Strategia wykorzystania potencjału ludzkiego- strategię rozwoju potencjału kadr organizacji w celu zapewnienia jej strategicznej przewagi konkurencyjnej, przedstawioną w formie długoterminowego programu działania. Strategia musi być ukierunkowana skład personelu osiągnięcie celów organizacji związanych z jej długoterminowym rozwojem.

Na obecnym etapie stworzenie i efektywne wykorzystanie wysokiego potencjału kadr organizacji jest głównym czynnikiem osiągnięcia sukcesu biznesowego i zwycięstwa w konkurs. kreacja silna drużyna menedżerowie posiadający dobrą kombinację cech osobistych oraz zestawu umiejętności i zdolności jest jednym z pierwszych kroków we wdrażaniu strategii. Wsparcie kadrowe realizacji strategii obejmuje dobór silnej kadry zarządzającej, selekcję i wsparcie wysoko wykwalifikowanych pracowników.

Podstawą tworzenia strategii jest odpowiednie zrozumienie głównych rodzajów decyzji podejmowanych przez organizację w zakresie strategii zarządzania personelem:

1) selekcja, awans i rozmieszczenie personelu na wszystkich kluczowych stanowiskach organizacji; „tworzyć” - formowanie personelu organizacji w oparciu o możliwości procesu przyciągania, promowania, umieszczania i rozwijania personelu; „kup” - pozyskiwanie nowego personelu o dokładnie takiej jakości, jaka jest niezbędna na każdym poziomie organizacji. Strategia dla każdej sytuacji dobierana jest indywidualnie, w zależności od specyfiki biznesu.

2) ocena pozycji danej osoby w organizacji; system oceny personelu może być zorientowany „procesowo” – istotne są okoliczności, które wchodzą w skład procesu osiągania realnych wyników; lub „wynik” - kandydat na stanowisko musi spełniać wcześniej ustalone specjalne wskaźniki zawodowe.

3) system wynagrodzeń zapewniający odpowiednie wynagrodzenie, jasno określone świadczenia i motywację do zachowań pracowników; „stanowiskowy system wynagrodzeń” – wynagrodzenie uzależnione jest od charakteru wykonywanej pracy; „system wynagrodzeń nastawiony na indywidualne wyniki i efektywna działalność w całej organizacji” – system wynagradzania opiera się na bardzo zróżnicowanej ocenie działań.

4) rozwój kadry menedżerskiej, tworzenie mechanizmów zaawansowanego szkolenia i awansu zawodowego: „nieformalny, intensywny” – stosowany przez firmy, dla których rozwój kadry kierowniczej jest najważniejszym zadaniem w obszarze zarządzania pracą; „formalny, obszerny”.

Motywacja w zarządzaniu personelem organizacji

Motywacja to proces motywowania osoby do działania w celu osiągnięcia celów. Motywację można również zdefiniować jako strukturę, system motywów działania i zachowania podmiotu.

W procesie motywacji można wyróżnić cztery główne etapy.

1. Pojawienie się potrzeby.

2. Opracowanie strategii i znalezienie sposobów na zaspokojenie potrzeb.

3. Ustalenie taktyki działania i etapowa realizacja działań.

4. Zaspokajanie potrzeb i otrzymywanie nagród materialnych lub duchowych.

Teoria potrzeb Maslowa

Potrzeba wyrażania siebie

Potrzeba uznania i szacunku

Potrzeba przynależności do grupy społecznej

Potrzeba bezpieczeństwa

Potrzeby fizjologiczne

Teoria istnienia, połączenia i wzrostu Alderfera.

Potrzeby egzystencjalne;

Potrzeby komunikacyjne;

Potrzeby wzrostu.

Teoria potrzeb nabytych McClellanday’a

wiąże się z badaniem i opisem wpływu potrzeb osiągnięć, uczestnictwa i władzy na zachowanie człowieka.

Teoria Portera–Lawlera

Zatem zgodnie z modelem Portera-Lawlera wyniki osiągane przez pracownika zależą od trzech zmiennych: włożonego wysiłku (3), zdolności i charakteru danej osoby (4), a także jej świadomości swojej roli w procesie pracy ( 5). Poziom włożonego wysiłku zależy z kolei od wartości nagrody (1) oraz od tego, w jakim stopniu dana osoba wierzy w istnienie silnego związku pomiędzy włożonym wysiłkiem a możliwą nagrodą (2). Osiągnięcie wymaganego poziomu efektywności (6) może wiązać się z nagrodami wewnętrznymi (7) – takimi jak poczucie satysfakcji z wykonanej pracy, wiara we własne kompetencje i poczucie własnej wartości, a także nagrodami zewnętrznymi (8) – takimi jak pochwała ze strony menadżer, premia, awans.

Teoria oczekiwań

Człowiek musi także mieć nadzieję, że wybrany przez niego rodzaj zachowania faktycznie doprowadzi do satysfakcji lub zdobycia tego, czego pragnie.

Stymulowanie personelu. Materialne i moralne zachęty do działań pracowniczych

Bodziec to zachęta do działania lub powód ludzkiego zachowania. Istnieją cztery główne formy zachęt.

Przymus. W społeczeństwie demokratycznym przedsiębiorstwa stosują administracyjne metody przymusu: nagana, nagana, przeniesienie na inne stanowisko, surowa nagana, przesunięcie urlopu, zwolnienie z pracy.

Motywacja materialna. Należą do nich zachęty w formie materialnej: płace i stawki celne, wynagrodzenie za wyniki, premie od dochodu lub zysku, rekompensaty, bony, pożyczki na zakup samochodu lub mebli, pożyczki na budowę mieszkań itp.

Zachęta moralna. Zachęty mające na celu zaspokojenie potrzeb duchowych i moralnych człowieka: wdzięczność, publikacje w prasie, nagrody rządowe itp.

Samoafirmacja. Domowy siły napędowe osobę, zachęcając ją do osiągnięcia swoich celów bez bezpośredniej zachęty zewnętrznej (napisanie rozprawy doktorskiej, wydanie książki, wynalazek autora, nakręcenie filmu itp.). Jest to najpotężniejszy bodziec znany w przyrodzie, jednakże objawia się jedynie u najbardziej rozwiniętych członków społeczeństwa

Koordynacja strategii i stanowiska firmy. Ustalanie priorytetów strategicznych

Zadanie dostosowania strategii firmy do aktualnej sytuacji jest dość złożone, gdyż Jednocześnie konieczne jest zważenie wielu zewnętrznych i wewnętrznych. czynniki. Chociaż jednak liczba różnych wskaźników i zmiennych, które należy wziąć pod uwagę jest duża, najważniejsze czynniki wpływające na strategię firmy można podzielić na 2 grupy:

* Czynniki charakteryzujące stan branży i warunki konkurencji w niej.

*Czynniki charakteryzujące możliwości konkurencyjne przedsiębiorstwa, jego pozycję rynkową i możliwości.

Tworząc strategię, należy przede wszystkim wziąć pod uwagę, na jakim etapie cyklu życia znajduje się branża, strukturę branży, istotę i siłę sił konkurencyjnych oraz skalę działania konkurentów. Ocena pozycji samej firmy w w największym stopniu zależy od: 1) tego, czy firma jest liderem w branży, asertywnym pretendentem do przywództwa (wyzywającym), stale stojącym na uboczu lub walczącym o przetrwanie oraz 2) od mocnych i słabych stron firmy, jej szans i zagrożeń, jakie grozić. 5 klasyka Opcje dla sytuacji branżowej w zakresie dostosowania strategii do otoczenia:

Konkurencja w branżach wschodzących i szybko rozwijających się.

Konkurencja w dojrzałych branżach.

Konkurencja w branżach znajdujących się w stagnacji i upadku.

Konkurencja w branżach rozdrobnionych.

Konkurencja na rynkach międzynarodowych,

oraz 3 klasyczne typy pozycji firmy na rynku:

· Firma zajmuje wiodącą pozycję na rynku;

· Firma poszukuje liderów;

· Firma jest słaba pod każdym względem i znajduje się w stanie kryzysu.

Pochodzenie i szybki rozwój:

Niepewność sytuacji na nowym rynku (liczba konkurentów, wielkość rynku, dynamika wzrostu itp.)

Szeroka gama technologii stosowanych w produkcji, marketingu i dystrybucji produktów

Niepewność wymagań konsumentów wobec nowych produktów

Nie ma dobrze funkcjonującego systemu współpracy z dostawcami i pośrednikami

Dojrzałość:

Wolniejszy wzrost liczby kupujących. popytu i zwiększonej konkurencji na rynku

Syberyjski Państwowy Uniwersytet Lotnictwa i Kosmonautyki

nazwany na cześć akademika M.F. Reshetnyova

Wydział Biznesu Międzynarodowego

Katedra Zarządzania

PRACA KURSOWA

na kursie „Zarządzanie strategiczne”

„Strategia wykorzystania potencjału ludzkiego”

Na przykładzie „ALPI”

Wykonane:

Student gr. BMSh-31

Koroleva A.S.

Notatnik nr 0314

Nauczyciel:

Sokolova E.L.

Krasnojarsk 2006

Wstęp................................................. ....... .................................. .............................. 2

1. Podstawowe pojęcia .................................................. ........................................... 3

2. Zasady i problemy wykorzystania potencjału ludzkiego w organizacji 5

2.1. Interakcja między osobą a organizacją .................................................. ........... 6

2.2. Proces wchodzenia człowieka do organizacji .................................................. ........... 8

2.3. Osobowe podłoże zachowań człowieka w organizacji............................ 9

2.4. Interakcja między jednostką a grupą .................................................. ........... ... 10

2.5. Zmiana zachowań człowieka w procesie adaptacji........................... 12

2.6. Strategiczne planowanie personelu .................................................. ........... 14

3. Sugestie dotyczące rozwiązywania problemów w użytkowaniu zasoby ludzkie dla OJSC „ALPI-City”........................................... ........................................... .............. 16

Część praktyczna .................................................. .................................... 18

Wniosek................................................. .................................................. ...... 24

Wykaz wykorzystanej literatury .................................................. ............... 25

Aplikacje................................................. ....... .................................. ............. .26

Wstęp

Podstawą każdej organizacji i jej głównym bogactwem są ludzie. Był czas, kiedy wierzono, że maszyna, automat czy robot wyprze człowieka z większości organizacji i ostatecznie ustanowi prymat technologii nad pracownikiem. Jednak choć maszyna stała się absolutnym mistrzem wielu procesów technologicznych i zarządczych, choć niemal całkowicie lub nawet całkowicie wyparła człowieka z poszczególnych działów organizacji, to rola i znaczenie człowieka w organizacji nie tylko nie spadła, ale wręcz zmalała. nawet wzrosła.

Jednocześnie osoba stała się nie tylko kluczowym i najcenniejszym „zasobem” organizacji, ale także najdroższym. Promocja firm na nowe rynki i nowe regiony często wynika właśnie z tego faktu. Jakość zasobów pracy wpływa bezpośrednio na możliwości konkurencyjne przedsiębiorstwa i jest jednym z najważniejszych obszarów tworzenia przewag konkurencyjnych. Dobra organizacja dąży do jak najefektywniejszego wykorzystania swoich pracowników, stwarzając warunki do ich najpełniejszego zaangażowania w pracę i intensywnego rozwoju ich potencjału. To jedna strona interakcji pomiędzy osobą a organizacją. Ale jest też druga strona tej interakcji, która odzwierciedla to, jak człowiek patrzy na organizację, jaką rolę odgrywa ona w jego życiu, co mu daje, jakie znaczenie nadaje swojej interakcji z organizacją. Dla strategicznego zarządzania organizacją oba te obszary nawiązywania interakcji pomiędzy organizacją a człowiekiem są bardzo ważne.

W ramach zajęć analizowana jest strategia wykorzystania potencjału ludzkiego na przykładzie sieci hipermarketów ALPI – największej w Syberyjskim Okręgu Federalnym i najdynamiczniej rozwijającej się sieci detalicznej w Rosji, która jednak nie cieszy się najlepszą opinią pod względem wykorzystania ludzki potencjał.

1. Podstawowe pojęcia

Zanim zaczniemy przedstawiać tematykę pracy tego kursu, powinniśmy zdefiniować pewne pojęcia, które będą w nim stosowane.

Strategia- jest to długoterminowy, określony jakościowo kierunek rozwoju organizacji, odnoszący się do zakresu, środków i formy jej działania, układu powiązań wewnątrz organizacji, a także pozycji organizacji w otoczeniu, wiodący organizację do swoich celów.

Zarządzanie strategiczne, postrzegana jako działalność najwyższego kierownictwa mająca na celu zarządzanie organizacją w konkurencyjnym otoczeniu rynkowym, jest krytycznym elementem życia nowoczesnej organizacji biznesowej.

Można wskazać kilka konstruktywnych definicji, które zaproponowali autorytatywni twórcy teorii zarządzania strategicznego. Schendel i Hatten postrzegali go jako „proces definiowania i ustanawiania relacji pomiędzy organizacją a jej otoczeniem, polegający na realizacji wybranych celów i próbie osiągnięcia pożądanego stanu relacji z otoczeniem poprzez alokację zasobów, która pozwala organizacji i jego jednostek do skutecznego i wydajnego działania.” Według Higgensa „zarządzanie strategiczne to proces zarządzania mający na celu osiągnięcie misji organizacji poprzez zarządzanie interakcją organizacji z jej otoczeniem”, Pearce i Robinson definiują zarządzanie strategiczne „jako zbiór decyzji i działań mających na celu sformułowanie i realizację strategii mających na celu osiągnąć cel organizacji” Istnieje również szereg definicji skupiających się na określonych aspektach i cechach zarządzania strategicznego lub na różnicach w stosunku do zarządzania „zwykłego”.

Zasoby ludzkie (lub potencjał ludzki) reprezentują zespół różnych cech ludzi, które determinują ich zdolność do pracy w celu wytworzenia dóbr materialnych i duchowych oraz są ogólnym wskaźnikiem czynnika ludzkiego w rozwoju produkcji społecznej. Jednocześnie wyróżnia się zasoby ludzkie organizacji, regionu, branży, kraju i odpowiednio różne poziomy zarządzanie zasobami ludzkimi, co znajduje odzwierciedlenie w określonej polityce kadrowej (przedsiębiorstwa, ministerstwa, państwa).

2. Zasady i problemy wykorzystania potencjału ludzkiego w organizacji

2.1. Interakcja pomiędzy osobą a organizacją

Głównym problemem, który może pojawić się podczas interakcji między osobą a organizacją, jest „niespójność” oczekiwań obu stron, rozbieżność między oczekiwaniami i wyobrażeniami jednostki o środowisku organizacyjnym i jego miejscu w nim a oczekiwaniami organizacji dotyczące jednostki, jej roli i miejsca w niej.

Zespół podstawowych oczekiwań jednostki mieć oczekiwania co do:

Oryginalność i twórczy charakter pracy;

Zainteresowanie i intensywność pracy;

Stopień samodzielności, uprawnień i władzy na danym stanowisku;

Stopnie odpowiedzialności i ryzyka;

Prestiż i status dzieła;

Stopień, w jakim praca jest włączona w szerszy proces pracy;

Bezpieczeństwo i komfortowe warunki pracy;

Uznanie i zachęcanie do dobrej pracy;

Wynagrodzenie i premie;

Ubezpieczenie społeczne i inne świadczenia społeczne zapewniane przez organizację;

Gwarancje wzrostu i rozwoju;

Dyscyplina i inne aspekty normatywne regulujące zachowanie w pracy;

Relacje pomiędzy członkami organizacji;

Konkretne osoby pracujące w organizacji.

Organizacja oczekuje od człowiekaże się objawi:

Jako specjalista w określonej dziedzinie, posiadający określoną wiedzę i kwalifikacje;

Jako członek organizacji przyczyniając się do pomyślnego funkcjonowania i rozwoju organizacji;

Jako osoba posiadająca pewne cechy osobiste i moralne;

Jako członek zespołu potrafisz komunikować się i utrzymywać dobre relacje ze współpracownikami;

Jako członek organizacji podzielający jej wartości;

Jako pracownik dążący do lepszego wykonywania swoich funkcji;

Jako osoba oddana organizacji i gotowa bronić jej interesów na zewnątrz;

Jako wykonawca określonej pracy, gotowy ją wykonać z należytym zaangażowaniem i należytą jakością;

Jako członek organizacji, zdolny do zajęcia określonego miejsca w organizacji i gotowy do podjęcia odpowiednich obowiązków i odpowiedzialności;

Jako pracownik, który przestrzega norm zachowania, rutyn i poleceń kierownictwa organizacji.

Innymi słowy, jednostka wchodzi w interakcję z organizacją, oczekując, że zajmie w niej określone miejsce, wykona określoną pracę i otrzyma określoną nagrodę.

Organizacja, zgodnie ze swoimi celami, strukturą organizacyjną, specyfiką i treścią pracy, zamierza zatrudnić pracownika, który posiada odpowiednie kwalifikacje i cechy osobowe, tak aby pełnił określoną rolę w organizacji, wykonywał określoną pracę, dając wymagany wynik, za który należy się określona nagroda.

Sieć hipermarketów ALPI-City, będąca dziś najdynamiczniej rozwijającą się siecią handlową, już dawno wyrobiła sobie opinię złego pracodawcy. Zatrudniając pracowników, kierownictwo organizacji nie zwraca uwagi na ich interesy i oczekiwania, na pierwszy plan wysuwając własne. Takie zachowanie można uznać za logiczne, ponieważ organizacja w ten moment jest na etapie wzrostu. Jednak w przypadku problemów interakcji pomiędzy jednostką a organizacją taka logika jest niewłaściwa. Pracownikowi w zasadzie potrzebne są dwa podstawowe warunki - akceptowalne warunki pracy i godziwe wynagrodzenie. Jak dotąd ALPI nie jest w stanie zapewnić tego w pełni. W większości przypadków pracownicy są zatrudniani jedynie na okres „szkolenia”, po czym są zwalniani. Stąd duża rotacja pracowników, a co za tym idzie zła reputacja jako pracodawcy.

2.2. Proces przyłączania się osoby do organizacji

Wejście człowieka do organizacji wiąże się z takimi obowiązkowymi aspektami tego procesu, jak: adaptacja do nowego środowiska; korekta lub zmiana osoby; zmiany w organizacji związane z pojawieniem się nowej osoby.

1. Dostosowanie. Sukces przyłączenia się do organizacji zależy od motywacji. Jeżeli dana osoba jest zmotywowana do pracy w danej organizacji, wówczas będzie próbowała pokonać trudności związane z wejściem i dążyć do przystosowania się do otoczenia organizacyjnego, pomimo bolesności tego procesu. Psychologowie twierdzą, że adaptacja zachodzi, gdy dana osoba komunikuje się z innymi członkami organizacji.

2. Korekta. Na etapie wejścia organizacja niszczy normy zachowań osoba przychodząca, wykorzystuje różne techniki, aby zainteresować go pracą w organizacji, a tym samym wpajać mu nowe normy postępowania. Metodą taką może być długoterminowe wsparcie materialne wykraczające poza wynagrodzenie, komunikacja w przyszłości w celu awansu lub ciekawej pracy, zapewnienie możliwości szkoleń i rozwoju poprzez organizację, zapewnienie niepreferencyjnych warunków mieszkaniowych. Do silnych środków pomagających w utrzymaniu nowego członka w organizacji należą rozmowy z kierownictwem, wyjaśnienia i rekomendacje kierownictwa. Yu.A. Cypkin podkreśla, że ​​takie spotkania i instrukcje dają nowicjuszowi poczucie pewności, zmniejszają poczucie zagubienia i bezużyteczności oraz zwiększają poczucie zaangażowania w sprawy organizacji.

3. Zmiany w organizacji. W procesie „przyzwyczajania się” do organizacji menedżerowie włączają nowego pracownika w dyskusje i różne działania prowadzone przez kierownictwo organizacji. W ten sposób zaszczepiają normy i wartości organizacji. W ten sposób kształtuje się zaangażowanie człowieka w podejmowanie decyzji ważnych z punktu widzenia organizacji i stopniowo rozwija się w nim poczucie odpowiedzialności za organizację. A to, jak piszą O.S. Wikhansky, A.I. Naumova „poprawia funkcjonowanie organizacji jako całości”.

Rozważmy każdy z tych procesów na podstawie sytuacji w ALPI.

Na etapie adaptacji człowiek nie ma jasnej motywacji. Tylko abstrakcyjne pomysły na temat przyszłej pensji, premii, zachęt itp. Praktycznie nie ma już czasu na komunikację z innymi pracownikami ze względu na duże obciążenie pracą w ciągu dnia pracy. W związku z tym proces adaptacji jest zbyt powolny.

Na etapie korekty sytuacja praktycznie się nie zmienia. Całkowity brak kultury korporacyjnej i dobrze funkcjonującego systemu motywacyjnego prowadzi do zaniedbania personelu w stosunku do swojej pracy.

2.3. Osobowe podstawy zachowań ludzkich w organizacji

Ponieważ w zarządzaniu strategicznym punktem wyjścia do jego realizacji jest osoba, wówczas oczywiście strategia pracy z personelem powinna opierać się na indywidualnych cechach ludzi, ich cechy osobiste. W ogóle nie ma personelu do zarządzania strategicznego, ale są specyficzni ludzie, które są bardzo różne. Ich różnice przejawiają się w całej różnorodności cech ludzkich. Ludzie mają różny wzrost, wagę, wiek, płeć, wykształcenie, posługują się różnymi językami, robią inaczej te same działania i zachowywać się inaczej w identycznych sytuacjach. Ta różnorodność sprawia, że ​​człowiek jest osobą, a nie maszyną. Znacząco poszerza to potencjał i możliwości organizacji. I z tej samej różnorodności powstają trudności w zarządzaniu organizacją, problemy i konflikty w interakcji człowieka z otoczeniem organizacyjnym.

W naszej organizacji sytuacja jest odwrotna. Jeśli kadra kierownicza jest nadal postrzegana jako grupa osób o własnych cechach osobowych, to zwykły personel (kasjerzy, ładujący, kierownicy sklepów, handlowcy itp.) jest postrzegany właśnie jako personel, którego skład stale się zmienia.

Dla skutecznego zarządzania i budowania dobrych relacji w zespole ważne są trzy rodzaje aranżacji:

Satysfakcja z pracy;

Pasja do pracy;

Zaangażowanie w organizację.

Stopień, w jakim pracownicy rozwiną te dyspozycje, w istotny sposób determinuje wyniki ich pracy, liczbę absencji, rotację personelu itp. w naszej sytuacji takich warunków obecnie nie obserwuje się wśród pracowników sieci hipermarketów ALPI.

2.4. Interakcja pomiędzy jednostką a grupą

Nie ma kanonizowanej definicji małej grupy, gdyż jest to zjawisko dość elastyczne i podlegające wpływowi okoliczności. Jednakże powszechnie akceptowany jest dość ogólny, ustalony pogląd na temat małej grupy (w dalszej części określenia „grupa” będzie zawsze używany w tym znaczeniu):

Mała grupa to stosunkowo izolowane stowarzyszenie niewielkiej liczby osób (zwykle nie więcej niż dziesięciu), które pozostają w dość stabilnych interakcjach i realizują wspólne działania przez dość długi okres czasu. Interakcja członków grupy opiera się na jakimś wspólnym interesie i może wiązać się z osiągnięciem wspólnego celu. Jednocześnie grupa posiada pewien potencjał grupowy czy możliwości grupowe, które pozwalają jej na interakcję z otoczeniem i dostosowywanie się do zmian zachodzących w otoczeniu.

Funkcje grupowe

Charakterystyczne cechy tej grupy są następujące.

1. Członkowie grupy utożsamiają się i swoje działania z grupą jako całością i dlatego w interakcjach zewnętrznych działają w imieniu grupy. Osoba nie mówi o sobie, ale o grupie jako całości, używając zaimków „my”, „nasz”, „nasz”, „nas” itp.

2. Interakcja pomiędzy członkami grupy ma charakter bezpośrednich kontaktów, osobistej rozmowy, wzajemnej obserwacji zachowań itp. W grupie ludzie komunikują się ze sobą bezpośrednio, nadając interakcjom formalnym „ludzką” formę.

3. W grupie wraz z formalnym podziałem ról, jeśli taki istnieje, z konieczności rozwija się nieformalny podział ról, zwykle uznawany przez grupę. Poszczególni członkowie grupy przejmują rolę generatorów pomysłów, inni mają tendencję do koordynowania wysiłków członków grupy, jeszcze inni dbają o relacje w grupie, utrzymując dobry klimat w zespole, jeszcze inni dbają o porządek w pracy , wszystko jest zrealizowane na czas i zakończone. Są ludzie, którzy pełnią funkcję strukturalistów, wyznaczają cele grupie i monitorują wpływ otoczenia na zadania, które grupa rozwiązuje.

Ludzie pełnią te i inne role w zachowaniu grupowym zgodnie ze swoimi zdolnościami i wewnętrznym powołaniem. Dlatego też w dobrze funkcjonujących grupach zazwyczaj stwarza się jednostce możliwość zachowania się zgodnie ze swoimi zdolnościami do działania w grupie i wrodzoną rolą członka grupy.

Istnieją dwa rodzaje grup: formalne i nieformalne. Obydwa typy grup mają ogromne znaczenie dla organizacji i wywierają znaczący wpływ na jej członków.

Grupy formalne zwykle identyfikowane jako podziały strukturalne w organizacji. Mają formalnie wyznaczonego lidera, formalnie określoną strukturę ról, stanowisk i stanowisk w grupie, a także formalnie przypisane funkcje i zadania. Grupy formalne mogą być tworzone w celu wykonywania zwykłej funkcji, takiej jak księgowość, lub mogą być tworzone w celu rozwiązania konkretnego zadania, np. Zlecenia opracowania projektu.

Grupy nieformalne są tworzone nie przez zarządzenia zarządu i formalne regulacje, ale przez członków organizacji zgodnie z ich wzajemnymi sympatiami, wspólnymi interesami, identycznymi hobby, przyzwyczajeniami itp. Grupy te istnieją we wszystkich organizacjach, chociaż nie są one prezentowane na diagramach odzwierciedlających strukturę organizacji i jej strukturę. Grupy nieformalne zazwyczaj mają swoje niepisane zasady i normy zachowania, ludzie dobrze wiedzą, kto należy do ich nieformalnej grupy, a kto nie. W grupach nieformalnych kształtuje się pewien podział ról i stanowisk, zazwyczaj grupy te mają wyraźnego lub ukrytego lidera. W wielu przypadkach grupa nieformalna może wywierać na swojego członka wpływ równy lub większy niż struktury formalne.

Jak wspomniano wcześniej, proces wejścia człowieka do organizacji w pewnym stopniu zależy od komunikacji z innymi pracownikami organizacji, od interakcji z właśnie opisanymi powyżej grupami. W warunkach ogromnych powierzchni handlowych i dużej liczby zatrudnionego na nich personelu proces tworzenia małych, nieformalnych grup staje się znacznie trudniejszy. Proces komunikowania się z kimś również staje się trudny. Przy obecności jedynie formalnych grup trudno jednostce zachować się nieskrępowanie, zgodnie ze swoimi umiejętnościami i wiedzą, trudno też porozumieć się z zespołem. Człowiek przychodzi do pracy bez większej przyjemności i zapału, wiedząc, że czeka tam na niego tylko miejsce pracy i szefowie, którzy będą go stale kontrolować. Stąd ogólne niezadowolenie z ich sytuacji.

2.5. Zmiana zachowań człowieka w procesie adaptacji

Jednym z głównych rezultatów interakcji pomiędzy osobą a organizacją jest to, że osoba analizując i oceniając wyniki swojej pracy w organizacji, ujawniając przyczyny sukcesów i porażek w interakcji z otoczeniem organizacyjnym, analizując doświadczenia i zachowania jego koledzy, myśląc o radach i zaleceniach przełożonych i współpracowników, wyciąga dla siebie pewne wnioski, które w mniejszym lub większym stopniu wpływają na jego zachowanie, prowadzą do zmiany jego zachowania, aby dostosować się do organizacji, aby osiągnąć lepszą interakcję z otoczeniem organizacyjnym.

Jest oczywiste, że postrzeganie i ocena własnych doświadczeń, a także proces dostosowywania się do warunków i wymagań otoczenia organizacyjnego mają w dużej mierze charakter indywidualny. W tym samym środowisku ludzie zachowują się inaczej. Wydaje się, że człowiek ma dwa stopnie swobody w konstruowaniu swojego zachowania w organizacji. Z jednej strony ma swobodę w wyborze form postępowania: akceptować lub nie akceptować form i norm zachowań istniejących w organizacji, z drugiej strony może akceptować lub nie akceptować wartości organizacji, podzielać lub nie podzielać jej celów i filozofii. W zależności od kombinacji, w której łączą się te główne elementy podstawy zachowania, można wyróżnić cztery: typ limitu zachowanie człowieka w organizacji:

Pierwszy typ: wartości i normy zachowania są w pełni akceptowane. W takim wypadku osoba stara się zachowywać tak, aby jej działania w żaden sposób nie kolidowały z interesami organizacji. Szczerze stara się być zdyscyplinowany, aby w pełni spełniać swoją rolę, zgodnie z normami i formami zachowań przyjętymi w organizacji. Dlatego też rezultaty działań takiej osoby zależą głównie od jej osobistych możliwości i zdolności oraz od tego, jak prawidłowo zdefiniowana jest treść jej roli. Ten typ zachowania można opisać jako oddanego i zdyscyplinowanego członka organizacji.

Drugi typ: osoba nie akceptuje wartości organizacji, ale stara się postępować w pełnej zgodności z normami i formami zachowań przyjętymi w organizacji. Taką osobę można określić jako oportunistę. Robi wszystko poprawnie i zgodnie z zasadami, ale nie można go uważać za rzetelnego członka organizacji, gdyż choć jest dobrym i skutecznym pracownikiem, to jednak w każdej chwili może opuścić organizację lub podjąć działania sprzeczne z jej zasadami interesie organizacji, ale zgodnym z jego własnymi interesami. Przykładowo, taka osoba będzie skłonna wziąć udział w strajku w celu uzyskania podwyżki płac.

Trzeci typ: osoba akceptuje wartości organizacji, ale nie akceptuje istniejących w niej norm zachowania. W takim przypadku osoba może powodować wiele trudności w relacjach ze współpracownikami i kierownictwem, wygląda jak oryginał. Jeśli jednak organizacja może pozwolić sobie na porzucenie ustalonych norm postępowania w stosunku do poszczególnych członków i dać im swobodę wyboru form postępowania, mogą oni odnaleźć swoje miejsce w organizacji i przynosić jej korzyści.

Czwarty typ: jednostka nie akceptuje ani norm zachowania, ani wartości organizacji. To otwarty buntownik, który nieustannie popada w konflikt z otoczeniem organizacyjnym i stwarza sytuacje konfliktowe. Błędem byłoby zakładać, że tego typu zachowania są całkowicie nieakceptowalne w organizacji, a ludzie zachowujący się w ten sposób nie są jej potrzebni. Jednak w większości przypadków „buntownicy” powodują wiele problemów, które znacznie komplikują życie organizacji, a nawet wyrządzają jej ogromne szkody.

W przypadku ALPI wśród pracowników obserwuje się głównie przedstawicieli drugiego i trzeciego typu zachowań. Przedstawiciele pierwszego typu, jeśli są obecni, występują w bardzo małych ilościach. Przedstawiciele czwartego typu pozostają w organizacji znacznie rzadziej niż pozostali.

2.6. Strategiczne planowanie personalne

Termin „planowanie personelu” obejmuje wszystkie problemy kadrowe, które mogą pojawić się w przyszłości. Jest to ukierunkowane planowanie, po pierwsze, potrzeb kadrowych, a po drugie, działań, które należy wykonać, aby je utworzyć, rozwinąć, zatrzymać, opłacić, a także zwolnić.

Planowanie personelu, jako jedna z najważniejszych funkcji zarządzania personelem, polega na ilościowym, jakościowym, czasowym i przestrzennym określeniu zapotrzebowania na personel niezbędny do osiągnięcia celów organizacji. Planowanie personelu należy rozpatrywać w połączeniu z planowaniem zasobów ludzkich organizacji i planowaniem kariery jej pracowników.

W procesie planowania obowiązują następujące zasady:

§ oceny pracy personelu – im precyzyjniej zostaną sformułowane oczekiwane rezultaty, tym trafniej można ocenić pracowników;

§ konkurs otwarty – im bardziej organizacja dąży do sukcesu, tym aktywniej będzie zachęcać do otwartej rywalizacji kandydatów na stanowiska;

§ ciągłe szkolenie i doskonalenie zasobów ludzkich – w warunkach przetrwania, konkurencji i obowiązków wobec społeczeństwa organizacja nie może „opiekować się” tymi, którzy nie są zainteresowani doskonaleniem swoich umiejętności zawodowych;

§ sukcesja personelu.

Konieczność prowadzenia zaplanowanej, ukierunkowanej polityki personalnej wynika z faktu, że nie zawsze można znaleźć pracowników posiadających niezbędną wiedzę i umiejętności, a nadmiaru personelu nie można w pełni wykorzystać.

Celem planowania personelu jest krótko-, średnio- i długoterminowe określenie jego ilościowego i długoterminowego charakteru jakość składu, co zapewnia nie tylko rozwój przedsiębiorstwa, ale także jego wzrost gospodarczy. Cel ten osiągany jest poprzez optymalną strukturę kadrową oraz jak najpełniejsze wykorzystanie potencjału pracowników i potencjału kadrowego firmy. Najlepsza aplikacja siłę roboczą osiąga się po spełnieniu następujących warunków:

Motywacja wydajnościowa;

Rozwój umiejętności produkcyjnych wśród pracowników poprzez szkolenia i samokształcenie;

Zapewnienie pracy zespołowej poprzez optymalne strukturyzowanie grup współpracujących pracowników.

Strukturalnie zdefiniowany kierunek to planowanie w ramach procesu produkcyjnego opartego na działach; określa się podstawowe przepisy dotyczące korzystania z pracy. Przede wszystkim mówimy o o tym, jak powstają poszczególne stanowiska, jakie wnioski napływają na konkretnego pracownika i jak osiągana jest skoordynowana współpraca pomiędzy poszczególnymi pracownikami.

Indywidualne planowanie – pod uwagę brana jest nie społeczność czy grupa, ale indywidualny pracownik. Takie planowanie jest konieczne ze względu na to, że po pierwsze pracownik w przeciwieństwie do maszyny nie jest statyczny, lecz rozwija się poprzez otrzymywanie dodatkowych informacji i zdobywanie doświadczenia; po drugie, liczba możliwych stanowisk w hierarchii zarządzania przedsiębiorstwa stale się zmniejsza, dlatego długoterminowe planowanie kadrowe ma na celu zapewnienie w dowolnym momencie niezbędnego pracownika na każde stanowisko.

Planowanie zbiorowe – na pierwszy plan wysuwa się nie pojedynczy członek zespołu, ale wszyscy pracownicy lub ich pracownicy oddzielne grupy.

Wszystkie elementy plan strategiczny są ze sobą połączone i często pełnią podwójną lub potrójną funkcję, mimo że mogą być umieszczone w różnych sekcjach. Na przykład planowanie kariery może i powinno być jednocześnie obecne w motywacji i certyfikacji, w tworzeniu systemu przyciągania personelu, w planach poprawy struktury organizacyjnej i kadrowej, w kulturze korporacyjnej oraz w formowaniu rezerwa kadrowa.

Jeśli chodzi o ALPI, w chwili obecnej system strategicznego planowania personalnego jest katastrofalnie słabo rozwinięty. Nie ma jasno opracowanego i regulowanego planu strategicznego.

3. Propozycje rozwiązania problemów w wykorzystaniu zasobów ludzkich dla OJSC „ALPI-miasto”

Aby odzyskać reputację dobrego pracodawcy i udoskonalić system strategicznego zarządzania personelem, kierownictwo sieci hipermarketów ALPI-City powinno zwrócić szczególną uwagę na rozwiązywanie problemów z tym związanych.

1. Przede wszystkim należy zdebugować system strategicznego planowania personalnego, sporządzić jasny plan strategiczny, a ponieważ jego cechą charakterystyczną jest elastyczność, stale go dostosowywać.

2. Następnym krokiem jest rozwój programów motywacyjnych i motywacyjnych dla personelu. Motywacja w zarządzaniu personelem jest kluczowym elementem. Tutaj lepiej jest podążać ścieżką opracowania „Regulaminów dotyczących motywacji personelu”, który łączy w sobie kryteria i zasady zwiększania motywacji i stymulacji personelu. Regulamin może zawierać klauzule dotyczące motywacji materialnej i niematerialnej, bieżącej i długoterminowej. Może to również obejmować planowanie kariery pracowników, monitorowanie ich osobistych aspiracji, problemów, pragnień i oczekiwań. Motywację i utrzymanie szczególnie wartościowych i obiecujących specjalistów można podzielić na osobny podrozdział.

3. ciągły rozwój personelu, szkolenia i przekwalifikowanie. Rozwój personelu rozumiany jest jako doskonalenie cech osobowych, które przyczyniają się do realizacji zadań zawodowych i może obejmować szkolenia, przekwalifikowania, szkolenia zaawansowane, opanowywanie specjalizacji pokrewnych, dodatkowe umiejętności wymagane w produkcji.

Sekcja planu powinna zawierać:

Badanie wewnętrznych potrzeb szkoleniowych firmy (przygotowanie planu szkoleń personelu),

Monitoring rynku szkoleń kadr (wyższe uczelnie, kursy, szkolenia);

Identyfikowanie wewnętrznych możliwości szkoleń i tworzenie korporacyjnego centrum szkoleń zaawansowanych, doskonalenia wiedzy i umiejętności, doskonalenia zawodów i specjalności pokrewnych;

Opracowywanie i dystrybucja stale aktualizowanych wewnętrznych podręczników i systemów szkoleniowych;

Szkolenia w zakresie umiejętności zawodowych, rozwoju osobistego, budowania zespołu, zachowań zorientowanych na klienta;

Szkolenie podstawowe kadry menedżerskiej w szkołach wyższych;

Analiza wyników szkolenia każdego pracownika indywidualnie i całego procesu szkoleniowego jako całości, przygotowanie rekomendacji dostosowania planu.

4. Nie zapomnij o kulturze korporacyjnej. W rzeczywistości kultura korporacyjna jest jednym z kamieni węgielnych, na których zbudowany jest system zarządzania personelem. W końcu od tego, co to będzie, zależą główne relacje w zespole i procesy produkcyjne. Na początek bardzo ważna jest ocena aktualnej kultury korporacyjnej, identyfikacja konkretnych pozytywnych i negatywnych aspektów oraz opracowanie możliwości ich korekty. W tym celu konieczne jest opracowanie metod identyfikacji i podkreślania indywidualnych cech i tradycji, rozważenie możliwości i konieczności wprowadzenia i utrwalenia nowych, użytecznych tradycji, rozwijanie ich i podnoszenie do poziomu zasad postępowania, praw firmy, nieodłącznie związane z nim samym. Elementem tej sekcji powinny być plany i programy mające na celu zjednoczenie zespołu i stworzenie zjednoczonego zespołu. Można na przykład zorganizować jakiś wewnętrzny „dzień pracownika ALPI”, który pracownicy będą wspólnie świętować.

5. Być może ostatnią rzeczą jest ustanowienie systemu wartości, kształtowanie zaangażowania i oddania organizacji wśród pracowników.

Część praktyczna

1. Krótki opis organizacji

1.1 Nazwa:

Sieć hipermarketów „ALPI-City”.

1.2 Stan organizacyjno-prawny:

Otwarta Spółka Akcyjna (OJSC).

1.3 Opis głównych produktów i usług:

Alpi to jedna z największych sieci handlowych w Rosji, oferująca najszerszą gamę artykułów spożywczych, artykułów gospodarstwa domowego, sprzętu AGD, artykułów sportowych, odzieży i obuwia. W Alpi każdy kupujący może kupić wszystko najlepsze ceny.

1 . 100 rodzajów półproduktów z kurczaka.

Agroholding „ALPI” jest największym producentem mięsa drobiowego w Rosji. Codziennie do hipermarketów trafia ponad 300 rodzajów produktów i półproduktów z kurczaka, pierogi i kiełbaski.

2. Mięso z indyka to hit!

Mięso z indyka to nowy i najbardziej obiecujący obszar pracy gospodarstwa rolnego ALPI. Wysokiej jakości, smaczne, dietetyczne i zdrowe mięso bardzo szybko zyskało popularność wśród kupujących i zostało liderem sprzedaży. W ALPI można kupić wyłącznie nowe mięso. Jest zawsze prezentowany w najszerszym asortymencie i po cenach producenta.

3. 20 ton chleba dziennie.

W każdym hipermarkecie znajdują się piekarnie, które dostarczają ALPI świeże, gorące pieczywo, ciasta i pizzę. Już dziś piekarnie produkują 20 ton wypieków dziennie, a w najbliższej przyszłości wielkość produkcji ulegnie podwojeniu.

4. Menu 200 dań.

Fabryki kuchenne specjalizujące się w produkcji półproduktów, sałatek i dań gotowych z mięsa, ryb i kurczaka codziennie dostarczają hipermarketom najszerszy asortyment produkt końcowy.

5. 100% zabawy.

Cukiernie ALPI produkują codziennie duży asortyment ciastka i ciasta. Cały asortyment przygotowany jest według oryginalnych receptur, z produktów wysokiej jakości. Szczególną uwagę przywiązuje się do wyglądu gotowego produktu, dlatego wszystkie wyroby cukiernicze ALPI są równie piękne, co smaczne.

1.4 Opis głównych rynków:

Zakres działalności:

Regionalny. Sieć hipermarketów ALPI jest największą w Syberyjskim Okręgu Federalnym i najdynamiczniej rozwijającą się sieć handlowa w Rosji. Za3 lata(od kwietnia 2003) został zabudowany7 miasta zachodniej i wschodniej Syberii o łącznej powierzchni ponad400 000 mkw. M.

1.5 Pozycja i wizerunek firmy w kraju, regionie, skali lokalnej:

Największe są hipermarkety Alpi kompleksy handlowe w miastach, w których się znajdują, o największych obrotach, asortymencie i największym wolumenie przepływów klientów. W główne miasta Frekwencja w hipermarketach Alpi w święta i weekendy sięga 100 000 osób dziennie.

1.6 Kluczowe wydarzenia w historii firmy (przełomy rynkowe, fuzje, zmiany właścicieli, pojawienie się nowych menedżerów itp.):

W skład OJSC ALPI wchodzi sieć hipermarketów o tej samej nazwie, holding rolniczy specjalizujący się w produkcji mięsa drobiowego, a także firma budowlana Sibagrostroy, która zajmuje się budową i przebudową hipermarketów w sieci. Obecnie sieć obejmuje 17 hipermarketów, a 10 kolejnych powstaje na terytorium Krasnojarska, Kemerowo, Regiony Nowosybirska, Republika Chakasji. Właściciele firmy nie są ujawniani. Obroty sieci detalicznej w 2005 roku wyniosły 6,3 miliarda rubli, plan na 2006 rok to 12,6 miliarda rubli.

Sieć hipermarketów ALPI istnieje dopiero od dwóch lat, więc nie zaszły jeszcze żadne zmiany właścicieli ani pojawienie się nowych menadżerów.

Przełom na rynku „Alpi” – regularne promocje „Hit cenowy”

Ostatnie istotne wydarzenia są następujące:

Krasnojarska sieć handlowa Alpi podąża za modą sieci federalnych, które aktywnie pozyskują własne marki własne. Rozwijająca sieć holding Syberii kupił firmę Tagarskaya, producenta wody mineralnej i soków, która obecnie produkuje soki pod marką Alpi. Eksperci twierdzą, że produkty marek własnych wypierają z półek innych producentów.

1.7 Struktura zarządzania organizacją:

Struktura zarządzania macierzą.

1.8 Zakres działalności:

Obroty sieci detalicznej w 2005 roku wyniosły 6,3 miliarda rubli, plan na 2006 rok to 12,6 miliarda rubli.

2. Analiza środowiska

2.1 Środowisko zewnętrzne

Otoczenie zewnętrzne organizacji składa się z dwóch części – mikro i makrootoczenia. Makrootoczenie, czyli środowisko wpływu pośredniego, stwarza ogólne warunki działania organizacji, zarówno dla samej organizacji, jak i dla jej konkurentów. Obejmuje to takie czynniki, jak polityczne, prawne, ekonomiczne, społeczno-kulturowe i technologiczne. Mikrośrodowisko, czyli środowisko bezpośredniego wpływu, to środowisko branżowe organizacji, które bezpośrednio wpływa na jej działalność. Głównymi czynnikami są dostawcy, konkurenci, konsumenci, zasoby pracy oraz rząd i lokalne autorytety kierownictwo.

Ocenę wpływu czynników makrośrodowiskowych na JSC ALPI-City przedstawiono w tabeli 1 w załącznikach. Szanse i zagrożenia wynikające z głównych czynników przedstawiono w Tabeli 2 w Załączniku.

Na podstawie wyników analizy wpływu szans i zagrożeń na przedsiębiorstwo (załączniki, tabele 3, 4) możemy stwierdzić, że w chwili obecnej istnieją całkiem dobre możliwości dla ALPI, których wykorzystanie będzie miało pozytywny wpływ na organizacji. Istnieją pewne zagrożenia, ale nie są one tak znaczące i jest mało prawdopodobne, że doprowadzą organizację do stanu krytycznego lub do zniszczenia. W każdym razie nie powinniśmy zapominać, że pewne zagrożenia nadal istnieją.

Ważną częścią analizy mikrośrodowiska jest analiza konkurencji. Po pierwsze, należy przeanalizować otoczenie konkurencyjne jako całość. W tym celu wykorzystuje się w tym przypadku model Portera (załączniki, rysunek 4). Z analizy można wyciągnąć następujące wnioski:

1. Intensywność konkurencji w branży jest niewielka, ponieważ liczba konkurentów pozostaje stabilna, a możliwości finansowe i inne konkurentów są gorsze w porównaniu z ALPI. Jednocześnie jednak wzrasta trudność przejścia z firmy na rzecz ALPI.

2. Presja ze strony dostawców jest również niewielka, gdyż ALPI jest dla dostawców dość ważnym odbiorcą, składającym największe zamówienia. Dostawców jest wielu, dlatego konkurencja między nimi jest duża. Ponadto produkty dostarczane przez dostawców nie są unikalne.

3. Siła nabywców wynika w dużej mierze z faktu, że produkty są ustandaryzowane. W przeciwnym razie ich siła jest niska, ponieważ jest wielu nabywców, a produkt zajmuje ważne miejsce w ich zakupach.

4. Zagrożenie pojawieniem się nowych konkurentów na tym etapie rozwój biznesu usprawniają korzyści skali, zrozumienie preferencji konsumentów, znaczne inwestycje kapitałowe oraz dostęp do kanałów dystrybucji. Jedynym minusem w tym obszarze jest brak doświadczenia i wiedzy.

5. Produkty praktycznie nie ustępują jakością i ceną towarom substytucyjnym.

Następnie powinieneś zidentyfikować swoich głównych konkurentów. W tym celu wykorzystywana jest mapa grup strategicznych (załączniki, rysunek 2). Głównymi konkurentami ALPI, sądząc po mapie grup strategicznych, są Karavay i Bigsy. Następnie, po zidentyfikowaniu konkurentów, należy porównać strategiczne mocne strony organizacji i konkurentów. (Załączniki, tabela 5).

Na podstawie analiza porównawcza siła strategiczna organizacji w porównaniu do konkurentów, możemy stwierdzić, że ALPI ma większą całkowitą siłę strategiczną niż Karavay i Bigsy. Dlatego organizacja powinna pozostać na tym samym poziomie.

2.2 Środowisko wewnętrzne

Na środowisko wewnętrzne organizacji składają się takie czynniki, jak produkcja, finanse, technologia, marketing, personel i ogólne zarządzanie. Tabela 6 w załącznikach przedstawia jakościową ocenę mocnych i słabych stron ALPI City.

W wyniku analizy stwierdzamy, że głównymi mocnymi stronami organizacji są finanse, produkt, struktura kosztów, struktura materiałowa, umiejętności handlowe, zdolności przywódcze pierwszej osoby w organizacji, poziom produkcji, pracownicy produkcyjni, marketing i jakość znak towarowy. Głównymi słabościami są struktura organizacyjna, zdolności przywódcze personelu organizacji, jakość personelu, reputacja jako pracodawcy i kultura korporacyjna.

3. Formułowanie wizji, misji, celów długoterminowych organizacji

3.1. Artykułowanie wizji organizacji

Chcemy stać się największą siecią hipermarketów na terytorium Krasnojarska.

3.2.Deklaracja misji

Misją ALPI jest zapewnienie wzrostu gospodarczego i rozwiązywanie problemów utrzymania ludności Terytorium Krasnojarska wysokiej jakości żywność i produkty nieżywnościowe produkcja krajowa poprzez produkcję i sprzedaż mięsa drobiowego i półproduktów mięsnych oraz sprzedaż ponad 200 000 produktów spełniających wymagania norm. Pozwoli to akcjonariuszom i partnerom organizacji ALPI na osiąganie optymalnych zysków, a jej pracownikom na godziwe i godziwe wynagrodzenie.

3.3 Formułowanie celów strategicznych

Þ Zwiększenie płac realnych o 15% poprzez obniżenie kosztów produkcji do 2008 roku.

Þ Zwiększenie efektywności personelu o 20% poprzez wprowadzenie do 2008 roku nowoczesnych technologii informatycznych do praktyk obsługi klienta.

Þ Budowa i otwarcie do 2010 roku 10 hipermarketów o łącznej powierzchni 150 000 mkw.

Þ Wprowadzenie dodatkowego zestawu towarów i usług do 2007 roku

3.4Identyfikacja głównych grup wpływu i ich interesów.

Aby określić główne grupy wpływów i ich interesy, stosuje się macierz „Władza – interesy”, pokazaną na rysunku 3 w załącznikach. Na nim, w zależności od poziomu zainteresowana osoba i w zależności od poziomu zainteresowania wyświetlane są główne grupy wpływu. W tym przypadku są to:

1 – Właściciele

2 – menedżerowie najwyższego szczebla

3 – personel

4 – inwestorzy

6 – konsumenci

7 – zawodnicy

8 – dostawcy

Sądząc po matrycy, głównymi grupami wpływu są właściciele i inwestorzy. Mają najwyższy poziom AP i najwyższy stopień zainteresowania. Głównymi zainteresowaniami właścicieli są wielkość rocznej dywidendy, wzrost wartości spółki, udziały oraz wizerunek organizacji. Głównymi interesami inwestorów są gwarantowane spłaty odsetek, niskie ryzyko, wysokie zyski i zrównoważony portfel inwestycyjny. Obie te grupy znajdują się w strefie największych wpływów, dlatego warto zwrócić na nie szczególną uwagę.

4. Opracowanie głównych kierunków działania w oparciu o metodę SWOT.

Dla dalszy rozwój biznes organizacji powinien wyznaczać główne strategiczne kierunki rozwoju w oparciu o porównanie wyników analizy otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego. Tabela 7 w załącznikach porównuje najważniejsze mocne i słabe strony ALPI City oraz najważniejsze szanse i zagrożenia. Na podstawie tego porównania formułowane są możliwe strategiczne kierunki rozwoju biznesu.

Po zestawieniu macierzy SWOT i sformułowaniu możliwych kierunków strategicznych rozwoju biznesu następuje wstępna selekcja strategii i działań. (Załączniki, tabela 8). Tabela ta określa potencjalnie możliwe działania, działania do bezpośredniego wdrożenia, wyniki osiągnięte podczas realizacji działań oraz trudności, które mogą pojawić się podczas wdrażania.

W wyniku selekcji uzyskujemy środki do realizacji takie jak:

Specjalizacja w półproduktach. Impulsem do tego jest zmiana stylu życia ludności.

Wprowadzenie do grupy asortymentowej artykułów dla dzieci i żywności dla niemowląt. W latach 2005-2006 Krasnojarsk doświadczył gwałtownej eksplozji demograficznej, więc logiczne jest, że popyt na takie towary również wzrośnie.

Rabaty na produkty z datą ważności. Czynność tę należy wykonywać w sposób ciągły, aby uniknąć problemów podczas różnych kontroli.

Szkolenie personelu, zarówno podstawowego, jak i menadżerskiego. Obejmuje to przede wszystkim szkolenia z zakresu zachowań zorientowanych na klienta, a także różnorodne szkolenia i seminaria w celu szkolenia zaawansowanego.

Doskonalenie systemu motywacyjnego. W chwili obecnej ALPI doświadcza dużej rotacji personelu spowodowanej złym systemem motywacyjnym.

Wzmocnienie relacji z dostawcami (kontrakty długoterminowe, zakupy dostawców). ALPI jest dość dużą organizacją, której kierownictwo musi zawsze mieć zaufanie do swoich dostawców. Ponadto ALPI może sobie pozwolić na wykup części dostawców.

W dalszej kolejności następuje rozwój strategii funkcjonalnych, takich jak strategia marketingu produktu (załączniki, tabela 9), strategia produkcji (załączniki, tabela 10) oraz szeroko zakrojony strategiczny program kadrowy (załączniki, tabela 11).

Wniosek

1. Zarządzanie strategiczne opiera się na fakcie, że podstawą organizacji, jej istotą i głównym bogactwem są ludzie. A od tego, w jakim stopniu będzie w stanie wykorzystać swój potencjał, w istotny sposób zadecyduje o jego sukcesie konkurencyjnym.

2. Z punktu widzenia zarządzania nie można mówić ogólnie o osobie, ponieważ wszyscy ludzie są inni. Ludzie różnie się zachowują, mają różne zdolności, inna postawa do swojej działalności, do organizacji, do swoich obowiązków, ludzie mają różne potrzeby, ich motywy działania mogą się znacznie różnić. Wreszcie ludzie inaczej postrzegają ludzi wokół nich i siebie w tym środowisku. Wszystko to sugeruje, że zarządzanie człowiekiem w organizacji jest sprawą niezwykle złożoną i odpowiedzialną. Menedżer każdej organizacji, w szczególności menedżerowie ALPI City, musi dużo wiedzieć o ludziach, z którymi współpracuje, aby skutecznie nimi zarządzać.

3. Problem zarządzania człowiekiem w organizacji nie ogranicza się do interakcji pomiędzy pracownikiem a menadżerem. W każdej organizacji człowiek pracuje w otoczeniu współpracowników i współpracowników. Należy do grup formalnych i nieformalnych. I to ma na niego wyjątkowy wpływ duży wpływ, albo pomagając pełniej ujawnić jego potencjał, albo tłumiąc jego zdolność i chęć produktywnej pracy z pełnym zaangażowaniem. Zespoły grają bardzo ważna rola w życiu każdego członka organizacji.

4. Kierownictwo musi uwzględniać ten fakt w organizacji pracy organizacji, w zarządzaniu personelem, traktując każdego pracownika jako jednostkę posiadającą zespół określonych cech, jako specjalistę powołanego do wykonywania określonej pracy, jako członka zespołu grupa pełniąca określoną rolę w zachowanie grupowe oraz jako osoba ucząca się i zmieniająca swoje zachowanie zgodnie z zasadami uczenia się behawioralnego.

Wykaz używanej literatury

1. Birkus V.N., Planowanie strategiczne? Dlaczego? // Katalog personelu. – luty 2005 – nr 2, s. 84

2. Duży słownik encyklopedyczny. – M., 1998.

3. Burmistrova I. Przekwalifikowanie personelu: szkolenie w miejscu pracy // Szkolenie i kariera. – 2004 r. – nr 29.

4. Butorina A.A., Współczesne trendy w zarządzaniu personelem // www.sansan.referats.info

5. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Zarządzanie: Podręcznik. Wydanie 2, poprawione. I dodatkowe – M.: Gardariki, 2002. – 296 s.

6. Anna Vlasova, Wizja, wartości i strategia wykorzystania zasobów ludzkich // Zarządzanie personelem. – 2005. – nr 1

7. Nepomnyashchy Alexey, Alpi będzie rosnąć wraz z supermarketami // Kommersant. - 2006

8. Oficjalna strona internetowa sieci hipermarketów ALPI-City - www.alpi.ru

9. Fatkhutdinov R.A. Zarządzanie strategiczne: podręcznik. – M.: Delo, 2001. – 448 s.

10. Fora internetowe.

Aplikacje

Rysunek 1: „Schemat planowania personelu”

Planowanie personelu

Ustrukturyzowane planowanie personelu

Indywidualny

planowanie

Planowanie zespołu dywizji

Planowanie personelu

Rozwój

struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

Planowanie kariery pracownika

Planowanie odnowy personelu

Krótkoterminowe działanie

Średnioterminowy

Długoterminowe strategiczne

Definicja

potrzeby jednostki

Planowanie przejęcia lub rozwoju

personel dla jednostki

Planowanie związane ze stopniami i nowymi specjalnościami zawodowymi

Planowanie kosztów dla

personel

Tabela 1. Identyfikacja kluczowych czynników otoczenia zewnętrznego oraz identyfikacja szans i zagrożeń.

Czynniki środowiskowe

Znaczenie

dla przemysłu

Wpływ na organizację

Kierunek wpływu

Stopień ważności

Wzrost dochodów

Spadek inflacji

Stabilna stopa bezrobocia

Rosnące ceny energii

Wprowadzono nowe produkty

Wzrost populacji

Wzrost poziomu nauczania

Zmiana stylu życia

Udzielanie pożyczek ludności

Zmiany kursów walut

Zmiana polityki podatkowej

Zmiany w prawie pracy

Zaostrzenie polityki celnej

Prawodawstwo międzynarodowe

Zaostrzenie kontroli jakości

Tabela 2. Szanse i zagrożenia.

Główny czynnik

Charakter wpływu czynnika na organizację

Możliwa reakcja organizacji

Formuła szansy

Formułowanie zagrożenia

Wzrost dochodów

Niewielkie podwyżki cen, efekt skali

Spadek inflacji

Obniżone ceny u dostawców

Kupowanie większej ilości towarów od dostawców, zwiększanie ich ilości

Rosnące ceny energii

Rosnące ceny => niska siła nabywcza

Wprowadzono nowe produkty

Rozszerzenie asortymentu

Wzrost populacji

Rosnący popyt

Zwiększona podaż

Zmiana stylu życia

Specjalizacja w sprzedaży półproduktów i wyrobów gotowych

Surowsze cła

Rosnące ceny towarów importowanych

Zaostrzenie kontroli jakości

Utrata zysku

Tabela 3. Wpływ zdolności na firmę.

Wpływ możliwości na firmę

Umiarkowany

prawdopodobieństwo

Oferując więcej produktów

Obniżone ceny u dostawców

prawdopodobieństwo

Możliwości dochodowe organizacji

Rozszerzenie asortymentu

możliwy -

prawdopodobieństwo

Rosnący popyt

Tabela 4. Wpływ zagrożeń na firmę.

Wpływ zagrożeń na firmę

Krytyczny

państwo

państwo

prawdopodobieństwo

Nakładanie kar za przeterminowane produkty

Wzrost cen materiałów eksploatacyjnych, spadek ich poziomu

prawdopodobieństwo

Groźba podwyżki ceł na importowane towary

Kupujący nie rozumie potrzeby nowego produktu

prawdopodobieństwo

Rysunek 2. Mapa grup strategicznych.

1 – „ALPI”

2 – „Dowódca”

3 – „Sklep Ramowy”

4 – „Bochenek”

5 – „Krasny Jar”

6 – „Elizejski”

7 – „Wielki”

8 – „Orlan”

9 – „Dziesięć”

10 – „Rosyjska Trojka”

11 – „Pięć”

12 – „Dixon”

Rysunek 4. Analiza otoczenia konkurencyjnego, model Portera.

Tabela 5. Analiza porównawcza siły strategicznej organizacji na tle konkurencji.

parametr

"Bochenek"

ważony

ważony

kwalifikacje pracowników

stymulacja

reputacja

Tabela 6. Określenie mocnych i słabych stron organizacji.

Nazwa pozycji strategicznej

Jakościowa ocena stanowiska

neutralny

Strategia organizacji

Strategie biznesowe ogólnie, w tym:

Żywność

Produkcja półproduktów mięsnych, pieczywa

Urządzenia

Domowe środki chemiczne

Struktura organizacyjna

Finanse jako ogólna sytuacja finansowa

Produkt jako konkurencyjność w ogóle

Struktura kosztów (poziom kosztów) ogólnie

Dystrybucja jako system sprzedaży produktu jako całości, w tym

Struktura materiału

Zdolności kupieckie

Technologia informacyjna

Innowacja jako zdolność do wprowadzenia na rynek nowego produktu

Ogólnie rzecz biorąc, zdolności przywódcze, w tym

Zdolność przywódcza pierwszej osoby w organizacji

Razem personel

Jako zbiór czynników obiektywnych

Ogólny poziom produkcji, w tym

Jakość zasobów materialnych

Jakość kluczowych specjalistów ds. produkcji

Jakość pracowników produkcyjnych

Poziom marketingowy

Poziom zarządzania

Jakość marki

Jakość personelu

Reputacja na rynku

Reputacja jako pracodawcy

Relacje z władzami w ogóle, w tym

Z rządem federalnym

Z rządem przedmiotowym

Z władzami lokalnymi

Dzięki systemowi kontroli podatkowej...

Kultura korporacyjna

Rysunek 3. Macierz „Władza – Odsetki”

1 – właściciele

2 – menedżerowie najwyższego szczebla

3 – personel

4 – inwestorzy

5 – władze państwowe i miejskie

6 – konsumenci

7 – zawodnicy

8 - dostawcy

Tabela 7. Analiza SWOT.

Silne strony

1. Stabilna sytuacja finansowa

2. niski koszt

3. dobra struktura wymiarowa

5. atrakcyjność marki 3

Słabe strony

1. Rozmyta struktura organizacyjna

2. Niskie kwalifikacje pracowników

3. Słaba motywacja personelu

4. Zła reputacja jako pracodawca

5. Dobrze rozwinięta struktura korporacyjna

6. Niski poziom kierownictwo

Możliwości

1. Wzrost przychodów organizacji

2. Obniżanie cen u dostawców

3. Wzrost popytu

4. Możliwość zaoferowania większej ilości towaru

5. Rozszerzenie asortymentu

Otwarcie nowych hipermarketów w różnych miastach regionu;

Zakup większej ilości towarów od dostawców;

Zwiększanie wolumenu oferowanych produktów, w szczególności półproduktów;

Specjalizacja w półproduktach;

Wprowadzenie do grupy asortymentowej artykułów dla dzieci i żywności dla niemowląt.

Doskonalenie struktury organizacyjnej z uwzględnieniem interesów dostawców i klientów;

Edukacja, szkolenia dla kluczowych pracowników (sprzedawców);

Doskonalenie systemu motywacyjnego;

Konkursy, certyfikacja personel zarządzający;

Rozwój kultury korporacyjnej (wakacje, motywacja);

Zapraszanie wykwalifikowanych, doświadczonych i kreatywnych menadżerów do przyłączenia się do organizacji.

Zagrożenia

1. Wzrost cen dostaw, spadek ich poziomu

2. niezrozumienie przez kupującego potrzeby nowego produktu

3. Wzrost ceł w imporcie towarów

4. nakładanie kar za przeterminowane produkty

Wpływanie na dostawców (ustalanie własnych warunków kosztem rentowności dla dostawców);

Nieznaczny wzrost cen;

Rabaty na produkty z datą ważności.

Szkolenie personelu kluczowego i kadry zarządzającej w zakresie zachowań zorientowanych na klienta;

Rabaty, promocje;

Wzmocnienie relacji z dostawcami (kontrakty długoterminowe, zakupy dostawców).

Tabela 8. Wstępny wybór strategii i działań

Macierze SWOT do wdrożenia

Działania strategiczne

Osiągnięte rezultaty w trakcie realizacji działań

Trudności i ryzyko realizacji wydarzenia

Dodanie wydarzenia do listy

Działania na rzecz wdrożenia

Potencjalnie

możliwe działania

TAK Strategie

1. Otwarcie nowych hipermarketów w różnych miastach regionu;

2. Zakup większej ilości towarów od dostawców;

3. Zwiększanie wolumenu oferowanych produktów, w szczególności półproduktów;

4. Specjalizacja w półproduktach;

5. Wprowadzenie do grupy asortymentowej artykułów dziecięcych i żywności dla niemowląt.

Zwiększanie udziału w rynku.

Wzrost przychodów organizacji.

Przyciągnięcie większej liczby kupujących.

Pozyskanie grupy konsumentów prowadzących aktywny i „szybki” tryb życia.

Wzrost przychodów organizacji.

Wysoki koszt budowy nowych hipermarketów, konieczność zainwestowania dużej ilości środków.

Ryzyko pojawienia się dużej liczby przeterminowanych produktów w sytuacji nieprawidłowego obliczenia wymaganego wolumenu zakupów.

Ryzyko utraty dużej ilości tego typu produktów ze względu na krótki okres przydatności do spożycia półproduktów.

Ryzyko błędnego doboru towaru dla dzieci, błędnego wyboru dostawcy.

Strategie ST

1. Wpływanie na dostawców (ustalanie własnych warunków kosztem swojej rentowności dla dostawców);

3. Nieznaczny wzrost cen;

4. Rabaty na produkty z datą ważności.

Uzyskaj kontrolę nad swoimi dostawcami, identyfikacja najbardziej wiarygodnych dostawców i długoterminowe umowy z nimi.

Kształtowanie pozytywnego wizerunku wśród konsumentów, przyciąganie większej liczby konsumentów.

Zwiększanie przychodów organizacji bez powodowania znacznych szkód w portfelach klientów.

Zmniejszanie ilości przeterminowanych produktów.

Ryzyko utraty rentownych dostawców, zagrożenie pogorszenia wizerunku organizacji w oczach istniejących i potencjalnych dostawców.

Ryzyko utraty takiej przewagi konkurencyjnej jak niskie ceny.

Utrata określonej kwoty oczekiwanego zysku w wyniku obniżenia ceny części dostępnego produktu.

Strategie WO

1. Doskonalenie struktury organizacyjnej z uwzględnieniem interesów dostawców i klientów;

2. Edukacja, szkolenia dla kluczowych pracowników (sprzedawców);

3. Doskonalenie systemu motywacyjnego;

4. Konkursy, certyfikacja kadry zarządzającej;

5. Rozwój kultury korporacyjnej (wakacje, motywacja);

Zapraszanie wykwalifikowanych, doświadczonych i kreatywnych menadżerów do przyłączenia się do organizacji.

Wzmocnienie pozytywnego wizerunku firmy w oczach dostawców i klientów.

Wyższy poziom jakości kluczowego personelu, kształtowanie pozytywnego nastawienia konsumentów do firmy.

Zmniejszenie rotacji personelu, wzbudzenie wśród pracowników chęci do pracy w organizacji.

Podnoszenie jakości kadry zarządzającej.

Kształtowanie zaangażowania pracowników w organizację.

Poprawa zarządzania personelem w organizacji, podniesienie wizerunku organizacji jako pracodawcy w oczach potencjalnych pracowników.

Brak wykwalifikowanych specjalistów w zakresie zarządzania organizacją.

Wysokie dodatkowe koszty edukacji i szkoleń.

Brak funduszy.

Brak wykwalifikowanych specjalistów z zakresu zarządzania personelem, wysokie koszty.

Duża liczba pracowników, trudność w objęciu wszystkich kategorii personelu.

Wysokie koszty pracy takich pracowników, ryzyko niezrozumienia ze strony istniejącego personelu.

Strategie WT

1. Szkolenie personelu kluczowego i kadry zarządzającej w zakresie zachowań zorientowanych na klienta;

3. Rabaty, promocje;

4. Wzmocnienie relacji z dostawcami (kontrakty długoterminowe, zakupy dostawców).

Kształtowanie pozytywnego nastawienia klientów do organizacji, pozytywnego wizerunku organizacji jako całości.

Kształtowanie pozytywnego wizerunku organizacji, pozyskiwanie nowych klientów i w efekcie zwiększanie przychodów organizacji.

Przyciągnięcie większej liczby konsumentów.

Pozyskanie kontaktów ze sprawdzonymi dostawcami, dobrze funkcjonujący system dostaw.

Wysokie koszty drogiej reklamy wysokiej jakości.

Ryzyko utraty części planowanego zysku w przypadku małego zainteresowania konsumentów.

Ryzyko błędu w wyborze dostawców.

Tabela 10. Strategia produkcji.

Nazwa pozycji strategicznych

Cele strategiczne

Wytyczne strategiczne

Konkretne działania i wydarzenia

Zdolność produkcyjna (ze szczególnym uwzględnieniem parametrów)

skoncentrować moce produkcyjne na następujących parametrach:

A. Optymalne maksymalne wykorzystanie mocy produkcyjnych (ograniczenie – skład i produktywność urządzeń)

B. Priorytetowa produkcja produktów najbardziej poszukiwanych na rynku oraz dodatkowe moce załadunku innymi produktami na zasadzie rezydualnej (ograniczenie - dostarczenie surowców w wymaganej ilości).

V. Rozmieszczanie typów produktów (asortyment) i tworzenie zapasów (ograniczenia - zapytania sprzedażowe i prognozy marketingowe).

przestudiować, opracować i zatwierdzić plan koncentracji mocy produkcyjnych na rok 2007.

Uzgodnij wszystkie pozycje dokumentu „Wymagania dotyczące zdolności produkcyjne przedsiębiorstw na lata 2007-2008.” do 31 grudnia 2006 roku

1.1, studium, 1.2 - opracowanie planu koncentracji zdolności - 01.01.2007.

1.3 – zatwierdzić plan koncentracji mocy wytwórczych do 15.01.2007.

Geografia umiejscowienia

Grupy produktów

Wspólność technologii

Etap cyklu życia produktu

Wielkość produkcji

Produktywność (według konkretnych wydajności i grup sprzętu)

Inne opcje

Procesy technologiczne

stosowanie najefektywniejszych technologii dostępnych w produkcji oraz wprowadzanie nowych, zgodnie z trendami rynkowymi i innowacjami w branży.

stworzyć wydział opracowywania i wdrażania nowych technologii i receptur, mechanizm jego pracy angażujący na równi finansistów i marketerów ze specjalistycznymi technologami.

Określenie możliwości produkcyjnych, ponowne dostosowanie sprzętu do 31.07.2007.

Zbadanie problemu i opracowanie rozwiązania automatyzującego proces wytwarzania półproduktów mięsnych i wyrobów piekarniczych przy wykorzystaniu istniejącego sprzętu bez znaczących inwestycji kapitałowych.

Zbadaj problem ewentualnych defektów i zredukuj je do minimum.

Integracja pionowa

Przejdź do Regresywnej integracji pionowej

Omów i formalnie zatwierdź plan strategiczny dotyczący przejęcia kontroli nad dostawcami

Prowadzić negocjacje z głównymi i najważniejszymi dostawcami;

Wybierz dostawców do zakupu;

Podpisz umowy zakupu z dostawcami.

Skala produkcji wyrobów tradycyjnych

Zwiększenie skali produkcji wyrobów tradycyjnych

Zbadaj popyt na produkty tradycyjne, oblicz wielkość produkcji

Prowadzić badania marketingowe dotyczące popytu na produkty tradycyjne;

Skala produkcji nowych wyrobów

Zwiększenie skali produkcji nowych produktów, w szczególności półproduktów

Przeprowadzać badania marketingowe dotyczące zapotrzebowania na nowe produkty;

Przeprowadzić badanie postaw konsumentów wobec nowych produktów;

Wykorzystanie personelu produkcyjnego

efektywne wykorzystanie personelu produkcyjnego do realizacji programu produkcyjnego.

1. – wskazać konkretnych specjalistów, których odejście spowoduje nieodwracalne straty kadrowe. Wpłacajcie je na fundusz złota w celu zabezpieczenia przed 31.12.2007.

2. - postawić służbie kadr zadanie polegające na zapewnieniu rekrutacji pracowników oraz opracowaniu działań mających na celu ograniczenie rotacji pracowników, ich stymulowanie i efektywne płacenie do dnia 31 grudnia 2007 roku.

Zarządzanie jakością produkcji

wypuszczenie na rynek produktów o jakości satysfakcjonującej konsumentów i pozwalającej im zachować przewagę konkurencyjną.

zorganizować zintegrowany system kontroli jakości w produkcji.

1. - zorganizowanie komisji ds. jakości konsumenckiej i jej prac do 1 stycznia 2007 r.

2. - przejdź na wyższy standard jakości.

Infrastruktura produkcyjna

zapewnienie ogólnej wydajności produkcji i obniżenie kosztów produkcji.

opracować program optymalizacji infrastruktury produkcyjnej

1. - zobowiązać służbę głównego inżyniera do zbadania możliwości ulepszenia infrastruktury produkcyjnej i zaproponowania sposobów ich wdrożenia - do dnia 01.03.2007 r.

2. - opracować i zatwierdzić program optymalizacji infrastruktury produkcyjnej - w terminie do 1.03.2007r.

Relacje z dostawcami i innymi partnerami do współpracy

budowanie długotrwałych, trwałych i współzależnych relacji z dostawcami, opartych na korzyściach i zaufaniu

kształtowanie konkurencyjnego podejścia do budowania relacji z dostawcami sprzętu i materiałów pomocniczych.

1. – określić strategicznie ważnych dostawców i politykę relacji z nimi – do 1.03.2007 r.

2. - ustalenie wykazu i ilości niezbędnych produktów - do dnia 31 grudnia 2006 r.

3. - przeprowadzać badania rynku dostawców w celu jak najpełniejszego zaspokojenia potrzeb produkcyjnych i zaopatrzeniowych na konkurencyjnych zasadach przy optymalnym stosunku ceny do jakości - od 1 stycznia 2007 roku i nieprzerwanie.

4. - opracować i wdrożyć efektywny system zaopatrzenia przedsiębiorstwa do dnia 1 stycznia 2007 roku.

Kontrola produkcji

stworzyć efektywny system koordynacji produkcji z wysoka jakość kierownictwo:

zwiększyć efektywność zarządzania produkcją i jej współdziałania z innymi działami.

1. – wprowadzić w 2007 roku system planowania operacyjnego i kontroli kosztów materiałów.

2. - wprowadzić do 1 marca 2007 roku procedurę operacyjnego tygodniowego planowania wytwarzanych produktów i planu sprzedaży.

Tabela 11. Personel: Szeroki program strategiczny

Rodzaj rozwiązania

Konkretne programy działań

strategiczny

taktyczny

1. Selekcja, rozmieszczenie i awans personelu

Podnoszenie kwalifikacji obecnego personelu poprzez szkolenia w celu osiągnięcia wymaganego stanowiska w przyszłości

Formacja dla wszystkich kategorii personelu plany indywidualne zaawansowane szkolenia

Plan rozwoju personelu (dla wszystkich kategorii) Uniwersalne programy szkoleniowe.

Analiza umiejętności zawodowych wymaganych w przyszłości. Korporacyjne programy szkoleniowe dla menedżerów organizacji.

2. Ocena personelu

Przekształcenie systemu oceniania w system „trener-szkolenie”.

Przekształcenie systemu ocen w narzędzie podnoszenia efektywności zarządzania

Prowadzenie seminariów zawodowych przy wspólnym udziale przełożonych i podwładnych. Seminaria dotyczące korygowania bieżącego funkcjonowania (dla określonych obszarów pracy organizacji). Seminaria na temat relacji wewnątrz pracowników. Seminaria z rozwoju zarządzania. Seminaria na temat zachowań zorientowanych na klienta dla wszystkich kategorii personelu, zwłaszcza dla sprzedawców.

3. System wynagradzania personelu

Wdrożenie zasady zróżnicowanego wynagrodzenia

Zwiększanie zróżnicowania wynagrodzeń wszystkich kategorii pracowników

Seminaria dla specjalistów wyższej kadry kierowniczej dotyczące oceny wyników pracy i wynagrodzeń. System nagradzania za jakość pracy i świadczonych usług. Nagroda za należytą obsługę. System motywacyjny zapewniający wzrost zysków. Program premii i premii z udziałami organizacji.

4. Rozwój zarządzania personelem

Zwiększaj udział w rynku, ulepszaj usługi, poprawiaj jakość i produktywność

Przygotuj menedżerów na bieżące zmiany biznesowe

Programy rozwojowe dla menedżerów wyższego szczebla. Seminaria z zakresu rozwoju personelu na poziomie korporacyjnym. Trening umiejętności zarządzania w małych i dużych grupach. Projekty rozwoju personalnego organizacji. Utrzymanie systemu bezawaryjnego funkcjonowania.

Jednym z najważniejszych zadań zarządzania strategicznego jest zapewnienie harmonijnego i skutecznego włączenia pracowników w życie organizacji. Aby to osiągnąć, ważne jest prawidłowe budowanie interakcji między osobą a środowiskiem organizacyjnym.

Jeżeli punktem wyjścia do rozważań nad interakcją między osobą a otoczeniem organizacyjnym jest osoba, to interakcję tę można opisać następująco.

1. Osoba wchodząc w interakcję z otoczeniem organizacyjnym otrzymuje od niego stymulujące wpływy.

2. Osoba pod wpływem tych stymulujących sygnałów z otoczenia organizacyjnego podejmuje określone działania.

3. Działania podejmowane przez człowieka prowadzą do wykonywania określonych prac, a jednocześnie oddziałują na otoczenie organizacyjne.

Rozpatrując interakcję człowieka z otoczeniem organizacyjnym z perspektywy organizacji jako całości, opis tej interakcji można przedstawić w poniższej formie. Organizacja jako pojedynczy organizm, który ma wejście, konwerter i wyjście wchodząc w interakcję ze środowiskiem zewnętrznym w określony sposób, odpowiadający charakterowi i treści tej interakcji, włącza osobę jako element organizacji w proces wymiany informacji i materiałów pomiędzy organizacją a otoczeniem. W tym modelu osoba jest traktowana jako integralna część wkładu i pełni rolę zasobu organizacji, z którego wraz z innymi zasobami korzysta w swojej działalności.

Wejście człowieka do organizacji to szczególny, bardzo złożony i niezwykle ważny proces, w którego sukcesie zainteresowana jest zarówno osoba, jak i organizacja. Bycie członkiem organizacji to nie to samo, co przystąpienie do organizacji lub zostanie jej członkiem. Strategia wejścia do organizacji:

1. Szkolenie przy wejściu do organizacji (poznanie systemu wartości, zasad, norm i stereotypów zachowań charakterystycznych dla danej organizacji).

2. Wpływ organizacji na proces wejścia (powodzenie wejścia danej osoby do organizacji zależy od tego, jak bardzo zmotywowana jest ta osoba do przystąpienia do organizacji oraz od tego, na ile organizacja jest w stanie ją zatrzymać na początkowym etapie wejście).

3. Rozwój poczucia odpowiedzialności wobec organizacji (jeżeli proces włączania osoby w środowisko organizacyjne został odpowiednio zorganizowany, prowadzi to do tego, że u nowego członka organizacji rozwija się poczucie odpowiedzialności wobec organizacji).

4. Zakończenie procesu włączania nowej osoby do organizacji (jest to jej przejście na pełnoprawnych członków tej organizacji).

5. Asymilacja norm i wartości organizacji przez nowego pracownika (wchodząc do organizacji, człowiek ma do czynienia z wieloma normami i wartościami, dowiaduje się o nich od współpracowników, z prospektów emisyjnych i materiałów szkoleniowych, od osób, które nie są członkowie organizacji).

Ponieważ w zarządzaniu strategicznym punktem wyjścia do jego realizacji jest osoba, wówczas oczywiście strategia pracy z personelem powinna opierać się na indywidualnych cechach ludzi, na ich cechach osobistych.

1. Postrzeganie środowiska przez człowieka.

2. Podstawa kryterialna zachowań człowieka (podejmowanie przez człowieka decyzji dotyczących jego zachowania).

3. Indywidualność człowieka

Jednym z głównych rezultatów interakcji pomiędzy osobą a organizacją jest to, że osoba analizując i oceniając wyniki swojej pracy w organizacji, ujawniając przyczyny sukcesów i porażek w interakcji z otoczeniem organizacyjnym, analizując doświadczenia i zachowania jego koledzy, myśląc o radach i zaleceniach przełożonych i współpracowników, wyciąga dla siebie pewne wnioski, które w mniejszym lub większym stopniu wpływają na jego zachowanie, prowadzą do zmiany jego zachowania, aby dostosować się do organizacji, aby osiągnąć lepszą interakcję z otoczeniem organizacyjnym.

1. Pojęcie zachowania uczącego się

Istnieją trzy rodzaje uczenia się behawioralnego.

1) Związany z odruchowym zachowaniem człowieka. Wygląd bossa rozwija się odruch warunkowy chęć ukrycia się przed jego oczami.

2) Opiera się na fakcie, że człowiek, wyciągając wnioski z konsekwencji swoich wcześniejszych doświadczeń, świadomie dostosowuje i zmienia swoje zachowanie.

3) Uczenie się w oparciu o obserwację zachowań. Osoba regularnie obserwując zachowanie otaczających ją ludzi automatycznie zaczyna dostosowywać swoje zachowanie do ich zachowań. Często prowadzi się celową obserwację zachowań innych ludzi, aby zaadoptować coś pożytecznego dla siebie.

2. Świadome uczenie się zachowań w organizacji

W zależności od tego, jak postrzega i ocenia konsekwencje swoich działań, człowiek wyciąga wnioski dotyczące swojego zachowania. Prowadzi to do jego dalszego uczenia się zachowań i ewentualnej ich korekty.

3. Trening zachowań i modyfikacja zachowań ludzkich w organizacji

1.1 Istota i koncepcja strategii wykorzystania potencjału ludzkiego

Zdecydowana większość ludzi niemal całe swoje dorosłe życie spędza w organizacjach. Począwszy od żłobka po dom opieki, człowiek świadomie lub nieświadomie, dobrowolnie lub pod przymusem, z zaciekawieniem lub zupełną apatią, włącza się w życie organizacji, żyje według jej praw, współdziała z innymi jej członkami, dając coś swoim organizacji, ale także otrzymując od niej coś w zamian. Zarządzanie strategiczne ma zapewniać jedno i drugie efektywna interakcja organizacji ze środowiskiem zewnętrznym oraz wzajemnie korzystna interakcja pomiędzy osobą a organizacją.

Liderzy prężnie działających firm lubią powtarzać, że główny potencjał ich przedsiębiorstw tkwi w kadrze. Niezależnie od świetnych pomysłów, najnowocześniejszych technologii, najkorzystniejszych warunków zewnętrznych, nie da się osiągnąć wysokiej wydajności bez dobrze wyszkolonego personelu. Barnett D., Wilstead W. Formułowanie strategii // Problemy teorii i praktyki zarządzania, - 2005. - Nr 1.

Inwestycje w zasoby ludzkie i personel stają się długoterminowym czynnikiem konkurencyjności i przetrwania przedsiębiorstw przemysłowych. Zarządzanie ludźmi jest ważne dla wszystkich organizacji – dużych i małych, komercyjnych i non-profit, przemysłowych i usługowych. Przedsiębiorstwo jest zainteresowane zwiększeniem konkurencyjności, co wymaga doboru zarówno wysoce wydajnych technologii i sprzętu, jak i najzdolniejszych pracowników. Im wyższy poziom rozwoju pracownika pod względem całości jego wiedzy zawodowej, umiejętności, zdolności i motywów pracy, tym szybciej materialny czynnik produkcji ulega poprawie i jest bardziej produktywnie wykorzystywany. Doświadczenia firm zagranicznych pokazują, że sukces towarzyszą firmom, które stawiają na perspektywę innowacyjnego zarządzania pracą. Wiodące korporacje oferują pracowników w zamian za stabilność pracy, wynagrodzenie i solidność struktury organizacyjne tworzenie warunków do poszerzania wiedzy, doskonalenia umiejętności, ciągłego samodoskonalenia, poszerzania uprawnień pracowników w podejmowaniu decyzji biznesowych. Oznacza to zwrot zarządzania w kierunku kształtowania nowych wartości moralnych podzielanych przez cały personel przedsiębiorstw przemysłowych. Obecnie znaczne środki przeznacza się na elastyczne i adaptacyjne wykorzystanie zasobów ludzkich, zwiększenie aktywności twórczej i organizacyjnej personelu, rozwój umiejętności i profesjonalizmu pracowników oraz tworzenie humanizowanej kultury organizacyjnej.

W dłuższej perspektywie dynamika działalności gospodarczej przedsiębiorstw zależy od tzw. czynnika ludzkiego. Potwierdza się pogląd, że praca jest jednym z kluczowych zasobów przedsiębiorstwa. Kierownictwo musi znać potrzeby pracowników (moralne i materialne) i zapewniać im więcej możliwości szkoleń, rozwoju zawodowego, uwalniać potencjał twórczy i zwiększać produktywność. Powinno to opierać się na odpowiednim systemie grupowych zachęt do pracy.

Dla większości przedsiębiorstw głównym źródłem zysków jest działalność produkcyjna i zarządcza. Zysk jest jednym z wyniki finansowe działalności przedsiębiorstwa. Jednak zysk jest także najważniejszą kategorią ekonomiczną.

Wysokość zysku zależy od wielu niestabilnych źródeł (od prawidłowego wyboru profilu produkcyjnego przedsiębiorstwa, wielkości produkcji, kosztów produkcji itp.). Wyjaśnia to fakt, że wzrost zysków podlega sprzyjającym warunkom ekonomicznym, przypadkowi i prawu monopolu. Jednakże główne zadanie przedsiębiorstwa muszą tworzyć źródła stabilnego zysku. Problem ten można rozwiązać jedynie poprzez intensyfikację prac badawczo-rozwojowych, planowanie strategiczne i racjonalne zarządzanie personelem. Zadanie kosztowe ekonomiczne (osiągnięcie zysku) okazuje się być powiązane z zadaniami merytorycznymi – inżynierią i zarządzaniem. Tylko przy pomocy wyszkolonego i zmotywowanego personelu, po ustanowieniu stabilnych relacji między pracą a zarządem, przedsiębiorstwo może osiągnąć realizację celów strategicznych.

Współczesne koncepcje wykorzystania czynnika ludzkiego potwierdzają pogląd na pracę jako jeden z kluczowych sposobów obniżenia kosztów produkcji, zwiększenia produktywności, a w konsekwencji zwiększenia zysków.

Aby skutecznie konkurować na szybko rozwijającym się rynku, przedsiębiorstwa muszą stale i kompleksowo doskonalić swoje działania. Działy marketingu, sprzedaży, finansów, logistyki coraz częściej stawiają na zachodnie modele i praktyki pracy, wdrażane są systemy IT, powstają nowe marki…

W porównaniu z wymienionymi powyżej aspektami pracy firmy, obszar zarządzania personelem w dalszym ciągu w niektórych przypadkach pozostaje najmniej zaawansowany technologicznie i zarządzalny. A ponieważ każda firma stanowi jedną całość, każda z nich słaby link nieuchronnie wpływa na produktywność innych części mechanizmu korporacyjnego (produkcja, sprzedaż, blok finansowy itp.).

Dlatego szefowie dużych rosyjskich firm coraz częściej odczuwają potrzebę budowania efektywne systemy zarządzanie personelem. Przecież wszelkie innowacje – czy to techniczne, czy ideologiczne – są wykorzystywane i zarządzane przez ludzi, od nich zależy efektywność i sukces działania firmy na rynku. Każdy zespół to grupa ludzi zjednoczonych dla tego lub innego wspólnego działania.

Obecnie występuje brak równowagi w triadzie „praca – ziemia – kapitał”. Niestety, coraz częściej to nie praca, a kapitał jest głównym źródłem wzrostu produktywności i dochodów przedsiębiorstwa. W związku z tym następuje wzrost kosztów spowodowany nieefektywnym rozwojem zasobów abiotycznych i ludzkich.

Ważne jest, aby każda organizacja reprezentowała określony obszar zależności społecznych i komunikacji interpersonalnej pracowników. Motywacja wspólnymi celami jest niezbędnym warunkiem powodzenia ich wspólnych działań.

Naiwnością byłoby jednak wierzyć, że zarządzanie personelem może stać się obszarem tak łatwym w zarządzaniu, jak na przykład proces produkcyjny.

Nawet w działaniu najdoskonalszego mechanizmu zdarzają się awarie, a w zarządzaniu personelem menedżer musi mieć do czynienia z ludźmi, czyli tzw. z ludzkimi emocjami, aspiracjami, różnymi stylami myślenia, zainteresowaniami, skłonnościami, przyzwyczajeniami... Często sam pracownik nie wie, czego chce - zmienić pracę, awansować, nauczyć się nowej pracy, wcześniej czy później przyjść do pracy i kierownik jest zobowiązany, ze względu na swoją odpowiedzialność, zapewnić odpowiednią reakcję pracownika na to czy tamto polecenie.

Biorąc to wszystko pod uwagę, pojęcie „systemu zarządzania personelem” oznacza proces przekładania sfery relacji międzyludzkich powstających w procesie pracy na język zarządzania. Umiejętność menedżera w zarządzaniu personelem w dużej mierze zależy od jego umiejętności identyfikacji kluczowych ogniw w zespole, w organizacji i prawidłowego wpływania na nich (i za ich pośrednictwem).

Skuteczny system zarządzania personelem musi spełniać następujące kryteria:

• -orientacja strategiczna;
• -złożoność (obecność wszystkich kluczowych funkcji HR: oceny rozwój zawodowy, stymulacja, promocja);
• - spójność (wzajemna koordynacja powyższych funkcji);
• - produktywność (dostępność jasno określonych modeli i procedur pracy);
• - elastyczność (możliwość szybkiego przekierowania na nowe cele strategiczne);
• - aktywne zaangażowanie kierownictwa liniowego.

Jeśli wcześniej wierzono, że duży ma większe szanse na wygranie zawodów w porównaniu z małym, to teraz coraz wyraźniej widać, że przewagę w rywalizacji zdobywa szybszy.

Przyspieszenie zmian w otoczeniu, pojawienie się nowych wymagań i zmiany pozycji konsumentów, zwiększona konkurencja o zasoby, internacjonalizacja biznesu, pojawienie się nowych, często zupełnie nieoczekiwanych możliwości biznesowych, rozwój sieci informatycznych umożliwiających błyskawiczne rozpowszechnianie i otrzymywanie informacji, szeroka dostępność nowoczesne technologie, zmieniająca się rola zasobów ludzkich, a także szereg innych czynników doprowadziły do ​​​​gwałtownego wzrostu znaczenia zarządzania strategicznego.

Zarządzanie strategiczne to proces zarządzania zmierzający do osiągnięcia misji organizacji poprzez zarządzanie interakcjami organizacji z jej otoczeniem. Busygin A.V. Efektywne zarządzanie: Proc. dla uczelni ekonomicznych. specjalista. - M.: Finpress, 2003. - 1056 s.: tabela, wykres. - (Ser.: Marketing i zarządzanie w Rosji i za granicą).

Zarządzanie strategiczne to zarządzanie organizacją, które opiera się na potencjale ludzkim jako podstawie organizacji, ukierunkowuje działalność produkcyjną na wymagania konsumentów, elastycznie reaguje i dokonuje w organizacji zmian w odpowiednim czasie, które sprostają wyzwaniom płynącym z otoczenia i pozwalają jej na osiągnięcie konkurencyjności korzyści, co razem pozwala organizacji przetrwać w dłuższej perspektywie, realizując przy tym swoje cele.

Zarządzanie strategiczne ma na celu zapewnienie przetrwania przedsiębiorstwa w dłuższej perspektywie. Oczywiście, jeśli chodzi o przetrwanie w konkurencyjnym środowisku rynkowym, nie ma wątpliwości, że firma może wieść nędzną egzystencję. Bardzo ważne jest, aby zrozumieć, że gdy tylko ktoś związany z firmą stanie się niezadowolony z tego połączenia, opuszcza firmę i po pewnym czasie ona umiera. Zatem przetrwanie w dłuższej perspektywie automatycznie oznacza, że ​​firma radzi sobie całkiem skutecznie ze swoimi zadaniami, przynosząc satysfakcję ze swoich działań tym, którzy wchodzą w sferę jej biznesowych interakcji. Przede wszystkim dotyczy to klientów, pracowników firmy i jej właścicieli.

Definicja i treść podstawowych pojęć

W tym akapicie przedstawiono podstawowe pojęcia stosowane w teorii rozwoju człowieka.

Potencjał ludzki (HP) jednostka, grupa społeczna lub społeczeństwo (nosiciele sytuacji nadzwyczajnej) – zestaw cech, w tym umiejętności zapewniających im życie.

W pewnych warunkach, w obecności potrzeb przewoźników i niezbędnych zasobów, stan wyjątkowy objawia się jako potencjał pracy i realizuje się w pracy.

PKB (produkt krajowy brutto)– całkowita ilość wartości dodanej wytworzonej przez wszystkie przedsiębiorstwa będące rezydentami w całej gospodarce kraju, powiększona o wszystkie rodzaje podatków (minus dotacje) nieuwzględniona w kosztach produktów. Obliczane bez uwzględnienia amortyzacji środków trwałych i wyczerpywania się zasobów naturalnych. Wartość dodana reprezentuje produkcję netto przemysłu, której wartość wzrosła o wartość produkcji pomniejszoną o koszty pośrednie.

Wskaźnik Rozwoju Społecznego(HDI) [ Wskaźnik rozwoju społecznego (HDI)] Wskaźnik integralny określający poziom przeciętnych osiągnięć w trzech głównych obszarach w zakresie rozwoju potencjału ludzkiego – zdrowia i długowieczności, wiedzy i godnego poziomu życia.

Wskaźnik oczekiwanej długości życia [Wskaźnik oczekiwanej długości życia] Jeden z trzech wskaźników stanowiących podstawę Wskaźnika Rozwoju Społecznego.

Indeks edukacji [Indeks edukacji] Jeden z trzech wskaźników wykorzystywanych do konstruowania Wskaźnika Rozwoju Społecznego. Na podstawie wskaźnika umiejętności czytania i pisania wśród dorosłych oraz ogólnego wskaźnika uczniów szkół podstawowych, średnich i wyższych.

Indeks PKB [Wskaźnik PKB] Jeden z trzech wskaźników wykorzystywanych do tworzenia Wskaźnika Rozwoju Społecznego. Do obliczeń podstawą jest PKB na mieszkańca (PPP w dolarach amerykańskich).

PPP (parytet siły nabywczej) [PPP(parytet siły nabywczej)]. Kurs wymiany odzwierciedlający różnice cen w poszczególnych krajach i umożliwiający międzynarodowe porównania rzeczywistej produkcji i dochodów. W dolarach amerykańskich według PPP 1 dolar amerykański w ujęciu PPP ma taką samą siłę nabywczą w gospodarce krajowej kraju, jak 1 dolar amerykański w Stanach Zjednoczonych Ameryki.

Średnia długość życia w chwili urodzenia [Średnia długość życia w chwili urodzenia] Liczba lat, jaką może przeżyć noworodek, jeśli współczynnik umieralności istniejący w chwili jego narodzin pozostaje niezmienny przez całe jego życie.

Wskaźnik alfabetyzacji dorosłych [Wskaźnik alfabetyzacji, dorosły] Odsetek osób piśmiennych wśród populacji dorosłych w wieku 15 lat i więcej, wyrażony odpowiednio w procentach Łączna populacji lub według płci, w danym kraju, regionie, obszarze geograficznym, w pewien moment czas, zwykle w środku roku. W sensie statystycznym za osobę umiejącą czytać i pisać krótkie streszczenie na jakiś temat z życia codziennego uważa się osobę umiejącą czytać i pisać.

Rozwój społeczny to temat, którego treść i zakres wykraczają poza zmiany czysto ekonomiczne i badania, a nie ograniczają się do wzlotów i upadków dochodu narodowego oraz rentowności przedsiębiorstw. Mówimy o stworzeniu i reprodukcji zestawu warunków, w których indywidualny a wszystkie grupy społeczne mogły maksymalnie wykorzystać swój potencjał i prowadzić aktywne, konstruktywne, twórcze życie, odpowiadające ich potrzebom i wymaganiom. Jak zauważono w Raporcie o rozwoju społecznym 2001: „Ludzie są prawdziwym bogactwem narodu, a rozwój musi ich wzmacniać, aby mogli wybrać styl życia, który im najbardziej odpowiada. Rozwój nie sprowadza się zatem bynajmniej do wzrostu gospodarczego, który jest jedynie środkiem – choć bardzo ważnym – poszerzania możliwości ludzi”.

Podstawą poszerzania takich możliwości jest budowanie potencjału ludzkiego, tj. reprodukcja normalnych warunków, nie obarczona bolesnymi ograniczeniami i zrównoważone poszerzanie spektrum możliwe działania oddzielne osoby, grupy społeczne i społeczeństwa jako całości przez całe życie. Elementarnymi składnikami potencjału rozwojowego człowieka są długowieczność i zdrowie, wykształcenie i wysokie kwalifikacje zawodowe, świadomość, dostęp do zasobów niezbędnych do utrzymania godziwego poziomu życia, zdolność do aktywności społecznej i uczestniczenia w życiu społeczeństwa. Bez tych czynników i warunków brakuje wielu możliwości wyboru, a szereg możliwości życiowych pozostaje niedostępnych, a zatem niezrealizowanych.

Takie podejście do rozwoju jest często wypierane ze świadomości pragmatycznie nastawionych jednostek i teorii przez chwilowe impulsy kupieckie, priorytety gromadzenia rzeczy i pieniędzy. Nie powinniśmy jednak zapominać, że przez wiele stuleci filozofowie, postępowi socjolodzy, ekonomiści i przywódcy polityczni podkreślali, że celem postępu jest dobro człowieka, rozwój jednostek, grup społecznych i społeczeństwa.

Warto to podkreślić rozwój musi tworzyć ludzi i wzmacniać ich pozycję, aby mogli wybrać najlepszą dla siebie drogę życia.

Poszukiwanie takiej „ludzkiej” ścieżki rozwoju stanowi ogólną podstawę pojęciową współczesnych teorii rozwoju człowieka i społeczeństwa, ochrony praw człowieka i bezpieczeństwa społecznego. Celem tej drogi rozwoju jest z jednej strony wolność człowieka i poszerzenie możliwości jego wyboru, a z drugiej strony bezpieczeństwo społeczne. Wolność jest niezbędna każdemu człowiekowi, zarówno dla poszerzenia zakresu jego możliwości, jak i dla praktycznej realizacji praw. Bezpieczeństwo społeczne i bezpieczeństwo społeczeństwa są równie ważne, gdyż tylko w warunkach wysokiego bezpieczeństwa społecznego i bezpieczeństwa społeczeństwa możliwa jest realizacja wolnego wyboru jednostek i grup społecznych. Ludzie muszą mieć swobodę dokonywania wyborów i uczestniczenia w decyzjach, które mają wpływ na ich życie. Rozwój człowieka, poszerzanie zakresu jego możliwości oraz ochrona praw to aspekty współzależne i uzupełniające się, z których każdy przyczynia się do zapewnienia wszystkim ludziom dobrobytu i godnego życia, rozwijania zdolności, zwiększania ich aktywności twórczej, poczucia własnej wartości i szacunku dla innych. ludzie.

Należy mieć pełną świadomość, że strategia ukierunkowanego rozwoju społecznego różni się znacząco od poprzedzającej ją strategii rozwoju, która skupiała się głównie na wzroście gospodarczym.

Przejście do nowego wyznaczania celów i odpowiadającego im systemu priorytetów, w którym rozwój potencjału ludzkiego uznawany jest za cel globalny, ukształtowało się pod koniec lat 80. XX wieku. Koncepcja ta różni się znacząco od koncepcji wzrostu gospodarczego.

Po pierwsze, nowa koncepcja kwestionuje utylitarne założenie, na którym w dużej mierze opiera się ekonomia rozwoju. Zgodnie z pionierskimi pracami Amartyi Sena, proces rozwoju postrzegany jest jako proces „wzmacniania” ludzi, a nie tylko zwiększania ich dobrobytu materialnego czy satysfakcji. Innymi słowy, cel ogólny rozwój społeczno-gospodarczy - nie tylko wzrost dochodów i wzrostu PKB, ale poszerzenie wyboru, przedłużenie długowieczności i aktywna działalność twórcza, pozbycie się chorób, których można uniknąć, dostęp do wiedzy itp. Według nowej koncepcji możliwości i wybory są ze sobą ściśle powiązane, a także z wyzwoleniem od głodu i lęku przed ubóstwem oraz ze swobodą pełniejszego urzeczywistniania własnych aspiracji życiowych. Rzeczywiście, w swojej najnowszej pracy Amartya Sen wyraźnie stwierdza, że ​​ostatecznie rozwój jest kwestią wolności. Przy takiej argumentacji nie zaprzecza się, że zwiększanie podaży towarów i usług może przyczynić się do poszerzenia możliwości człowieka, a w efekcie wolności, ale dzieje się to pośrednio, gdyż czynnik ten nie jest celem samym w sobie rozwoju. Inaczej mówiąc, koncepcja rozwoju społecznego detronizuje produkt narodowy jako główny wskaźnik poziomu rozwoju społeczno-gospodarczego. Co więcej, chociaż zwiększona produkcja, wzrost gospodarczy i wzrost dochodów rzeczywiście przyczyniają się do rozwoju społecznego. Jednak czynnik ten nie dominuje nad rozwojem człowieka i jego potencjałem. Faktem jest, że wpływ dochodów na wzmacnianie pozycji ludzi przynosi coraz mniejsze zyski. Analizując nową koncepcję, należy zrozumieć, że jej rozpoznanie nie powinno opierać się na malejącej krańcowej korzyści dochodu.

Rozważana koncepcja rozwoju społecznego zaprzecza powszechnemu założeniu, że kluczowym czynnikiem rozwoju jest akumulacja kapitału rzeczowego, czyli inwestowanie w maszyny i urządzenia produkcyjne. Po nowatorskiej pracy T.V. Shultz i G.S. Beckerowska teoria rozwoju człowieka kładzie nacisk na akumulację wiedzy i kwalifikacji zawodowych. Rzeczywiście, duża część badań empirycznych pokazuje, że wydatki na edukację często dają zyski ekonomiczne równie duże lub większe niż zwroty z inwestycji w kapitał rzeczowy. Należy w tym miejscu wyjaśnić, że kształtowanie potencjału ludzkiego nie obejmuje jedynie wydatków na edukację. Obejmują wydatki na badania i rozwój tworzące nową wiedzę i technologię, wydatki na podstawowe usługi zdrowotne, programy żywieniowe i usługi planowania rodziny. Innymi słowy, wszystkie te formy inwestycji w reprodukcję potencjału ludzkiego uważane są za produktywne, niezależnie od tego, czy mają na celu zwiększenie produktu i dochodu narodowego, czy też poszerzenie możliwości ludzi.

Nowe wyznaczanie celów i zmiana priorytetów na rozwój potencjału ludzkiego jako kluczowego czynnika rozwoju społeczno-gospodarczego ma zasadnicze konsekwencje dla całościowej strategii rozwoju. Osoba zamienia się z przedmiotu rozwoju społeczno-gospodarczego w swój cel i główny aktywny podmiot rozwoju gospodarki, społeczeństwa i własnego doskonalenia. Teoria rozwoju koncentruje się na ludziach, a nie na towarach.

Zatem badana teoria twierdzi, że globalny cel rozwój człowieka i potencjał ludzki i opiera się na następujących założeniach koncepcyjnych:

ž Wydajność. Ludzie powinni móc stale podnosić swoją produktywność, w pełni uczestniczyć w procesie generowania dochodu i pracować za wynagrodzeniem pieniężnym. Dlatego teorie wzrostu gospodarczego, dynamiki zatrudnienia i płac nie są niezależnymi, niezależnymi teoriami, ale składnikami globalnego modelu rozwoju społecznego.

ž Równość. Wszyscy ludzie powinni być początkowo równi
możliwości. Wszelkie ograniczenia związane z płcią, rasą, narodowością, klasą, pochodzeniem, miejscem zamieszkania, poziomem zamożności itp., uniemożliwiające zdobywanie szans w sferze gospodarczej i życie polityczne, należy wyeliminować, aby ludzie mogli uczestniczyć w realizacji tych możliwości i czerpać z nich korzyści.

ž Zrównoważony rozwój. To stanowisko koncepcyjne opiera się na zasadzie „uniwersalizmu praw człowieka”, zgodnie z którą należy zapewnić dostęp do zasobów i możliwości zrównoważonego rozwoju nie tylko obecnym, ale także przyszłym pokoleniom. Należy zapewnić rosnącą reprodukcję wszystkich rodzajów kapitału: materialnego, ludzkiego, środowiskowego, nie pozostawiając długów w spadku dla przyszłych pokoleń. Zrównoważony rozwój wiąże się także z kwestią sprawiedliwego podziału szans rozwojowych pomiędzy obecnymi i przyszłymi pokoleniami, a także w obrębie każdego pokolenia, bez poświęcania niczyich interesów, potrzeb i możliwości na rzecz kogokolwiek innego.

ž Wzmocnienie. Ludzie powinni w pełni uczestniczyć w procesie decyzyjnym i we wszystkich innych procesach mających wpływ na ich życie. W takich sprawach rola społeczeństwa obywatelskiego, polityki społecznej i organizacje publiczne. Jeden z niezbędne warunki Taki rozwój oznacza pełną odpowiedzialność rządu przed obywatelami. Należy rozwiązywać sprzeczności pomiędzy rynkiem, jego stanem i regulacją publiczną, pamiętając, że celem rozwoju jest rozwój człowieka i jego potencjału, poszerzanie zakresu wyboru możliwości człowieka zarówno w teraźniejszości, jak i w przyszłości. Poszerzanie możliwości człowieka oznacza także zwiększanie odpowiedzialności za losy swojej rodziny, społeczeństwa, kraju i ludzkości jako całości, zwłaszcza biorąc pod uwagę rosnące współczesne możliwości człowieka i zdolność technologii do doprowadzenia środowiska życia do nieodwracalnego zniszczenia.

Związek pomiędzy rozwojem człowieka, wzrostem gospodarczym,
praca i zatrudnienie

Wzrost gospodarczy otwiera szerokie możliwości rozwoju potencjału ludzkiego i poszerzenia zakresu wyborów człowieka. Aby jednak ten potencjał ludzki mógł zostać zrealizowany, konieczne jest zapewnienie stałego poszerzania możliwości wolnego i bardziej świadomego wyboru. Aby człowiek miał większą swobodę wyboru określonego sposobu życia i sfery pracy, konieczne jest zapewnienie bardziej sprawiedliwego podziału szans między wszystkimi członkami społeczeństwa: najbardziej i najmniej zamożnymi grupami ludności, mężczyznami i kobiety, różne tematy i różne branże gospodarka narodowa, obszary miejskie i wiejskie, dominujące grupy ludności i mniejszości etniczne itp. Jednocześnie bez zrównoważonego wzrostu gospodarczego i godnej pracy próby osiągnięcia sprawiedliwego wykorzystania potencjału ludzkiego społeczeństwa mogą prowadzić do ogólnego wyniku zerowego: gdy rozwój potencjału ludzkiego i wzrost szans jednych grup będzie osiągany poprzez ograniczanie ich dla innych grup. Tendencja ta przypomina proces redystrybucji ubóstwa.

Możliwości gry kluczowa rola w życiu człowieka i rozwoju jego potencjału można podzielić na cztery szerokie grupy: gospodarczy, społeczny, polityczny i kulturalny. Istnieje między nimi ścisły związek, a poszerzanie możliwości jednej grupy w ogromnym stopniu przyczynia się do poszerzania możliwości innych grup.

Zdolność do produktywnej pracy, zatrudnienia i godnej pracy jest kluczowym czynnikiem wzrostu gospodarczego i tworzenia możliwości rozwoju społecznego. W tym przypadku pojęcia „zatrudnienie” i „godna praca” oznaczają nie tylko pracę zarobkową, ale charakter, warunki pracy, sposoby zarobkowania i wysokość dochodów, które zapewniają rozszerzoną reprodukcję potencjału ludzkiego.

Rola godnej pracy w rozwoju człowieka

Zasłużony Naukowiec Federacji Rosyjskiej, Doktor Nauk Ekonomicznych, Profesor L.A. Kostin definiuje godną pracę jako „wysoce efektywną pracę w dobrych warunkach produkcyjnych, socjalnych, pracy i bezpiecznych, przy pełnym zatrudnieniu, dającą każdemu pracownikowi satysfakcję i możliwość pełnego wykazania się swoimi zdolnościami i umiejętnościami”. Pracuj za przyzwoitą płacę. Praca, w której chroniona jest godność i prawa pracowników oraz w której aktywnie uczestniczą oni w działalności organizacji.” .

Powody, dla których z punktu widzenia teorii rozwoju człowieka problemy pracownicze należą do kluczowych, można podsumować w następujący sposób.

Po pierwsze, aktywność zawodowa i godna praca człowieka pozwalają mu samodzielnie zapewnić poziom dochodów niezbędny do rosnącej reprodukcji potencjału ludzkiego, który można skierować na indywidualny rozwój człowieka, inwestycje w edukację, zdrowie i poprawę jakości życia.

Po drugie, praca i ogólnie działalność gospodarcza umożliwia każdej jednostce realizację zgromadzonego potencjału ludzkiego oraz stwarza zachęty do kształcenia się przez całe życie i indywidualnego inwestowania w kapitał ludzki, w tym w przyszłe pokolenia.

Trzeci, Sprawnie funkcjonujący rynek pracy, zapewniający większości ludności w wieku produkcyjnym pracę i godziwe dochody, pozwala państwu, którego możliwości budżetowe są zawsze ograniczone, skupić się na ochronie i wspieraniu niektórych kategorii obywateli słabszych społecznie i niepełnosprawnych, a tym samym , redukcja nierówności społeczne i zapewnić wyrównywanie szans rozwoju człowieka.

po czwarte, wysoki poziom zatrudnienia w warunkach efektywnej produkcji zapewnia nie tylko trwałość dochodów indywidualnych, ale także wzrost PKB, zmniejszanie nierówności ekonomicznych, tworzenie możliwości wytwarzania większej liczby dóbr publicznych i wspieranie rozwoju społecznego.

po piąte, Aktywność zawodowa w dużej mierze determinuje proces socjalizacji jednostki, kształtuje systemy wartości i orientacje oraz zapobiega powstawaniu i rozprzestrzenianiu się zachowań dewiacyjnych i kryminogennych.

o szóstej, Wysoki poziom aktywności zawodowej ludności w wieku produkcyjnym powoduje, że środowisko produkcyjne staje się środowiskiem wielu ludzi w długim okresie życia. Dlatego warunki pracy, rozumiane jak najbardziej w szerokim znaczeniu i godna praca decydują o jakości życia zawodowego, a co za tym idzie, o warunkach i poziomie życia ludzi.

Zatem z poz systematyczne podejście uznanie za systemotwórczy związek pomiędzy rozwojem człowieka, wzrostem gospodarczym, pracą i zatrudnieniem przenosi teorię rozwoju człowieka na nowy, wyższy poziom teoretyczny i metodologiczny.

2. Metodologia obliczania wskaźnika rozwoju
potencjał ludzki (HDI)

W latach 1998–1999 w ramach Programu Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju (UNDP) przeprowadzono wszechstronną analizę różnych podejść metodologicznych i zależności analitycznych zaproponowanych przez ekspertów z różnych krajów w celu ustalenia i obliczenia Wskaźnik rozwoju społecznego (HDI).
W wyniku szczegółowej analizy i przeprowadzonych pogłębionych dyskusji niezależnych ekspertów i analityków UNDP przyjęto metodologię zaproponowaną przez Ananda i Sena (1999), uzgodniono odpowiednie zależności analityczne i procedurę obliczania HDI.

Procedura obliczania HDI, opracowana przez niezależnych ekspertów UNDP, została przedstawiona w Raporcie Rozwoju Społecznego za 1999 rok oraz w V krajowym Raporcie Rozwoju Społecznego w Federacji Rosyjskiej za 1999 rok, przygotowanym przez zespół rosyjskich ekspertów i konsultantów.

W artykule przedstawiono nowoczesną Metodologię obliczania Wskaźnika Rozwoju Społecznego (HDI), zawierającą wszystkie niezbędne zależności analityczne, parametry oraz procedurę obliczeniową zapewniającą wyliczenie HDI.

Podstawowe postanowienia

Podstawowa koncepcja rozwoju człowieka zaproponowana przez Ananda i Sena opiera się na następujących podstawowych zasadach.

1. Za główne wskaźniki oceny rozwoju potencjału ludzkiego przyjmuje się:

● Dochód realny, definiowany jako skorygowany realny produkt krajowy brutto (PKB, język angielski – Produkt krajowy brutto, PKB) na mieszkańca według parytetu siły nabywczej w dolarach amerykańskich (PPP w dolarach amerykańskich).

● Oczekiwana długość życia (długowieczność), obliczona na podstawie wartości oczekiwanej długości życia w chwili urodzenia;

● osiągnięty poziom edukacji mierzony wskaźnikami alfabetyzacji dorosłych oraz całkowitym udziałem uczniów w placówkach oświatowych pierwszego, drugiego i trzeciego stopnia;

2. Osiągnięcie przyzwoitego poziomu rozwoju społecznego nie wymaga nieograniczonych dochodów. W praktyce stwierdzenie to wyraża się poprzez określenie maksymalnej granicy wystarczającego dochodu i dyskontowanie jego wartości przy obliczaniu HDI.

3. Wskaźnikiem charakteryzującym poziom życia jest pełnomocnik dochodowy. Wskaźnik zastępczy dochodu można wykorzystać w obliczeniach HDI oraz w analizie wszystkich aspektów rozwoju społecznego, których nie można ująć za pomocą wskaźników takich jak zdrowa długowieczność i wiedza zdobyta w wyniku rozwoju.

4. Minimalne i maksymalne wartości realnego PKB na mieszkańca (w przeliczeniu na PPP w dolarach amerykańskich) oraz oczekiwaną długość życia powinny być ustalane przez niezależnych ekspertów na podstawie wyników systematycznej analizy tych wskaźników w grupie kraje stale rozwijające się o gospodarce rynkowej, z częstotliwością uzgodnioną z autoryzowanymi ekspertami UNDP.

Wskaźniki oceniające rozwój człowieka

Wskaźnik rozwoju społecznego (HDI) jest zintegrowanym wskaźnikiem obliczanym jako średnia wartość z trzech kolejnych wskaźniki rozwoju społecznego (HDI):

- Ił – wskaźnik oczekiwanej długości życia, który obliczany jest na podstawie wartości oczekiwanej długości życia w chwili urodzenia;

- Tj – wskaźnik osiągniętego poziomu wykształcenia, mierzony jako skumulowany wskaźnik alfabetyzacji populacji osób dorosłych oraz skumulowany odsetek uczniów w placówkach oświatowych pierwszego, drugiego i trzeciego stopnia;

- IGDP – wskaźnik PKB, definiowany jako skorygowany realny PKB na mieszkańca (PPP w dolarach amerykańskich).

Do oznaczania wskaźników rozwoju społecznego stosowane są następujące symbole.

Podindeks ja, który jest używany w notacji indeksowej Ił oczekiwana długość życia (długowieczność) to pierwsza litera odpowiedniego terminu w języku angielskim wskaźnik oczekiwanej długości życia.

Podindeks mi, używany w notacji indeksowej Tj osiągnięty poziom wykształcenia jest pierwszą literą odpowiedniego terminu w języku angielskim indeks edukacji.

Skrót PKB indeks IGDP PKB powtarza odpowiednie litery tego terminu Wskaźnik PKB.

Zależności matematyczne wyznaczające HDI
i powiązane wskaźniki rozwoju społecznego

Rozważmy i przeanalizujmy matematyczne zależności wyznaczające wskaźnik rozwoju społecznego (HDI) i odpowiadające mu wskaźniki rozwoju społecznego stosowane w jego obliczeniach.

Ogólnie rzecz biorąc, HDI jest określane przez stosunek:

– wskaźnik oczekiwanej (długowieczności) życia,

– wskaźnik osiągniętego poziomu wykształcenia,

– wskaźnik skorygowanego realnego PKB na mieszkańca (wskaźnik PKB),

α1,α2α3(αi, I = 1,2,3) – współczynniki istotności odpowiadających im wskaźników rozwoju społecznego.

Wskaźniki rozwoju społecznego wyznaczające HDI wyznaczają następujące zależności analityczne.