Pentru ca o organizație să aibă succes, condiții precum Componentele succesului în afaceri
În practică, majoritatea noilor întreprinderi în afaceri(dintre care peste 98% sunt întreprinderi mici) iar principalul motiv pentru căderea lor este managementul defectuos.bunătate, nu idei rele.
Organizații care operează în medii fragilemediu, nu au dreptul să aștepte modificări și apoi asupra lora reactiona. Liderii lor trebuie să gândească și să acționeze caantreprenori. Managerul antreprenorial caută în mod activoportunitate și își asumă în mod deliberat riscuri pentru a realiza schimbarea șiîmbunătăţire.
Organizațiile există pentru a implementa anumiteobiective. Dacă organizația și-a atins scopul, atunci este luată în considerareatins succesul. Ingredientele pentru succesul unei organizații sunt:
1) supravieţuire;
2) eficacitate;
3) eficienţă;
4) performanţă;
5) implementare practică.
Prima sarcină a majorității organizațiilor este supravieţuire,posibilitatea de a exista cât mai mult timp posibil. Pentrupentru a supraviețui și a rămâne puternici, majoritatea org națiunile trebuie să își schimbe periodic obiectivele, formulându-le în funcție de condițiile în schimbare lumea de afara.
Pentru a avea succes mult timppentru a supraviețui și a-și atinge obiectivele, organizația trebuie să fieeficient și eficient, adică organizația trebuiecombina eficienta externa, care masoara gradul de dosveștile a ei obiectivele și eficacitatea internă, măsoarăo economie raţională în utilizarea resurselor şioptimitatea proceselor desfăşurate în organizaţie. Potrivit lui Peter Drucker, eficacitate este o consecințăMănânc că se fac lucrurile corect și eficienţă esteeste o consecință a faptului că aceleași lucruri sunt create corectdar. Ambele sunt la fel de importante.
Eficiența, înțeleasă ca crearea necesaruluishchi, intangibil. Este greu de definit, mai ales dacănizarea este ineficientă intern. Eficiența poate fimăsurați și cuantificați prin definirea unui raport monetarpurtând intrările și ieșirile ei. Ca criteriu eficientorganizația poate acționa ca un profit ca diferență întrevenituri si cheltuieli.
Eficiența relativă a unei organizații se numește despre productivitate, exprimat ca raport dintre numărul de unități de la ieșire și numărul de unități de la intrare. Ca un critIndicatorul de performanță al unei organizații poate fi închiriatvaloare ca raport dintre profit și cost.
Cu cât o organizație este mai eficientă, cu atât este mai mare productivitatea acesteia. Cheia productivității este calitatea.
Performanţă la toate nivelurile organizaţiei esteeste un factor critic pentru organizarear putea supraviețui și reuși într-un mediu competitiv. Consumator potențial, având libertatea de alegere, va prefera produsele unei organizații mai productivemu că are o valoare mai mare. Mai multe vânzări oferă unei organizații mai productive mai mulți bani.neg pentru a le investi în resurse, inclusiv în cele mai buneechipament, cea mai bună tehnologie, care poate în viitorcontribuie la îmbunătățirea performanței organizației.
Care ar trebui să fie obiectivele de performanță?organizațiile, managerii decid. Managerii determinădevenind metodele folosite pentru obţinerea produselor, forme de stimulentedeterminând muncitorii să crească productivitatea. Prin;politica dezvoltată a organizației, prin acceptarea personală, liderii dau tonul în organizație, determină gradulnivelul concentrării sale asupra calității și asupra consumatorilor.
Una dintre cele mai Puncte importanteîn management, orientareconceput pentru succes este eficient și eficient*transformarea în acțiune a deciziilor manageriale, adică a acestora implementare practică. Astfel, principalele componenteCheile succesului în afaceri sunt supraviețuirea, performanța,eficiență, productivitate și implementare practicădecizii de management.
Stabilitatea financiară este una dintre cele mai importante caracteristici ale activităților financiare și economice ale întreprinderilor într-o economie de piață. Cu o pozitie stabila financiar a intreprinderii, au avantaje fata de alte intreprinderi de acelasi profil in obtinerea de credite, atragerea investitiilor, alegerea furnizorilor si sustinerea personalului calificat. O întreprindere stabilă financiar nu intră în conflict cu societatea și statul cu privire la transferul impozitelor și plăților nefiscale, la plata dividendelor, salariile, rambursarea împrumuturilor și a dobânzilor la acestea.
O astfel de întreprindere este considerată stabilă din punct de vedere financiar, care, pe cheltuiala proprie, acoperă fondurile investite în active (imobilizări, active necorporale, capital de lucru), nu permite creanțe și datorii nejustificate și își achită obligațiile la timp.
Ce determină succesul oricărei companii?
Scopul oricarei societati comerciale este acela de a obtine profit. Dar succesul, după cum știți, este alcătuit din detalii. Acest concept înseamnă capacitatea de a gestiona o echipă, echipamentul tehnic al procesului de lucru, lucrul cu partenerii și multe altele. Prin urmare, pentru a atinge obiectivele stabilite pentru companie, este foarte important ca toate detaliile unui singur mecanism să funcționeze în ansamblu, deoarece doar așa poți deveni cel mai bun în afacerea ta.
Depinde mult de capacitatea de a conduce o echipă. Unul dintre cei mai importanți factori în acest sens este motivația angajaților. Eficiența generală a întregii întreprinderi va depinde de dorința lor de a-și face treaba rapid și eficient. Accentul pe rezultate și capacitatea de a te bucura de munca ta sunt principiile principale ale muncii echipei sau, cu alte cuvinte, personalului.
Dacă vorbim despre echipamentul tehnic al procesului de activitate al oricărei companii, atunci aici ne referim doar la echipamente speciale sub formă de calculatoare, servere, imprimante și alte dispozitive tehnice. O companie care își propune să devină cea mai bună din domeniul său, câștigând apreciere și menținându-și statutul înalt, acordă o mare atenție chiar și unui astfel de fleac precum farfuriile. La urma urmei, după cum știți, prima opinie despre întreprindere este formată de aspectul ei și pentru orice șef este important ca această apariție să facă o impresie.
Relațiile cu partenerii de afaceri sunt parte integrantă a procesului comercial. Capacitatea de a le construi corect în așa fel încât să maximizeze dezvoltarea propriei companii este una dintre abilitățile profesionale cheie ale unui manager adevărat. Puteți enumera factorii de care depinde mult timp succesul oricărei companii, dar principalii sunt întotdeauna aceiași și depinde aplicarea lor corectă în practică rezultat general munca intregii intreprinderi.
Succesul unei organizații este influențat atât de factori externi, cât și interni..
Factori externi:
1. Cumpărători.
Analizarea cumpărătorilor ca componente ale mediului imediat al organizației are ca scop construirea unui profil al celor care cumpără produsul vândut de organizație. Studierea cumpărătorilor permite organizației să înțeleagă mai bine în ce produs cel mai va fi în cerere, la câte vânzări se poate aștepta organizația, în ce măsură cumpărătorii sunt angajați față de produsul acestei organizații, cât de mult este posibil să se extindă cercul potențialilor cumpărători, la ce se așteaptă produsul în viitor etc.
Studiind cumpărătorul, firma înțelege și ea însăși cât de puternică este poziția sa în raport cu acesta în procesul de negociere. Dacă, de exemplu, cumpărătorul are o oportunitate limitată de a alege vânzătorul bunurilor de care are nevoie, atunci puterea sa de negociere este semnificativ mai mică. În caz contrar, vânzătorul ar trebui să caute să înlocuiască acest cumpărător cu altul care ar avea mai puțină libertate în alegerea vânzătorului. Puterea de tranzacționare a cumpărătorului depinde și de cât de importantă este calitatea produselor achiziționate pentru el.
Există o serie de factori care determină puterea de tranzacționare a cumpărătorului, care trebuie descoperiți și studiati în procesul de analiză. Acestea includ: raportul dintre gradul de dependență al cumpărătorului față de vânzător și gradul de dependență al vânzătorului față de cumpărător; volumul cumpărăturilor efectuate de cumpărător; nivelul de conștientizare a clienților; disponibilitatea produselor de înlocuire; sensibilitatea cumpărătorului la preț, în funcție de costul total al achizițiilor sale, de orientarea acestuia către o anumită marcă, de prezența anumitor cerințe de calitate a mărfurilor, de cuantumul venitului său.
La măsurarea indicatorului, este important să acordați atenție cine plătește, cine cumpără și cine consumă, deoarece nu toate cele trei funcții sunt îndeplinite neapărat de aceeași persoană.
2.Furnizori.
Analiza furnizorilor are ca scop identificarea caracteristicilor din activitățile entităților care furnizează organizației diverse materii prime, de care depind eficiența organizației, costul și calitatea produsului produs de organizație.
Furnizorii de materiale și componente, dacă au o mare putere competitivă, pot face organizația foarte dependentă de ei înșiși. Prin urmare, atunci când alegeți furnizorii, este important să studiați profund și cuprinzător activitățile și potențialul acestora pentru a construi relații cu aceștia care să ofere organizației putere maximă în interacțiunea cu furnizorii.
Puterea competitivă a furnizorului depinde de nivelul de specializare a acestuia, de valoarea costului pentru furnizor de trecere la alți clienți, de gradul de specializare a cumpărătorului în achiziția anumitor resurse, de concentrarea furnizorului pe muncă. cu clienții specifici, importanța volumului vânzărilor pentru furnizor.
Atunci când se studiază furnizorii de materiale și componente, în primul rând, trebuie acordată atenție următoarelor caracteristici ale activităților acestora: costul mărfurilor furnizate; garantarea calitatii marfii livrate; orarul de livrare a mărfurilor; punctualitatea si indeplinirea obligatorie a conditiilor de livrare a marfurilor.
3. Concurenți.
Luarea în considerare a concurenților, a celor cu care organizația trebuie să lupte pentru cumpărător și pentru resursele pe care încearcă să le obțină de la Mediul extern pentru a-i asigura existența, ocupă un loc aparte și foarte important în managementul strategic. Acest lucru este necesar pentru a identifica punctele slabe și punctele forte concurenți și construiți-vă strategia competitivă pe baza acesteia.
Subiectii mediului concurential sunt si acele firme care pot intra pe piata sau care produc un produs de inlocuire. Pe lângă acestea, mediul competitiv al organizației este influențat semnificativ de cumpărătorii produsului și furnizorii acesteia, care, având puterea de a negocia, pot slăbi semnificativ poziția organizației. Este important să se țină cont de aceste caracteristici și să se creeze bariere în calea intrării potențialilor concurenți în avans (specializare profundă în producția unui produs, costuri reduse datorită economiilor de scară, control asupra canalelor de distribuție, utilizarea caracteristicilor locale care oferă un avantaj). în competiţie).
Foarte mare putere competitivă producătorii de produse de înlocuire. Particularitatea transformării pieței în cazul apariției unui produs de înlocuire este că, dacă produsul vechi este forțat să iasă, atunci este deja foarte dificil să-l returnezi pe piață. Prin urmare, pentru a putea face față în mod adecvat provocării din partea firmelor care produc un produs de înlocuire, organizația trebuie să aibă suficientă capacitate de a se muta pentru a crea un nou tip de produs.
Studiul pieţei muncii are ca scop identificarea potenţialului acesteia în asigurarea organizaţiei cu personalul necesar soluţionării problemelor acesteia. Organizația trebuie să studieze piața muncii pentru prezența pe această piață a forței de muncă a specialității și calificărilor necesare, a nivelului de educație necesar, a vârstei, sexului și a costurilor cu forța de muncă necesare.
4. Factorii politici și economici din țară.
Principalii factori interni succesul unei organizații într-o economie de piață sunt: supraviețuirea, performanța și eficiența, productivitatea și implementarea practică a deciziilor.
1. Supraviețuirea caracterizează capacitatea unei organizații de a-și desfășura activitățile de producție și marketing cât mai mult timp posibil într-un mediu în schimbare. Acest lucru este deosebit de relevant și este prima sarcină a majorității întreprinderilor autohtone în cazul unei schimbări în economie. Pentru a asigura activitatea economică și a rămâne viabile pentru o perioadă lungă de timp, majoritatea organizațiilor trebuie să-și schimbe periodic obiectivele, alegându-le în funcție de nevoile în schimbare și de condițiile pieței, precum și ținând cont de modificările altor factori de mediu. Aproape toate organizațiile create pentru afaceri dezvoltă periodic noi tipuri de produse sau servicii, concurează constant pentru a ocupa sau menține o poziție pe piață care le oferă anumite beneficii pentru dezvoltarea lor.
2. Eficiența și eficiența determină condițiile în care organizația își va putea desfășura activitățile pe piață pe termen lung. Din acest motiv, pentru a avea succes pe termen lung (pentru a supraviețui și a-și atinge obiectivele), activitățile organizației trebuie să fie eficiente și eficiente. Potrivit cunoscutului cercetător în management Peter Drucker, performanța este rezultatul unei organizații „care face ceea ce trebuie”. În acest caz, eficiența este o consecință a faptului că organizația „face aceste lucruri corect”. Aceasta înseamnă că organizațiile trebuie să producă în mod constant bunuri (servicii) care sunt solicitate de cumpărători care le preferă în detrimentul bunurilor (serviciilor) de la alți producători. În același timp, eficiența activităților organizației este determinată de costurile resurselor și costurile cu forța de muncă pentru a satisface o cerere specifică. Cu cât costul producerii anumitor bunuri sau servicii este mai mic, cu atât sunt mai eficiente activitățile organizației și cu atât mai mult succes mai mare(beneficia de munca depusa) ea va avea.
3. Productivitatea Căutarea unei evaluări cantitative a eficacității organizațiilor a condus la un indicator de eficacitate relativă, care este folosit în management ca productivitate.
Productivitatea caracterizează raportul dintre numărul de unități din ceva (de exemplu, produse sau servicii) ale organizației la ieșirea sa și numărul de unități la intrare (resurse cheltuite ale organizației).
Cu cât o organizație este mai eficientă, cu atât este mai mare productivitatea acesteia. O componentă cheie a productivității este calitatea produselor sau serviciilor produse. Productivitatea la toate nivelurile unei organizații este esențială pentru capacitatea acesteia de a supraviețui și de a prospera într-un mediu competitiv. Volumul mai mare de vânzări oferă unei organizații mai productive mai multe oportunități de a achiziționa inputuri pentru a extinde producția și, ulterior, a crește veniturile (comparativ cu un alt producător cu productivitate mai mică).
4.Implementarea practică caracterizează direct eficacitatea managementului organizației. Scopul managementului este de a face o muncă reală în cel mai eficient mod. oameni adevărați. În același timp, managementul în sine este implementat direct ca o decizie specifică de management (un set de decizii). La rândul său, o decizie de management de succes este o decizie care este implementată, adică se transformă într-o acțiune eficientă și eficientă pentru atingerea scopurilor organizației.
5. Abordări ale managementului care vizează succesul. Pentru a asigura succesul organizatiei, managementul trebuie sa se bazeze pe anumite principii care sa asigure potential atingerea scopurilor acesteia in fata schimbarilor din mediul extern. Aceste principii definesc abordările adecvate ale managementului pentru succes. Abordările generale ale managementului includ: generalizarea, abordarea situațională, abordarea integrală și abordarea integrată sistemică.
Să ne punem întrebarea: „Ce determină succesul unei organizații?”. Un răspuns fundamentat la această întrebare ar putea sta la baza managementului oricărei organizații economice.
Dar nu există răspunsuri simple și clare, așa cum nu există modalități care să fie la fel de potrivite în orice moment, în orice circumstanțe și pentru toți antreprenorii. Metodele care funcționează bine acum și în circumstanțe pot să nu funcționeze bine în viitor într-o situație diferită.
Componentele succesului unei organizații:
Asigurarea obiectivelor propuse. Organizațiile de succes își ajustează obiectivele în funcție de schimbările din mediul extern.
Supravieţuire. Cea mai importantă sarcină organizații – să existe cât mai mult timp posibil, să supraviețuiască în condiții în schimbare mediu inconjurator. Se stabilește efortul organizațiilor pentru existența infinită. Un exemplu este romano-catolicul și biserică ortodoxă, care există de mai bine de 2000 de ani, există companii de vin și coniac în Franța și Armenia de sute de ani.
Eficiență și eficiență. Conform definiției autorilor străini, eficacitatea este o consecință a faptului că „se fac lucrurile necesare, corecte”. Și eficiența este o consecință a faptului că „aceste lucruri sunt create corect”. Adică produsul produs este solicitat de către consumator și este vândut cu profit.
Performanţă. În termeni cantitativi, este volumul producției împărțit la volumul resurselor consumate. Sau cantitatea de bunuri și servicii primite dintr-o unitate de intrare de resurse sau produse pe unitatea de timp.
Pentru a asigura o creștere constantă a productivității muncii, managerul trebuie să asigure:
- ridicați nivelul educatie specialași formare profesională muncitorii;
– calitatea echipamentelor de producție și utilizarea tehnologiilor eficiente;
- dezvoltarea diviziunii muncii, valorificarea avantajelor specializării și cooperării;
- să crească scara producţiei;
– implementarea măsurilor de reducere a costurilor cu energia;
– să crească intensitatea cunoașterii produselor;
– investiți în producția de produse inovatoare;
Stimulați cu pricepere munca eficientă.
Creșterea productivității muncii a organizațiilor afectează în cele din urmă nivelul de dezvoltare economie nationalaţara în ansamblu şi nivelul de trai al populaţiei.
Toată politica de performanță este elaborată de manageri. Ei sunt cei care determină scopurile, metodele de obținere a produselor, formele de stimulare a muncii. Prin politica dezvoltată, managerii influențează calitatea și competitivitatea și, prin urmare, creează imaginea organizației.
Organizațiile de succes iau decizii de succes. Și asta înseamnă că acestea trebuie implementate eficient și eficient.
Toate organizațiile vor să aibă succes. Ce este succesul? Se pare că dimensiunea și profitabilitatea nu sunt întotdeauna criteriile de succes. Organizațiile există pentru a atinge obiective specifice. Dacă scopul organizaţiei nu este realizarea dimensiune uriașă, atunci o afacere mică poate avea la fel de succes ca o organizație mare.
De exemplu, frații McDonald au vândut drepturile de a-și folosi numele și sistemul lui Ray Kroc, în mare parte pentru că nu erau dispuși să facă sacrificiile personale care vin odată cu extinderea afacerii. După ce au realizat tot ce și-au dorit de la viață și au câștigat câteva milioane în acest proces, McDonald-urile cu greu pot fi considerate eșecuri, chiar dacă țin cont de faptul că vânzările actualei corporații McDonald's au crescut de mii de ori.
Prin urmare, o organizație este considerată de succes dacă și-a atins scopul. Componentele succesului unei organizații:
1. Supraviețuire. Unele organizații plănuiesc să se dizolve după ce au atins un număr de obiective predeterminate. Un exemplu de astfel de organizație este orice comisie creată pentru un anumit scop. Supraviețuirea, adică capacitatea de a exista cât mai mult posibil, este prima sarcină a majorității organizațiilor.
Pentru a rămâne puternice și a supraviețui, majoritatea organizațiilor trebuie să-și schimbe periodic obiectivele, alegându-le în funcție de nevoile în schimbare ale lumii exterioare. Aproape tot organizatii comerciale dezvoltă periodic noi tipuri de produse sau servicii pentru clienții lor.
- 2. Eficiență și eficiență. Pentru a avea succes în timp, pentru a supraviețui și a-și atinge obiectivele, o organizație trebuie să fie atât eficientă, cât și eficientă. În cuvintele popularului savant în management Peter Drucker, performanța este rezultatul „a face ceea ce trebuie, ceea ce trebuie”. Și eficiența este o consecință a faptului că „aceste lucruri sunt create corect”. Atât primul cât și al doilea sunt la fel de importante. „A face ceea ce trebuie” înseamnă a alege un obiectiv care să răspundă unei nevoi importante care există în lume. „A face aceste lucruri corect” înseamnă a găsi o modalitate de a face un lucru în așa fel încât să asigure un cost scăzut și o calitate sustenabilă înaltă.
- 3. Performanță. Eficacitatea (lucrurile sunt făcute corect?) este greu de definit. Dar eficiența poate fi de obicei măsurată și cuantificată, deoarece este posibil să se determine valoarea monetară a intrărilor și ieșirilor sale (resurse consumate și produse produse). Eficiența relativă a unei organizații se numește productivitate. Productivitatea este exprimată în termeni cantitativi și este definită ca raportul dintre numărul de unități de ieșire și numărul de unități de intrare. Cu cât o organizație este mai eficientă, cu atât este mai mare productivitatea acesteia.
De exemplu, un departament de marketing care crește volumul vânzărilor de bunuri și mărește profiturile fără a cheltui fonduri suplimentare crescându-i astfel performanța. La fel ca echipa de montaj, când crește randamentul pe oră de lucru și în același timp o face fără defecte. Dacă, cu o creștere a volumului de producție, are o calitate mai scăzută sau numărul de defecte va fi mare, atunci vorbim despre degradarea performanței. Astfel, calitatea este cheia productivității. Termenul de „productivitate” reflectă productivitatea complexă, care este o consecință a utilizării tuturor tipurilor de resurse, și nu doar productivitatea muncii.
Performanța la toate nivelurile unei organizații este esențială pentru capacitatea unei organizații de a supraviețui și de a reuși într-un mediu competitiv. Un consumator potențial care are libertatea de a alege va prefera în mod natural produsul unei organizații mai productive pur și simplu pentru că are o valoare mai mare. Mai multe vânzări au ca rezultat o organizare mai productivă mai mulți bani pentru a le investi în resurse, inclusiv în cele mai bune fabrici, cele mai bune echipamente, cea mai bună tehnologie, care poate îmbunătăți și mai mult productivitatea. Și dacă decalajul devine mare, atunci organizațiile mai puțin productive vor eșua în cele din urmă.
Seriozitatea consecințelor scăderii productivității este subliniată de o concurență sporită, care începe să o facă caracter global. Supraviețuirea economiei țării depinde de îmbunătățirea productivității instituțiilor publice și private. În acest sens, managerii trebuie să decidă:
- Care ar trebui să fie obiectivele de performanță ale organizațiilor?
- Ce metode de obținere a produselor vor fi folosite în organizație;
- Ce forme de stimulente vor fi folosite în organizație pentru a-i interesa pe lucrători în îmbunătățirea productivității.
Prin politica dezvoltată a organizației, prin exemplul personal, liderii dau tonul organizației, determină dacă organizația va fi orientată spre calitate și orientată către client în activitatea sa sau rămâne indiferentă, letargică față de ei.
4. Implementare practică. Deciziile de management, oricât de bine întemeiate din punct de vedere teoric și susținute de cercetare,
Sunt doar idei, gânduri. Iar scopul managementului este executarea muncii reale de către oameni reali. O soluție de succes este considerată a fi una care este implementată practic, adică. tradus în acțiune eficient și eficient.
Cum să faci o organizație de succes? Cum aduceți împreună o idee și implementarea ei pentru a realiza treaba cu ajutorul altor oameni și în același timp eficient și eficient? Ce poate face un lider pentru a îmbunătăți performanța organizațională? Nu există formule simple și de încredere pentru succes. Cu toate acestea, există acum o abordare a succesului unei organizații care se bazează pe contribuția creativă a multor oameni implicați în management. Această abordare are trei principii principale:
- 1. Generalizare. Stabilirea comunității, inerente tuturor caracteristicilor ajută la reducerea, reducerea extrem de dificultăți sarcina dificila management mare organizatie, reducându-l la o scară care este de înțeles pentru percepția umană. Generalizarea vă permite să vedeți munca capului în ansamblu și interacțiunea componentelor acestei lucrări. Deoarece toate organizațiile au multe caracteristici generale eventual elabora modele ale factorilor care influenţează succesul unei organizaţii. Modelele, deși nu sunt foarte precise, ajută la înțelegerea mecanismelor interacțiunilor complexe din interiorul organizației însăși și dintre organizație și mediul extern. De asemenea, se poate defini în general proces general management, aplicabil tuturor organizațiilor formale, ca proces de planificare, organizare, motivare și control.
- 2. Necesitatea unei abordări situaționale. La exercitarea funcțiilor manageriale trebuie luate în considerare diferențele dintre organizații. Aceste diferențe majore între organizații, numite variabile situaționale, se încadrează în două categorii principale: variabile interne și variabile externe.
Diferențele interne dintre organizații sunt asemănătoare cu diferențele dintre clădiri. Diferențele de arhitectură, material, dimensiune fac unele clădiri mai potrivite pentru a deveni depozit, iar altele - o casă care poate deveni o casă pentru mulți oameni. Aceste variabile sunt controlabile în diferite grade. Ele sunt rezultatul deciziilor manageriale cu privire la ceea ce ar trebui să facă organizația și cine în organizație ar trebui să facă munca necesară. Deciziile luate de management cu privire la variabilele interne determină cât de eficient, eficient și productiv este această organizație comparativ cu alții.
Mediul extern este în afara controlului conducerii companiei, dar trebuie să se străduiască să se asigure că companiile lor răspund la factorii de schimbare dintr-un anumit mediu extern pentru a avea succes.
Conducerea organizației trebuie să fie conștientă de faptul că mediul extern afectează organizația în moduri diferite. Diferentele constau atat in profunzimea impactului diferitelor schimbari asupra organizatiei, cat si in viteza cu care se schimba mediul extern al organizatiei, mediul ei extern. De asemenea, organizația ar trebui să încerce să influențeze mediul extern pentru a-și crea oportunități favorabile.
3. Necesitatea unei abordări integrate. Încă nu duce la a afla care variabile afectează cel mai mult organizația cea mai bună soluție. Toate numeroasele variabile situaționale și toate funcțiile procesului de control sunt interconectate. Ele nu pot fi considerate independent unele de altele. Ca o piatră aruncată într-un iaz, orice schimbare factor important determină răspândirea cercurilor în iaz, adică. in intreaga organizatie. Prima reacție la schimbare provoacă schimbări ulterioare, iar cele la rândul lor dau naștere la noi valuri și așa mai departe. într-o buclă nesfârșită.
Prin procesul de management, managerii creează și implementează un set de variabile interne, de ex. organizare. Procesul de management este mijlocul prin care se iau în considerare factorii mediului extern și se evaluează succesul organizației.
În timpul procesului de planificare, managementul determină care vor fi obiectivele organizației și cum să le facă cel mai bine in cel mai bun mod ele pot fi realizate pe baza unei evaluări a nevoilor şi constrângerilor mediului extern.
Procesul organizațional structurează munca și formează diviziuni în funcție de dimensiunea organizației, obiectivele acesteia, tehnologie și personal, care este, de asemenea, una dintre variabile.
Motivația este procesul prin care liderii îi fac pe oameni să lucreze mai productiv în urmărirea obiectivelor organizaționale.
Controlul permite managementului să vadă cât de reușită este munca sa în îndeplinirea planurilor sale, precum și cât de cu succes au fost îndeplinite nevoile lumii exterioare.
Trebuie amintit că nu există răspunsuri corecte cunoscute. Deciziile care fac ca o organizație să aibă succes pentru alta ar putea să nu facă mare lucru. efect pozitiv, sau chiar să ducă organizația să se prăbușească (de exemplu, afacerea cu calculatoare și biserica). Majoritatea deciziilor de management au atât pozitive, cât și consecințe negative. Un management bun presupune sacrificii deliberate necesare pentru binele întregii organizații.
De exemplu, un manager nu poate selecta pur și simplu cei mai capabili și cei mai experimentați oameni care să lucreze în organizația sa. Un lider nu poate trata oamenii așa cum își dorește.
Liderul trebuie să vadă întreaga situație ca un întreg, de exemplu. gestionarea pentru succes necesită o abordare integrată. Liderul trebuie să vadă întregul parc atunci când altoiește un anumit copac. Liderii trebuie să aleagă întotdeauna metodele care se potrivesc cel mai bine obiectivelor organizației lor, caracteristicilor specifice și, cel mai important, oamenilor.
Organizațiile care prosperă de-a lungul timpului au reușit pentru că au fost gestionate exact așa cum o cere situația particulară.
SUPRAVIEŢUIRE. Unele organizații plănuiesc să se dizolve după ce au atins un număr de obiective predeterminate. Un exemplu de astfel de organizație ar fi orice comisie guvernamentală înființată pentru un anumit scop. Cum ar fi, de exemplu, Comisia Warren, care a investigat asasinarea președintelui John F. Kennedy. Dar, deși nu este adesea consemnat în scris, supraviețuire, capacitatea de a exista pe cât posibil este prima prioritate a majorității organizațiilor. Acest lucru poate dura la infinit, deoarece organizațiile au potențialul de a exista la infinit. Recordul este deținut în prezent de Biserica Romano-Catolică, care este în funcțiune continuă de aproape 2.000 de ani. Istoria a consemnat existența unor organizații guvernamentale de-a lungul secolelor. Unele organizații din afaceri trăiesc, de asemenea, peste tot de ani lungi. Asa de firmă celebră„Carimele franceze” și acum, după aproape un secol de existență, este la fel de puternică ca întotdeauna. Cu toate acestea, pentru a rămâne puternice și a supraviețui, majoritatea organizațiilor trebuie să își schimbe periodic obiectivele, alegându-le în funcție de nevoile în schimbare ale lumii exterioare. Monarhia engleză, de exemplu, a supraviețuit ca instituție deoarece a acceptat în cele din urmă o reducere semnificativă a puterii și influenței sale, ca răspuns la presiunile sociale pentru democratizare. Aproape toate organizațiile care există de dragul afacerilor dezvoltă periodic noi tipuri de produse sau servicii pentru clienții lor. Exemplul 1.3. arată modul în care organizația încearcă să devină mai puternică prin țintirea celor mai calificați membri ai grupului care ar fi putut fi anterior subreprezentați în echipa de management.
PERFORMANȚĂ ȘI EFICIENȚĂ. Pentru a avea succes în timp, pentru a supraviețui și a-și atinge obiectivele, o organizație trebuie să fie eficient, asa de productiv. Potrivit cercetătorului popular Peter Drucker, performanța vine din „a face lucrurile corecte”. Iar eficiența este o consecință a faptului că „aceste lucruri sunt create corect” (a face lucrurile corect). Atât primul cât și al doilea sunt la fel de importante.
Toate companiile pe care le-am descris în primele exemple, ca fiind companii care au obținut un succes semnificativ, au făcut „lucru corect” alegând un scop care corespundea unei nevoi importante care există în lume. În cazul Federal Express, a fost livrarea rapidă și fiabilă a coletelor. Apple a oferit un computer ieftin, ușor de utilizat. În plus, aceste organizații își făceau „lucrurile corecte”. Conducerea Federal Express a stabilit cum să livreze coletele în mod eficient. McDonald's a definit cum să prepari hamburgerii într-un mod care să asigure un cost scăzut și o calitate înaltă constantă. RCA, pe de altă parte, a făcut ceea ce trebuie, hotărând să construiască computere, deoarece cererea pentru ele a crescut în mod clar și dramatic. Cu toate acestea, în principal din cauza incapacității de a atrage specialiști de înaltă calificare și de a-și găsi nișa pe piață, RCA nu a fost suficient de eficient în concurența cu IBM.
PERFORMANŢĂ. Eficacitatea, în sensul că „se fac lucrurile corect”, este ceva intangibil greu de definit, mai ales dacă organizația este ineficientă intern. Dar eficiența poate fi de obicei măsurată și cuantificată, deoarece este posibil să se determine valoarea monetară a intrărilor și ieșirilor sale. Eficiența relativă a unei organizații se numește productivitate. Productivitatea este exprimată în termeni cantitativi.
LA în sens larg: resursele consumate și produsele produse. (aprox. ed. științifică)
PRODUCTIVITATEA este raportul dintre unitățile de ieșire și unitățile de intrare.
Cu cât o organizație este mai eficientă, cu atât este mai mare productivitatea acesteia. Un restaurant care face hamburgeri la 60 de cenți și îi vinde cu 1 USD fiecare are o productivitate mai mare decât un restaurant care face aceiași hamburgeri la 80 de cenți și îi vinde cu 1 USD fiecare. La fel, un spital cu un cost per pat de 100 USD este mai productiv decât un spital care oferă îngrijire medicală de același nivel și calitate la un cost pe zi de pat de 125 USD.Departamentul de marketing, care crește volumul vânzărilor de bunuri și crește profiturile fără a cheltui fonduri suplimentare, își crește astfel productivitatea. Similar , la fel și echipa de asamblare când măresc producția pe oră și încă o fac fără defecte. Dacă, odată cu creșterea volumului producției, are o calitate mai scăzută, vorbim de o scădere a productivității. Același lucru este valabil dacă numărul de defecte este mare. Astfel, o componentă cheie a performanței este calitate.
Performanța la toate nivelurile unei organizații este esențială pentru capacitatea unei organizații de a supraviețui și de a reuși într-un mediu competitiv. Un consumator potențial care are libertatea de a alege va prefera în mod natural produsul unei organizații mai productive pur și simplu pentru că are o valoare mai mare. Mai multe vânzări oferă organizației mai productive mai mulți bani pentru a investi în resurse, inclusiv fabrici mai bune, echipamente mai bune, tehnologie mai bună, care pot crește și mai mult productivitatea*. Și dacă decalajul devine mare, atunci organizațiile mai puțin productive vor eșua în cele din urmă. Este exact ceea ce s-a întâmplat cu corporația Watson, care vinde hamburgeri ieftini, care nu putea concura cu nivelul extrem de ridicat de productivitate al McDonald's și Burger King.
* În ceea ce privește termenul de productivitate - „productivitate”, este important de menționat că acesta reflectă complexul, productivitatea factorilor, care este o consecință a utilizării tuturor tipurilor de resurse, și nu doar productivitatea muncii, care este tipică în similare cazuri pentru metodologia adoptată în practica tradițională sovietică. (aprox. ed. științifică)
Până de curând, productivitatea americană era cea mai mare din lume, atât în industrie, cât și în instituții. Datorită productivității industriale ridicate, Statele Unite au exportat mult mai mult decât au importat. Performanța guvernului a fost asigurată nivel scăzut inflaţia, iar americanii au primit mai multe servicii de la stat pt cantitate mai mică dolari primiți de guvern în taxe decât în orice altă țară. Și acum țări precum Japonia și-au crescut productivitatea industrială până la punctul în care au reușit să acapareze o mare parte din piața auto și electronică din SUA, în ciuda taxelor protecționiste ridicate la import. Pentru prima dată în istoria lor, americanii au început să se răzvrătească împotriva majorărilor de taxe pentru că au simțit că din cauza ineficienței agentii guvernamentale primesc prea puțin de la guvern și plătesc prea mult pentru asta. Scăderea productivității, în ciuda progreselor majore în tehnologie, a devenit o problemă majoră atât în America, cât și în Europa.
Seriozitatea consecințelor scăderii productivității este subliniată de concurența sporită care începe să devină cu adevărat globală. În fiecare an, progresele în dezvoltarea tehnologiei fac lumea noastră, parcă, mai mică ca dimensiune și factori politici face din ce în ce mai dificil să îl priviți ca un adăpost, protejând interesele întreprinderilor locale de concurența externă. Când General Motors pierde un client în fața Chrysler, americanii în general nu suferă. Când un client cumpără un Datsun sau Toyota, există mai puține locuri de muncă, mai puțini bani din impozite. Nu este exagerat să spunem că supraviețuirea industriei americane și, prin urmare, a țării, depinde de creșterea productivității organizațiilor publice și private.
Managerii decid care ar trebui să fie obiectivele de performanță ale organizațiilor. Managerii decid ce metode de obținere a produselor vor fi folosite în organizație. Managerii decid ce forme de stimulente vor fi utilizate în organizație pentru a motiva lucrătorii să crească productivitatea. Prin politica dezvoltată a organizației, prin exemplul personal, liderii dau tonul în organizație, determină dacă organizația va fi orientată spre calitate și orientată către client în activitatea sa sau rămâne indiferentă față de ei, letargică. În cartea noastră, vom dedica mult spațiu problemelor de performanță.
IMPLEMENTARE PRACTICĂ. Unul dintre cele mai importante puncte de reținut atunci când vorbim despre managementul orientat spre succes este unul care este adesea trecut cu vederea atât de cercetători, cât și de studenți. Deciziile de management, oricât de bine sunt justificate teoretic și susținute de cercetare, sunt doar idei, gânduri. Iar scopul managementului este executarea muncii reale de către oameni reali. O soluție de succes este una care implementat practic - tradus în acțiune - eficient și eficient După cum vom afla, există multe capcane potențiale între luarea deciziilor și implementare. Una dintre măsurile succesului este evaluarea companiei de către partenerii săi. În exemplul 1.4. estimări de diverse companii americane conducătorii marilor corporaţii.
NECESITATEA O ABORDARE SITUAȚIONALĂ. Conceptul generalizat, cu toată utilitatea și legitimitatea lui, este prea imprecis pentru a fi aplicat necondiționat. La exercitarea funcțiilor manageriale trebuie luate în considerare diferențele dintre organizații. Aceste diferențe majore între organizații denumite în mod obișnuit ca variabile situaționale se încadrează în două mari categorii: variabile interne și externe.
Variabilele interne sunt o caracteristică a organizației. Mediu intern, care este menționat în Cap. 3, include obiectivele organizației, resursele, dimensiunea, diviziunea orizontală și verticală a muncii și a oamenilor. Diferențele interne dintre organizații sunt asemănătoare cu diferențele dintre clădiri. O clădire este o clădire, dar diferențele de arhitectură, material, dimensiune fac unele clădiri mai potrivite pentru a fi depozit, iar altele pentru o casă care poate deveni un adăpost pentru multe persoane, capabile să le adăpostească de un uragan. În același mod, diferențele dintre variabilele interne ale unei organizații se potrivesc bine sarcinilor de construire a computerelor, vânzarea de miliarde de hamburgeri, satisfacerea nevoilor spirituale ale unei persoane.
Aceste variabile sunt controlabile în diferite grade. Ele sunt rezultatul deciziilor managementului cu privire la ceea ce ar trebui să facă o organizație și cine în acea organizație ar trebui să facă munca necesară. Deciziile luate de management cu privire la variabilele interne determină cât de eficientă, eficientă și productivă va fi o organizație în comparație cu celelalte.
De exemplu, conducerea de vârf a unei organizații trebuie să determine care sunt principalele resurse ale organizației. La prima vedere, se pare că cele mai importante resurse pentru Federal Express sunt materiale precum plicurile și combustibilul, sau vehiculele și aeronavele. Dar, de fapt, a ști unde sunt mii de colete acum și unde ar trebui să fie mâine, este mult mai esențial pentru succesul acestei organizații. Federal Express a devenit așa organizare de succes, deoarece Frederick Smith și echipa sa au descoperit cum să folosească informațiile pentru a coordona fluxul de colete, astfel încât aeronavele (mașinii) și combustibilul (materialele) să poată fi utilizate cel mai eficient și să se asigure că corespondența este livrată într-o singură noapte (rezultatul este necesar și căutat de clienți).
Mărimea unei organizații este un alt exemplu al modului în care diferențele interne afectează managementul. Pe măsură ce o organizație crește, devine din ce în ce mai dificil să-și coordoneze activitatea. În consecință, organizațiile gigantice cu zeci de mii de angajați necesită un management diferit de cel al organizațiilor mici. IBM are succes ca organizație nu pentru că este atât de mare, ci mai degrabă opusul: este atât de mare pentru că se poate descurca fără a crea haos, fără a-și pierde flexibilitatea și fără a-și pierde apropierea cu clienții, ceea ce este atât de tipic pentru companiile mici. Toate companiile mari precum IBM, care sunt considerate de succes, subliniază nevoia de a furniza servicii consumatorului atunci când își formulează obiectivele și toate folosesc metode speciale management pentru a depăși tendința companii mari separate de problemele clienților lor și ale propriilor angajați obișnuiți.
Variabilele externe descrise în Cap. 4 sunt factori de mediu din afara organizației care au un impact major asupra succesului acesteia. Variabilele externe includ concurenți majori, surse de echipamente și tehnologie, factori sociali, reglementare de statși orice alte modificări. Deși sunt în afara controlului conducerii companiei, aceasta trebuie să se străduiască să se asigure că companiile lor vor răspunde la factorii și schimbările dintr-un anumit mediu extern dacă organizația intenționează să obțină un succes serios. Pentru ca organizațiile să răspundă corect la acești factori, managerul trebuie să înțeleagă că mediul extern afectează organizația în moduri diferite.
Diferentele constau atat in profunzimea impactului diferitelor schimbari asupra organizatiei, cat si in viteza cu care se schimba mediul extern al organizatiei, mediul ei extern.
De exemplu, organizațiile citate ca exemplu la începutul cărții au reacționat diferit la modificările prețurilor petrolului în 1973. Federal Express era în pragul falimentului, deoarece a trebuit să crească drastic prețurile serviciilor sale. Apple și I.B.M. au reacționat aproape direct la acest lucru, deoarece costul de livrare a unui computer este o fracțiune din costul de fabricație. Dar IBM a pierdut în continuare bani, deoarece unele companii aveau mai puțini bani pentru a cumpăra computere. Cerere computer nou Apple a depășit capacitatea de aprovizionare a companiei, așa că impactul recesiunii asupra achizițiilor de computere nu a afectat Apple în mare măsură. Pentru unele organizații, mediul extern se schimbă într-un ritm înfricoșător. Zona intensivă în știință tehnologie avansata, care angajează Apple și IBM, se caracterizează prin lansarea a sute de produse noi anual, progres fără precedent în dezvoltarea industriei și o scădere bruscă a prețurilor, cu o medie de 25% în fiecare an. Mediul extern pentru Sears și McDonald's se schimbă mai puțin dramatic. Sears își desfășoară activitatea în magazine, practic, așa cum au făcut-o de mulți ani, iar cursa de la Hamburg este încă un hamburger, fie că este plătită la casă electronică, fie modul de modă veche de a număra schimburile manual. Pentru aceste companii, schimbările modeste ale mediului extern și concurența moderată sunt componente importante ale succesului lor.
NECESITATEA O ABORDARE INTEGRATA. O indicație simplă asupra căror variabile influențează cel mai mult succesul nu este în mod clar suficient pentru a determina care soluție va fi cea mai bună pentru atingerea obiectivelor companiei. Adevărata dificultate constă în faptul că toate variabilele situaționale și toate funcțiile procesului de management sunt interconectate. Componentele situației și managementului din organizație sunt atât de interconectate încât nu pot fi considerate independent unele de altele. Ca o piatră aruncată într-un iaz, o schimbare a oricărui factor important face ca cercurile să radieze în tot iazul, de exemplu. in intreaga organizatie. Prima reacție la schimbare provoacă schimbări ulterioare, iar acestea, la rândul lor, dau naștere la noi valuri și așa mai departe. într-o buclă nesfârșită.
Funcțiile procesului de management, de ex. ceea ce face de obicei managerul, așa cum este descris în partea a treia, este direct legat de variabile situaționale. Prin procesul de management, managerii creează și implementează un set de variabile interne, de ex. organizare. Procesul de management este mijlocul prin care se iau în considerare factorii mediului extern și se evaluează succesul organizației. În timpul procesului de planificare, managementul determină care vor fi obiectivele organizației și cum pot fi cel mai bine atinse, pe baza unei evaluări a nevoilor și constrângerilor din mediul extern. Procesul organizațional structurează munca și formează diviziuni în funcție de dimensiunea organizației, obiectivele acesteia, tehnologie și personal, care este, de asemenea, una dintre variabile. Motivația este procesul prin care liderii îi fac pe oameni să lucreze mai productiv în urmărirea obiectivelor organizaționale. Controlul permite managementului să vadă cât de reușită este munca sa în îndeplinirea planurilor sale, precum și cât de cu succes au fost îndeplinite nevoile lumii exterioare.
NU EXISTĂ RĂSPUNSURI „Corecte”. Una dintre consecințele importante ale interacțiunii dinamice ale interne și factori externi este faptul că un manager nu poate niciodată să presupună că orice metodă sau metodă anume, indiferent cât de bine funcționează, este a priori „corectă”. Utilizarea de către McDonald a unei proceduri de linie de asamblare extrem de eficientă în prepararea alimentelor a avut ca rezultat o calitate ridicată a produsului și o productivitate ridicată. Cu toate acestea, în esență, această metodă nu este mai bună decât vechile metode tradiționale ale restaurantului Da Tour D'Arzhan. Acest restaurant nu poate produce un milion de burgeri pe zi, dar „McDonaldo nu poate face un sufleu perfect. Dacă conducerea La Restaurantul Tour D" Arzhan » decide să folosească mașini pentru a face 100 de sufleuri pe oră, folosind amestecuri uscate gata preparate, va reduce, desigur, costurile și va crește productivitatea. Totuși, având în vedere că scopul unui restaurant este să gătească și să servească mâncare Calitate superioară, performanța va fi mai mică.
De asemenea, nu există un răspuns „corect” pentru schimbare. Cu rata ridicată a progresului științific și tehnologic în lumea modernă organizaţiile care se pot adapta rapid la aceste schimbări sunt de lăudat şi foarte apreciat. Cu toate acestea, deși IBM și Apple și-au atins succesul remarcabil prin utilizarea de noi metode, acest lucru nu înseamnă deloc că este cele mai bune practici pentru toți. român Biserica Catolicaîși schimbă rar politica și numai după mulți ani de deliberare. Dar stabilitatea extremă este caracteristică pozitivă pentru o astfel de organizație, al cărei rol în societate este acela de a fi un sprijin, un sprijin pe care oamenii pot conta Timpuri grele. Mai mult, ar fi greșit dacă o organizație al cărei scop este să răspândească adevăruri fundamentale și-ar schimba constant punctul de vedere. Prin urmare, schimbarea rapidă de orientare necesară pentru a reuși într-o societate extrem de volatilă, cu schimbări tehnologice rapide, este esențială pentru industriile intensive în cunoaștere și potențial periculoasă pentru organizații precum biserica.
Majoritatea deciziilor de management, după cum se precizează în cap. 6, dedicată luării deciziilor, au atât consecințe pozitive, cât și negative. Buna guvernare este un act complex de echilibrare, care implică sacrificii deliberate atunci când este necesar binele comun. De exemplu, un manager nu poate selecta pur și simplu cei mai capabili și cei mai experimentați oameni care să lucreze în organizația sa. Un lider nu poate trata întotdeauna oamenii așa cum își dorește. Ar putea fi singurul motiv important Succesul unităților McDonald's este faptul că conducerea corporației a proiectat procesul de producție a burgerilor și a cartofilor prăjiți în așa fel încât să poată fi implementat cu aceeași calitate chiar și de către muncitorii slab calificați. Pentru ca metoda McDonald's să aibă succes, managerii de restaurante trebuie să fie siguri că fiecare angajat va respecta tehnologia prescrisă până la ultima literă. McDonald's angajează în mod special tineri oameni fără experiență să lucreze în restaurante – se potrivesc mai bine metodei lui „linie de asamblare” decât oamenii cu experiență în restaurante. Are și consecințe negative, cum ar fi nivel inalt cifra de afaceri, riscul de a rata oameni care au talentul și capacitatea de a deveni lideri buni, capabili să urce această scară până în vârf. Cu toate acestea, luând în considerare situația în ansamblu, trebuie menționat că consecințe pozitive depășesc negativele. În plus, dezavantajele nu sunt deloc distructive și în multe cazuri pot fi minimizate.
Toate aceste exemple sunt extrem de simplificate. Atunci când luați decizii reale, trebuie luați în considerare mulți alți factori. Pentru a înțelege esența realizărilor majore, liderul trebuie să vadă întreaga situație ca un întreg. Gestionarea succesului într-o lume complexă și dinamică necesită o abordare integrată. Liderul trebuie să vadă întregul parc atunci când altoiește un anumit copac. Liderii trebuie să aleagă întotdeauna metodele care se potrivesc cel mai bine obiectivelor organizației lor, caracteristicilor sale specifice și, cel mai important, oamenilor acesteia. IBM, McDonald's, Siro, Biserica Catolică și toate celelalte organizații care au înflorit cu succes de mult timp au reușit pentru că sunt conduse așa cum ar fi trebuit să fie. situație specifică, specifică.
rezumat
1. Trei criterii organizare formală includ prezența macar doi oameni care lucrează în mod deliberat împreună pentru un scop comun.
2. Organizațiile transformă resursele sub formă de materiale, tehnologie, oameni și informații în stări finale sau obiective dorite.
3. Organizatiile trebuie sa interactioneze cu mediul extern pentru a obtine resurse si a gasi consumatori pentru produsele lor. Dependența de mediul extern, aflat în continuă schimbare și dincolo de controlul managementului, este principalul motiv pentru care nu există reguli absolute în management.
4. Toate organizațiile implementează o diviziune orizontală a muncii, împărțind toată munca în sarcinile sale componente. Mai mult organizații mari efectuați această împărțire prin crearea de departamente sau divizii, care sunt subdivizate în continuare în unități mai mici. Managementul este necesar pentru a coordona toate sarcinile organizației.
5 Managementul este procesul de planificare, organizare, motivare și control în vederea formulării și atingerii obiectivelor organizației prin intermediul altor persoane. Toți managerii îndeplinesc aceste funcții și joacă alte câteva roluri, cum ar fi procesorul de informații; lider factor de decizie. Caracteristicile care fac o persoană un antreprenor remarcabil sunt diferite de cele ale unui manager eficient.
6. Organizațiile mai mari au un astfel de volum de muncă de management încât trebuie să definească clar corpul liderilor. Diviziunea verticală a muncii, crearea nivelurilor de conducere sunt folosite pentru a diferenția și coordona munca de management.
7. Deși numărul real de niveluri poate fi mare, în mod tradițional există trei niveluri de guvernare. Managerii de bază, șefii juniori supraveghează procesul de producție de către muncitorii care nu se ocupă, ci se ocupă direct de resurse. Managerii de mijloc acționează ca un tampon între managerii inferiori și superiori. Munca lor variază considerabil de la organizație la organizație. Managerii superiori sunt responsabili pentru organizație ca întreg sau pentru un segment mare al organizației.
8. Pentru a avea succes, i.e. Pentru a-și atinge scopul, organizația trebuie să supraviețuiască prin eficacitate și eficiență.
9. Productivitatea, i.e. eficacitatea relativă a organizaţiei, are o expresie cantitativă. Este definit ca numărul de unități de ieșire împărțit la numărul de intrări. Un element important performanta este calitate.
10. Pentru ca o organizație să reușească, managerul trebuie să înțeleagă caracteristicile sale generale.
11. Deși toate organizațiile au multe caracteristici comune, diferențele dintre ele sunt foarte des în critic afectează ceea ce funcționează cel mai bine. Aceste variabile situaționale pot fi interne sau externe.
12. Toate aceste variabile și toate funcțiile de control sunt interdependente. O modificare a uneia dintre aceste variabile provoacă schimbări în toate celelalte într-o oarecare măsură.
13. Un lider eficient, ținând cont de aceste variabile situaționale, înțelege că nu există o modalitate „corectă” de a face ceva. Alegerea optimă Aceasta este alegerea a ceea ce este cel mai potrivit pentru situația actuală.
14. Pentru a face acest lucru alegerea potrivita, liderul trebuie să aibă o viziune cuprinzătoare asupra lucrurilor.
Cursuri teoretice (prelegeri)- 2 ore.
Cursul 2 Evoluția gândirii manageriale.
Tipul de curs- prelegere informativă
Structura cursului (întrebări):
Evoluția gândirii manageriale. Abordări ale managementului bazate pe identificarea diferitelor școli, procese, sisteme și abordări situaționale.