Struktura organizacyjna wydawnictwa. Środowisko wewnętrzne wydawcy
plan organizacyjny
Plan ten określa główne kierunki polityki personalnej. Jednym z nich jest kształtowanie struktury organizacyjnej wydawnictwa. Formę organizacji prywatnego wydawnictwa wybierają jego założyciele, ponieważ z reguły wchodzą oni w skład zarządu (dyrektor, redaktor naczelny). Struktura wydawnictwa zależy od wielu czynników: od jego rodzaju, wielkości nakładu i charakteru publikacji, od organizacji procesu redakcyjnego i wydawniczego, stworzonego systemu marketingowego itp.
Istnieją dwa rodzaje wydawnictw: uniwersalne i typizowane (specjalistyczne). Wydawnictwo uniwersalne produkuje kilka rodzajów produktów (książki, czasopisma, albumy o sztuce) oraz literaturę o różnej tematyce. Wyspecjalizowane wydawnictwo produkuje jeden rodzaj produktu (na przykład książki) i jeden rodzaj literatury (fikcja).
Wydawnictwa pierwszego typu (zwykle dużych rozmiarów) mają rozbudowaną strukturę organizacyjną, złożone i różnorodne relacje z organizacjami księgarskimi, usługami reklamowymi i mediami. Takimi są na przykład wydawnictwa „EKSMO”, „TERRA”, „AST”, „INFRA-M”.
Wydawnictwa drugiego typu (najczęściej średnie i małe) skierowane są do czytelnika profesjonalnego, w określonych grupach wiekowych lub niejednorodnych grupach docelowych, które są zdeterminowane potrzebami, interesami religijnymi, narodowymi lub kulturowymi. Struktura organizacyjna takich wydawnictw opiera się na zasadzie wytwarzanego produktu, tj. zależy od charakteru produktu książkowego. Przykładem takich wydawnictw są „Finanse i Statystyka”, „Jurist”, „UNITI”.
Dla małych firm, które dopiero rozpoczynają działalność komercyjną, struktura organizacyjna jest dość prymitywna, ale musi też kłaść podwaliny pod dalszy rozwój i zróżnicowanie.
Konkurencja między wydawnictwami państwowymi i komercyjnymi w produkcji tego samego typu literatury pokazuje, że małe konstrukcje są bardziej dostosowane do warunków rynkowych. Są bardziej mobilni, elastyczni, szybciej reagują na zmiany na rynku książki, łatwiej tolerują sezonowe zmiany wolumenu sprzedaży produktów, od których zależy dobro wydawnictwa. Niezbędnym wymogiem struktury rynkowej wydawnictwa jest uniwersalizm, który obejmuje elastyczność struktury, tj. możliwość jego szybkiej i bezbolesnej restrukturyzacji oraz multidyscyplinarne przeszkolenie pracowników (jeden specjalista posiada wiedzę na temat wszystkich lub kilku aspektów procesu wydawniczego).
Jeśli chodzi o strukturę organizacyjną, to zazwyczaj wydawnictwo składa się z następujących głównych działów:
wydania;
Dział produkcji;
Dział sztuki.
W tych trzech działach koncentruje się więc cała działalność wydawnictwa związana z tworzeniem dzieł, obróbką edytorską oraz przygotowaniem artystycznym i technicznym do publikacji. Wraz z głównymi działami w wydawnictwach istnieje szereg działów usługowych: księgowość; dział zaopatrzenia materiałowego; dział marketingu i reklamy; dział sprzedaży; dział transportu; dział administracyjny).
Nie ma jednej struktury organizacyjnej odpowiedniej dla wszystkich wydawców, więc wybór takiej dla konkretnej firmy to złożony proces. Strukturę tworzą kierownictwo wydawnictwa i kadra kierownicza zgodnie z ogólnym przeznaczeniem, celami i zadaniami firmy. Jednocześnie ustalana jest korelacja hierarchii i podsystemów zarządzania tak, aby wydawnictwo funkcjonowało i rozwijało się jako całość.
Organizacja to złożony proces, który wymaga od menedżerów uwzględnienia wszystkich czynników produkcji i zarządzania. Dotyczy to zwłaszcza pracy z personelem, ponieważ sukces firmy w dużej mierze zależy od prawidłowego rozmieszczenia personelu i jego umiejętnego zarządzania.
Podstawowe postanowienia polityki personalnej
Opracowując koncepcję zarządzania dla dowolnej organizacji, w tym wydawnictwa, należy wziąć pod uwagę następujące czynniki:
potencjał ludzki – połączenie takich cech jak poziom intelektualny, wykształcenie, zdrowie fizyczne i psychiczne, kreatywność, umiejętność adaptacji w zespole;
motywacja - motywacja osoby do świadomego i owocnego działania, oparta na jego potrzebach i celach organizacji;
selekcja, szkolenie, certyfikacja - utrzymanie ogólnego poziomu jakości personelu poprzez konkurencyjną selekcję do zatrudnienia, zaawansowane szkolenia, wykorzystanie systemu jakościowej i ilościowej oceny wyników pracy;
planowanie zatrudnienia – określanie czasu poświęcanego na pełnienie dowolnych funkcji (racjonowanie), stosowanie metody łączenia obowiązków, badanie warunków rynkowych w celu utrzymania racjonalnej obsady;
organizacja zarządzania personelem – badanie form, metod i procedur zapewniających efektywną pracę całego personelu.
Opracowanie polityki personalnej wydawnictwa obejmuje zespół powiązanych ze sobą działań:
dobór pracowników (redaktorów, menedżerów, projektantów layoutu, innych specjalistów i pracowników) zgodnie z wybraną strategią;
szkolenie i adaptacja personelu;
analiza i ocena kwalifikacji zawodowych pracowników;
zapewnienie racjonalnych warunków pracy, tworzenie optymalnej atmosfery społeczno-psychologicznej w zespole;
planowanie wynagrodzeń, premii i innych nagród;
środki zapewniające rozwój zawodowy i administracyjny;
zapobieganie i eliminowanie konfliktów w zespole.
Przy doborze personelu menedżer musi jasno znać wymagania dla specjalisty w tej dziedzinie, aby dokładnie ocenić umiejętności kandydata i ich zgodność z celami wydawnictwa, wziąć pod uwagę jego profesjonalizm i cechy osobiste, które pomogą mu dopasować się do określony zespół: redakcyjny, artystyczny, produkcyjny i dowolny inny. To bardzo trudne zadanie, do którego menedżer HR musi znać podstawy psychologii społecznej i osobistej, opanować metody prowadzenia polityki personalnej, a także mieć dobre rozeznanie w kierunku twórczym wydawnictwa.
Aby uniknąć błędów przy zatrudnianiu personelu, menedżerowie stosują następujące techniki:
rozmowa kwalifikacyjna - komunikacja osobista, podczas której wnioskodawca odpowiada na szereg pytań dotyczących doświadczenia z jego poprzedniej pracy, otrzymuje interesujące go informacje i jest testowany pod kątem umiejętności komunikacyjnych;
testowanie - ocena umiejętności technicznych i pracy, a także cech psychologicznych osoby;
test na profesjonalizm - kandydat otrzymuje zadanie twórcze, które musi wykonać z wysoką jakością i na czas, aby dostać pracę w swojej specjalności.
Przyszłość organizacji w dużej mierze zależy od prawidłowej realizacji polityki personalnej, tj. utrzymanie stabilności i osiąganie zysku. W tym celu kierownictwo wydawnictwa i menedżerowie muszą jasno zdecydować, ilu pracowników, jakie kwalifikacje i w jakich obszarach trzeba będzie zatrudnić, jak ocenić profesjonalizm personelu zgodnie ze strukturą organizacyjną, jakie są koszty utrzymanie i jak odnoszą się do zysku. Każdy pracownik wydawnictwa musi posiadać odpowiednie opisy stanowisk, które jasno regulują jego działalność, tj. poznaj swoje prawa i obowiązki.
Bardzo ważna jest taka procedura zarządzania personelem, jak ocena aktywności zawodowej. Terminowa i adekwatna ocena każdego pracownika pomaga zwiększyć jego zainteresowanie pracą twórczą, w osiąganiu celów, pomaga osiągnąć lepsze porozumienie między kierownictwem wydawnictwa a podwładnymi.
Przy pozytywnych wynikach kierownictwo może stosować materialne lub innego rodzaju zachęty. Najczęstszą formą wynagrodzenia jest podwyżka płac, wypłata premii. Ponadto pracownik, który regularnie otrzymuje najlepszą ocenę swojej pracy, może awansować po szczeblach kariery, tj. mianowany na bardziej prestiżowe i wysoko płatne stanowisko.
Funkcje zarządzania personelem wydawnictwa w zależności od wpływu otoczenia zewnętrznego (procesy inflacyjne, aktywizacja konkurencji itp.) oraz potrzeb produkcyjnych (ograniczenie lub zwiększenie nakładu, wydawanie nowych serii książek), może zmieniać się w dość szerokim zakresie. W związku z tym zmienia się struktura organizacyjna wydawnictwa, zmienia się liczba i zakres odpowiedzialności pracowników.
Zespół zarządzający
Zespół zarządzający jest kluczem do przekształcenia dobrego pomysłu w udany biznes. Według badań nad czynnikami niepowodzenia małych firm w Stanach Zjednoczonych, 98% niepowodzeń przypisuje się złemu zarządzaniu, w tym:
45% - niekompetencja menedżera;
9% - brak doświadczenia w produkcji;
18% - brak doświadczenia menedżerskiego;
20% - wąski profesjonalizm;
3% - niewykonanie zaciągniętych zobowiązań;
2% - oszustwo;
1% - klęski żywiołowe, które można było przewidzieć.
A tylko 2% bankructw tłumaczy się przyczynami, które nie zależą od kierownictwa firmy.
Inwestorzy preferują dojrzały zespół zarządzający, który łączy umiejętności techniczne, menedżerskie, handlowe i biznesowe. Zazwyczaj ta część biznesplanu jest niezwykle interesująca dla potencjalnych inwestorów i ma decydujący wpływ na ich decyzję o udziale w projekcie. Dlatego w tej części powinien znaleźć się opis kluczowego personelu kierowniczego i jego głównych funkcji, struktury organizacyjnej i składu Rady Dyrektorów.
Listę kluczowych stanowisk kierowniczych oraz proponowanych na każde z nich osób można przedstawić w formie tabeli, obejmującej wykształcenie, doświadczenie, osiągnięcia i osiągnięcia pracownika w pełnieniu podobnych funkcji. Sukcesy należy zdefiniować konkretnie, na przykład wysokie zyski uzyskiwane dzięki temu pracownikowi, zwiększona sprzedaż, dobre zarządzanie, wysoka wydajność produkcyjna i techniczna, zdolność do wykonywania określonych funkcji itp. Wskazuje również zachęty otrzymywane przez pracownika, wzrost płac, awans itp.
Szanse na uzyskanie początkowego finansowania są niewielkie, chyba że zespół zarządzający budujący projekt jest skłonny zadowolić się raczej skromną pensją początkową. Jeśli założyciele zażądają dla siebie zbyt wysokich wynagrodzeń, wygląda to na ich priorytetowy cel, a potencjalny inwestor uzna, że ich ambicje są zbyt duże, aby robić z nimi poważne interesy. Dlatego konieczne jest wskazanie wynagrodzenia każdego konkretnego członka administracji i porównanie go z tym, które otrzymał w poprzednim miejscu pracy. Zarządzanie zasobami ludzkimi jest przeszkodą dla wielu firm, w wyniku czego pożądane jest wskazanie w biznesplanie specjalisty od systemu zarządzania, rekrutacji i szkoleń (menedżer HR).
Ponadto należy zwrócić uwagę na mocne i słabe strony proponowanej administracji i zarządu, omówić procedurę i terminy szkolenia menedżerów, a także potrzebę konsultacji technicznych w zakresie zarządzania w pierwszych trzech latach projektu oraz koszt każdej konsultacji.
Każdy projekt inwestycyjny, także w branży wydawniczej, wymaga wsparcia profesjonalnych usług. Potężne, renomowane i znane organizacje (prawne, księgowe, reklamowe, ubezpieczeniowe, bankowe, marketingowe) mogą zapewnić nie tylko bezpośrednie profesjonalne wsparcie, ale także udzielić kredytu projektowi. Ponadto starannie dobrane organizacje zawodowe pomagają w nawiązywaniu dobrych relacji biznesowych, identyfikowaniu potencjalnych inwestorów oraz pomagają w pozyskaniu finansowania.
Obecnie w kraju istnieją zarówno duże (prywatne lub państwowe) wydawnictwa zajmujące się wydawaniem produktów wysokonakładowych, jak i piony i działy redakcyjne i wydawnicze, które podlegają każdemu przedsiębiorstwu czy instytucji. Oczywiście cele i funkcje działalności wydawniczej tych instytucji są różne. Ponadto inny jest skład personelu odpowiedzialnego za przygotowanie i wydawanie produktów wydawniczych.
Wydawnictwo - zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej przedsiębiorstwo o dowolnej formie organizacyjno-prawnej i formie własności, zajmujące się przygotowywaniem, produkcją i wydawaniem książek i innych produktów drukowanych.
Inna definicja wydawcy:
Wydawnictwo to przedsiębiorstwo państwowe, publiczne, spółdzielcze lub prywatne, które ma prawo do prowadzenia działalności wydawniczej, przygotowywania i wydawania materiałów drukowanych na zasadach samodzielnej działalności gospodarczej i zgodnie z wymogami norm państwowych.
W Rosji istnieją wydawnictwa różnych kierunków i rodzajów organizacji:
1. W zakresie produkcji - książka, książka i czasopismo, gazeta, gazeta i czasopismo, wydawnictwa do produkcji wyrobów szlachetnych, kartograficzne, muzyczne itp.;
2. Według przemysłu - wydawnictwa organizacji publicznych, towarzystw naukowych, zawodowych i innych, związków twórczych, ministerstw i wydziałów;
3. Zgodnie z podstawą administracyjno-terytorialną - centralną (ogólnorosyjską), regionalną, regionalną;
4. Według rodzajów publikowanej literatury – uniwersalna i specjalistyczna.
Wielkość wydawnictwa, liczba i skład jego pracowników zależą od kierunku i skali działalności, charakteru wydawanej literatury, stopnia komercjalizacji itp. Przeciętne wydawnictwo można uznać za wydawnictwo, które publikuje od 50 do 100 tytułów różnych książek, czasopism, broszur rocznie.
Istnieje wiele (setki, a nawet tysiące) małych grup wydawniczych, które produkują 3-5 publikacji rocznie, a nawet mniej, bez określonego planu, z reguły tylko w celach komercyjnych. Istnieją również duże koncerny wydawnicze, które produkują setki tysięcy różnych książek, periodyków, produktów obrazkowych i innych w tysiącach i milionach egzemplarzy. W przyszłości porozmawiamy o wydawnictwie średniej wielkości, najczęściej spotykanym w kraju i spełniającym wszelkie wymogi działalności zawodowej. Poniższa struktura jest przykładowa, typowa, może mieć różne kombinacje całości i części w życiu. Zgodnie ze specyfiką produktów w wydawnictwie istnieją dwie branże profesjonalne - wydawnicza i produkcyjna.
Dział redakcyjny i wydawniczy przygotowuje się do publikacji publikacji wydawanych przez instytucję (bibliotekę, instytucję edukacyjną itp.). Dział opracowuje plany publikacji, koordynuje terminy ich przygotowania i dostarczenia. Rękopisy materiałów przygotowywanych przez wydziały instytucji przechodzą wiele procesów redakcyjnych: zatwierdzenie w radzie wydawniczej, redakcja literacka, redakcja naukowa, korekta stylistyczna i gramatyczna, skład, układ, korekta tekstów, projekt techniczny itp. Przygotowane rękopisy przekazywane są do drukarni lub publikowane i powielane na sprzęcie kopiującym biblioteki.
Dział świadczy usługi redakcyjne i wydawnicze. Zasadniczo dział pracuje nad monografiami, podręcznikami metodycznymi i bibliograficznymi, zbiorami materiałów konferencyjnych, katalogami, biuletynami i innymi publikacjami.
Główne działania działu:
1. Obróbka redakcyjna materiałów edukacyjnych, naukowych, referencyjnych i beletrystycznych.
2. Projekt artystyczny i techniczny redagowanych publikacji.
3. Produkcja oryginalnych layoutów książek i czasopism oraz innych produktów drukowanych.
4. Zestaw rękopisów na komputerze.
Praca zarówno w wydawnictwie, jak iw dziale redakcyjno-wydawniczym nie jest możliwa bez przeszkolonych, wykwalifikowanych specjalistów. Artykuł zawiera opisy stanowisk pracy dla zrozumienia technologii pracy w wydawnictwie.
Obowiązki zawodowe pracowników. Dyrektor wydawnictwa kieruje całą działalnością redakcyjną, wydawniczą i produkcyjną pionu. Organizuje pracę wydawnictwa i wszystkich jego działów, sprawuje kontrolę nad treścią wydawanej literatury, jakością ich artystycznego i technicznego projektowania produktów wydawniczych. Analizuje stan rynku książki w celu zapewnienia konkurencyjności produktów i zwiększenia jego rentowności.
Na czele redakcji stoi Redaktor Naczelny, któremu podlegają redakcje specjalizujące się w wydawaniu wszelkiego rodzaju literatury. Na przykład: redakcja beletrystyki, redakcja literatury społeczno-politycznej, redakcja literatury popularnonaukowej, redakcja literatury naukowej, redakcja czasopisma.
Redaktor naczelny kieruje opracowywaniem projektów wieloletnich i rocznych tematycznych planów wydawania literatury, uwzględniających sytuację na rynku książki oraz plany prac redakcyjnych i przygotowawczych. Prowadzi kontrolę nad przyjmowaniem manuskryptów, ich wstępną oceną w wydawnictwie, recenzowaniem, dotrzymywaniem ustalonych terminów składania manuskryptów, harmonogramami ich przemieszczania na wszystkich etapach procesu wydawniczego, terminem ich złożenia do składu, przetwarzaniem odbitki próbne i publikacje literatury. Kontroluje treść publikacji oraz jakość ich druku. Przeprowadza kontrolne odczyty manuskryptów przygotowanych do dostarczenia do produkcji, organizuje dyskusję na temat jakości zredagowanego materiału.
Redakcja jest główną jednostką produkcyjną wydawnictwa, składającą się z grupy kreatywnych pracowników, najczęściej filologów, zajmujących się redakcją, przygotowaniem do reprodukcji do druku oraz zarządzaniem innymi procesami wydawania produktów wydawniczych.
Skład redakcji z reguły: kierownik redakcji, starszy redaktor, 3-5 redaktorów, młodszy redaktor.
Kierownik redakcji kieruje działalnością redakcyjną, wydawniczą i produkcyjną swojego działu. Organizuje redakcję i publikację literatury, kontroluje treść publikacji oraz jakość ich opracowania artystycznego i technicznego.
Redaktor recenzuje napływające manuskrypty, dokonuje oceny wstępnej w celu określenia możliwości i warunków ich publikacji, konieczności weryfikacji autorskiej, recenzji zewnętrznej i redakcji naukowej, uczestniczy w przygotowaniu umów wydawniczych z autorami oraz umów o pracę z recenzentami zewnętrznymi .
W trakcie procesu redakcyjnego sprawdza, czy autorzy spełnili uwagi recenzentów i wymagania stawiane manuskryptom do ich korekty, kompletność nadesłanego materiału, zgodność tytułów rozdziałów manuskryptu z ich treścią. Uczestniczy w rozwiązywaniu zagadnień związanych z artystycznym, technicznym projektowaniem redagowanych publikacji.
Redaktor młodszy prowadzi pracę biurową w redakcji (dział redakcyjny), rejestruje przyjęte manuskrypty oraz terminy wykonania pracy przez autorów, redaktorów zewnętrznych i inne osoby uczestniczące w publikacji. Sprawdza cytaty i dane cyfrowe o źródłach pierwotnych, kompletność opisu bibliograficznego i obecność odniesień do źródeł pierwotnych w tekście, transkrypcję nazw, terminów, nominałów, poprawną pisownię i ujednolicenie symboli, jednostki miary, zgodność z jednolitością oznaczenia w ilustracjach, tekście.
Kolejną ważną gałęzią wydawnictwa jest produkcja. Na jej czele stoi wicedyrektor wydawnictwa ds. produkcji. Podlega mu dział produkcji, w tym grupa korektorów, grupa edytorstwa artystycznego i technicznego, grupa zaopatrzenia i sprzedaży oraz grupa wydawnicza.
Korektor. Dokonuje korekty rękopisów po redagowaniu i lekturze odbitek próbnych w celu zapewnienia ujednolicenia różnych elementów tekstu, wyeliminowania błędów ortograficznych, interpunkcyjnych i innych, a także poprawienia braków semantycznych i stylistycznych (w porozumieniu z redaktorem). Czytając rękopisy sprawdza ich kompletność (obecność strony tytułowej, wstępu, ilustracji, aparatury podręcznej itp.), numerację seryjną działów spisu treści (treści), zgodność ich tytułów z nagłówkami w tekście zapewnia poprawność pisownia i ujednolicenie pojęć, symboli, jednostek miar, skrótów warunkowych, jednolitość oznaczeń w ilustracjach i tekście.
Redaktor techniczny. Uczestniczy w opracowaniu projektów plastycznych i technicznych publikacji, prowadzi montaż techniczny w celu zapewnienia wysokiej jakości wykonania druku. Dokonuje adiustacji oryginalnej publikacji, wskazuje technikę pisania, kolejność ilustracji oraz elementy projektu publikacji. Przygotowuje layouty do projektowania artystycznego i technicznego złożonych publikacji. Wspólnie z redaktorem artystycznym przygotowuje okładkę (oprawę) do druku. Sprawdza i uzupełnia dane wyjściowe publikacji. Przegląda kopie sygnałowe, sprawdza jakość druku, oprawy i prac wykończeniowych.
Redaktor naukowy. Zajmuje się redakcją naukową najbardziej skomplikowanych dzieł o określonym kierunku tematycznym w celu zapewnienia wysokiego poziomu naukowego i literackiego publikacji. W procesie redakcji naukowej sprawdza, w jakim stopniu najnowsze osiągnięcia nauki, techniki i zaawansowane doświadczenia produkcyjne znajdują odzwierciedlenie w przygotowywanych do publikacji pracach, a autorzy uwzględniają uwagi recenzentów i wymagania stawiane rękopisom do ich publikacji. rewizja.
Redaktor artystyczny uczestniczy w opracowaniu projektów dotyczących projektowania artystycznego i technicznego publikacji, prowadzi edycję artystyczną i ilustrację publikacji w celu zapewnienia ich wysokiej jakości wykonania w druku. Sprawdza kopie sygnałowe i podejmuje działania mające na celu spełnienie wymagań wykonania druku publikacji w produkcji nakładowej.
Redaktor wydający uczestniczy w przygotowaniu projektów umów z drukarniami na wykonanie prac poligraficznych i projektowych, harmonogramów procesów wydawniczych i produkcyjnych publikacji oraz sprawuje operacyjną kontrolę nad terminowością realizacji przyjętych przez drukarnię zamówień wydawnictwa firm. Przyjmuje z firm poligraficznych korektę druków, sygnalizuje kopie publikacji, sprawdza ich jakość, zgodność z wymaganiami technicznej specyfikacji wydawniczej oraz warunkami zawartych umów.
Oczywiście struktura wydawnictwa może być inna, liczba pracowników może być mniejsza, ale funkcjonalnie obecność takiego systemu relacji zawodowych jest konieczna i wiąże się to z technologią samego procesu wydawniczego (patrz Tabela 1).
Tabela 1 - Charakterystyka porównawcza oficjalnego składu wydawnictwa i redakcji i działu wydawniczego
Wydawnictwo |
Dział redakcyjny i wydawniczy |
Funkcje pracownicze |
Dyrektor wydawnictwa |
Kontrola nad działalnością wydawnictwa |
|
Dyrektor drukarnie |
Zarządzanie działalnością redakcyjną, wydawniczą i produkcyjną |
|
redaktor |
redaktor |
Odpowiedzialny za opracowanie planu wydawania literatury, tworzenie portfolio wydawniczego, poziom merytoryczny wszystkich elementów procesu technologicznego |
redaktor |
redaktor |
Rejestry przyjmowanych rękopisów i terminów pracy autorów, redaktorów zewnętrznych i innych osób zaangażowanych w publikację |
menedżer redakcyjny |
Kierownik podział |
Organizuje redakcję i publikację literatury, kontroluje treść publikacji oraz jakość ich opracowania artystycznego i technicznego. Analizuje stan zapotrzebowania na publikowaną literaturę, |
Redaktor |
Redaktor |
Bada nadesłane manuskrypty, dokonuje wstępnej oceny w celu określenia możliwości i warunków ich publikacji, |
Techniczny redaktor |
Techniczny redaktor |
Uczestniczy w opracowaniu projektów plastycznych i technicznych publikacji, prowadzi montaż techniczny w celu zapewnienia wysokiej jakości wykonania druku. |
Wydanie redaktor |
Wydanie redaktor |
Uczestniczy w przygotowaniu projektów umów z drukarniami na realizację prac poligraficznych i projektowych, harmonogramów procesów wydawniczych i produkcyjnych publikacji, sprawuje kontrolę operacyjną nad terminowością realizacji zamówień przyjmowanych przez drukarnie wydawnictwa |
Sztuka redaktor |
Sztuka redaktor |
Uczestniczy w opracowaniu projektów projektowania artystycznego i technicznego publikacji, wykonuje edycję artystyczną i ilustrację publikacji |
Korektor |
Korektor |
Dokonuje korekty rękopisów po redagowaniu i lekturze korekt w celu zapewnienia ujednolicenia różnych elementów tekstu, wyeliminowania błędów ortograficznych, interpunkcyjnych i innych, a także poprawienia braków w charakterze semantycznym i stylistycznym |
redaktor |
Redagowanie najbardziej złożonych dzieł z określonego obszaru tematycznego w celu zapewnienia wysokiego poziomu naukowego i literackiego publikacji. Konsultacje redaktorów ich kierunku tematycznego na temat najnowszych krajowych i zagranicznych osiągnięć nauki i techniki w odpowiedniej dziedzinie wiedzy. |
Pion redakcyjny i wydawniczy pod względem kadrowym różni się od wydawnictwa przede wszystkim brakiem niektórych stanowisk specjalistów. Pododdziały są tylko częścią konkretnej organizacji, więc przedsiębiorstwo samo określa skład personalny działu, w zależności od jego przeznaczenia. Czy będzie to dział naukowo-metodyczny, który potrzebuje redaktora naukowo-technicznego, czy też dział będzie odpowiedzialny za produkcję artykułów promocyjnych, co wymaga pracy redaktora artystycznego.
W przypadku większości działów redakcyjnych i wydawniczych bibliotek posiadanie redakcji nie jest możliwe i konieczne, więc pracownicy działu pełnią funkcje różnych urzędników.
Środowisko wewnętrzne wydawnictwa składa się z szeregu komponentów, z których każdy charakteryzuje określony obszar funkcjonalny i jest względnie niezależnym podsystemem organizacji: produkcja, kadry, organizacja zarządzania, marketing, finanse i księgowość. Zawartość tych podsystemów można opisać w następujący sposób:
- o produkcja - wielkość i skład wyjścia produktów wydawniczych, zapewnienie wydania papieru i materiałów, system kontroli przepływu papieru, materiałów, produktów, kosztów i jakości procesu produkcyjnego, kontrola jakości produktu;
- o personel - struktura, ilość, kwalifikacje, poziomy zarządzania, jakość zarządzania, kultura organizacyjna, system komunikacji, wizerunek wydawnictwa;
- o organizacja zarządzająca - struktura organizacyjna wydawnictwa, struktura zarządzania, kwalifikacje kadry kierowniczej;
- o marketing - dystrybucja produktów wydawniczych, udział w rynku, dostępność informacji rynkowej, kanały dystrybucji, budżet marketingowy, reputacja produktu, promocja sprzedaży, reklama; cennik;
- o finanse i księgowość - stabilność finansowa i wypłacalność wydawnictwa, rentowność i rentowność produktów, środki własne i pożyczone, system księgowania przepływu finansów, budżetowanie wydawnictwa, planowanie zysków.
Kluczowym parametrem środowiska wewnętrznego wydawnictwa jest jego struktura organizacyjna. Jest to zespół procesów podstawowych, pomocniczych, serwisowych i zarządczych. W toku procesów głównych powstaje produkt końcowy, a procesy pomocnicze i usługowe zapewniają warunki do normalnego przepływu głównych. Procesy zarządzania służą normalizacji przebiegu samej produkcji i funkcjonowania organizacji.
Struktura organizacyjna wydawnictwa powinna odpowiadać treści procesu wydawniczego, przyczyniać się do wydawania książek o wysokiej jakości i po akceptowalnej na rynku cenie. Podzielony jest na powiązane ze sobą części: redakcyjną, artystyczną i projektową, produkcyjną, ekonomiczną i marketingową.
Struktury organizacyjne wydawnictw są niejednorodne, ale nadal można wyróżnić kilka typowych, do których zasadniczo sprowadzają się możliwe opcje.
Funkcjonalna struktura implikuje podział wydawnictwa na odrębne bloki, które mają swoje specyficzne funkcje: redakcyjną, produkcyjną, marketingową, finansową, ekonomiczną itp. Na czele tej struktury stoi dyrektor, a poszczególnymi blokami kierują menedżerowie (kierownicy, szefowie). Z reguły taka konstrukcja jest najbardziej odpowiednia dla małych i średnich wydawnictw, o małym nakładzie i jednorodnym charakterze wydawanej literatury. W przypadku dużych wydawnictw, z ich znaczącym asortymentem i szeroką gamą produktów, struktura ściśle funkcjonalna może prowadzić do wewnętrznych sprzeczności związanych z praktyczną izolacją niektórych rodzajów działalności i ich względnie samodzielnym rozwojem w ramach organizacji. Ponadto ściśle funkcjonalna struktura komplikuje procesy zarządzania, ponieważ wykonawcy w jednostkach funkcjonalnych mogą jednocześnie otrzymywać instrukcje od różnych menedżerów. Tak więc struktura ściśle funkcjonalna jest zwykle używana w połączeniu ze strukturą liniową i tworzy liniowo-funkcjonalną strukturę organizacyjną. Taka jest na przykład struktura wydawnictwa pokazana na ryc. 4. W takich strukturach stosunek relacji liniowych do funkcjonalnych determinuje stopień powiązania zarządzania, rozłożonego na funkcje, oraz zarządzania ogólnego, obejmującego całą funkcjonalność organizacji. Liniowo-funkcjonalna struktura jest tradycyjna i jest mało prawdopodobne, aby jakakolwiek organizacja przeszła ją w swoim rozwoju. Nie jest jednak w stanie odpowiednio zareagować na dynamicznie zmieniającą się sytuację w środowisku wewnętrznym lub zewnętrznym. Wynika to ze złożoności koordynacji międzyfunkcyjnej.
W obecności struktura towarowa, który jest wykorzystywany przy szerokiej gamie produktów, w wydawnictwie tworzone są odpowiednie działy (np. literatura podręczna, podręczniki itp.), a uprawnienia wydawnicze i marketingowe przechodzą na kierownika odpowiedzialnego za wydawanie tego typu publikacji. Szefowie służb wsparcia (marketingu, produkcji itp.) zgłaszają takiemu kierownikowi te publikacje. Jednocześnie struktura organizacyjna pozwala dużemu wydawnictwu przywiązywać taką samą wagę do określonych rodzajów publikacji, jak w firmach specjalizujących się w tych publikacjach. Zaletami takiej organizacji jest możliwość codziennej kontroli kosztów oraz realizacja harmonogramu przejścia publikacji do produkcji. Wady są związane z nieuniknionym powielaniem pracy (dla grup towarów i produktów oraz dla całej organizacji) i odpowiednim wzrostem kosztów, a także problemem koordynacji działań działów w ramach jednej struktury.
Struktura organizacyjna rynku Jest to celowe w tych wydawnictwach, w których szeroka gama publikowanych publikacji jest skierowana do różnych grup konsumentów. Niektóre duże wydawnictwa mają specjalne działy do wydawania na przykład literatury dziecięcej, referencyjnej, edukacyjnej lub innej. Takie działy funkcjonują w ramach wydawnictwa jako faktycznie niezależne firmy, posiadające własną strukturę wewnętrzną z działami i usługami, w tym finansowymi. Ponadto struktura rynku jest wykorzystywana do produkcji jednorodnych produktów przeznaczonych do sprzedaży na różnych rynkach, o różnych wymaganiach i cechach.
Możliwe jest również tworzenie regionalne struktury organizacyjne wydawnictw, co w pewnym stopniu jest rozwinięciem struktury rynku. Tutaj główną cechą jest obecność dużej powierzchni sprzedażowej. Struktury regionalne charakteryzują głównie wydawnictwa ogólnopolskie, a także firmy i firmy ponadnarodowe, jak np. niemiecki koncern wydawniczo-drukarski Bertelsmann. Taka organizacja pozwala na uwzględnienie pewnych warunków regionalnych (język, tradycje, prawa, zwyczaje, cechy popytu konsumentów) dla udanego biznesu.
Jednak najważniejsze w organizacji pracy każdego wydawnictwa jest uwzględnienie specyfiki samego procesu wydawniczego, jego etapów, na które składają się: planowanie wydania, praca z autorem i rękopisem, zaprojektowanie publikacji i jej przygotowanie do reprodukcji druku, złożenia zamówienia w drukarni, kontroli i przyjęcia nakładu; realizacja gotowego obiegu.
Można więc wyróżnić trzy główne części strukturalne wydawnictwa: redakcyjną, produkcyjną i sprzedażową (w rzeczywistości w tych strukturach organizacyjnych, o których mówiliśmy powyżej, te części są koniecznie obecne, tylko w innym podporządkowaniu). Wraz z nimi wiele wydawnictw posiada działy pomocnicze (serwisowe): księgowość, obsługa prawna, sekcje składu, serwisy komputerowe, działy projektowania artystycznego itp.
Pokazano na ryc. 4 struktura odnosi się, jak zaznaczyliśmy powyżej, do struktur organizacyjnych liniowo-funkcjonalnych, które opierają się na pionowo zorientowanych podsystemach funkcjonalnych (zastępca kierownika (szef służby) - struktury funkcjonalne (departamenty) różnych szczebli). Zaletami takiej struktury jest zrozumiały system jedności dowodzenia, jasny system podporządkowania, relacji i odpowiedzialności, a także dość szybka reakcja zespołów zarządzających. Mogą jednak pojawić się problemy związane z zapewnieniem jakości publikowanych produktów. Faktyczny rozdrobnienie działów i nadmierne obciążenie kadry kierowniczej najwyższego szczebla w zakresie rozwiązywania bieżących problemów ze szkodą dla planowania strategicznego, a także brak jednolitych kryteriów działania dla wszystkich działów nie pozwalają na właściwą kontrolę najważniejszych komponent działania w nowoczesnych warunkach - zapewnienie jakości.
Struktura organizacyjna wydawnictw nie jest stabilna, gdyż podlega czynnikom wewnętrznym i zewnętrznym, takim jak zmiany polityki wydawniczej czy uwarunkowania na rynku książki. W szczególności w ostatnich latach znacząco wzrosło znaczenie poziomu specjalizacji wydawniczej, gdyż dla dużej liczby wydawnictw to właśnie wąska specjalizacja jest niemalże jedyną drogą do przetrwania w warunkach dominacji na rynku przez ograniczona liczba dużych wydawnictw uniwersalnych. Ale duże wydawnictwa również biorą pod uwagę ten czynnik, budując swój biznes na zasadzie tzw. powstają w ramach obszarów (np. powieść kobieca, detektyw, fantasy). Tym samym, ze względu na specjalizację firmy jako całości lub jej działów redakcyjnych, wydawnictwa zbliżają się do konsumenta, zyskują możliwość lepszego zaspokojenia jego potrzeb.
Ryż. 4. Przybliżona struktura wydawnictwa
Oczywiście struktura wydawnictwa, zwłaszcza małego lub średniego, kształtuje się pod wpływem takich czynników, jak wielkość dorobku, specjalizacja wydawnictwa, kwalifikacje pracowników. Jednocześnie należy zawsze brać pod uwagę, że warunki rynkowe wyznaczają pewne dopuszczalne granice w stosunku wielkości produkcji do liczby zatrudnionych w wydawnictwie pracowników. W literaturze zwykle podaje się stosunek „3-10”, tj. na każdego etatowego pracownika wydawnictwa powinno przypadać od trzech do dziesięciu książek miesięcznie. W tym przypadku wyniki ekonomiczne wydawnictwa powinny teoretycznie być względnie stabilne. Ponadto ustalono empirycznie, że stosunek liczby kierowników wyższego szczebla do ogólnej liczby zatrudnionych w dużych wydawnictwach powinien być mniejszy niż w wydawnictwach średnich i małych. Ponieważ jednak książka jest wytworem intelektualnym, a samo wydawanie książek jest procesem twórczym, opieranie się na dowolnych, nawet najbardziej zweryfikowanych wskaźnikach ilościowych bez oceny ich jakościowej zawartości, może okazać się błędem.
Ogólny schemat przygotowania i wydawania produktów wydawniczych, czy to książek, gazet czy czasopism, obejmuje redakcyjne i wydawnicze przygotowanie oryginałów autora i przekazanie tych oryginałów przedsiębiorstwom drukarskim w celu powielenia.
Autor pracy musi wystąpić do wydawcy z prośbą o opublikowanie jego pracy. Wydawnictwo przy wolnych mocach produkcyjnych przyjmuje oryginał od autora, sporządza odpowiednią umowę i wykonuje prace związane z przygotowaniem autorskiego oryginału i przekazaniem go drukarni do reprodukcji drukarskiej.
Przede wszystkim wydawnictwo dokonuje redakcyjnego i technicznego przygotowania autorskiego oryginału do reprodukcji w drukarni, co polega na wyborze formatu publikacji, czcionek, lokalizacji elementów publikacji, współpracy z autorem itp. . Po przygotowaniu oryginału wydawniczego, wydawnictwo przesyła go do drukarni. Wymagania dotyczące oryginałów autora i wydawcy są regulowane przez standardy państwowe i branżowe, na przykład GOST 7.89-2005 „Oryginały autora i wydawcy”, OST 29.106-90 „Oryginalna ilustracja do reprodukcji drukowanej. Ogólne wymagania techniczne” itp.
Ogólny wykaz obróbki redakcyjnej i wydawniczej oryginału autorskiego obejmuje:
Praca nad składem pracy;
Pracuj nad treścią;
Wybór i zatwierdzenie formatu publikacji;
Wybór czcionek;
Projekt redakcyjny i techniczny formuł, tabel;
Ocena i edycja ilustracji itp.
Do wykonania wszystkich prac zapewniających wysoką jakość oryginału wydawniczego oraz wsparcie pracy typograficznej wymagana jest odpowiednio rozwinięta struktura produkcyjna.
Rysunek 3.2. przedstawiono uogólniony typowy schemat dużego wydawnictwa, które przeprowadza obróbkę wydawniczą książek i czasopism, kartograficznych i innych produktów wydawniczych.
W celu podniesienia jakości produktów książkowych i czasopism wydawnictwo redaguje oryginał autorski.
Po przetworzeniu oryginał autora wydawnictwo zawiera z drukarnią umowę o druk reprodukcji publikacji i przekazuje ją drukarni oryginał wydawcy. Wydawnictwo zapewnia wsparcie i kontrolę nad produkcją obiegu zamówienia. Drukowane wydanie zamówienia, po kontroli jakości i obliczeniach księgowych, przekazywane jest do wydawnictwa pełniącego funkcję klienta
W dotychczasowej praktyce oryginał autorski dostarczany był z reguły w postaci kartek maszynopisu w formacie A4. Redaktor pracował z takim oryginałem i po przetworzeniu i przetworzeniu odpowiedniej dokumentacji przekazał oryginał wydawniczy drukarni w celu wykonania nakładu.
Obecnie, w związku z wprowadzeniem technologii cyfrowych do procesów technologicznych produkcji poligraficznej, autor najczęściej dostarcza redaktorowi oryginał na płycie CD z wydrukiem na drukarce.
Rozwój praktyki technologii cyfrowych pozwala przenieść się do drukarni oryginał wydawcy na płycie CD (z wydrukiem). Produkcja oryginału wydawniczego w postaci cyfrowej wymaga wyposażenia struktur wydawniczych w odpowiednie cyfrowe systemy wydawnicze (DIS) i odbywa się według schematu przedstawionego na rysunku 3.3.
Ryż. 3.3. Ogólny schemat tworzenia oryginału wydawniczego
na mediach elektronicznych
Przemiany jakie zaszły w poligrafii po latach 90. ubiegłego wieku doprowadziły do gwałtownej zmiany struktury zamówień na produkty poligraficzne. Przede wszystkim należy zauważyć, że większość wydawnictw książkowych trafiła do Moskwy. W pozostałej części Rosji wydawnictwa książkowe albo przestały istnieć, albo zostały tak zredukowane, że przestały pracować przy dużych zamówieniach. Mimo to pozostała duża liczba małych klientów, których zainteresowania z reguły ograniczały się do problemów regionalnych. Nakład takich zamówień rzadko przekraczał 1-2 tys. egzemplarzy. Ponadto na terytoriach regionów nastąpił wzrost małych przedsiębiorstw. Produkty tych przedsiębiorstw zaczęły wymagać pakowania, a zapotrzebowanie na reklamę rozszerzyło się. Na tle spadku nakładu gazet centralnych drukowanych w drukarniach regionalnych wzrosła liczba czasopism ogółem. Tym samym znacznie wzrosła łączna liczba klientów potrzebujących przygotowania redakcyjnego i technicznego produktów drukowanych.
Wychodząc naprzeciw potrzebom redakcyjnym i technicznym przygotowania materiałów drukowanych (nie tylko książek i czasopism i czasopism, ale także etykiet i opakowań), drukarnie zaczęły tworzyć własne działy redakcyjne i wydawnicze. W obecności działów redakcyjnych i wydawniczych drukarnie zaczęły świadczyć klientom pełen zakres usług w zakresie przygotowania i druku zamówień, nie zmuszając ich do biegania po mieście w poszukiwaniu organizacji zajmujących się redakcyjnym przygotowywaniem zamówień. Taka konstrukcja struktury produkcyjnej pozwoliła drukarniom nie tylko nie stracić klientów, ale także poszerzyć klientelę, poprawiając tym samym wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa. Takie przedsiębiorstwa drukarskie zaczęto nazywać „kompleksami wydawniczymi i drukarskimi” lub IPC.
Z drugiej strony, w związku z brakiem świadczenia usług redakcyjnych i wydawniczych, zaczęto tworzyć małe ośrodki redakcyjne, które zajmowały się redakcyjnym i technicznym przygotowaniem zamówień, obsługując małych odbiorców. Po otrzymaniu przygotowanego oryginału wydawniczego klient skontaktował się z drukarnią, w której zamówienie zostało dla niego wydrukowane. Z czasem tego typu struktury wydawnicze zaczęły rozumieć, że pełniąc rolę ogniwa pośredniczącego, tracą pieniądze. Najbardziej przedsiębiorczy liderzy tych małych przedsiębiorstw wydawniczych stopniowo zaczęli nabywać sprzęt drukarski, nie tracąc w ten sposób klienta i otrzymując dodatkowy zysk. Z czasem przedsiębiorstwa w tym kierunku zaczęto nazywać „ośrodkami redakcyjno-wydawniczymi” – RIC.
Obecnie obie formy takich przedsiębiorstw łączy wspólny cel – zapewnienie klientowi zamierzającemu otrzymać produkty poligraficzne pełnego zakresu usług. Rysunek 3.4 przedstawia ogólny schemat budowania struktury IPC i RIC.
Ryż. 3.4. Nowe formy budowania relacji strukturalnych
"klient - redakcja - drukarnia"
WEWNĘTRZNY SYSTEM ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM WYDAWNICZYM
Zarządzanie wewnątrzwydawnicze jest ważnym elementem systemu zarządzania procesem wydawniczym, który na przestrzeni lat demokratycznych reform zyskał niezależne znaczenie i decydującą rolę w rozwiązywaniu niemal wszystkich ekonomicznych i twórczych problemów wydawniczych. Wzmocnienie znaczenia zarządzania wewnątrzwydawniczego zbiegło się z przejściem branży wydawniczej do pełnej księgowości, co zapoczątkowało samodzielność przedsiębiorstw wydawniczych.
Rachunek kosztów i samofinansowanie wniosły wiele innowacji do zarządzania branżą wydawniczą, ale wciąż w latach reform skuteczność niektórych tradycyjnych mechanizmów zarządzania wewnątrzwydawniczego, takich jak planowanie produktu i zarządzanie jakością, nie została zakwestionowana .
W 1982 r. przyjęto modelowy regulamin redakcji i działów wydawnictwa, opracowany w celu rozdzielenia odpowiedzialności między poszczególnymi działami wydawnictwa, zwiększenia odpowiedzialności, przestrzegania dyscypliny produkcyjnej i racjonalnego wykorzystania wykwalifikowanej kadry wydawnictwa. Wydawnictwo. Przepis modelowy przewidywał taką strukturę działów wydawniczych, biorąc pod uwagę istniejącą technologię procesu wydawniczego oraz ówczesny sprzęt wydawniczy i wydawniczy (technologie zautomatyzowanego przygotowywania oryginałów wydawniczych były powszechnie stosowane już na początku lat 80.).
Nie wszystkie schematy strukturalne organizacji wydawnictwa przewidziane w normie przetrwały próbę czasu i przetrwały do dziś. Jednak niektóre formy struktur organizacyjnych zostały zintegrowane z relacjami rynkowymi i intensywnie się rozwijają.
Do celów wydawnictwa jako organizacji należy stworzenie struktury przedsiębiorstwa, nawiązanie stałych i doraźnych relacji pomiędzy wszystkimi działami organizacji, ustalenie trybu i warunków jej funkcjonowania.
Funkcje organizacji obejmują:
Grupowanie zadań i bloków logicznych;
Dobór i rozmieszczenie personelu;
Definicja racjonalnych form podziału pracy;
Podział pracy pomiędzy pracowników, grupy i działy;
Koordynowanie pracy działów;
Rozwój struktury organów zarządzających;
Ustalanie praw i obowiązków organów zarządzających i urzędników;
Regulacja funkcji, podfunkcji, prac, operacji.
W wydawnictwie dowolnej formy własności powstaje system zarządzania jego zasobami, będący strukturą podporządkowania organizacyjnego różnych służb i działów wydawnictwa, a także system decyzji zarządczych organów zarządzających wydawnictwo o różnym poziomie kompetencji. Organizacja jako jedna z głównych funkcji zarządzania implikuje proces przywództwa i wykonania oraz jest związana z organizacją pracy dla każdej funkcji zarządzania, w tym planowaniem, kontrolą zarządczą, kalkulacjami normatywnymi, spotkaniami i podejmowaniem konkretnych decyzji.
Funkcje zarządcze są względnie niezależnymi, wyspecjalizowanymi i odrębnymi obszarami działalności zarządczej. Funkcje zarządzania rozumiane są również jako szczególne rodzaje wyspecjalizowanych czynności zarządzania, które pojawiły się w procesie podziału pracy kierowniczej, które charakteryzują tę lub inną aktywność interakcji między przedmiotem a podmiotem zarządzania (głównie wpływ podmiotu na przedmiot) i które, dla efektywnego, holistycznego zarządzania, muszą tworzyć jeden kompleks, charakteryzujący całą kompletność, cały zakres interakcji między podmiotem a przedmiotem zarządzania.
Skuteczność realizacji wymienionych funkcji przez strukturę zarządczą przedsiębiorstwa będzie zależeć od wielu czynników, między innymi od rodzaju struktury organizacyjnej, odpowiedzialności i kompetencji systemu zarządzania itp. W odniesieniu do warunków produkcji wydawniczej i poligraficznej istnieją funkcjonalne, towarowe i projektowe struktury organizacyjne.
Funkcjonalna struktura zarządzania przewiduje podział aparatu administracyjnego na odrębne wydziały, z których każdy pełni przypisaną mu funkcję. Taka struktura pozwala na rozłożenie ciężaru odpowiedzialności za decyzje między kilka usług. Podział funkcjonalny struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa z reguły określają główne funkcje zarządzania (produkcja, finanse, marketing, personel) oraz warunki procesu produkcyjnego (wydania książkowe, dział produkcji itp.). Z kolei te usługi, w razie potrzeby, można podzielić na swoje jednostki funkcjonalne (np. dział produkcyjny może łączyć redakcję techniczną i korektę).
Celowe jest wykorzystanie struktury funkcjonalnej w przedsiębiorstwach wydawniczych specjalizujących się w produkcji publikacji literackich o określonym przeznaczeniu docelowym i adresie czytelnika, działających na stabilnym rynku. W.M. i V.V. Raspopowowie wymieniają następujące zalety i wady funkcjonalnej struktury organizacyjnej:
Zmniejsza złożoność działań szefa najwyższego szczebla zarządzania;
Zmniejsza powielanie funkcji kierowniczych;
Poprawia koordynację zarządzania;
Względna prostota doboru kierowników usług zarządzania funkcjonalnego;
Stymuluje biznesową i zawodową specjalizację pracowników;
Narusza zasadę jedności dowodzenia;
Przyczynia się do pojawiania się trudności w przyjmowaniu i wdrażaniu uzgodnionych decyzji zarządczych;
W dużych organizacjach łańcuch dowodzenia od menedżera do bezpośredniego wykonawcy staje się zbyt długi. Przybliżony schemat struktury funkcjonalnej zarządzania przedsiębiorstwem wydawniczym przedstawiono na ryc. 2.
Rys.2. Funkcjonalna struktura zarządzania
Wydawnictwo
W przypadku struktury towarowej uprawnienia do produkcji i sprzedaży dowolnego produktu przekazywane są jednemu menedżerowi. W branży wydawniczej ten typ struktury organizacyjnej jest najbardziej typowy dla dużych wydawnictw, które produkują książkę, na którą masowo popyt. Niektóre z najbardziej dochodowych działalności przedsiębiorstwa wydawniczego są wyodrębnione organizacyjnie, otrzymują własne struktury zarządcze, planistyczne, ekonomiczne i produkcyjne. Przykład towarowej struktury organizacyjnej przedstawiono na ryc. 3.
Wśród zalet struktury zarządzania towarami są:
Szczegółowa definicja osoby odpowiedzialnej za produkcję i sprzedaż produktów;
Szybka reakcja na zmiany zewnętrzne;
Jedność dowodzenia w produkcji i sprzedaży produktu. Jego wadą jest zwiększona wysokość kosztów zarządzania ze względu na powielanie tych samych funkcji (księgowość i sprzedaż).
Rys.3.Towarowa struktura organizacyjna
Wydzielone działy wydawnicze specjalizujące się w produkcji niektórych rodzajów literatury mają niezaprzeczalną przewagę nad podobnymi podziałami funkcjonalnymi, przede wszystkim w zakresie swobody planowania tematycznego i finansowego oraz zarządzania produkcją i personelem.
Do najważniejszych elementów każdej struktury organizacyjnej należą organy zarządzające, służby produkcyjne i wspierające, menedżerowie i pracownicy. Pomiędzy nimi tworzą się poziome i wertykalne relacje organizacyjno-kierownicze, mające odpowiednio charakter koordynacji i podporządkowania, które w najbardziej charakterystycznej postaci wyrażały się w zasadach pracy redakcji wydawniczej oraz w jej struktura organizacyjna. Redaktor naczelny, który jest centralną postacią redakcji, współpracuje bezpośrednio z działem produkcji, współdziała z działami marketingu i sprzedaży oraz koordynuje pracę redaktorów i korektorów nad oryginałami. W niektórych wydawnictwach młodsi redaktorzy i sekretarze podlegają redaktorowi naczelnemu. Lista ich kompetencji jest niezwykle szeroka: od czynności administracyjno-organizacyjnych po pracę nad manuskryptem pod kierunkiem redaktora naczelnego i wyjaśnianie zagadnień związanych z prawem autorskim, a w niektórych wydawnictwach lista ich zadań może również obejmować opiniowanie propozycji wydawniczych. W wydawnictwach, w których redakcja jest wykonywana głównie przez niezależnych redaktorów, redaktorzy wiodący są zajęci wydawaniem zleceń i nadzorowaniem wykonanej pracy.
Redaktor wiodący aktywnie uczestniczy w procesie redakcyjnym i wydawniczym oraz na etapie produkcji. Omawia z „producentami” wygląd artystyczny i techniczny książki, dobiera format, papier, kontroluje układ tekstu i ilustracji, projekt okładki i wspólnie z artystą przygotowuje część ilustracyjną publikacji. Charakter interakcji między redaktorem naczelnym a pracownikami zaangażowanymi w produkcję publikacji zależy od wielu czynników, m.in. technicznych możliwości wydawnictwa w zakresie przygotowania oryginałów do powielania, cech przyjętego procesu technologicznego przez wydawnictwo, wreszcie podporządkowanie organizacyjne usług produkcyjnych.
Wprowadzenie techniki komputerowej pozwoliło częściowo wydedukować szereg procesów przygotowania wydawniczego oryginałów, w tym składu, korekty, layoutu i impozycji. Dość często we współczesnej praktyce wszystkie procedury typograficzne są wykonywane przez autora, a pierwszą korektę wykonuje redaktor. Liczne studia preprintu, oprócz maszynopisania, oferują formatowanie, layout i przygotowanie oryginalnych layoutów. W związku z tym wiele wydawnictw, oszczędzając pieniądze, odmawia inwestowania w szybko przestarzały sprzęt komputerowy i oprogramowanie, znosi stanowiska korektorów, redaktorów artystycznych i technicznych.
Struktura usług produkcyjnych wydawnictw jest bardzo zróżnicowana. W niektórych przedsiębiorstwach obsługa projektowa jest częścią działu produkcji, w innych wydawnictwach wszystkie decyzje artystyczne wymagają uzgodnienia z naczelnym artystą wydawnictwa (dyrektorem artystycznym).
Redakcja w toku wspólnej pracy z działami produkcyjnymi musi rozwiązać kwestie przygotowania dodatkowych proofów, koordynowania terminów publikacji różnych procedur przygotowania produkcji. Redaktor naczelny jest pełnoprawnym uczestnikiem spotkań pracowników działu produkcji, na których omawiane są techniczne kwestie przygotowania publikacji. Nadzoruje również przestrzeganie przez dział produkcji określonych wymogów wydawniczych, w tym zgodność z normami, czytelność czcionek, jasność ilustracji, rozmiary stron, jakość bloku i oprawy książki itp.
Relacje między redakcją a służbami marketingowymi przeszły w ostatnim czasie poważne zmiany związane z rozwojem marketingu wydawniczego. Wyraźny trend to wzmocnienie
Niezależność usług marketingowych, izolowanie ich od redakcji. Praca redaktora z działem sprzedaży jest tak skonstruowana, że ten ostatni planuje, przygotowuje, koordynuje i kontroluje wszystkie działania wydawnictwa promujące książki na rynku. Redaktor natomiast zajęty jest zgłaszaniem pomysłów na nowe książki i serie, przygotowywaniem koncepcji projektów wydawniczych i wyszukiwaniem autorów. Ponadto redaktor pełni rolę wyłącznego nośnika ważnych informacji marketingowych o potencjalnym czytelnictwie przyszłego wydania, wydaniach konkurencji, wreszcie o treści samego wydania, w pracy, nad którą bierze bezpośredni i najbardziej aktywni uczestnicy. W niektórych przypadkach redaktor zajmuje się przygotowaniem adnotacji do książek, adnotacji do publikacji katalogów itp.
Relacja redaktora z innymi podmiotami procesu wydawniczego i redakcyjnego ma więc charakter najbardziej zróżnicowany, zdeterminowany specyfiką przyjętej technologii sporządzania oryginałów, a także strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa wydawniczego. W schematycznej formie charakter relacji redaktora z innymi pracownikami i działami wydawnictwa pokazano na ryc. cztery.
Rys.4. Interakcja redaktora z różnymi podmiotami procesu redakcyjnego i wydawniczego.