Aby organizacja odniosła sukces, niezbędne są następujące warunki: Składniki sukcesu w biznesie
W praktyce większość nowych przedsiębiorstw w biznesie(z których ponad 98% to małe przedsiębiorstwa) upadają istnieją, a główną przyczyną ich upadku jest złe zarządzaniejakość, a nie złe pomysły.
Organizacje działające w zmiennym środowiskuśrodowisku, nie mają prawa czekać na zmiany, a następnie je stosowaćreagować. Ich przywódcy muszą myśleć i działać podobnieprzedsiębiorcy. Przedsiębiorczy menadżer aktywnie poszukujemożliwości i celowo podejmuje ryzyko, aby osiągnąć zmiany ipoprawa.
Istnieją organizacje, które wdrażają pewne rozwiązaniacele. Jeśli organizacja osiągnęła swój cel, jest to rozważaneosiągnął sukces. Składniki sukcesu organizacji to:
1) przetrwanie;
2) skuteczność;
3) efektywność;
4) wydajność;
5) praktyczne wdrożenie.
Podstawowym celem większości organizacji jest przetrwanie,zdolność do istnienia tak długo, jak to możliwe. Dlawiększość organizacji chce przetrwać i pozostać silna narody muszą okresowo zmieniać swoje cele, formułując je zgodnie ze zmieniającymi się warunkami świat zewnętrzny.
Aby z czasem odnieść sukces, doaby przetrwać i osiągnąć swoje cele, organizacja musi być takaefektywne i efektywne, czyli organizacja musiłączą efektywność zewnętrzną, która mierzy stopień osiągnięćpilny jej cele i efektywność wewnętrzną, które mierzętworzenie racjonalnej efektywności wykorzystania zasobów ioptymalność procesów realizowanych w organizacji. Według Petera Druckera skuteczność jest konsekwencjąJem, że robi się właściwe rzeczy i efektywność Jestjest konsekwencją faktu, że te właśnie rzeczy są tworzone poprawnieAle. Obydwa są równie ważne.
Efektywność rozumiana jako tworzenie rzeczy niezbędnychkapuśniak, nieuchwytny. Trudno określić, zwłaszcza jeśli chodzi o organizacjęnizacja jest wewnętrznie nieskuteczna. Wydajność jest możliwamierzyć i wyrażać ilościowo poprzez określenie stosunku pieniężnegonosi swoje tajniki. Skuteczne jako kryteriumzysk organizacji może być zyskiem jako różnica pomiędzyprzychody i koszty.
Nazywa się względną efektywnością organizacji o wydajność, wyrażona jako stosunek liczby jednostek na wyjściu do liczby jednostek na wejściu. Jako krytykKluczem do produktywności organizacji może być wynajemkoszt jako stosunek zysku do kosztu.
Im bardziej wydajna jest organizacja, tym wyższa jest jej produktywność. Kluczem do produktywności jest jakość.
Wydajność na wszystkich poziomach organizacjijest czynnikiem krytycznym w celu zorganizowaniamogłaby przetrwać i odnieść sukces w konkurencyjnym środowisku. Potencjalny konsument mając swobodę wyboru, będą preferować produkty bardziej produktywnej organizacjimu, że ma wyższą wartość. Większy wolumen sprzedaży daje bardziej produktywnej organizacji więcej pieniędzy.neg, aby inwestować je w zasoby, w tym najlepszesprzęt, lepsza technologia, co może być kontynuowaneprzyczyniają się do poprawy produktywności organizacji.
Jakie powinny być Twoje cele w zakresie wydajności?organizacji, decydują menedżerowie. Menedżerowie ustalająstają się metodami pozyskiwania produktów, formami zachętymotywowanie pracowników do zwiększania produktywności. Poprzez;opracowana polityka organizacyjna; poprzez osobisty przykład menedżerowie nadają ton w organizacji, określają stopieńpoziom swojej orientacji na jakość i na konsumenta.
Jeden z najbardziej ważne punkty w zarządzaniu, orientacjanastawiony na sukces, jest skuteczny i wydajny*przekształcanie decyzji zarządczych w działania, tj. praktyczne wdrożenie. Zatem głównymi składnikami sąKluczami do sukcesu w biznesie są przetrwanie, wydajność,wydajność, produktywność i praktycznośćdecyzji zarządczych.
Stabilność finansowa jest jedną z najważniejszych cech działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej. Jeśli przedsiębiorstwo jest w stabilnej sytuacji finansowej, ma przewagę nad innymi przedsiębiorstwami o tym samym profilu w pozyskiwaniu kredytów, przyciąganiu inwestycji, wyborze dostawców i zatrzymywaniu wykwalifikowanej kadry. Przedsiębiorstwo stabilne finansowo nie wchodzi w konflikt ze społeczeństwem i państwem w zakresie przekazywania podatków i płatności niepodatkowych, wypłaty dywidend, wynagrodzeń, spłaty pożyczek i odsetek od nich.
Przedsiębiorstwo stabilne finansowo to takie, które korzystając ze środków własnych pokrywa środki zainwestowane w majątek (środki trwałe, wartości niematerialne i prawne, kapitał obrotowy), nie dopuszcza do nieuzasadnionych należności i zobowiązań oraz terminowo reguluje swoje zobowiązania.
Od czego zależy sukces każdej firmy?
Celem każdej spółki handlowej jest osiąganie zysku. Ale sukces, jak wiemy, składa się ze szczegółów. Koncepcja ta oznacza umiejętność zarządzania zespołem, wyposażenie techniczne procesu pracy, współpracę z partnerami i wiele więcej. Dlatego, aby osiągnąć cele stawiane przed firmą, bardzo ważne jest, aby wszystkie części jednego mechanizmu działały jako jedna całość, ponieważ tylko w ten sposób można stać się najlepszym w swoim biznesie.
Wiele zależy od umiejętności zarządzania zespołem. Jednym z najważniejszych czynników w tym zakresie jest motywacja pracowników. Ogólna efektywność całego przedsiębiorstwa będzie zależała od chęci szybkiego i sprawnego wykonywania swojej pracy. Koncentracja na wynikach i umiejętność czerpania przyjemności z pracy to główne zasady działania zespołu, czyli mówiąc prościej, załogi.
Jeśli mówimy o wyposażeniu technicznym procesu działalności jakiejkolwiek firmy, to mamy tu na myśli nie tylko sprzęt specjalny w postaci komputerów, serwerów, drukarek i innych urządzeń technicznych. Firma, która stawia sobie za cel bycie najlepszym w swojej dziedzinie, zdobycie uznania i utrzymanie wysokiego statusu, przywiązuje ogromną wagę nawet do tak małych rzeczy jak szyldy. Przecież, jak wiadomo, pierwszą opinię o przedsiębiorstwie kształtuje jego wygląd, a dla każdego szefa ważne jest, aby ten wygląd zrobił wrażenie.
Relacje z partnerami biznesowymi są integralną częścią procesu handlowego. Umiejętność ich prawidłowego zbudowania w taki sposób, aby zmaksymalizować rozwój własnej firmy, to jedna z kluczowych umiejętności zawodowych prawdziwego menedżera. Czynniki, od których zależy sukces każdej firmy, moglibyśmy wymieniać długo, ale te najważniejsze są zawsze takie same i zależą od ich prawidłowego zastosowania w praktyce. wynik ogólny pracy całego przedsiębiorstwa.
Na sukces organizacji wpływają zarówno czynniki zewnętrzne, jak i wewnętrzne.
Czynniki zewnętrzne:
1. Kupujący.
Analiza nabywców jako elementów najbliższego otoczenia organizacji ma za zadanie opracowanie profilu osób kupujących produkt sprzedawany przez organizację. Badania klientów pozwalają organizacji lepiej zrozumieć, który produkt się znajduje w największym stopniu będzie popyt, na jaką sprzedaż organizacja może liczyć, w jakim stopniu nabywcy są przywiązani do produktu tej konkretnej organizacji, jak bardzo można poszerzyć krąg potencjalnych nabywców, co czeka produkt w przyszłości itp.
Badając kupującego, firma sama rozumie także, jak silna jest jego pozycja w stosunku do niej w procesie negocjacyjnym. Jeśli np. kupujący ma ograniczoną możliwość wyboru sprzedawcy potrzebnego mu produktu, to jego siła przetargowa jest znacznie niższa. W przeciwnym razie sprzedawca powinien dążyć do zastąpienia tego kupującego innym, który miałby mniejszą swobodę w wyborze sprzedawcy. Siła przetargowa kupującego zależy także od tego, jak ważna jest dla niego jakość kupowanego produktu.
Istnieje wiele czynników określających siłę handlową kupującego, które należy ujawnić i zbadać w procesie analizy. Należą do nich: stosunek stopnia zależności kupującego od sprzedającego do stopnia zależności sprzedającego od kupującego; wielkość zakupów dokonanych przez kupującego; poziom świadomości nabywców; dostępność produktów zastępczych; wrażliwość kupującego na cenę, w zależności od całkowitego kosztu dokonanych przez niego zakupów, jego orientacji na konkretną markę, obecności pewnych wymagań co do jakości produktu, wysokości jego dochodów.
Mierząc wskaźnik, należy zwrócić uwagę na to, kto płaci, kto kupuje, a kto konsumuje, gdyż niekoniecznie wszystkie trzy funkcje pełni ta sama osoba.
2. Dostawcy.
Analiza dostawców ma na celu identyfikację cech w działalności podmiotów zaopatrujących organizację w różne surowce, od których zależy efektywność organizacji, koszt i jakość produktu wytwarzanego przez organizację.
Dostawcy materiałów i komponentów, jeśli mają dużą siłę konkurencyjną, mogą bardzo uzależnić organizację od siebie. Dlatego też przy wyborze dostawców ważne jest dogłębne i kompleksowe zbadanie ich działalności oraz potencjału, aby zbudować z nimi relacje, które zapewnią organizacji maksymalną siłę w interakcji z dostawcami.
Siła konkurencyjna dostawcy zależy od jego poziomu specjalizacji, kosztu przejścia dostawcy na innego klienta, stopnia specjalizacji kupującego w pozyskiwaniu określonych zasobów, koncentracji dostawcy na pracy z konkretnymi klientami oraz znaczenia sprzedaży objętość dla dostawcy.
Badając dostawców materiałów i komponentów, należy przede wszystkim zwrócić uwagę na następujące cechy ich działalności: koszt dostarczonych towarów; gwarancja jakości dostarczonego towaru; harmonogram dostaw towarów; terminowość i zaangażowanie w dotrzymywanie terminów dostawy towaru.
3. Konkurenci.
Uwzględnienie konkurentów, czyli tych, z którymi organizacja musi konkurować o nabywcę i zasoby, z których stara się pozyskać otoczenie zewnętrzne zapewnienia jego istnienia, zajmuje szczególne i bardzo ważne miejsce w zarządzaniu strategicznym. Jest to konieczne, aby zidentyfikować słabe i silne strony konkurentów i na tej podstawie zbuduj swoją strategię konkurencyjną.
Podmiotami otoczenia konkurencyjnego są także te firmy, które mogą wejść na rynek lub wytworzyć produkt substytucyjny. Oprócz nich na otoczenie konkurencyjne organizacji istotny wpływ mają nabywcy jej produktu oraz dostawcy, którzy dysponując siłą przetargową mogą znacząco osłabić pozycję organizacji. Ważne jest, aby uwzględnić te cechy i stworzyć z wyprzedzeniem bariery wejścia potencjalnych konkurentów (głęboka specjalizacja w wytwarzaniu produktów, niskie koszty wynikające z efektu skali w produkcji, kontrola nad kanałami dystrybucji, wykorzystanie lokalnych cech dających przewagę konkurencyjną).
Bardzo duży siła konkurencyjna producenci produktów substytucyjnych. Osobliwością transformacji rynku w przypadku pojawienia się produktu zastępczego jest to, że w przypadku wyparcia starego produktu bardzo trudno jest go zwrócić na rynek. Dlatego, aby móc odpowiednio sprostać wyzwaniu stojącemu przed firmami wytwarzającymi produkt zamienny, organizacja musi posiadać wystarczający potencjał, aby przejść do tworzenia nowego typu produktu.
Badanie rynku pracy ma na celu identyfikację jego potencjału w zakresie zapewnienia organizacji personelu niezbędnego do rozwiązania jej problemów. Organizacja musi zbadać rynek pracy, aby określić dostępność na tym rynku personelu o wymaganej specjalności i kwalifikacjach, wymaganym poziomie wykształcenia, wymaganym wieku, płci i kosztach pracy.
4. Czynniki polityczno-gospodarcze w kraju.
Główne czynniki wewnętrzne Sukces organizacji w gospodarce rynkowej to: przetrwanie, skuteczność i efektywność, produktywność oraz praktyczna realizacja podjętych decyzji.
1. Przetrwanie charakteryzuje zdolność organizacji do prowadzenia działalności produkcyjnej i marketingowej tak długo, jak to możliwe, w warunkach zmieniającego się otoczenia zewnętrznego. Jest to szczególnie istotne i stanowi podstawowe zadanie większości krajowych przedsiębiorstw w obliczu zmian w gospodarce. Aby zapewnić działalność gospodarczą i zachować zdolność operacyjną przez długi czas, większość organizacji musi okresowo zmieniać swoje cele, dobierając je odpowiednio do zmieniających się potrzeb i warunków rynkowych, a także uwzględniając zmiany innych czynników środowiskowych. Prawie wszystkie organizacje tworzone dla biznesu okresowo rozwijają nowe rodzaje produktów lub usług i stale konkurują o zajęcie lub utrzymanie pozycji na rynku, która zapewnia im określone korzyści dla ich rozwoju.
2. Skuteczność i efektywność określają warunki, w jakich organizacja może prowadzić swoją działalność na rynku w długim okresie. Dlatego, aby odnieść sukces w dłuższej perspektywie (przetrwać i osiągnąć swoje cele), działania organizacji muszą być skuteczne i efektywne. Według znanego badacza zarządzania, Petera Druckera, wyniki są wynikiem tego, że organizacja „postępuje właściwie”. W tym przypadku efektywność jest konsekwencją tego, że organizacja „dobrze radzi sobie z tymi właśnie kwestiami”. Oznacza to, że organizacje muszą stale wytwarzać towary (usługi), na które jest popyt ze strony nabywców, którzy dają im pierwszeństwo przed towarami (usługami) innych producentów. Jednocześnie o efektywności działań organizacji decydują koszty zasobów i koszty pracy służące zaspokojeniu określonego zapotrzebowania. Im niższe koszty wytworzenia określonych dóbr lub usług, tym efektywniejsze działanie organizacji i tym więcej większy sukces(korzyść z wykonanej pracy) będzie miała.
3. Produktywność Poszukiwanie ilościowej oceny efektywności organizacji doprowadziło do powstania wskaźnika efektywności względnej, który w zarządzaniu wykorzystuje się jako produktywność.
Produktywność charakteryzuje stosunek liczby jednostek czegoś (na przykład produktów lub usług) organizacji na jej wyjściu do liczby jednostek na jej wejściu (wydane zasoby organizacji).
Im bardziej wydajna jest organizacja, tym wyższa jest jej produktywność. Kluczowym elementem produktywności jest jakość wytwarzanych produktów lub usług. Produktywność na wszystkich poziomach organizacji ma kluczowe znaczenie dla jej zdolności do przetrwania i odniesienia sukcesu w konkurencyjnym środowisku. Większy wolumen sprzedaży daje bardziej produktywnej organizacji więcej możliwości zakupu zasobów w celu rozszerzenia produkcji, a następnie zwiększenia przychodów (w porównaniu do innego producenta o mniejszej produktywności).
4. Praktyczne wdrożenie bezpośrednio charakteryzuje skuteczność zarządzania organizacją. Celem zarządzania jest jak najefektywniejsze wykonywanie prawdziwej pracy. prawdziwi ludzie. Jednocześnie samo zarządzanie jest bezpośrednio realizowane jako konkretna decyzja zarządcza (zestaw decyzji). Z kolei skuteczna decyzja zarządcza to taka, która zostaje wdrożona, czyli zamienia się w skuteczne i efektywne działanie służące osiągnięciu celów organizacji.
5. Podejścia do zarządzania nastawione na sukces. Aby zapewnić sukces organizacji, zarządzanie musi być zbudowane w oparciu o pewne zasady, które potencjalnie zapewniają osiągnięcie jej celów w obliczu zmian w otoczeniu zewnętrznym. Zasady te definiują odpowiednie podejścia do zarządzania sukcesem. Typowe podejścia do zarządzania obejmują: uogólnianie, podejście sytuacyjne, podejście integralne i zintegrowane podejście systemowe.
Zadajmy pytanie: „Co decyduje o sukcesie organizacji?” Uzasadniona odpowiedź na to pytanie mogłaby stanowić podstawę zarządzania każdą organizacją gospodarczą.
Ale nie ma prostych i jasnych odpowiedzi, tak jak nie ma metod, które byłyby równie odpowiednie w każdym czasie, w każdych okolicznościach i dla każdego przedsiębiorcy. Metody, które sprawdzają się teraz i w danych okolicznościach, mogą nie być odpowiednie w przyszłości w innej sytuacji.
Składniki sukcesu organizacji:
Zapewnienie zamierzonych celów. Organizacje odnoszące sukcesy dostosowują swoje cele w odpowiedzi na zmiany w otoczeniu zewnętrznym.
Przetrwanie. Najważniejsze zadanie organizacje – aby istnieć jak najdłużej, przetrwać w zmieniających się warunkach środowisko. Ugruntowało się pragnienie organizacji niekończącej się egzystencji. Przykładem może być rzymskokatolicki i Sobór, istniejąca od ponad 2000 lat, we Francji i Armenii istnieją firmy winiarskie i koniakowe od setek lat.
Wydajność i wydajność. Według definicji autorów zagranicznych skuteczność jest konsekwencją tego, że „robi się rzeczy konieczne, właściwe”. A efektywność jest konsekwencją tego, że „to właśnie rzeczy są tworzone poprawnie”. Oznacza to, że wytworzony produkt jest poszukiwany wśród konsumentów i sprzedawany z zyskiem.
Wydajność. W ujęciu ilościowym jest to wielkość produkcji podzielona przez wielkość zużytych zasobów. Lub ilość towarów i usług uzyskanych z jednostki nakładów zasobów lub wyprodukowanych w jednostce czasu.
Aby zapewnić stały wzrost wydajności pracy, menedżer musi zapewnić:
- awansuj Specjalna edukacja I szkolenie zawodowe pracownicy;
– jakość urządzeń produkcyjnych i zastosowanie efektywnych technologii;
– rozwój podziału pracy, wykorzystanie zalet specjalizacji i współpracy;
– zwiększyć skalę produkcji;
– wdrożyć środki mające na celu zmniejszenie kosztów energii;
– zwiększyć intensywność wiedzy o produktach;
– inwestować w produkcję innowacyjnych produktów;
Umiejętnie pobudzaj do efektywnej pracy.
Wzrost produktywności pracy organizacji ostatecznie wpływa na poziom rozwoju Gospodarka narodowa kraju jako całości i poziomu życia ludności.
Wszystkie zasady wydajności są opracowywane przez menedżerów. To oni określają cele, sposoby pozyskiwania produktów i formy stymulacji porodu. Poprzez opracowaną politykę menedżerowie wpływają na jakość i konkurencyjność, a tym samym kreują wizerunek organizacji.
Organizacje odnoszące sukcesy podejmują skuteczne decyzje. Oznacza to, że muszą być wdrażane skutecznie i efektywnie.
Wszystkie organizacje chcą odnieść sukces. Czym jest sukces? Okazuje się, że wielkość i rentowność nie zawsze mogą być kryteriami sukcesu. Organizacje istnieją po to, aby osiągać określone cele. Jeśli celem organizacji nie jest osiągnięcie ogromny rozmiar, wtedy mała firma może odnieść taki sam sukces jak duża organizacja.
Na przykład bracia McDonald sprzedali Rayowi Krocowi prawa do używania swojej nazwy i systemu, głównie dlatego, że nie chcieli ponosić osobistych poświęceń, które nieuchronnie wiążą się z rozwojem firmy. Osiągnąwszy w życiu wszystko, czego chcieli i zarobiwszy przy tym kilka milionów, McDonalds trudno uznać za porażkę, nawet jeśli weźmiemy pod uwagę, że wielkość sprzedaży obecnej korporacji McDonald's wzrosła tysiące razy.
Dlatego organizację uważa się za odnoszącą sukcesy, jeśli osiągnęła swój cel. Składniki sukcesu organizacji:
1. Przetrwanie. Niektóre organizacje planują rozwiązanie po osiągnięciu szeregu z góry określonych celów. Przykładem takiej organizacji jest dowolna komisja powołana do realizacji określonego celu. Przetrwanie, tj. Podstawowym celem większości organizacji jest możliwość przetrwania tak długo, jak to możliwe.
Aby pozostać silną i przetrwać, większość organizacji musi okresowo zmieniać swoje cele, wybierając je zgodnie ze zmieniającymi się potrzebami świata zewnętrznego. Prawie wszystko organizacje komercyjne okresowo opracowują nowe rodzaje produktów lub usług dla swoich konsumentów.
- 2. Skuteczność i efektywność. Aby odnieść sukces w czasie, przetrwać i osiągnąć swoje cele, organizacja musi być zarówno wydajna, jak i skuteczna. Według popularnego badacza zarządzania, Petera Druckera, wyniki wynikają z „robienia właściwych rzeczy”. A efektywność jest konsekwencją tego, że „to właśnie rzeczy są tworzone poprawnie”. Zarówno pierwsze, jak i drugie są równie ważne. „Czynienie tego, co właściwe” oznacza wybór celu, który odpowiada jakiejś ważnej potrzebie istniejącej na świecie. „Właściwe robienie tych rzeczy” oznacza znalezienie sposobu na wykonanie czegoś, co zapewni jego niski koszt i niezmiennie wysoką jakość.
- 3. Produktywność. Skuteczność (czy wszystko jest zrobione dobrze?) jest trudna do określenia. Jednak efektywność można zwykle zmierzyć i określić ilościowo, ponieważ jej nakładom i produktom (zużyte zasoby i wytworzone produkty) można przypisać wartość pieniężną. Względna efektywność organizacji nazywana jest produktywnością. Produktywność wyraża się w kategoriach ilościowych i definiuje się jako stosunek liczby jednostek na wyjściu do liczby jednostek na wejściu. Im bardziej wydajna jest organizacja, tym wyższa jest jej produktywność.
Na przykład dział marketingu, który zwiększa wolumen sprzedaży produktów i zwiększa zyski bez wydatków dodatkowe fundusze, zwiększając w ten sposób jego produktywność. Podobnie jak ekipa montażowa, gdy zwiększa wydajność na godzinę pracy i jednocześnie robi to bez wad. Jeżeli wraz ze wzrostem wielkości produkcji ma ona niższą jakość lub liczba defektów jest wysoka, wówczas mówimy o o zmniejszonej produktywności. Zatem kluczowym elementem produktywności jest jakość. Termin „produktywność” odzwierciedla produktywność złożoną, która jest konsekwencją wykorzystania wszystkich rodzajów zasobów, a nie tylko produktywności pracy.
Produktywność na wszystkich poziomach organizacji ma kluczowe znaczenie dla jej zdolności do przetrwania i odniesienia sukcesu w konkurencyjnym środowisku. Potencjalny konsument, który ma swobodę wyboru, w naturalny sposób wybierze produkt bardziej produktywnej organizacji po prostu dlatego, że ma wyższą wartość. Większa sprzedaż przekłada się na bardziej produktywną organizację więcej pieniędzy aby inwestować je w zasoby, w tym w najlepsze fabryki, najlepszy sprzęt, lepszą technologię, która może w dalszym ciągu zwiększać produktywność. A jeśli różnica stanie się duża, mniej produktywne organizacje w końcu poniosą porażkę.
Dotkliwość wpływu spadku produktywności podkreśla rosnąca konkurencja, która zaczyna się zmniejszać globalny charakter. Przetrwanie gospodarki kraju zależy od zwiększenia produktywności organizacji publicznych i prywatnych. W związku z tym menedżerowie muszą zdecydować:
- Jakie powinny być cele wydajnościowe organizacji?
- · jakie metody pozyskiwania produktów będą stosowane w organizacji;
- · jakie formy zachęt będą stosowane w organizacji, aby zainteresować pracowników zwiększeniem produktywności.
Poprzez wypracowaną politykę organizacji, poprzez osobisty przykład, menedżerowie nadają ton organizacji, decydują, czy w swojej pracy organizacja będzie nastawiona na jakość i konsumentów, czy też pozostanie wobec nich obojętna i opieszała.
4. Praktyczne wdrożenie. Decyzje zarządcze, niezależnie od tego, jak dobrze są ugruntowane w teorii i poparte badaniami,
To tylko pomysły, przemyślenia. A celem zarządzania jest wykonywanie prawdziwej pracy przez prawdziwych ludzi. Skuteczne rozwiązanie to takie, które zostało praktycznie wdrożone, tj. sprawnie i skutecznie zamienia się w działanie.
Jak zapewnić sukces organizacji? Jak połączyć pomysł i jego realizację, aby skutecznie i wydajnie wykonać pracę z innymi ludźmi? Co menedżer może zrobić, aby poprawić produktywność organizacji? Nie ma prostych i niezawodnych recept na sukces. Obecnie istnieje jednak podejście do zapewnienia sukcesu organizacji, które opiera się na twórczym wkładzie wielu osób zaangażowanych w zarządzanie. Podejście to opiera się na trzech głównych zasadach:
- 1. Uogólnienie. Ustalenie wspólnych cech, które są wspólne dla wszystkich, pomaga zmniejszyć, ogromnie zmniejszyć trudności trudne zadanie kierownictwo duża organizacja redukując je do skali zrozumiałej ludzka percepcja. Uogólnienie pozwala zobaczyć zarówno pracę menedżera jako całość, jak i interakcję elementów tej pracy. Ponieważ wszystkie organizacje mają wiele ogólna charakterystyka Możliwe jest opracowanie modeli czynników wpływających na sukces organizacji. Modele, choć niezbyt dokładne, pozwalają zrozumieć mechanizmy złożonych interakcji wewnątrz samej organizacji oraz pomiędzy organizacją a otoczeniem zewnętrznym. Można też zdefiniować ogólnie proces ogólny zarządzanie, mające zastosowanie do wszystkich organizacji formalnych, jako proces planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania.
- 2. Potrzeba podejścia sytuacyjnego. Przy wykonywaniu funkcji zarządczych należy brać pod uwagę różnice pomiędzy organizacjami. Te główne różnice między organizacjami, zwane zmiennymi sytuacyjnymi, można podzielić na dwie główne kategorie: zmienne wewnętrzne i zmienne zewnętrzne.
Wewnętrzne różnice między organizacjami są jak różnice między budynkami. Różnice w architekturze, materiale, wielkości sprawiają, że niektóre budynki bardziej nadają się na magazyn, inne zaś na dom, który może stać się domem dla wielu osób. Zmienne te są kontrolowane w różnym stopniu. Są one wynikiem decyzji kierownictwa dotyczących tego, co organizacja powinna zrobić i kto w niej powinien wykonać niezbędną pracę. Decyzje podejmowane przez kierownictwo dotyczące zmiennych wewnętrznych określają, jak skuteczna, wydajna i produktywna będzie firma. tę organizację w porównaniu do innych.
Środowisko zewnętrzne jest poza kontrolą kierownictwa firmy, ale aby osiągnąć sukces, musi ono dążyć do tego, aby ich firmy reagowały na zmieniające się czynniki w określonym otoczeniu zewnętrznym.
Kierownictwo organizacji musi mieć świadomość, że otoczenie zewnętrzne wpływa na organizację w różny sposób. Różnice polegają zarówno na głębokości wpływu różnych zmian na organizację, jak i na szybkości, z jaką zmienia się otoczenie zewnętrzne organizacji, jej otoczenie zewnętrzne. Organizacja musi także próbować wpływać na otoczenie zewnętrzne, aby stworzyć dla siebie sprzyjające możliwości.
3. Potrzeba zintegrowanego podejścia. Ustalenie, które zmienne mają największy wpływ na organizację, nie prowadzi do tego najlepszym rozwiązaniem. Wszystkie liczne zmienne sytuacyjne i wszystkie funkcje procesu zarządzania są ze sobą powiązane. Nie można ich rozpatrywać niezależnie od siebie. Jak kamień wrzucony do stawu, każda zmiana ważny czynnik powoduje rozprzestrzenienie się kręgów po całym stawie, tj. w całej organizacji. Już pierwsza reakcja na zmianę powoduje dalsze zmiany, a te z kolei dają początek nowym falom itp. w nieskończonej pętli.
Menedżerowie poprzez proces zarządzania tworzą i wdrażają zbiór zmiennych wewnętrznych, tj. organizacja. Proces zarządzania to sposób, w jaki uwzględnia się czynniki środowiskowe i ocenia sukces organizacji.
Podczas procesu planowania kierownictwo określa, jakie będą cele organizacji i jak najlepiej je osiągnąć w najlepszy możliwy sposób można je osiągnąć w oparciu o ocenę potrzeb i ograniczeń środowiskowych.
Proces organizowania strukturyzuje pracę i formuje jednostki w oparciu o wielkość organizacji, jej cele, technologię i personel, co jest również jedną ze zmiennych.
Motywacja to proces, dzięki któremu menedżerowie sprawiają, że ludzie pracują wydajniej, aby osiągnąć cele organizacyjne.
Kontrola pozwala kierownictwu zobaczyć, jak skutecznie realizuje swoje plany, a także jak skutecznie zaspokajane są potrzeby świata zewnętrznego.
Należy pamiętać, że nie ma znanych prawidłowych odpowiedzi. Decyzje, które prowadzą do sukcesu jednej organizacji, mogą nie przynieść wiele korzyści innej. pozytywny efekt lub nawet doprowadzić do upadku organizacji (na przykład firmy komputerowej i kościoła). Większość decyzji zarządczych ma zarówno pozytywne, jak i negatywne skutki negatywne konsekwencje. Dobre zarządzanie wiąże się z celowymi wyrzeczeniami niezbędnymi dla dobra całej organizacji.
Na przykład menedżer nie może po prostu wybrać najzdolniejszych i najbardziej doświadczonych ludzi do pracy w jego organizacji. Lider nie może traktować ludzi tak, jak chcą.
Menedżer musi widzieć całą sytuację jako całość, tj. Zarządzanie na rzecz sukcesu wymaga zintegrowanego podejścia. Sadząc konkretne drzewo, menadżer musi zobaczyć cały park. Liderzy muszą zawsze wybierać metody, które najlepiej odpowiadają celom ich organizacji, jej specyfice i, co najważniejsze, jej pracownikom.
Organizacje, które z biegiem czasu prosperowały, odniosły sukces, ponieważ były zarządzane dokładnie tak, jak tego wymagała specyficzna sytuacja.
PRZETRWANIE. Niektóre organizacje planują rozwiązanie po osiągnięciu szeregu z góry określonych celów. Przykładem takiej organizacji jest dowolna komisja rządowa powołana do realizacji określonego celu. Tak jak na przykład Komisja Warrena, która badała zabójstwo prezydenta J. Kennedy'ego. Choć nie jest to często zapisywane na piśmie, przetrwanie, zdolność do istnienia głównym celem większości organizacji jest pozostanie tak długo, jak to możliwe. Może to trwać w nieskończoność, ponieważ organizacje mają potencjał, aby przetrwać w nieskończoność. Akt obecnie należy do Kościoła rzymskokatolickiego, który funkcjonuje nieprzerwanie od niemal 2000 lat. Historia odnotowuje istnienie pewnych organizacji rządowych na przestrzeni wieków. Niektóre organizacje działające w biznesie również mieszkają na terenie całego miasta przez długie lata. Więc znana firma Po prawie stu latach istnienia „francuskie winiarnie” wciąż są tak silne, jak zawsze. Aby jednak zachować siłę i przetrwać, większość organizacji musi okresowo zmieniać swoje cele, dobierając je zgodnie ze zmieniającymi się potrzebami świata zewnętrznego. Na przykład monarchia angielska przetrwała jako instytucja, ponieważ ostatecznie zaakceptowała znaczne ograniczenie zakresu swojej władzy i wpływów w odpowiedzi na presję społeczną na rzecz demokratyzacji. Prawie wszystkie organizacje istniejące ze względu na biznes okresowo opracowują nowe rodzaje produktów lub usług dla swoich konsumentów. Przykład 1.3. pokazuje, jak organizacja stara się stać silniejsza, koncentrując się na najbardziej wykwalifikowanych członkach grup, które wcześniej mogły być niedostatecznie reprezentowane w kierownictwie.
EFEKTYWNOŚĆ I WYDAJNOŚĆ. Aby odnieść sukces w dłuższej perspektywie, przetrwać i osiągnąć swoje cele, organizacja musi spełniać jedno i drugie skuteczny, tak i skuteczny. Według popularnego badacza Petera Druckera wydajność wynika z „robienia właściwych rzeczy”. A efektywność jest konsekwencją tego, że „robimy wszystko dobrze”. Zarówno pierwsze, jak i drugie są równie ważne.
Wszystkie firmy, które opisaliśmy w pierwszych przykładach jako firmy, które odniosły znaczący sukces, postąpiły „słusznie”, wybierając cel odpowiadający jakiejś ważnej potrzebie istniejącej na świecie. W przypadku Federal Express była to szybka i niezawodna dostawa przesyłek. Apple zapewnił produkcję niedrogiego, przyjaznego dla użytkownika komputera. Co więcej, organizacje te „postąpiły właściwie”. Kierownictwo Federal Express określiło, w jaki sposób skutecznie dostarczać paczki. McDonald's określił, jak przygotować hamburgery, aby zapewnić niski koszt i niezmiennie wysoką jakość. RCA natomiast postąpiła słusznie decydując się na tworzenie komputerów, bo popyt na nie wyraźnie i gwałtownie wzrastał. Jednak głównie ze względu na brak możliwości przyciągnięcia wysoko wykwalifikowanych specjalistów i znalezienia swojej niszy na rynku, RCA nie była wystarczająco skuteczna w konkurencji z IBM.
WYDAJNOŚĆ. Skuteczność w sensie „robienia właściwych rzeczy” jest czymś nieuchwytnym, co trudno zdefiniować, zwłaszcza jeśli organizacja jest wewnętrznie nieskuteczna. Jednak efektywność można zazwyczaj zmierzyć i określić ilościowo, ponieważ jej nakładom i produktom można przypisać wartość pieniężną. Względna efektywność organizacji nazywana jest produktywnością. Produktywność wyraża się w kategoriach ilościowych.
W w szerokim znaczeniu: zużyte zasoby i wyprodukowane produkty. (w przybliżeniu redaktor naukowy)
PRODUKTYWNOŚĆ to stosunek liczby jednostek wyjściowych do liczby jednostek wejściowych.
Im bardziej wydajna jest organizacja, tym wyższa jest jej produktywność. Restauracja, która przygotowuje hamburgery po cenie 60 centów i sprzedaje je po 1 dolarze za sztukę, jest bardziej produktywna niż restauracja, która przygotowuje te same hamburgery po cenie 80 centów i sprzedaje je po 1 dolarze za sztukę. Podobnie szpital, w którym koszt dzienny wynosi 100 dolarów, jest bardziej produktywny niż szpital, który zapewnia opieka medyczna ten sam poziom i jakość przy koszcie za dzień łóżkowy wynoszącym 125 USD Dział marketingu, który zwiększa wolumen sprzedaży towarów i zwiększa zyski bez wydawania dodatkowych środków, zwiększa w ten sposób swoją produktywność. Podobny , podobnie jak ekipa montażowa, gdy zwiększa wydajność na godzinę pracy i robi to bez wad. Jeżeli wraz ze wzrostem wielkości produkcji jest ona niższej jakości, mówimy o spadku produktywności. To samo dotyczy sytuacji, gdy liczba defektów jest duża. Zatem kluczowym elementem produktywności jest jakość.
Produktywność na wszystkich poziomach organizacji ma kluczowe znaczenie dla jej zdolności do przetrwania i odniesienia sukcesu w konkurencyjnym środowisku. Potencjalny konsument, który ma swobodę wyboru, w naturalny sposób wybierze produkt bardziej produktywnej organizacji po prostu dlatego, że ma wyższą wartość. Większa sprzedaż daje bardziej produktywnej organizacji więcej pieniędzy na inwestycje w zasoby, w tym w lepsze zakłady, lepszy sprzęt i lepszą technologię, co może w dalszym ciągu zwiększać produktywność*. A jeśli różnica stanie się duża, mniej produktywne organizacje w końcu poniosą porażkę. To właśnie przydarzyło się taniej firmie produkującej hamburgery Watson, która nie była w stanie konkurować z niezwykle wysokim poziomem produktywności McDonald's i Burger King.
* W odniesieniu do terminu produktywność - „produktywność”, należy zauważyć, że odzwierciedla on złożoną, produktywność czynnikową, będącą konsekwencją wykorzystania wszystkich rodzajów zasobów, a nie tylko typową w podobnych przypadkach produktywność pracy za metodologię przyjętą w tradycyjnej praktyce radzieckiej. (w przybliżeniu redaktor naukowy)
Do niedawna produktywność w Ameryce była najwyższa na świecie, zarówno w przemyśle, jak i w pracy instytucjonalnej. Dzięki wysokiej produktywności przemysłu Stany Zjednoczone wyeksportowały znacznie więcej niż importowały. Produktywność rządu zapewniła niski poziom inflacja, a Amerykanie otrzymali więcej usług rządowych mniejsza ilość dolarów otrzymywanych przez rząd z podatków niż w jakimkolwiek innym kraju. A teraz kraje takie jak Japonia zwiększyły swoją produktywność przemysłową do takiego poziomu, że udało im się zdobyć duże udziały w amerykańskim rynku samochodów i elektroniki, pomimo wysokich protekcjonistycznych podatków importowych. Po raz pierwszy w naszej historii Amerykanie zaczęli buntować się przeciwko podwyżkom podatków, bo uważali, że wynika to z niskiej efektywności agencje rządowe Dostają za mało od rządu i płacą za to zbyt dużo. Spadająca produktywność, pomimo znacznego postępu technologicznego, stała się poważnym problemem zarówno w Ameryce, jak i w Europie.
Powagę konsekwencji spadku produktywności podkreśla rosnąca konkurencja, która zaczyna nabierać prawdziwie globalnego charakteru. Każdego roku postęp w rozwoju technologii sprawia, że nasz świat wydaje się mniejszy, a czynniki polityczne co utrudnia postrzeganie go jako schronienia chroniącego interesy lokalnych przedsiębiorstw przed konkurencją zewnętrzną. Kiedy General Motors traci klienta na rzecz Chryslera, Amerykanie jako całość nie cierpią. Kiedy klient kupuje Datsuna lub Toyotę, zmniejsza się liczba miejsc pracy i zmniejsza się ilość pieniędzy w postaci wpływów podatkowych. Nie będzie przesadą stwierdzenie, że przetrwanie amerykańskiego przemysłu, a co za tym idzie i całego kraju, zależy od zwiększenia produktywności organizacji publicznych i prywatnych.
Menedżerowie decydują, jakie powinny być cele wydajnościowe organizacji. Menedżerowie decydują, jakie metody produkcji będą stosowane w organizacji. Menedżerowie decydują, jakie formy zachęt będą stosowane w organizacji, aby motywować pracowników do poprawy produktywności. Poprzez wypracowaną politykę organizacji, poprzez osobisty przykład, menedżerowie nadają ton organizacji, decydują, czy w swojej pracy organizacja będzie nastawiona na jakość i konsumentów, czy też pozostanie wobec nich obojętna i opieszała. Dużo miejsca w tej książce poświęcamy zagadnieniom produktywności.
PRAKTYCZNA REALIZACJA. Jedną z najważniejszych kwestii, o których należy pamiętać, gdy mówimy o zarządzaniu zorientowanym na sukces, jest kwestia, o której często zapominają zarówno badacze, jak i studenci. Decyzje zarządcze, niezależnie od tego, jak dobrze są oparte na teorii i poparte badaniami, to tylko pomysły, przemyślenia. A celem zarządzania jest wykonywanie prawdziwej pracy przez prawdziwych ludzi. Skuteczne rozwiązanie to takie, które wdrożony praktycznie - przekształcony w działanie - skuteczny i efektywny Jak zaraz się przekonamy, istnieje wiele potencjalnych pułapek pomiędzy podejmowaniem decyzji a ich wdrażaniem. Miarą sukcesu jest ocena firmy przez jej partnerów. W przykładzie 1.4. różne szacunki Firmy amerykańskie szefowie wielkich korporacji.
POTRZEBA PODEJŚCIA SYTUACYJNEGO. Uogólniona koncepcja, pomimo całej swojej użyteczności i zasadności, jest zbyt nieprecyzyjna, aby można ją było stosować bezwarunkowo. Przy wykonywaniu funkcji zarządczych należy brać pod uwagę różnice pomiędzy organizacjami. Te główne różnice między organizacjami, które są zwykle nazywane zmienne sytuacyjne, można podzielić na dwie główne kategorie: zmienne wewnętrzne i zewnętrzne.
Zmienne wewnętrzne są cechami organizacji. Środowisko wewnętrzne, o czym mowa w rozdz. 3, uwzględnia cele organizacyjne, zasoby, wielkość, poziomy i pionowy podział pracy i ludzi. Wewnętrzne różnice między organizacjami są jak różnice między budynkami. Budynek jest budynkiem, ale różnice w architekturze, materiale, wielkości sprawiają, że niektóre budynki bardziej nadają się na magazyn, inne natomiast są domem, który może stać się domem dla wielu ludzi, mogącym uchronić ich przed huraganem. Podobnie różnice w wewnętrznych zmiennych organizacyjnych dobrze odpowiadają wyzwaniom związanym z konstruowaniem komputerów, sprzedażą miliardów hamburgerów i zaspokajaniem ludzkich potrzeb duchowych.
Zmienne te są kontrolowane w różnym stopniu. Są one wynikiem decyzji kierownictwa dotyczących tego, co organizacja powinna zrobić i kto w tej organizacji powinien wykonać niezbędną pracę. Decyzje podejmowane przez kierownictwo dotyczące zmiennych wewnętrznych decydują o tym, jak efektywna, wydajna i produktywna będzie dana organizacja na tle innych.
Na przykład najwyższe kierownictwo organizacji musi określić, jakie są kluczowe zasoby organizacji. Na pierwszy rzut oka wydaje się, że najważniejszymi zasobami Federal Express są materiały takie jak koperty i paliwo czy sprzęt w postaci samochodów i samolotów. Ale tak naprawdę informacja o tym, gdzie w tym konkretnym momencie znajdują się tysiące paczek i gdzie powinny być jutro, jest o wiele ważniejsza dla powodzenia tej organizacji. Takim stał się Federal Express udana organizacja, ponieważ Frederick Smith i jego zespół wymyślili, jak wykorzystać informacje do koordynowania przepływu przesyłek, aby jak najefektywniej wykorzystać samolot (maszyny) i paliwo (materiały) oraz zagwarantować dostawę poczty w ciągu jednej nocy (wynik potrzebny i poszukiwane przez klientów).
Rozmiar organizacji to kolejny przykład tego, jak różnice wewnętrzne wpływają na zarządzanie. W miarę rozwoju organizacji koordynacja jej pracy staje się coraz trudniejsza. W rezultacie gigantyczne organizacje zatrudniające dziesiątki tysięcy pracowników wymagają zarządzania innego niż zarządzanie małymi organizacjami. IBM odnosi sukcesy jako organizacja nie dlatego, że jest taki duży, ale wręcz odwrotnie: jest taki duży, ponieważ potrafi zarządzać bez tworzenia chaosu, bez utraty elastyczności i bez utraty intymności z klientami, która jest tak typowa dla małych firm. Wszystkie duże firmy, takie jak IBM, które uważane są za odnoszące sukcesy, formułując swoje cele, podkreślają potrzebę zapewnienia obsługi klienta i wszystkie stosują specjalne metody zarządzania w celu przezwyciężenia tej tendencji duże firmy oddzieleni od problemów swoich klientów i swoich zwykłych pracowników.
Zmienne zewnętrzne opisane w rozdz. 4 to czynniki środowiskowe znajdujące się na zewnątrz organizacji, które mają znaczący wpływ na jej sukces. Zmienne zewnętrzne obejmują głównych konkurentów, źródła sprzętu i technologii, czynniki społeczne, regulacje rządowe i wszelkiego rodzaju inne zmiany. Chociaż znajdują się one poza kontrolą kierownictwa firmy, muszą dążyć do tego, aby ich firmy reagowały na czynniki i zmiany w konkretnym otoczeniu zewnętrznym, jeśli organizacja ma osiągnąć znaczący sukces. Aby organizacje mogły prawidłowo reagować na te czynniki, menedżer musi zrozumieć, że środowisko zewnętrzne wpływa na organizację na różne sposoby.
Różnice polegają zarówno na głębokości wpływu różnych zmian na organizację, jak i na szybkości, z jaką zmienia się otoczenie zewnętrzne organizacji, jej otoczenie zewnętrzne.
Na przykład organizacje cytowane na początku książki różnie reagowały na zmiany cen ropy w 1973 roku. Federal Express był na skraju bankructwa, ponieważ musiał drastycznie podnieść ceny swoich usług. Apple i IBM nie zareagowały w tej kwestii bezpośrednio, ponieważ koszt wysyłki komputera stanowi niewielki ułamek kosztu jego wyprodukowania. Jednak IBM nadal tracił pieniądze, ponieważ niektórym firmom zaczęło brakować pieniędzy na zakup komputerów. Popyt nowy komputer Apple przekroczył możliwości dostaw firmy, zatem wpływ pogorszenia koniunktury na zakupy komputerów nie dotknął Apple w znaczący sposób. W przypadku niektórych organizacji otoczenie zewnętrzne zmienia się w zastraszającym tempie. Obszar oparty na wiedzy zaawansowana technologia, w którym działają Apple i IBM, charakteryzuje się wypuszczaniem na rynek co roku setek nowych typów produktów, niespotykanym dotąd postępem w rozwoju branży oraz gwałtownym spadkiem cen, średnio o 25% rocznie. Otoczenie zewnętrzne Sears i McDonald's zmienia się mniej dramatycznie. Sears prowadzi swoją działalność sklepową w dużej mierze tak jak od lat, a w Hamburgu hamburger nadal pozostaje hamburgerem, niezależnie od tego, czy płacisz za niego w kasie elektronicznej, czy też liczysz resztę ręcznie w staromodny sposób. Dla tych firm umiarkowane zmiany w otoczeniu zewnętrznym i umiarkowana konkurencja są ważnymi składnikami warunków ich sukcesu.
POTRZEBA ZINTEGROWANEGO PODEJŚCIA. Proste instrukcje które zmienne mają największy wpływ na sukces, zdecydowanie nie wystarcza do określenia, które rozwiązanie będzie najlepsze dla osiągnięcia celów firmy. Prawdziwą trudnością jest to, że wszystkie zmienne sytuacyjne i wszystkie funkcje procesu zarządzania są ze sobą powiązane. Składniki sytuacji i kontroli w organizacji są ze sobą tak powiązane, że nie można ich rozpatrywać niezależnie od siebie. Podobnie jak kamień wrzucony do stawu, zmiana jakiegoś ważnego czynnika powoduje, że po całym stawie zataczają się kręgi, tj. w całej organizacji. Pierwsza reakcja na zmianę powoduje dalsze zmiany, a te z kolei dają początek nowym falom itp. w nieskończonej pętli.
Funkcje procesu zarządzania, tj. to, co lider zazwyczaj robi, jak opisano w części trzeciej, jest bezpośrednio powiązane ze zmiennymi sytuacyjnymi. Menedżerowie poprzez proces zarządzania tworzą i wdrażają zbiór zmiennych wewnętrznych, tj. organizacja. Proces zarządzania to sposób, w jaki uwzględnia się czynniki środowiskowe i ocenia sukces organizacji. Podczas procesu planowania kierownictwo określa, jakie będą cele organizacji i jak najlepiej można je osiągnąć, w oparciu o ocenę potrzeb i ograniczeń środowiskowych. Proces organizowania strukturyzuje pracę i formuje jednostki w oparciu o wielkość organizacji, jej cele, technologię i personel, co jest również jedną ze zmiennych. Motywacja to proces, dzięki któremu menedżerowie sprawiają, że ludzie pracują wydajniej, aby osiągnąć cele organizacyjne. Kontrola pozwala kierownictwu zobaczyć, jak skutecznie realizuje swoje plany, a także jak skutecznie zaspokajane są potrzeby świata zewnętrznego.
NIE MA „PRAWIDŁOWYCH” ODPOWIEDZI. Jedną z ważnych konsekwencji dynamicznej interakcji między wewnętrznymi i czynniki zewnętrzne polega na tym, że lider nigdy nie może założyć, że jakakolwiek konkretna metoda lub metoda, niezależnie od tego, jak dobrze działa, jest a priori „poprawna”. Wykorzystanie przez McDonald's procesu linii montażowej do przygotowywania żywności, który jest niezwykle wydajny, zapewniło wysoką jakość produktów i wysoką produktywność. Jednak w istocie metoda ta nie jest lepsza od starych, tradycyjnych metod restauracji „La Tour D'Argent”. Restauracja ta nie może wyprodukować miliona burgerów dziennie, ale „McDonald’s nie może przygotować nienagannego sufletu. Jeśli kierownictwo restauracja „La Tour D”Argent” decyduje się na wykorzystanie maszyn do przygotowania 100 sufletów na godzinę z gotowych suchych mieszanek, co oczywiście obniży koszty i zwiększy produktywność. Biorąc jednak pod uwagę, że celem restauracji jest samo przygotowanie i podanie jedzenia Wysoka jakość, wydajność będzie mniejsza.
Podobnie nie ma „właściwej” odpowiedzi na zmianę. Przy wysokim tempie postępu naukowo-technicznego w nowoczesny świat organizacje, które potrafią szybko dostosować się do tych zmian, zasługują na pochwałę i wysoko cenione. Jednak choć IBM i Apple osiągnęły swoje niezwykłe sukcesy dzięki zastosowaniu nowych metod, nie oznacza to, że tak jest najlepsze metody dla wszystkich. rzymski Kościół katolicki rzadko zmienia swoją politykę i to dopiero po wielu latach refleksji. Ale ekstremalna stabilność jest cecha pozytywna dla takiej organizacji, której rolą w społeczeństwie jest być wsparciem, wsparciem, na które ludzie mogą liczyć Trudne czasy. Co więcej, błędem byłoby, gdyby organizacja, której celem jest szerzenie fundamentalnych prawd, stale zmieniała swój punkt widzenia. W rezultacie szybka zmiana orientacji, która jest konieczna, aby odnieść sukces w wysoce niestabilnym społeczeństwie charakteryzującym się szybkimi zmianami technologicznymi, jest bardzo ważna dla branż wymagających dużej wiedzy i potencjalnie niebezpieczna dla organizacji takich jak Kościół.
Większość decyzji zarządczych, jak stwierdzono w rozdz. 6 dotyczące podejmowania decyzji mają zarówno pozytywne, jak i negatywne konsekwencje. Dobre zarządzanie to złożony proces równoważenia, wymagający celowych poświęceń, gdy jest to konieczne dobro wspólne. Na przykład menedżer nie może po prostu wybrać najzdolniejszych i najbardziej doświadczonych ludzi do pracy w jego organizacji. Lider nie zawsze może traktować ludzi tak, jak chcą. Może być jedyny ważny powód Sukcesem placówek McDonald's jest fakt, że kierownictwo korporacji zaprojektowało proces produkcji burgerów i frytek w taki sposób, aby nawet nisko wykwalifikowani pracownicy mogli go realizować z zachowaniem stałej jakości. Aby metoda McDonald's okazała się skuteczna, menedżerowie restauracji muszą mieć pewność, że każdy pracownik będzie ściśle przestrzegał przepisanej procedury. McDonald's zatrudnia szczególnie młodych ludzi niedoświadczeni ludzie do pracy w restauracjach – lepiej nadają się do jego metody „liniowej” niż osoby z doświadczeniem restauracyjnym. Ma to również negatywne konsekwencje, np wysoki poziom obrotów, ryzyko pominięcia ludzi, którzy mają talent i zdolność do zostania dobrymi liderami, którzy mogą wspiąć się po tej drabinie na sam szczyt. Jednak oceniając sytuację jako całość, należy to zauważyć pozytywne konsekwencje przeważają nad negatywnymi. Ponadto niedociągnięcia nie są wcale destrukcyjne i w wielu przypadkach można je ograniczyć do minimum.
Wszystkie te przykłady są niezwykle uproszczone. Przy podejmowaniu faktycznych decyzji należy wziąć pod uwagę wiele innych czynników. Aby zrozumieć istotę najważniejszych osiągnięć, lider musi spojrzeć na całą sytuację jako całość. Zarządzanie sukcesem w złożonym, dynamicznym świecie wymaga zintegrowanego podejścia. Sadząc konkretne drzewo, menadżer musi zobaczyć cały park. Liderzy muszą zawsze wybierać metody, które najlepiej odpowiadają celom ich organizacji, jej specyfice i, co najważniejsze, jej pracownikom. IBM, McDonald's, Ciro, Kościół Katolicki i wszystkie inne organizacje, które z biegiem czasu prosperowały, odniosły sukces, ponieważ były zarządzane tak, jak należało. konkretna, konkretna sytuacja.
Streszczenie
1. Trzy kryteria organizacja formalna uwzględnij dostępność do co najmniej dwie osoby celowo współpracujące dla osiągnięcia wspólnego celu.
2. Organizacje przekształcają zasoby w postaci materiałów, technologii, ludzi i informacji w pożądane stany końcowe lub cele.
3. Organizacje muszą wchodzić w interakcję ze środowiskiem zewnętrznym w celu pozyskiwania zasobów i znalezienia konsumentów dla swoich produktów. Zależność od otoczenia zewnętrznego, które podlega ciągłym zmianom i jest poza kontrolą zarządzania, jest główną przyczyną braku absolutnych reguł w zarządzaniu.
4. Wszystkie organizacje dokonują poziomego podziału pracy, dzieląc całą pracę na jej zadania składowe. Więcej duże organizacje dokonać takiego podziału poprzez utworzenie departamentów lub wydziałów, które następnie dzielą się na mniejsze jednostki. Zarządzanie jest niezbędne do koordynowania wszystkich zadań organizacji.
5 Zarządzanie to proces planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania w celu formułowania i osiągania celów organizacji za pośrednictwem innych ludzi. Wszyscy menedżerowie pełnią te funkcje i odgrywają kilka innych ról, takich jak procesor informacji; lider; podejmujący decyzję. Cechy, które czynią człowieka wybitnym przedsiębiorcą, różnią się od cech charakteryzujących skutecznego menedżera.
6. Większe organizacje mają taki ogrom pracy zarządczej, że muszą jasno zdefiniować korpus menedżerów. Pionowy podział pracy i tworzenie poziomów zarządzania służą różnicowaniu i koordynowaniu pracy kierownictwa.
7. Chociaż rzeczywista liczba poziomów może być duża, tradycyjnie istnieją trzy poziomy zarządzania. Menedżerowie niższego szczebla, młodsi menedżerowie, nadzorują proces produkcji przez pracowników, którzy nie zarządzają, ale bezpośrednio zajmują się zasobami. Menedżerowie średniego szczebla pełnią rolę bufora pomiędzy menedżerami niższego i wyższego szczebla. Ich praca różni się znacznie w zależności od organizacji. Menedżerowie wyższego szczebla są odpowiedzialni za organizację jako całość lub za duży segment tej organizacji.
8. Aby odnieść sukces, tj. osiągnąć swój cel, organizacja musi przetrwać dzięki efektywności i efektywności.
9. Produktywność, tj. względna efektywność organizacji ma wyraz ilościowy. Definiuje się ją jako liczbę jednostek wyjściowych podzieloną przez liczbę jednostek wejściowych. Ważnym elementem wydajność to jakość.
10. Aby organizacja odniosła sukces, lider musi zrozumieć jej ogólną charakterystykę.
11. Chociaż wszystkie organizacje mają wiele cech wspólnych, różnice między nimi bardzo często występują decydujący stopień mieć wpływ na to, co będzie działać najlepiej. Te zmienne sytuacyjne mogą być wewnętrzne lub zewnętrzne.
12. Wszystkie te zmienne i wszystkie funkcje sterujące są współzależne. Zmiana jednej z tych zmiennych powoduje w pewnym stopniu zmiany wszystkich pozostałych.
13. Skuteczny lider, biorąc pod uwagę zmienne sytuacyjne, rozumie, że nie ma jednego „właściwego” sposobu działania. Optymalny wybór- to wybór tego, co najbardziej odpowiada sytuacji, która rozwinęła się w danym czasie.
14. Aby to zrobić właściwy wybór lider musi mieć wszechstronne spojrzenie na sprawy.
Zajęcia teoretyczne (wykłady)- 2 godziny.
Wykład 2. Ewolucja myśli zarządzania.
Typ wykładu- wykład informacyjny
Struktura wykładu (pytania):
Ewolucja myśli zarządzania. Podejścia do zarządzania oparte na identyfikacji różnych szkół, podejścia procesowe, systemowe i sytuacyjne.
- Duma Państwowa Rosji znosi prowizję za monitorowanie dochodów posłów Komisji Dochodowej
- Rosyjski Komitet Świętych Edukacji i Nauki Obwodu Kurskiego
- Lewicowi Demokraci kontra lewicowi liberałowie
- Batyszew Siergiej Jakowlew, bohater Związku Radzieckiego Co można powiedzieć o „przeciętnym” dowódcy batalionu piechoty