój udziału rynkowego firmy;
- Wielkość i dynamika wzrostu poszczególnych segmentów;
- Wielkość i rozwój udziału rynkowego przedsiębiorstwa w rynku produktowym.
Niezbędna jest także analiza informacji o produktach wchodzących w skład linii produktowej:
- Obroty handlowe według produktów;
- Poziom i zmiana kosztów zmiennych;
- Poziom i tendencje zysku brutto;
- Poziom i zmiana stałych kosztów niemarketingowych.
Na podstawie tych informacji opracowywana jest strategia asortymentowa przedsiębiorstwa.
Strategie orientacji rynkowej
W ramach tej strategii musimy zidentyfikować rynek docelowy i zidentyfikować segmenty docelowe. Obydwa pytania zależą od Twojego asortymentu i poszczególnych produktów.
Generalnie na tym etapie decyzja sprowadza się do wyboru jednej z następujących opcji segmentacji rynku:
- Skup się na jednym segmencie. W tym przypadku sprzedawca oferuje jeden produkt na jednym rynku.
- Specjalizacja rynkowa. Stosuje się go, gdy masz kilka kategorii towarów, które możesz zaoferować tylko jednemu segmentowi konsumentów. Przedstawmy to schematycznie („+” – potencjalny konsument)
- Specjalizacja produktowa jest dla Ciebie odpowiedni, jeśli masz tylko jeden produkt, ale jednocześnie możesz zaoferować go kilku segmentom jednocześnie.
- Specjalizacja selektywna. Dzieje się tak wtedy, gdy możesz dostosować swoją ofertę do dowolnego segmentu. Twój asortyment obejmuje wystarczającą liczbę produktów, aby zaspokoić potrzeby każdego segmentu.
- Marketing masowy. Oferujesz jeden uniwersalny produkt, który bez żadnych zmian jest w stanie zaspokoić potrzeby każdego segmentu Twojego rynku.
- Pełne pokrycie rynku. Wytwarzasz wszystkie produkty dostępne na rynku i dzięki temu jesteś w stanie zaspokoić potrzeby całego rynku konsumenckiego
Przed zdefiniowaniem strategii orientacji rynkowej radzimy dokładnie przeanalizować potrzeby segmentów klientów istniejących na Twoim rynku. Nie radzimy także próbować „uchwycić” wszystkich segmentów na raz jednym produktem. Ryzykujesz więc, że zostaniesz z niczym.
Poziom jednostki biznesowej
Wybór konkurencyjnej strategii marketingowej to dość szerokie zagadnienie. Tutaj należy wziąć pod uwagę kilka aspektów jednocześnie, ale najpierw należy przeprowadzić prace analityczne.
Najpierw oceń poziom konkurencji na rynku. Po drugie, określ pozycję swojej firmy wśród konkurencji.
Niezbędna jest także analiza potrzeb Twojej grupy docelowej, ocena zagrożeń i szans otoczenia zewnętrznego oraz identyfikacja mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa.
Należy przeprowadzić pracę analityczną z produktem: zidentyfikować jego kluczową wartość dla docelowego konsumenta i określić przewagę konkurencyjną. Po wykonaniu prac analitycznych możesz przystąpić do wybierania strategii konkurencyjnej.
Z punktu widzenia praktyków marketingu wskazane jest rozpatrywanie strategii konkurencji pod dwoma kątami: rodzaju przewagi konkurencyjnej oraz roli organizacji na konkurencyjnym rynku.
Strategie konkurencyjne według rodzaju przewagi konkurencyjnej
W tym miejscu celowe byłoby od razu przedstawienie tych strategii w formie diagramu, co też uczynimy. Kolumny zawierają możliwe rodzaje przewag konkurencyjnych organizacji, wiersze zawierają cel strategiczny produktu (firmy). Na skrzyżowaniu otrzymujemy strategie, które nam odpowiadają.
Strategia różnicowania wymaga, aby Twój produkt był wyjątkowy pod względem jakości, która jest najważniejsza dla docelowego klienta.
Ta strategia jest dla Ciebie odpowiednia, jeśli:
- Firma lub produkt znajduje się na etapie swojego cyklu życia zwanym dojrzałością;
- Masz wystarczająco dużą ilość środków, aby opracować taki produkt;
- Cechą wyróżniającą produktu jest jego kluczowa wartość dla docelowej grupy odbiorców;
- Na rynku nie ma konkurencji cenowej.
Strategia przywództwa kosztowego oznacza, że masz możliwość wytworzenia produktu po najniższych kosztach na rynku, co pozwala Ci stać się liderem pod względem ceny.
Ta strategia jest dla Ciebie odpowiednia, jeśli:
- Dysponujesz technologiami, które pozwalają zminimalizować koszty produkcji;
- Możesz zaoszczędzić pieniądze na skali produkcyjnej;
- Masz szczęście z położeniem geograficznym;
- Masz przywileje przy zakupie/wydobyciu surowców;
- Na rynku dominuje konkurencja cenowa.
Skoncentruj się na kosztach i różnicowaniu zakłada Twoją przewagę nad konkurencją tylko w jednym, wybranym przez Ciebie segmencie, pod względem współczynnika kosztowego lub wyróżniających cech produktu. Wybór tego, na czym się skupić (na kosztach lub zróżnicowaniu), pomoże w wyborze czynników, które przeanalizowaliśmy powyżej dla każdej ze strategii.
Strategia koncentracji obejmuje następujące czynniki:
- Można zidentyfikować wyraźnie odrębny segment rynku o określonych potrzebach;
- W tym segmencie panuje niski poziom konkurencji;
- Nie masz wystarczających zasobów, aby pokryć cały rynek.
Strategie konkurencyjne ze względu na rolę organizacji na rynku
Już na samym początku przypomnieliśmy sobie, że pojęcie „strategii” wkroczyło w nasze życie ze sztuki wojennej. Zapraszamy Państwa do powrotu do dawnych czasów i wzięcia udziału w prawdziwej bitwie, tylko w naszych czasach i na konkurencyjnym rynku.
Zanim wyruszysz na pole bitwy, musisz określić, kim jesteś w porównaniu z konkurencją: liderem, naśladowcą lidera, średniakiem w branży, małym, niszowym graczem. Na podstawie Twojej pozycji konkurencyjnej podejmiemy decyzję o strategii „wojskowej”.
Liderzy rynku trzeba utrzymać obronę, żeby nie stracić swojej pozycji.
Wojna obronna obejmuje:
- Wyprzedzanie działań konkurencji;
- Ciągłe innowacje w branży;
- Atak na siebie (własne konkurencyjne produkty);
- Zawsze bądź czujny i „blokuj” zdecydowane działania konkurencji najlepszymi rozwiązaniami.
Naśladowca lidera przyjąć ofensywną postawę.
Przede wszystkim potrzebujesz:
- Określ słabe strony lidera i „uderz” je:
- Skoncentruj swoje wysiłki na tych parametrach produktu, które są „słabą” stroną produktu lidera, ale jednocześnie są ważne dla docelowego konsumenta.
Średnia w branży wystarczyłaby wojna flankująca.
Obejmuje następujące działania bojowe:
- Poszukaj mało konkurencyjnego rynku/segmentu;
- Nieoczekiwany atak z flanki.
Jeśli jesteś niszowym graczem, twoja wojna jest partyzancka.
Powinieneś:
- Znajdź mały segment, który możesz pokryć;
- Bądź aktywny w tym segmencie;
- Bądź „elastyczny”, to znaczy bądź gotowy w każdej chwili na przejście do innego segmentu lub opuszczenie rynku, ponieważ pojawienie się „dużych” graczy w Twoim segmencie Cię „zmiażdży”.
Strategia marketingowa na poziomie produktu
Strategię marketingową produktu reprezentują trzy rodzaje strategii jednocześnie: strategia pozycjonowania produktu na rynku, strategie elementów marketingu mix, strategie każdego produktu w ramach strategii marketingowej linii produktowej.
Strategia pozycjonowania
Proponujemy wyróżnić następujące strategie pozycjonowania:
- Pozycjonowanie w konkretnym segmencie(na przykład młode matki, sportowcy, urzędnicy);
- Pozycjonowanie na cechach funkcjonalnych produktu. Funkcje funkcjonalne podkreślają głównie firmy specjalizujące się w produktach high-tech. Na przykład, Iphone, widząc zapotrzebowanie docelowej grupy odbiorców na doskonałą jakość zdjęć, pozycjonuje się jako smartfon z aparatem nie gorszym niż profesjonalny;
- Pozycjonowanie w pewnej odległości od konkurentów(tzw. „błękitny ocean”). Istnieje taka strategia pozycjonowania jak strategia błękitnego oceanu. Zgodnie z tą strategią konkurencyjny rynek to „czerwony ocean”, na którym firmy walczą o każdego klienta. Ale organizacja może stworzyć „błękitny ocean”, czyli wejść na rynek z produktem, który nie miałby konkurencji. Produkt ten musi odróżniać się od konkurencji kluczowymi dla konsumenta czynnikami. Na przykład, Cirque du Soleil zaproponował zupełnie nowy format cyrku, który różnił się ceną (był znacznie droższy), nie posiadał występów ze zwierzętami i klaunami, zmienił format areny (nie ma już okrągłego namiotu), i skupiał się głównie na dorosłej publiczności. Wszystko to pozwoliło Cirque du Soleil wycofać się z konkurencyjnego rynku i „grać na własnych zasadach”.
- Pozycjonowanie na korporacyjnym charakterze. Takich przykładów jest sporo: królik Quickie z Nesquika, Donald McDonald z McDonald's, kowboj Wayne McLaren z Marlboro. To prawda, że czasami postać ma również negatywny wpływ na wizerunek firmy lub produktu. Tak więc Wayne McLaren zmarł na raka płuc i w okresie od diagnozy do śmierci pozwał firmę Marlboro, publicznie opowiadając, jak szkodliwe są ich papierosy. „Toons” również są czasami szkodliwe. Dlatego „Szkielety” firmy Danone nie cieszyły się popularnością wśród matek ze względu na pompujące obrazy postaci z kreskówek wykorzystywane w reklamach.
- Odkrywca. Jeśli jako pierwszy zaoferujesz produkt, możesz przy pozycjonowaniu wybrać pionierską strategię;
- Pozycjonowanie w oparciu o konkretny proces obsługi. Dotyczy to zwłaszcza sektora usług. O restauracji „W Ciemności” słyszeli już wszyscy. Będzie świetnym przykładem takiego pozycjonowania.
Strategie miksu marketingowego
W ramach strategii dla elementów marketingu mix należy rozważyć cztery strategie dla elementów marketingu mix.
Strategia marketingowa produktu
Oprócz strategii asortymentowej, którą już rozważaliśmy, konieczne jest zdefiniowanie strategii dla każdej jednostki produktowej. Będzie to zależeć od etapu cyklu życia produktu.
Wyróżnia się następujące etapy cyklu życia:
- Realizacja. Produkt dopiero pojawił się na rynku, nie ma zbyt wielu konkurentów, nie ma zysku, ale wolumen sprzedaży jest dość wysoki, podobnie jak koszty. Na tym etapie naszym głównym celem jest poinformowanie docelowej grupy odbiorców. Działania powinny wyglądać następująco:
- Analiza istniejącego popytu;
- Informowanie docelowej grupy odbiorców o cechach produktu;
- Przekonanie konsumenta o wysokiej wartości produktu;
- Budowa systemu dystrybucji.
- Wysokość. Widzisz szybki wzrost sprzedaży, zysków i konkurencji, koszty spadają. Potrzebujesz:
- Zmodyfikuj produkt, aby uniknąć konkurencji cenowej;
- Rozszerz zakres, aby objąć jak najwięcej segmentów;
- Optymalizacja systemu dystrybucji;
- Skieruj program promocji tak, aby stymulował, a nie informował, jak to było wcześniej;
- Obniżka cen i wprowadzenie usług dodatkowych.
- Dojrzałość. Sprzedaż rośnie, ale powoli zyski spadają, konkurencja szybko rośnie. W takim przypadku możesz wybrać jedną z trzech strategii:
- Strategia modyfikacji rynku, co wiąże się z wejściem na nowe rynki geograficzne. Dodatkowo w ramach tej strategii konieczne jest uruchomienie narzędzi promocji i zmiana pozycjonowania produktu.
- Strategia modyfikacji produktu polega na poprawie jakości produktu, zmianie projektu i nadaniu dodatkowych cech.
- Strategia modyfikacji miksu marketingowego. W tym przypadku trzeba popracować z ceną, trzeba ją obniżyć, promocją, trzeba ją aktywować i systemem dystrybucji, którego koszty trzeba obniżyć.
- recesja. Sprzedaż, zyski, koszty promocji i konkurencja spadają. W tym miejscu będzie Ci odpowiadać tak zwana strategia „żniw”, czyli stopniowe wycofywanie produktu.
Strategie cenowe
Rozróżnij strategie cenowe dla nowych firm i „starych” firm na rynku.
Strategie cenowe dla nowych przedsięwzięć
- Penetracja rynku. Istotne, jeśli rynek ma wystarczająco elastyczny popyt. Polega na ustaleniu najniższej możliwej ceny za produkt.
- Funkcjonalna strategia rabatowa dla uczestników sprzedaży. Jeśli chcemy, aby nasz produkt był promowany przez duże sieci, musimy zapewnić im rabat. Odpowiedni dla dużych firm.
- Ceny standardowe. Nic specjalnego. Cenę oblicza się jako sumę kosztów i korzyści.
- Śledzenie rynku polega na ustalaniu takich samych cen jak konkurenci. Odpowiedni dla Ciebie, jeśli na rynku nie ma ostrej konkurencji cenowej.
- Strategia integracji cen ma zastosowanie, gdy można uzgodnić utrzymanie poziomu cen na określonym poziomie z innymi uczestnikami rynku.
- Strategia równowagi pomiędzy jakością i ceną towarów. Tutaj musisz określić, na czym się skupisz: cena czy jakość. Na tej podstawie albo minimalizujesz koszty (obniżasz cenę), albo poprawiasz jakość towaru (podnosisz cenę). Pierwsza opcja dotyczy popytu elastycznego.
Strategie cenowe dla rynku Watchdog
- Otwarta konkurencja cenowa. Jeśli jesteś gotowy na obniżenie ceny do ostatniego gracza na rynku, ta strategia jest dla Ciebie. Nie zapomnij oszacować elastyczności popytu, powinna ona być wysoka.
- Odrzucenie „przejrzystości cen”. W takim przypadku musisz uniemożliwić konsumentom porównanie Twojej ceny z cenami konkurencji. Na przykład wykonaj niestandardową objętość produktu, na przykład nie 1 litr mleka, ale 850 ml. i ustal cenę nieco niższą, ale tak, aby Twój litr mleka był faktycznie droższy. Konsument nie zauważy sztuczki.
- Strategia oferowania pakietu towarów. Strategia oferowania pakietu towarów polega na zapewnieniu konsumentowi możliwości zakupu „pakietu produktów” po lepszej cenie niż przy zakupie ich osobno. Przykładowo w sieci restauracji McDonald's takim pakietem produktów jest Happy Meal dla dzieci. Kupując ją, konsument otrzymuje zabawkę po obniżonej cenie, a firma otrzymuje wzrost sprzedaży.
- Strategia ustalania cen krokowych na proponowanym zakresie. Podziel cały asortyment według segmentów cenowych. Umożliwi to pokrycie większości rynku.
- Strategia łączenia cen. Wszyscy pamiętamy „dodatek” dodawany do rzadkich dóbr. To świetny przykład zastosowania tej strategii.
- Strategia różnicowania cen. Jeśli Twój główny produkt potrzebuje produktów uzupełniających, ta strategia jest dla Ciebie. Ustal niską cenę dla produktu głównego i wysoką cenę dla produktu uzupełniającego. Konsument po zakupie produktu głównego będzie zmuszony zakupić produkt uzupełniający. Dobrym przykładem jest ekspres do kawy na kapsułki i kapsułki z kawą.
- Wprowadzenie bezpłatnych usług. Strategia ta przypomina strategię rezygnacji z przejrzystości cen. W takim przypadku konsument również nie będzie mógł porównać Twoich cen z cenami konkurencji.
Następnym krokiem w definiowaniu strategii cenowej jest zdefiniowanie strategii różnicowania cen (lub dyskryminacji), która jest opcjonalna dla firmy.
Istnieją dwie strategie różnicowania cen:
- Strategia geograficznego różnicowania cen. Dzieli się na strategie cen strefowych, cen ryczałtowych, cen sprzedaży, cen punktów bazowych i strategii kosztów wysyłki producenta.
Jeśli Twoja firma jest obecna na kilku obszarach (wiele rynków geograficznych), skorzystaj ze strategii ceny strefowe. Polega na ustalaniu różnych cen tego samego produktu w różnych regionach geograficznych. Cena może zależeć od średniego wynagrodzenia w regionie, różnicy w kosztach wysyłki i tak dalej.
Jeśli ustawisz te same ceny produktów we wszystkich regionach, to Twoja strategia jest taka strategia jednolitej ceny.
Strategia cen sprzedaży obowiązuje w przypadku, gdy nie chcesz dowieźć towaru na własny koszt do konsumenta (punktu sprzedaży). W takim przypadku Konsument ponosi koszt dostawy.
Cena bazowa polega na ustaleniu określonego punktu, od którego naliczany będzie koszt dostawy, niezależnie od faktycznego miejsca wysyłki.
Strategia płatności kosztów wysyłki producenta mówi samo za siebie. Producent nie uwzględnia w cenie kosztu dostawy towaru.
- Strategia różnicowania cen w promocji sprzedaży. Odpowiedni dla Ciebie, jeśli produkt jest na etapie dojrzałości cyklu życia. Jest tu jeszcze kilka strategii.
Strategia cenowa przynęty. Jeśli w Twoim asortymencie znajduje się wystarczająca liczba produktów, możesz zastosować tę strategię. Polega ona na ustaleniu cen znacznie niższych od cen rynkowych dla dowolnego produktu. Pozostałe towary oferowane są po średniej cenie rynkowej lub powyżej ceny średniej. Strategia ta jest szczególnie odpowiednia dla sklepów detalicznych.
Strategia cenowa na wydarzenia specjalne - promocje, rabaty, prezenty. Nie zatrzymamy się tutaj. Powiedzmy, że istnieją rabaty za terminową płatność towaru gotówką (handel hurtowy), rabaty za wielkość, rabaty dla dealerów, rabaty sezonowe (jeśli sprzedajesz towary sezonowe, musisz stymulować sprzedaż poza sezonem).
Strategia dystrybucji produktów
W ramach strategii dystrybucji konieczne jest określenie rodzaju kanału dystrybucji oraz intensywności kanału dystrybucji. Zajmijmy się wszystkim po kolei.
Typ kanału dystrybucji
Istnieją trzy rodzaje kanałów dystrybucji:
- kanał bezpośredni– przepływ towarów bez pośredników. Używane, gdy firma oferuje zaawansowane technologicznie lub ekskluzywne produkty małemu segmentowi.
- Krótki kanał przy udziale handlowca detalicznego. W takim przypadku pojawia się pośrednik, który sprzeda Twój produkt konsumentowi końcowemu. Nadaje się dla małych firm.
- długi kanał przy udziale hurtownika (hurtowników) i handlowca detalicznego. Jeśli masz duży wolumen produkcji, ten kanał zapewni Ci wystarczającą liczbę rynków zbytu.
Intensywność kanału dystrybucji
Intensywność kanału dystrybucji uzależniona jest od produktu i wielkości produkcji.
Wyróżnia się trzy rodzaje intensywności dystrybucji:
- intensywna dystrybucja. Jeśli posiadasz dużą produkcję i oferujesz produkt masowy, to ta strategia jest dla Ciebie. Zakłada maksymalną liczbę placówek.
- dystrybucja selektywna. Wybór handlowców detalicznych na dowolnych zasadach. Odpowiedni dla tych, którzy oferują produkt premium, specyficzny.
- Ekskluzywna dystrybucja. Staranny dobór handlowców lub niezależna dystrybucja produktów. Jeśli oferujesz produkt ekskluzywny lub zaawansowany technologicznie, powinieneś wybrać ten typ.
Po rozważeniu tych elementów otrzymamy strategię dystrybucji produktu, która zostanie uwzględniona w ogólnej strategii marketingowej firmy.
Strategia promocji produktu
Istnieją dwie główne strategie promocji:
- Postęp rozciągania polega na stymulowaniu popytu na rynku przez producenta samodzielnie, bez pomocy dystrybutorów. W takim przypadku konsument sam musi poprosić o swój produkt dystrybutorów. Można tego dokonać wykorzystując narzędzia promocyjne (reklama, PR, promocja sprzedaży, sprzedaż osobista, marketing bezpośredni). W takim przypadku strategia promocji musi określać wszystkie użyte narzędzia i czas ich użycia;
- promocja push. W takim przypadku musisz zadbać o to, aby dystrybutorom opłacało się sprzedawać dokładnie Twój produkt. Musisz go „zmusić” do promowania Twojego produktu. Można tego dokonać za pomocą rabatów dla przedstawicieli handlowych.
Na pierwszy rzut oka wybór strategii marketingowej wydaje się być procesem bardzo czasochłonnym i długotrwałym. Jednak po przejściu wszystkich opisanych etapów ustalania strategii marketingowej dla każdego poziomu piramidy strategicznej zrozumiesz, że nie jest to takie trudne. Podamy przykład potwierdzający nasze słowa.
Przykład strategii marketingowej
Krok 9 Obliczanie całkowitego budżetu marketingowego. Powtarzamy jeszcze raz, tutaj będą tylko przybliżone liczby.
Krok 10 Analiza strategii marketingowej.
To wszystko, nasza strategia marketingowa jest gotowa.
- Analiza systemowa i zarządzanie systemami logistycznymi
- Zastosowanie analizy ABC w programie Microsoft Excel
- Wprowadzenie do teorii sterowania
- Strategia marketingowa - co to jest, rodzaje, cele, etapy i podstawy opracowywania, oceny i wyboru strategii marketingowej przedsiębiorstwa 3 strategie marketingowe