Doskonalenie strategii rozwoju kadr przedsiębiorstwa. Opracowanie strategii zarządzania personelem organizacji
Sleptsova, E. V., Tumanova M. Yu Tworzenie strategii rozwoju personelu w systemie usług publicznych. // Ekonomia i biznes: teoria i praktyka. - 2018. - 3. - S. 111-116.
FORMOWANIE STRATEGII ROZWOJU PRACOWNIKÓW W SYSTEMIE
SŁUŻBA PUBLICZNA
E.V. Sleptsova, Ph.D. ekonomia. nauk ścisłych, profesor nadzwyczajny
M.Yu. Tumanova, studentka
Uniwersytet Państwowy Kubań
(Rosja, Krasnodar)
Adnotacja . Z Artykuł poświęcony jest aktualnym zagadnieniom rozwoju personelu. Uzasadniać A o konieczności sformułowania strategii rozwoju personelu, uwzględniającej strategię organizacji i strategię zarządzania personelem. Przedstawiono treść głównych etapów rozwoju personelu; zasoby potrzebne do wdrożenia strategii; jej wzajemne O komunikacja z innymi podsystemami zarządzania personelem.
Słowa kluczowe: personel, rozwój personelu, zarządzanie personelem, administracja służba wojskowa
W ramach strategii rozwoju kadr O zespół działań organizacyjnych prowadzonych wobec personelu przez osoby podejmujące decyzje kierownicze w organizacji i ukierunkowanych na osiąganie warstw mi cele organizacji. Wymagany potrzeba opracowania strategii rozwoju personelu wynika z następujących czynników do Tori:
- Reorganizacja, fuzja lub przejęcie organizacji.
- Zmienia się strategia organizacji, dlatego pojawiają się nowe wymagania dotyczące jakości personelu.
- Konieczność zapewnienia organizacji pozycji lidera na rynku.
- Obecność problemów w obszarze zarządzania personelem.
- Wiedza szybko się dezaktualizuje, dlatego należy ją systematycznie aktualizować.
- Pracownicy mają potrzebę rozwoju, aby móc realizować swój potencjał zawodowy.
Tabela 1 . Korelacja strategii rozwoju personelu ze strategiami rozwoju organizacji A zarządzanie i zarządzanie personelem
Strategia organizacji |
Strategia zarządzania personel |
Strategia rozwojowa personel |
Wewnętrzna strategia rozwoju Organizacja dynamicznie się rozwija, posiada zasoby do rozwoju, jest nastawiona na rozwój Na występowanie działań w znanym obszarze w większej objętości i lepiej |
Orientacja na siebie r sonal; Utworzenie rezerwy kadrowej, s. 13 personel |
Rozwój cech zawodowych i osobistych; Rozwój zawodowy i przekwalifikowanie; Samodzielnego uczenia się. |
Strategia wzrostu zewnętrznego Łączenie się lub wchłanianie innych M pany, pionowe i poziome wewłaska |
Orientacja na pracowników z boku o nas; Praca w budowaniu zespołu; Zwróć uwagę na jakość personelu |
Stosowanie aktywnego meta o treningu gołębi; Budowanie zespołu pr około gramów; Adaptacja personelu; Staże, delegowanie uprawnień |
Strategia koncentracji Koncentracja na wąskim segmencie rynku S podział segmentu docelowego, skoki przez przeszkody N oparta na poprawie jakości produktów (warunek. w gi) |
Orientacja na własny personel; Atrakcja na wysokim poziomie O pracownicy profesjonalni; Utrzymanie wysoce profesjonalne pracownicy; Motywacja personelu; Indywidualne podejście |
Rozwój zdolności zawodowych i twórczych; Szkolenie; Ordynacyjny; samokształcenie |
Strategia zbycia (spadek) Oszczędzanie zasobów, konsolidacja i relokacja mi ochrona kapitału, ewentualnie zarządzanie antykryzysowe |
Orientacja na siebie r sonal; Moratorium na rekrutację personelu; Redukcja personelu |
Utrzymanie kluczowych sp O właściwości personelu; Szkolenia na żądanie; Rotacja personelu; Preferencje wagonowe pracownicy; Adaptacja personelu |
Jak zauważono powyżej, strategia rozwoju personelu jest organicznie powiązana zarówno ze strategią zarządzania personelem, jak i strategią organizacji. Zależność tę wyraźnie przedstawiono w tabeli i ce 1.
Ogólny schemat tworzenia strategii rozwoju personelu obejmuje alokację mi kilka etapów (ryc.). Przyjrzyjmy się bliżej głównym.
I etap. Organizacyjny.
Realizację etapu rozpoczynamy od A koncepcja botki, wyznaczanie celów i s A domki rozwoju personelu. Aby uzasadnić wybór kierunków i metod rozwoju personelu, należy ocenić stan jakościowy personelu. Zastosowanie różnych metod oceny pozwala na identyfikację poziomu kompetencji O pracowników, określić potencjał rozwoju zawodowego. Najbardziej wolno I Ważne jest określenie kryteriów oceny, gdyż odpowiedź na pytanie „co rozwijamy?” zależy od odpowiedzi na pytanie „co oceniamy?”.
Po przeprowadzeniu oceny i zidentyfikowaniu potrzeby rozwoju konieczne jest zdefiniowanie mi dzielenie się kierunkami i technologiami rozwoju personelu.
Kończy się I etap polegający na opracowaniu tzw A nowe i szczegółowe programy rozwoju r sonala.
II etap. Przygotowawczy.
Wybrane kierunki i technologie rozwoju kadr wiążą się z wyborem dostawców usług edukacyjnych. Praktyka pokazuje o co zwykle chodzi organizacje zwracają się do trzech kategorii dostawców: instytucji szkolnictwa średniego zawodowego i wyższego, konsultantów I centra jonowe, wyspecjalizowana org A organizacje świadczące usługi w B obszar edukacji zawodowej. Każdy z tych dostawców ma swoje zalety i wady.
Zatem klasyczne uniwersytety mają gotowe programy kształcenia specjalistów, m.in O tymczasowe technologie edukacyjne, wystarczająca baza materialna i techniczna oraz przeszkoleni nauczyciele. Uczelnie z reguły oferują jednak wystandaryzowany produkt, który nie uwzględnia zainteresowań konkretnego klienta. i ka.
Firmy zajmujące się obrazowaniem A doradztwo w zakresie ciała, zapewniamy R zharmonizowane obiekty edukacyjne Na zorientowane na potrzeby gi A kazchik, własne współczesne obrazy A technologii, może obejmować konsultantów zewnętrznych. Jednocześnie takie firmy nie nadają się do masowego rozwoju zawodowego, a tym bardziej do mi przekwalifikowanie pracowników.
Poszczególne organizacje partnerskie udostępniające zdjęcia A usług, dostarczają najnowocześniejszej wiedzy, dają możliwości I możliwość uczenia się w pracy itp. O programy uwzględniają cele i zadania organizmu I zacja. Być może jeden z niewielu Z tatka takich firm to wysokie koszty usług edukacyjnych, które je rekompensują Z głupich kilka organizacji.
Obrazek 1. Schemat tworzenia strategii rozwoju personelu
Następnie musisz obliczyć A wydatki (finansowe, rzeczowe, ludzkie mi tymczasowe, tymczasowe itp.) w celu wdrożenia systemu rozwoju personelu. Koszty powinny uwzględniać nie tylko same programy szkoleniowe, ale także koszty ewaluacji, adaptacji, koszty rozwoju. Yu obecną infrastrukturę.
Zgodnie z przyjętymi programami M rozwój matki powinny się rozwijać T ku dokumentacji edukacyjno-metodologicznej, przygotować bazę metodologiczną.
Ważnym elementem realizacji D etapem przygotowawczym jest szkolenie i przekwalifikowanie funkcjonariuszy personelu, ponieważ od ich pracy zależy skuteczność wdrożenia systemu. mi Jesteśmy rozwojem personelu.
III etap. Wdrożenie kluczowych działań O inicjatywy rozwojowe personelu.
IV etap. Wdrażanie wyników I personelu Tiya w działaniach organizacji.
Już wcześniej zauważono, że efekt V skuteczność systemu rozwoju personelu w wielu O GOM zależy od gotowości kierownictwa wszystkich szczebli do zaakceptowania zmian, I związane z rozwojem pracowników. Dlatego reakcja rąk jest bardzo ważna. O dstva wyniki rozwoju personelu.
Na tym etapie musisz wejść N ku nabytej wiedzy, kompetencji, ich zgodności z potrzebami poszczególnych działów i organizacji jako całości. System kontroli jakości rozwoju Pe R sonala jest efektem wdrożenia systemu mi jesteśmy rozwojem. Konieczne jest skomponowanie A raport lityczny zawierający wnioski mi i praktyczne zalecenia dot O doskonalenie systemu rozwoju R sonala. Udział jest obowiązkowypracowników w przygotowaniu raportu. O około Z Ten raport jest poprawiany Do planów i programów rozwoju, wg D zastosowanie bardziej efektywnych metod i technologii, możliwa jest zmiana dostawcy usług edukacyjnych.
Funkcja zarządzania personelem V przeprowadza się zarządzanie rozwojem personelu, co wiąże się z przydzieleniem przedmiotu i przedmiotu zarządzania.
Przedmioty zarządzania zawodem O rozwój wewnętrzny pracowników w organizmie I kationy są liderami na wszystkich poziomach V ją, specjalistów obsługi personalnej, samych pracowników organizacji (w kontekście o rozwoju).
Przedmiotem kontroli jest każdy, do kogo kierowana jest kontrola. H działanie, tj. cały personel organizacji. Należy zauważyć, że od rozważenia T to rozwój zawodowy I tj. wówczas przedmiot zarządzania można rozumieć jako cechy zawodowe, tj. p i Botnikov [3].
Ważny jest taki aspekt zarządzania, jak zasoby profesjonalisty B rozwój kadry. Wybierz podstawę V dowolne grupy zasobów potrzebne do realizacji strategii rozwoju.
- Organizacyjne, tj. dostępność odpowiedniej struktury organizacyjnej i funkcjonalnej zarządzania personelem.
- Personel - określona liczba specjalistów HR posiadająca kompetencje niezbędne do organizowania i zarządzania rozwojem zawodowym.
- Menedżerski - obejmuje zbiór procedur podejmowania decyzji zarządczych, narzędzi i metod zarządzania, kontroli nad ich wdrażaniem, oceny efektywności.
- Ekonomiczne (finansowe) - wsparcie finansowe procesu doskonalenia zawodowego, baza materialna i techniczna.
- Informacyjne - polegają na organizacji i realizacji gromadzenia, przetwarzania i analizy informacji, organizacji przepływów informacji pomiędzy podmiotami rozwoju.
Realizacja strategii rozwoju os O nala zakończy się sukcesem, jeśli zostaną spełnione następujące warunki:
- Obecność potrzeby rozwoju personelu organizacji w chwili obecnej i w przyszłości.
- Potencjał rozwoju zawodowego i osobistego pracowników, tj. motywacja do rozwoju, obecność określonego poziomu kompetencji, zdolności.
- Zainteresowanie rozwojem samych pracowników.
Wdrożenie mechanizmu rozwoju osobistego O nala musi być skorelowany z etapami rozwoju organizacji (tab. 2 ).
Tabela 2 . Związek między treścią procesu rozwoju personelu a etapami rozwoju organizacji
Scena |
Wydarzenia |
Tworzenie |
Dobór personelu o wymaganych kompetencjach zawodowych Identyfikacja zapotrzebowania organizacji na kompetencje zawodowe Kształtowanie niezbędnych kompetencji zawodowych wśród pracowników Adaptacja personelu Budowanie planów kariery skorelowanych ze strategią rozwoju organizacji |
Intensywny wzrost |
Zarządzanie karierą Utworzenie rezerwy kadrowej i praca z nią Tworzenie planów rozwoju w perspektywie krótko- i średnioterminowej |
Stabilizacja |
Ocena i certyfikacja personelu Przeprowadzanie ankiet, wywiadów z pracownikami w celu identyfikacji potrzeb o sti w rozwoju Rotacja personelu Realizacja programów szkoleniowych, szkolenia zaawansowane |
recesja |
Przegląd obowiązków funkcjonalnych Prowadzenie konsultacji i programów wsparcia psychologicznego dla personelu Włączanie personelu w dyskusję na temat perspektyw rozwoju organizacji |
W związku z tym, w zależności od A rozwoju organizacji, koncentrując się na jej celach, kierownictwo może wybrać najbardziej odpowiednią technologię do rozwoju I personelu, biorąc pod uwagę jego dostępność o dzikich zasobach.
Ważne jest, aby zrozumieć t O że zarządzanie rozwojem personelu organizacji jest częścią zarządzania R organizacją jako całością i funkcjonalnym elementem systemu zarządzania personelem. Dlatego rozwój personelu musi odbywać się w ścisłym powiązaniu z innymi podsystemami zarządzania personelem. Rozważmy tę zależność (tab. 2 ).
- Planowanie i rekrutacja.
Zatrudniani pracownicy zazwyczaj potrzebują wstępnego szkolenia, wdrożenia i indoktrynacji. I ness. Dlatego, aby skrócić czas adaptacji, pomyślne zakończenie testu A termin i osiągnięcie maksimum B W pierwszym etapie należy zapewnić odpowiednie metody rozwoju personelu, aby osiągnąć efektywną efektywność.
- Zarządzanie motywacją i stymulacją personelu.
System motywacyjny personelu w organizacji ma na celu stworzenie określonego poziomu motywacji do pracy. T pseudonimy, w tym ich stosunek do pr O rozwój zawodowy. Jednocześnie systematyczny rozwój personelu sam w sobie działa jako silny czynnik stymulujący. Do torus, przyciąga kreatywnych ludzi, sp O przyczynia się do utrzymania wysokiego poziomu profesjonalizmu O pracownicy gotówki.
3. Rozwój struktury organizacyjnej Na sterownica. Wszelkie zmiany w A obniżenie wersji, takie jak utworzenie nowego oprogramowania D podziały, rozwój nowych obszarów, wprowadzanie nowych technologii, wymagają szkoleń, przekwalifikowań i A lifikację dużych grup pracowników.
4. Kultura korporacyjna. W ra H opracowanie strategii rozwoju personelu mi konieczne jest monitorowanie personelu, różnicowanie pracowników na najlepszych średnia, najgorsza. Można także wyróżnić grupę pracowników charakteryzujących się wysokim poziomem profesjonalizmu O kwalifikacje krajowe, innowacja N potencjał intelektualny, motywacyjny i osobisty. System Ra H rozwój personelu powinien uwzględniać celowość A skorygowane i usystematyzowane miary wpływu na personel, które mogą zapewnić osiągnięcie pożądanej jakości T personel szczebla wojskowego. W celu określenia mi aby zmienić kierunki rozwoju, konieczne jest porównanie istniejących i wymaganych do wdrożeniastrategie biznesoweGrupa docelowa. Najbardziej efektywny V Istnieje podejście, w którym zamiast reagować na aktualny stan rynku pracy, organizacja planuje A jaki personel (pod względem jakości mi cechy i liczby) jest niezbędne do realizacji jej strategii. Jednocześnie ważne jest, aby wziąć pod uwagę wskaźniki płynności, rec Na aktywność odświeżania, liczba przetarć D pseudonimy wieku emerytalnego itp. Więc B wczesne informacje są stosowane do ulu H system selekcji, szkolenia, ra Z podział funkcji pomiędzy pracownikami i działami, innymi słowy, aby stworzyć optymalną obsadę kadrową organizacji w średnim okresie. Główna różnica w stosunku do planowania ramowego O Pierwsza rezerwa, która przewiduje skupienie się na każdym obiecującym pracowniku indywidualnie, polega na tym, że rozróżnia się typy kluczowe O pracowników, których obecność w organizacji A jest niezbędna do jego dalszego rozwoju H orgia. Na tej podstawie określa się, które programy rozwoju personelu należy rozszerzyć, a które wręcz przeciwnie o złamanym.
Podsumowując, rozwój personelu można uznać za D system zarządzania personelem, który obejmuje procesy, mechanizmy, metody oddziaływania organizacji na jakość A botnikov w celu poprawy efektywności funkcjonowania całej organizacji e złom.
Lista bibliograficzna
1. Biełousow V.V. Strategia rozwoju kadr jako czynnik wzrostu konkurencyjności O Cechy przedsiębiorstwa przemysłowego: diss . dla stopnia Cand. gospodarka Nauki. - Iżewsk, 2007.
2. Dianova O.I., Karyuk E.E., Sleptsova E.V. Ocena i rozwój personelu jako narzędzie Na mających na celu poprawę efektywności banku// Europejskie czasopismo nauk społecznych. - 2015. - nr 3. - Z . 16-20.
3. Lymareva O.A., Golovaneva AV System doskonalenia kadr służb publicznych Na kombajny: funkcje i sposoby ulepszeń // Ekonomia i zarządzanie innowacja technologie. - 2016. - Nie. 1 (52). - S. 132-135.
BUDOWANIE STRATEGII ROZWOJU KADRY W SŁUŻBIE PUBLICZNEJ
E. V. Sleptsova, kandydat nauk ekonomicznych, profesor nadzwyczajny
MÓJ. Tumanow, student
Uniwersytet Państwowy w Kubaniu
(Rosja, Krasnodar)
abstrakcyjny. Artykuł poświęcony jest aktualnym zagadnieniom rozwoju kadr. Konieczność dla r dostosowanie strategii rozwoju personelu do strategii organizacji i strategii zarządzania personelem.Treść głównych etapów rozwoju personelu; zasoby potrzebne do wdrożenia strategii; jego związek z innymi podsystemami zarządzania zasobami ludzkimi e ment.
słowa kluczowe: personel, rozwój personelu, zarządzanie personelem, służba publiczna.
TREŚĆ
Wprowadzenie 3
Rozdział 1. Teoretyczne aspekty koncepcji opracowania strategii rozwoju personelu 5
1.1. Strategia rozwoju kadry: koncepcja, istota, główne elementy. .5
1.2. Główne etapy opracowywania strategii rozwoju zawodowego personelu w organizacji ………………………………………………………….7
Rozdział 2. Analiza organizacji jako przedmiotu zarządzania w opracowywaniu strategii rozwoju personelu 13
2.1. Charakterystyka firmy doradczej „Alt” 13
2.2. Analiza systemu zarządzania personelem w firmie „Alt” ...... 19
2.3. Opracowanie i analiza nowej strategii rozwoju personelu w firmie.27
Wniosek 34
Referencje 36
Wstęp
W wysoce konkurencyjnym i szybko zmieniającym się otoczeniu organizacje muszą nie tylko skupiać się na wewnętrznym stanie rzeczy, ale także wypracować długoterminową strategię postępowania, która pozwoli im nadążać za zmianami zachodzącymi w ich otoczeniu. Dawniej organizacje mogły działać skutecznie, gdyby skupiały uwagę wyłącznie na codziennej pracy, na wewnętrznych problemach związanych z poprawą efektywności wykorzystania zasobów w tej działalności. Teraz ważne jest wdrożenie takiego zarządzania, które zapewni dostosowanie organizacji do szybko zmieniających się warunków rynkowych.
Nie ma jednej strategii dla wszystkich organizacji. Każda firma jest na swój sposób wyjątkowa, przez co przebieg procesu opracowywania strategii dla każdej praktycznie organizacji jest wyjątkowy, gdyż zależy od pozycji na rynku, zachowań konkurentów, dynamiki jego rozwój, możliwości, charakterystyka świadczonych usług, stan gospodarki i wiele innych czynników. Jednocześnie istnieją kluczowe punkty, które pozwalają nam porozmawiać o niektórych zasadach opracowywania strategii zachowania i wdrażania zarządzania strategicznego.
W warunkach ciągłej zmiany czynników środowiskowych i wewnętrznych warunków realizacji działań wzrasta ryzyko wystąpienia kryzysu organizacji, który może przybierać różne formy.
Wraz ze wzrostem personelu, tworzeniem nowych działów, złożonością funkcji produkcyjnych, menedżerowie potrzebują bardziej szczegółowych informacji o tym, co dzieje się z ich organizacją teraz i co stanie się z nią w najbliższej przyszłości, jakie cele należy osiągnąć i w oparciu na jakich zasobach. Aby organizacja nie popadła w okresowy kryzys i nie straciła swojego miejsca na rynku, menedżer podejmuje decyzje dotyczące rozwoju zawodowego swoich pracowników, gdyż profesjonalizm personelu odgrywa ważną rolę w życiu organizacji.
Celem zajęć jest studiowanie strategii rozwoju zawodowego personelu, a także studiowanie teorii i praktyki tworzenia strategii na poziomie przeciętnej organizacji.
Aby osiągnąć cel pracy kursu, nie jest konieczne rozwiązywanie następujących zadań:
1. zbadać strategie rozwoju personelu;
2. przestudiować koncepcję opracowania strategii rozwoju personelu;
3.analizować strategie rozwoju zawodowego kadr organizacji;
4. zidentyfikować cechy? opracowanie strategii rozwoju zawodowego personelu w organizacji.
Temat? prace kursowe: opracowanie strategii rozwoju zawodowego kadry.
Obiekt? prace semestralne: analiza organizacji w opracowaniu strategii rozwoju zawodowego personelu.
Itp? na ??san?? praca była? Zastosowano następujące metody: sözdalna analiza, s?atz?on?odkhod, funkcjonalna?s?odhod, ogólnonaukowe metody s?n?ez? analiza? dla, metoda?
Rozdział 1. Teoretyczne aspekty koncepcji opracowania strategii rozwoju personelu
1.1. Strategia rozwoju kadry: koncepcja, istota, główne elementy
Strategia w najszerszym znaczeniu to ogólny plan działania, który ustala priorytety celów strategicznych, zasobów i sekwencji kroków prowadzących do ich osiągnięcia.
Integralną częścią zarządzania personelem organizacji jest tworzenie i wdrażanie strategii rozwoju zawodowego personelu.
Strategia dla organizacji oznacza zbiór zasad i metod, dzięki którym osiąga się cel i rozwiązuje określone problemy.
Kształtowanie strategii konkretnej organizacji jest procesem unikalnym i indywidualnym, zależnym od wielu czynników.
Kształtowanie strategii w organizacji zależy od sytuacji, w której zlokalizowane jest przedsiębiorstwo. Strategia powinna obejmować ściśle powiązane cele i pomysły na ich osiągnięcie.
Tworzenie strategii to długa i żmudna procedura. Różne firmy podchodzą do tego zadania w różny sposób. Tym samym duże firmy chcą, aby strategia była jak najbardziej dokładna i szczegółowa, natomiast małe firmy ograniczają się do głównych zasad planowania strategicznego.
W okresie przygotowawczym analizowane są indywidualne możliwości spółek zarządzających i ich zainteresowanie badaniem tej strategii.
Prognozy są uważane za rdzeń każdej złożonej koncepcji.
Proces badania strategii rozwoju personelu firmy składa się z kilku etapów.
Jest to kształtowanie zgranego stanowiska kierownictwa firmy i zaangażowanych konsultantów pracujących nad strategią rozwoju personelu. Następnie przeprowadzana jest głęboka diagnostyka zarządzania personelem. Jednocześnie można zastosować metody badań ankietowych, w tym ankietę dotyczącą Strategii Rozwoju Przedsiębiorstwa.
Drugi etap obejmuje utworzenie grup roboczych organizacji, które przygotują utworzenie strategicznych alternatyw dla opracowania strategii rozwoju personelu. Pracując nad jednym projektem rozwoju personelu, powstają organizacje grup pracowników w głównych obszarach:
gospodarczy;
Relacje z personelem
społeczny;
ekologiczny.
Głównym celem pracowników firmy jest tworzenie i ocena alternatyw, omawianie ich ze specjalistami, którymi są zarówno specjaliści zaangażowani, jak i kadra kierownicza przedsiębiorstwa.
W trzecim etapie należy dokonać rankingu powstałych alternatyw strategicznych i ustalić aspekty ich wyboru. Na tym etapie szczególnego znaczenia nabiera obecność istniejących możliwości lub strategii rozwoju personelu w firmie.
Etapy te są zwykle przeprowadzane przez ekspertów z różnych wielofunkcyjnych działów i są rozpatrywane z różnych punktów widzenia:
realizacja możliwości zespołu;
społeczne (poziom rozwoju zawodowego personelu na tym etapie).
Głównymi czynnikami kształtującymi strategię rozwoju personelu organizacji są:
Czynnik czasu
· struktura organizacyjna;
kwalifikacje pracowników;
Proces opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych;
Specyfika organizacji
Główne zadania opracowania strategii rozwoju personelu organizacji:
· zwiększenie rozwoju zawodowego kadry;
przewidywanie wymagań otoczenia zewnętrznego wobec zasobów ludzkich organizacji;
profesjonalizm pracowników;
zapewnienie rozwoju personelu;
Ustalenie poziomu opracowania strategii rozwoju personelu z uwzględnieniem konkurencji;
reputacja i wizerunek przedsiębiorstwa.
1.2. Główne etapy opracowywania strategii rozwoju zawodowego personelu w organizacji
Niewystarczająca dbałość o wysokiej jakości rozwój personelu prowadzi do spadku umiejętności i kompetencji personelu, co z kolei pociąga za sobą komplikację efektywności i produktywności pracy personelu i firmy jako całości.
Powiązanie wysokiej jakości kształtowania personelu z innymi wielofunkcyjnymi podsystemami koncepcji zarządzania personelem organizacji pokazano na rysunku 1.
Aktualna teoria naukowa wysokiej jakości rozwoju personelu ukazuje koncepcję współzależnych i powiązanych ze sobą komponentów ukierunkowanych na misję rozwojową przedsiębiorstwa, takich jak: misje i problemy, polityki i strategie kształtowania wysokiej jakości personelu przedsiębiorstwa, fundacje, metody formowania, procesy technologiczne formowania, zapewniające z jednej strony zachowanie stosunku wysokiego poziomu jakości personelu do warunków przedsiębiorstwa/miejsc pracy, a z drugiej strony możliwość zaspokojenia potrzeb samych pracowników w samorealizacji zawodowej.
Ważnym elementem strategii jest zadanie wysokiej jakości kształtowania kadr – zapewnienie firmie wysoko wykwalifikowanych i zmotywowanych pracowników, zgodnie z koordynującymi celami i strategią. Misje osiągane są poprzez realizację określonych celów koordynacyjnych....
Wykaz używanej literatury
1. Ustawa federalna nr 214 „O spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością” z dnia 28 grudnia 1995 r.
2. Strategia rozwoju kadr firmy „Alt” do 2020 roku.
3. Deineka A.V. Strategia zarządzania personelem organizacyjnym: podręcznik. dodatek, 2010 - 88-92s.
4. Bugayan I. R., Kaymachnikova N. V. Strategia rozwoju systemu zarządzania personelem / / „Nauka i edukacja: ekonomia i ekonomia; przedsiębiorczość; prawo i administracja”. - 2012, nr 2;
5. Zaitsev L. G., Sokolova M. I. Zarządzanie strategiczne: podręcznik. - M.: Yurist, 2008. - 416 s.
6. Kaymakova M. V. Analiza wykorzystania zasobów ludzkich: UlSTU, 2008 - 248 s.
7. Kibanov, A.Ya. Zarządzanie personelem w organizacji: aktualne technologie rekrutacji, adaptacji i certyfikacji: Podręcznik / A.Ya. Kibanov, I.B. Durakowa. - M.: KnoRus, 2012. - 368 s.
8. Maslova, V.M. Zarządzanie personelem: Podręcznik dla licencjatów / V.M. Masłowa. - M.: Yurayt, 2013. - 492 s.
9. Medzhidov A. I. Analiza głównych wskaźników i ocena parametrów rozwoju personelu w organizacjach // Zagadnienia innowacyjnej ekonomii. - 2011. - nr 3;
10. Mitrofanova, E.A. Zarządzanie personelem: teoria i praktyka. Organizacja szkoleń, dodatkowe kształcenie zawodowe personelu: Poradnik edukacyjno-praktyczny / E.A. Mitrofanow. - M.: Prospekt, 2012. - 72 s.
11. Morgunov E.B. Zarządzanie personelem: badania, ocena, szkolenia: Podręcznik dla licencjatów / E.B. Morgunow. - M.: Yurayt, 2011. - 561 s.
12. Polyakova O.N. Zarządzanie personelem: Podręcznik / I.B. Durakova, L.P. Volkova, E.N. Kobtseva, O.N. Poliakow. - M.: INFRA-M, 2013. - 570 s.
13. Tebekin, A.V. Zarządzanie personelem: Podręcznik / A.V. Tebekin. - M.: KnoRus, 2013. - 624 s.
14. Fedorova, N.V. Zarządzanie personelem: Podręcznik / N.V. Fedorova, O.Yu. Minczenkow. - M.: KnoRus, 2013. - 432 s.
15. Yakhontova E.S. Strategiczne zarządzanie personelem: Podręcznik / E.S. Jakontow. - M.: ID Delo RANEPA, 2013. - 384 s.
16. Okrągły stół „Opracowanie strategii rozwoju zawodowego i intelektualnego personelu w organizacjach: ocena, problemy, cechy, perspektywy”
17. Zarządzanie systemami gospodarczymi // Internet - czasopismo „Science” nr 5.-2013. - [Zasoby elektroniczne] - URL: 18. Oficjalna strona internetowa firmy "Alt" - URL: >
Zarządzanie personelem (PM) to jedno z głównych działań, które ma istotny wpływ na konkurencyjność i efektywność każdej organizacji.
Gospodarka rynkowa dyktuje konieczność zmiany polityki kadrowej. Aby uzyskać jak największe zyski, ważnym elementem pracy z personelem jest określenie właściwej strategii zarządzania personelem, opartej na połączeniu celów konkretnego pracownika i planów strategicznych firmy jako całości.
Cele i zadania
Strategia zarządzania personelem rozumiana jest jako stworzenie odpowiedzialnego, profesjonalnego, konkurencyjnego zespołu, zdolnego do realizacji długoterminowych planów firmy i pełnej realizacji jej celów strategicznych.
Strategia obejmuje zestaw środków i metod zarządzania pracownikami firmy, jest stosowana w określonym czasie i ma na celu realizację polityki personalnej.
Aby uzyskać prawidłowe wytyczne w wyborze decyzji strategicznych w zakresie zarządzania personelem, należy odpowiedzieć na następujące pytania. Po pierwsze, w jakim tempie powinien być rozwijany personel, aby zrealizować ogólną strategię rozwoju firmy? A po drugie, jakie kroki należy podjąć, aby zespół był w stanie wywiązać się z postawionych przed nim nowych zadań?
Związek strategii
Strategia zarządzania personelem może zależeć od głównej strategii organizacji, a także być jej elementem. W każdym razie jest on całkowicie zorientowany biznesowo, a rodzaj celów strategicznych zarządzania personelem zależy od wariantu strategii korporacyjnej firmy. Rozważ najważniejsze rodzaje strategii zarządzania personelem.
Przedsiębiorczy
Jego głównym zadaniem jest szybka realizacja planów, nawet jeśli nie są one dobrze opracowane. Istnieje wysoki poziom ryzyka finansowego, projekty opracowywane są z minimalną liczbą kroków.
W tym przypadku strategią zarządzania personelem organizacji jest selekcja inicjatywnych i kreatywnych pracowników posiadających innowacyjne dane. Członkowie zespołu muszą być mobilni i szybko dostosowywać się do nowych warunków działania, jednocześnie gotowi do podejmowania ryzyka i odpowiedzialności, potrafiąc wszystkie rozpoczęte sprawy doprowadzić do logicznego zakończenia.
Jednocześnie wskazane jest, aby skład wiodących specjalistów nie ulegał znaczącym zmianom. Zachęty finansowe przyznawane są na zasadach komercyjnych, z naciskiem na potrzeby pracownika. Ocena pracy dokonywana jest indywidualnie, bez ścisłych mierników, z uwzględnieniem wkładu pracownika.
dynamiczny wzrost
Taka strategia firmy opiera się na systematycznym porównywaniu bieżących zadań i planów długoterminowych, aby stworzyć wiarygodną podstawę do przyszłych działań. Stopień ryzyka w tej formie zarządzania nie jest tak wysoki jak w poprzednim przypadku. Główne zadania i metody realizacji strategii zarządzania personelem są ustalone w celu monitorowania i przeprowadzania szczegółowej analizy służącej dostosowaniu planów biznesowych firmy.
Strategia zarządzania personelem zakłada selekcję i obsadę najbardziej elastycznych pracowników, którzy szybko dostosowują się do zmian, a jednocześnie są w stanie podejmować ryzyko. Muszą współdziałać z resztą zespołu, umieć identyfikować problemy w biznesie organizacji.
Państwo musi być jasno określone w strukturze organizacyjnej. Zapewnia się godziwe wynagrodzenie za pracę. Jednocześnie ocena działań opiera się na z góry ustalonych, jasnych kryteriach. Strategia przewiduje różne możliwości rozwoju kariery.
rentowność
Głównym celem spółki jest zabezpieczenie zakumulowanego zysku i utrzymanie go na wystarczającym poziomie. Dlatego najczęściej nie przewiduje się powiększenia personelu, koszty finansowe zatrudnienia pracowników są minimalne.
Strategię tę realizują spółki o rozwiniętej strukturze zarządzania, które posiadają opracowany i funkcjonujący system dokumentów regulacyjnych.
W tym przypadku strategia zarządzania personelem koncentruje się na zwiększaniu efektywności personelu, jego kompetencji przy zachowaniu liczebności personelu, a także uzyskaniu maksymalnego efektu przy minimalnym poziomie ryzyka. Stosuje się bardzo rygorystyczne kryteria doboru pracowników. Wysokość wynagrodzenia uzależniona jest od zasług, a także od wewnątrzorganizacyjnych kryteriów motywacyjnych.
likwidacja
Ze względu na spodziewany spadek wydajności prawie nie zwraca się uwagi na działania pracowników, nikt nie próbuje ratować organizacji. Planowana jest redukcja personelu, sprzedaż aktywów i ograniczenie ewentualnych strat.
Strategia zarządzania personelem ma na celu zaspokojenie zapotrzebowania na specjalistów w krótkim czasie, przy wąskim zakresie działań i opiera się na potrzebach produkcyjnych. Płatność z reguły nie przewiduje żadnych zachęt, kryteria opierają się na ocenach menedżerskich.
cykliczny
Głównym zadaniem jest uratowanie przedsiębiorstwa, przetrwanie w najbliższej przyszłości i przygotowanie podstaw pod przyszłą stabilną działalność. Dzięki tej formie zmniejszają się koszty firmy, w tym finansowanie personelu.
Polityka personalna ma na celu staranną selekcję kandydatów, utrzymanie w kadrze organizacji elastycznych, gotowych do zmian pracowników, którzy kierują się odległymi perspektywami i globalnymi wyzwaniami. Personel wymaga zróżnicowanej wiedzy i umiejętności. Płatność naliczana jest na podstawie uzyskanych wyników. Możliwe są awanse personalne.
Etapy zarządzania strategicznego
Strategiczne zarządzanie personelem obejmuje kilka etapów: analizę, wybór konkretnego kierunku, realizację zamierzonych celów.
Analiza
Etap charakteryzuje się ustaleniem czynników strategicznych i ich oceną. Kierunek analizy obejmuje nie tylko otoczenie wewnętrzne firmy, uwzględnia się także okoliczności zewnętrzne.
Środowisko zewnętrzne – makrootoczenie i otoczenie przedsiębiorstwa, z którym prowadzona jest interakcja. Na makrootoczenie składają się czynniki prawne, polityczne, społeczne, ekonomiczne, naukowe, techniczne, środowiskowe, a także uwarunkowania międzynarodowe. Na najbliższe otoczenie składa się infrastruktura rynkowa, polityka personalna konkurencyjnych firm, rynek pracy, opieka społeczna i inne elementy.
Rozpatrując środowisko wewnętrzne, bierze się pod uwagę dane dotyczące stosowanych metod i modeli zarządzania, kondycji finansowej organizacji, perspektyw doskonalenia procesów technologicznych, możliwości kadry, wiedzy teoretycznej i kompetencji zawodowych pracowników, ich wydajność i obciążenie pracą, stosowane środki ochrony socjalnej, jakość systemu zarządzania personelem i procesu produkcyjnego.
Na podstawie wyników analizy ustala się mocne i słabe strony pracy przedsiębiorstwa w obszarze zarządzania personelem, identyfikuje zagrożenia otoczenia zewnętrznego, których należy unikać.
Ważne jest ustalenie, jakie są mocne i słabe strony poszczególnych obszarów zarządzania personelem, a także systemu jako całości. Wykorzystuje się do tego powszechnie stosowane w zarządzaniu strategicznym opcje: macierze szans, zagrożeń, sposób zestawiania profilu otoczenia (SWOT).
Samoocena organizacji, oparta na identyfikacji mocnych i słabych stron, pozwala porównać wyniki personelu z głównymi konkurencyjnymi firmami i uwzględnić te wyniki przy opracowywaniu przyszłego planu działania.
Doświadczony oficer personalny musi ocenić wszystkie słabe i mocne strony, zidentyfikować potencjał i zagrożenia, porównać powiązania i podkreślić takie kombinacje, co w każdym przypadku należy wziąć pod uwagę przy opracowywaniu strategii zarządzania personelem.
Wybór kierunku
Po dokładnym zebraniu i analizie informacji tworzona jest strategia zarządzania personelem, po jej przestudiowaniu wybierany jest najlepszy model. Aby pomyślnie zrealizować wyznaczone zadania, formułowane są główne cele i misja firmy.
Realizacja
Proces wdrażania rozpoczyna się natychmiast po pełnym i jasnym określeniu strategii. Jest ona realizowana poprzez plany średnio- i krótkoterminowe, które znajdują odzwierciedlenie w różnorodnych programach i procedurach bieżącej działalności firmy.
Dokumentacja strategii zarządzania personelem znajduje odzwierciedlenie w planie strategicznym, który uwzględnia konkretną listę działań i zadań, terminy i odpowiedzialnych wykonawców w ramach każdego konkretnego tematu, wielkość zasobów, w tym informacyjnych, rzeczowych i finansowych.
Podstawy strategii
Przygotowując strategię zarządzania personelem, należy pamiętać, że zasoby ludzkie muszą być brane pod uwagę w centrum doskonalenia metod i programów zarządzania.
Jednocześnie można zastosować różne metody jego kształtowania: od góry do dołu (zarządzanie - ogólna długoterminowa polityka rozwoju - strategia i plan określonej jednostki strukturalnej firmy) lub od dołu do góry (podziały - plan i perspektywy rozwoju – połączenie w jeden plan spółki).
Aktualne zagadnienia strategii zarządzania personelem to:
W zależności od sytuacji strategia zarządzania personelem może obejmować tylko część zagadnień, natomiast ich zestawienie będzie inne, ponieważ wyznaczają to plany i cele firmy.
Kierunek rozwoju firmy z reguły wyznacza strategia biznesowa. Aby zarządzać poziomem wydajności pracy i składem personelu firmy, aby zrozumieć, jakich specjalistów potrzebuje organizacja, konieczne jest opracowanie strategii rozwoju personelu.
Z artykułu dowiesz się:
- Dlaczego kierownictwo powinno zwracać uwagę na strategię rozwoju personelu;
- Kiedy naprawdę konieczne jest opracowanie strategii rozwoju personelu;
- Jakie rodzaje strategii rozwoju istnieją.
Strategia rozwoju personelu to zbiór obszarów inwestycji w personel. Strategia jako podejście wpływa na następujące obszary zarządzania pracownikami:
- wielkość personelu,
- kompetencje personelu,
- poziom produktywności pracy,
- skład i poziom wynagrodzenia.
Opracowanie strategii rozwoju personelu firmy jest zadaniem kierownictwa. Opracowanie i wdrożenie głównych rodzajów strategii rozwoju personelu pomoże zjednoczyć zespół i poprawić jakość całej firmy.
Opracowanie strategii rozwoju personelu
Z reguły potrzeba opracowania strategii rozwoju personelu pojawia się w następujących sytuacjach:
- Przy dużych zmianach w strategii biznesowej, gdy planowane są istotne zmiany w produkcji lub pracy z klientami.
- W przypadku takich problemów, jak wysoki poziom rotacji personelu lub brak jasnej struktury przyciągania nowicjuszy z niezbędnymi kompetencjami.
- W trakcie większej fuzji lub przejęcia, gdy transakcje są niemożliwe bez jasnej strategii zgodnej z celami biznesowymi.
- Gdy firma stara się zająć wiodącą pozycję na rynku.
Jeśli menedżer chce uzyskać pozytywne rezultaty z rozwoju personelu, powinien jasno określić, jakie parametry powinny uwzględniać technologie rozwojowe i jakie cechy pracowników należy rozwijać. Eksperci radzą zwracać uwagę na takie cechy pracowników, jak ciekawość i ciekawość, dyscyplina, głód nowej wiedzy, zdolność uczenia się. Te cechy są niezwykle ważne dla rozwoju całej firmy jako całości. Przy opracowywaniu strategii rozwoju personelu warto zwrócić także uwagę na pracę zespołową pracowników – w końcu od efektywności każdego uczestnika często zależy ogólny wynik.
Pamiętaj, że nie ma potrzeby opracowywania strategii rozwoju personelu, jeśli firma stara się powtarzać udane modele biznesowe konkurentów innych osób, jeśli w organizacji występuje konflikt priorytetów lub jeśli pojawiły się problemy w dziale HR.
Realizacja strategii rozwoju personelu
Aby rozwinąć w pracownikach cechy niezbędne do zarządzania, potrzeba dużo pracy, a ponieważ każdy pracownik ma początkowo indywidualne cechy, praca będzie również różnorodna. Aby skutecznie wdrożyć strategię rozwoju, zarząd musi przestrzegać dwóch zasad:
- Cele i zadania tej pracy powinny być komunikowane pracownikom w odpowiednim czasie – pozwoli to na ich zaangażowanie w proces realizacji postawionych zadań.
- Ogólne kierownictwo firmy musi zapewnić terminowe otrzymanie zasobów niezbędnych do realizacji strategii, a także odnotować osiągnięcie każdego wcześniej wyznaczonego celu.
Wdrażając strategię rozwoju personelu, uwzględnia się szereg kwestii:
- Priorytetowo ustala się zadania administracyjne, takie jak alokacja zasobów czy tworzenie systemów informatycznych;
- Ustala się zgodność wybranej strategii rozwoju personelu z wewnętrznymi procesami organizacyjnymi;
- Istnieje możliwość wyboru strategii odpowiedniej do stylu zarządzania firmą, a w szczególności jej działami.
Do głównych narzędzi realizacji wybranej strategii zalicza się planowanie kadrowe, plany rozwoju kadr, rozwiązywanie problemów społecznych, motywację i wynagrodzenia.
Rodzaje strategii rozwoju pracowników
Eksperci wyróżniają dwa tradycyjne typy strategii rozwoju personelu: sytuacyjną i systemową. Pierwszym z nich jest przeszkolenie personelu stosownie do sytuacji – działania w tym przypadku prowadzone są pod konkretne problemy. Aby wdrożyć tę metodę, zazwyczaj zaprasza się niezależnego trenera lub formalizuje się współpracę z firmą specjalizującą się w szkoleniach.
Drugi rodzaj strategii rozwoju personelu to spojrzenie systemowe. Firmy, które się na to zdecydowały, muszą utworzyć odrębny pion, którego zadaniem będzie stworzenie pełnoprawnego systemu szkolenia pracowników według z góry ustalonej listy kompetencji. Szkolenia w tym przypadku odbywają się strukturalnie i regularnie, a pracownicy mogą ćwiczyć nowe umiejętności i zdolności w praktyce.
Dziś coraz więcej liderów odnoszących sukcesy inwestuje nie tylko w zewnętrzne, ale także wewnętrzne strategie rozwoju pracowników, co jest realnym sposobem na sukces każdego biznesu i stworzenie zespołu nastawionego na wyniki.
Z punktu widzenia składu, jakości personelu i jego dalszego rozwoju szczególnie istotne wydają się trzy fragmenty strategii organizacji:
- 1. - Jakość produktów (usług, robót);
- 2. - Polityka innowacyjności;
- 3. - Strategia techniczno-technologiczna pod kątem czynników związanych ze zmianami technologii produkcji rdzenia.
- 1. Jeżeli zostanie wybrana strategia maksymalnej jakości produktu, to pracownicy zajmują kluczowe stanowiska, a cała liczba musi posiadać maksymalny poziom zawodowy i kompetencje, które pozwalają im realizować poziom jakości niezależnie od kosztów produkcji i niepowodzeń technologicznych.
- 2. Innowacyjny plan strategiczny, polegający na wprowadzeniu najbardziej zaawansowanych technologii, wymaga od pracowników max
- - elastyczność;
- - szeroka erudycja;
- - gotowość do zapoznania się z nowymi technologiami i rodzajami sprzętu.
- 3. Strategia techniczno-technologiczna opiera się głównie na wewnętrznym potencjale naukowo-technicznym organizacji produkcyjnej. Strategia ta wymaga od pracowników inicjatywy, kreatywności i aktywnego udziału w bieżących pracach badawczo-rozwojowych.
Powiązania elementów systemu rozwoju personelu
RP - rozwój kadr;
RM - miejsce pracy.
Z kolei opracowanie wymagań dotyczących przyszłych wymagań dla personelu jest obowiązkowym i niezbędnym warunkiem opracowania strategii rozwoju personelu organizacji. A to z kolei wyznacza kompleksowa strategia rozwoju organizacji (jej elementy społeczne i zarządcze).
Etapy opracowywania strategii rozwoju personelu
Przy opracowywaniu strategii rozwoju personelu najskuteczniejsza jest następująca sekwencja działań:
- 1. Analiza potencjału społeczno-ekonomicznego organizacji, identyfikacja wewnętrznych punktów generacji - (łac.) narodziny, a) pokolenie, b) narodziny, reprodukcja, produkcja)) możliwych przewag konkurencyjnych.
- 2. Analiza rynku produktowego i identyfikacja stref ekonomicznych.
- 3. Kształtowanie strategii rynku towarowego, rynku zasobów i integracji organizacji produkcyjnej.
- 4. Tworzenie strategii finansowej i inwestycyjnej.
- 5. Kształtowanie strategii społecznej.
- 6. Opracowanie przyszłych wymagań wobec personelu organizacji, określonych m.in. według działów (kultura korporacyjna, klimat społeczno-psychologiczny, relacje pracownik-organizacja itp.).
- 7. Kształtowanie strategii rozwoju personelu organizacji.
- 8. Opracowanie systemu zarządzania rozwojem personelu, w tym:
- - metodyczny;
- - techniczne;
- - Informacja;
- - wsparcie organizacyjne.
Jednym z najważniejszych celów procesu rozwoju personelu jest pobudzenie kreatywności pracowników, rozbudzenie w nich zamiłowania i zainteresowania innowacjami, zarówno na zasadzie inicjatywy, jak i kolejności wykonywania obowiązków służbowych.
Charakterystyka kolektywów pracy pod kątem ich innowacyjności
Grupując kolektywy pracy ze względu na „stopień ich innowacyjności” można wyróżnić trzy główne typy kolektywów pracy:
- 1) „Wczesnoprzemysłowy” – charakteryzuje się dyscyplinarnym mechanizmem realizacji, skupiającym się na współpracy wysiłków pracowników, realizowanym przez liniowego (hierarchicznego) lidera.
- 2) „Technokratyczny” - charakteryzujący się mechanizmem administracyjno-gospodarczym, mającym na celu zapewnienie funkcjonowania systemów społeczno-technicznych i prowadzenie liniowo-funkcjonalnego zarządzania hierarchicznego z wykorzystaniem kombinacji:
- - ekonomiczny;
- - Administracyjny;
- - metody motywacyjne.
Dla takich systemów społeczno-technicznych decydujące znaczenie ma właściwa organizacja interakcji nie tylko interpersonalnych, ale także człowiek-maszyna, ergonomicznych.
- 3) „Typ innowacyjny” kolektywu pracy, charakteryzujący się konkurencyjnością pracowników, na czele których stoi lider-lider. Wysiłki lidera mają na celu zapewnienie trzech głównych elementów tego typu zarządzania:
- a) interakcja pracowników i grup w codziennym procesie pracy;
- b) aktywizację ich potencjału twórczego, osobowego i organizacyjnego;
- c) integracja wysiłków pracowników, mikrozespołów, orientacja personelu na realizację celów organizacji i osiągnięcie końcowych rezultatów.
Opracowanie strategii rozwoju personelu i systemu zarządzania rozwojem personelu jest możliwe, jeśli spełnione są następujące podstawowe przesłanki:
- 1) określenie celów strategicznych organizacji, stanowiących przesłankę planowania rozwoju kadr na najbliższe lata;
- 2) utworzenie ogólnej strategii rozwoju organizacji, umożliwiającej ocenę, analizę i wybór niezbędnego systemu oddziaływania na personel dla jego pomyślnego wdrożenia w praktyce;
- 3) oceny personelu mające na celu określenie aktualnych zdolności i możliwości pracowników organizacji;
- 4) wyjaśnianie celów i zadań pracowników;
- 5) ustalenie dynamiki wymagań wobec personelu organizacji.
W tym przypadku przez wymagania wobec personelu rozumie się przede wszystkim: cechy biznesowe, a także te cechy w pracy, które są podyktowane konkretnym stanowiskiem:
- - edukacja i jej profil;
- - wiek;
- - doświadczenie zawodowe itp.
- Analiza systemowa i zarządzanie systemami logistycznymi
- Zastosowanie analizy ABC w programie Microsoft Excel
- Wprowadzenie do teorii sterowania
- Strategia marketingowa - co to jest, rodzaje, cele, etapy i podstawy opracowywania, oceny i wyboru strategii marketingowej przedsiębiorstwa 3 strategie marketingowe