Ce caracterizează o anumită cultură organizațională? Conceptul și componentele culturii organizaționale
Recent, interesul pentru cultura organizațională a crescut brusc. Acest lucru se datorează faptului că a existat o înțelegere sporită a impactului pe care fenomenul culturii îl are asupra succesului și eficacității organizației. Numeroase studii arată că companiile înfloritoare se caracterizează printr-un nivel înalt de cultură, format ca urmare a eforturilor deliberate menite să dezvolte spiritul corporației în beneficiul tuturor părților interesate în activitățile sale.
O organizație este un organism complex, baza al cărui potențial de viață este cultura organizațională. Nu numai că distinge o organizație de alta, dar determină și succesul funcționării și supraviețuirea organizației pe termen lung.
O. S. Vikhansky și A. I. Naumov definesc cultura organizațională ca un set al celor mai importante ipoteze acceptate de membrii organizației și exprimate în valorile declarate de organizație, care oferă oamenilor linii directoare pentru comportamentul și acțiunile lor.
Cultura unei organizații se referă la atitudinile, perspectivele și comportamentele care întruchipează valorile sale de bază.
Cultura unei organizații poate fi privită în două moduri:
a) ca variabilă independentă, i.e. se formează din suma ideilor despre valorile, normele, principiile și comportamentele pe care oamenii le aduc organizației;
b) ca variabilă dependentă și internă care își dezvoltă propria dinamică – pozitivă și negativă. Conceptul recunoscut de „cultură” ca variabilă internă reprezintă un mod de viață, de gândire, de acțiune, de existentă. Putem vorbi, de exemplu, despre procedura de luare a deciziilor sau procedura de recompensare si pedepsire a angajatilor etc.
Cultura unei organizații poate fi văzută ca o expresie a valorilor care sunt întruchipate și influențează structura organizațională și politicile de personal.
Cultura organizațională are un anumit set de elemente - simboluri, valori, credințe, presupuneri. E. Schein a propus să se ia în considerare cultura organizațională la trei niveluri.
Primul nivel, sau superficial, include, pe de o parte, factori externi vizibili precum tehnologia, arhitectura, comportamentul observabil, limbajul, sloganurile etc., iar pe de altă parte, tot ceea ce poate fi simțit și perceput prin simțurile umane. La acest nivel, lucrurile și fenomenele sunt ușor de detectat, dar nu pot fi întotdeauna descifrate și interpretate în termeni cultura organizationala.
Al doilea nivel, sau subteran, implică examinarea valorilor și credințelor. Percepția lor este conștientă și depinde de dorințele oamenilor.
Al treilea nivel, sau nivelul profund, include ipotezele de bază care determină comportamentul oamenilor: atitudinea față de natură, înțelegerea realității timpului și spațiului, atitudinea față de oameni, muncă etc. Fără o concentrare specială, aceste ipoteze sunt greu de înțeles chiar și de către membrii organizației înșiși.
Cercetătorii culturii organizaționale sunt adesea limitați la primele două niveluri, deoarece dificultăți aproape insurmontabile apar la nivel profund.
Proprietățile culturii organizaționale se bazează pe următoarele caracteristici semnificative: universalitate, informalitate, durabilitate.
Universalitatea culturii organizaționale se exprimă prin faptul că acoperă toate tipurile de acțiuni desfășurate în organizație. Conceptul de universalitate are un dublu sens. Pe de o parte, cultura organizațională este forma în care sunt îmbrăcate actele economice.
De exemplu, cultura organizațională poate determina modul în care sunt dezvoltate problemele strategice sau cum sunt angajați noii angajați. Pe de altă parte, cultura nu este doar învelișul vieții unei organizații, ci și sensul acesteia, element care determină conținutul actelor economice. Cultura însăși devine unul dintre obiectivele strategice ale organizației. O anumită procedură de angajare poate fi supusă necesității cel mai bun mod adaptarea noilor angajați la cultura existentă în organizație.
Informalitatea culturii organizaționale este determinată de faptul că funcționarea acesteia nu are practic legătură cu regulile oficiale, stabilite administrativ, ale vieții organizaționale. Cultura organizațională funcționează, parcă, în paralel cu mecanismul economic formal al organizației. O trăsătură distinctivă a culturii organizaționale în comparație cu un mecanism formal este utilizarea predominantă a formelor de comunicare orală, de vorbire, mai degrabă decât documentația și instrucțiunile scrise, așa cum este obișnuit într-un sistem formal.
Importanța contactelor informale este determinată de faptul că peste 90% din deciziile de afaceri în corporațiile moderne sunt luate nu într-un cadru formal - la întâlniri, întruniri etc., ci în timpul întâlnirilor informale, în afara locurilor special desemnate. Cultura organizațională nu poate fi identificată cu niciun contact informal din organizație. Cultura organizațională include doar acele contacte informale care corespund valorilor acceptate în cadrul culturii. Informalitatea culturii organizaționale este motivul pentru care parametrii și rezultatele impactului culturii sunt aproape imposibil de măsurat direct folosind indicatori cantitativi. Ele pot fi exprimate doar în termenul calitativ „mai bine sau mai rău”.
Stabilitatea culturii organizaționale este asociată cu o proprietate generală a culturii precum natura tradițională a normelor și instituțiilor sale. Formarea oricărei culturi organizaționale necesită eforturi pe termen lung din partea managerilor. Cu toate acestea, odată formate, valorile culturale și metodele de implementare a acestora capătă caracter de tradiții și rămân stabile pe parcursul mai multor generații de lucrători din organizație. Multe culturi organizaționale puternice moștenesc valorile introduse de liderii și fondatorii companiilor cu zeci de ani în urmă. Astfel, bazele culturii organizaționale moderne a IBM au fost puse în primele decenii ale secolului XX. de tatăl său fondator T. J. Watson.
Există mai multe caracteristici principale ale culturilor organizaționale care le diferențiază unele de altele. O combinație specială de astfel de caracteristici conferă fiecărei culturi individualitatea ei și îi permite să fie identificată într-un fel sau altul.
Principalele caracteristici ale culturii organizaționale includ:
- reflectarea în misiunea organizației a obiectivelor sale principale;
- concentrați-vă pe rezolvarea instrumentelor (adică producția în în sens larg) obiectivele organizaţiei sau problemele personale ale participanţilor săi;
- gradul de risc;
- o măsură a relației dintre conformism și individualism;
- preferinta pentru formele de luare a deciziilor de grup sau individuale;
- gradul de subordonare față de planuri și reglementări;
- prevalența cooperării sau competiției între participanți;
- loialitatea sau indiferența oamenilor față de organizație;
- orientare către autonomie, independență sau subordonare:
- natura atitudinii conducerii față de personal;
- concentrarea pe organizarea de grup sau individuală a muncii și stimulente;
- orientare spre stabilitate sau schimbare;
- sursa și rolul puterii;
- instrumente de integrare;
- stiluri de management, relații dintre angajați și organizație, modalități de evaluare a angajaților.
Cultura unei organizații conține atât elemente subiective, cât și obiective.
Elementele subiective ale culturii includ credințe, valori, imagini, ritualuri, tabuuri, legende și mituri asociate cu istoria organizației și viața fondatorilor acesteia, obiceiuri, norme acceptate de comunicare, sloganuri.
Valorile sunt înțelese ca proprietăți ale anumitor obiecte, procese și fenomene care sunt atractive din punct de vedere emoțional pentru majoritatea membrilor organizației, ceea ce le face modele, linii directoare și o măsură a comportamentului.
Valorile includ, în primul rând, scopurile, natura relațiilor interne, orientarea comportamentului oamenilor, diligența, inovația, inițiativa, munca și etică profesională etc.
Se crede că astăzi este necesar nu numai să se bazeze pe valorile existente, ci și să se formeze în mod activ altele noi. Prin urmare, este important să monitorizați cu atenție tot ceea ce este nou și util pe care alții îl au în acest domeniu și să îl evaluați în mod corect și imparțial. În același timp, valorile vechi nu pot fi complet distruse sau suprimate. Dimpotrivă, ele trebuie tratate cu grijă, folosite ca bază pentru formarea de noi valori, inclusiv mecanisme adecvate, inclusiv creativitatea comună.
Datele obținute de G. Hofstede pentru măsurarea variabilelor de mai sus pentru zece țări sunt prezentate în tabel. 13.1. Trebuie subliniat că nu toți oamenii din fiecare dintre țările chestionate simt și acționează exact în concordanță cu scorurile obținute.
Modelul considerat poate fi utilizat în evaluarea activității unei organizații, precum și pentru o analiză comparativă a organizațiilor, țărilor și regiunilor.
Vorbind despre caracteristicile culturii în diferite țări și în diverse organizatii, trebuie să rețineți că în Rusia există diferențe în funcție de regiune. Astfel, cercetările arată că, de exemplu, modelul suedez (în centrul său) este mai acceptabil pentru regiunea de nord-vest a Rusiei și în primul rând pentru Sankt Petersburg, Novgorod și Pskov, precum și pentru regiunile individuale. Vestul Siberiei, a căror cultură economică și organizațională este oarecum asemănătoare. Într-o astfel de cultură se acordă prioritate calității vieții și îngrijirii pentru cei slabi, ceea ce, conform teoriei cercetătorului olandez Hofstede, indică începutul său „feminin”. Purtătorii unei astfel de culturi se caracterizează printr-un grad ridicat de individualism, rămân aproape de liderii lor, sunt copleșiți de un sentiment de nesiguranță etc. Și așa se deosebesc, în special, de americani.
Aceștia din urmă sunt și individualiști, dar sunt mult mai departe de liderii lor, au nevoie de structuri rigide pentru a-i gestiona, sunt reticente în a accepta incertitudinea, sunt asertivi în atingerea scopurilor și sunt purtători ai principiului „masculin” în economie. cultură. O anumită similitudine în acest sens este caracteristică culturii economice și organizaționale a unor astfel de regiuni ale țării noastre precum regiunea Moscova, centrul Uralilor, Transbaikalia și altele, care sunt mai apropiate de cele americane sau germane. modele economice. În consecință, un model de afaceri acceptabil pentru regiunea Nord-Vest se poate dovedi a fi insustenabil și ineficient în regiunea Centrală. Regiunea Volga Mijlociu sau Caucazul, fie și numai din cauza diferențelor de manifestare a factorului cultural.
Această circumstanță se aplică pe deplin organizațiilor individuale situate în regiunile relevante. Aceasta înseamnă că fiecare organizație trebuie să dezvolte și să adopte propriul cod de cultură de afaceri, care să reflecte atitudinea sa caracteristică față de legalitate, calitatea produsului, obligațiile financiare și de producție, distribuirea informațiilor de afaceri, angajați etc.
Astfel, rolul fundamental al culturii economico-organizaționale în modelele de sisteme organizaționale se manifestă atât în crearea unui sistem de management adecvat în acestea, cât și în formarea culturii organizaționale. Dacă, de exemplu, orice sistem are o cultură organizațională cu un început „feminin”, atunci stilul de management al acestuia ar trebui să fie mai democratic și să se distingă prin colegialitate în luarea deciziilor de management. În conformitate cu aceasta, este necesară construirea structurii organizatorice a acestui sistem, pentru care cea mai potrivită ar fi o structură de conducere cu personal de linie, matrice sau alt tip similar de structură de conducere.
În condițiile unei culturi organizaționale cu început „masculin”, stilul de conducere în organizație ar trebui să se distingă prin autoritarism, rigiditate și unitate de comandă în luarea deciziilor de management, ceea ce se reflectă și în structura organizațională, care cel mai probabil ar trebui să fie liniar sau liniar-funcțional.
În funcție de locația organizației și de gradul de influență asupra acesteia, se disting mai multe tipuri de culturi.
Se caracterizează o cultură incontestabilă o suma mica valorile și normele de bază, dar cerințele de orientare către acestea sunt stricte. Nu permite influența spontană atât din exterior, cât și din interior și este închisă (închiderea culturii este reticența de a vedea neajunsurile, spălarea lenjeriei murdare în public, dorința de a menține o unitate ostentativă). O cultură închisă copleșește personalul și devine un factor critic în motivare. Dar valorile și normele în sine sunt ajustate în mod conștient dacă este necesar.
O cultură slabă nu conține practic valori și norme organizaționale. Fiecare element al organizației are propriile sale și adesea le contrazice pe alții. Normele și valorile unei culturi slabe sunt ușor de interiorizat și influență externăși se schimbă sub influența sa. O astfel de cultură separă participanții organizației, îi pune unii împotriva altora, complică procesul de management și duce în cele din urmă la slăbirea acestuia.
O cultură puternică este deschisă influenței atât din interior, cât și din exterior. Deschiderea implică transparență și dialog între toți participanții, organizațiile și cei din afară. Ea asimilează activ ce este mai bun, de oriunde ar veni și, ca rezultat, devine doar mai puternică.
Trebuie avut în vedere că o cultură puternică, ca și una slabă, poate fi eficientă într-una și ineficientă în alta.
Să ne uităm la unele dintre cele mai cunoscute tipuri de culturi organizaționale.
W. Hall oferă ABC-ul culturii corporative, unde:
A - artefacte și etichetă (nivel superficial). Elemente vizibile specifice ale culturii, cum ar fi limba, forma de salut, îmbrăcămintea, locația fizică (deschisă sau închisă);
B - comportament și acțiuni (mai mult nivel profund). Modele stabile și stereotipuri de comportament, inclusiv metode de luare a deciziilor de către indivizi, organizarea muncii în echipă și atitudinile față de probleme;
C. Handy a dezvoltat o tipologie a culturilor manageriale. El a atribuit fiecărui tip numele zeului olimpic corespunzător.
Cultura puterii sau Zeus. Punctul său esențial este puterea personală, a cărei sursă este deținerea de resurse. Organizațiile care profesează o astfel de cultură au o structură rigidă, un grad ridicat de management centralizat, puține reguli și proceduri, suprimă inițiativa angajaților și exercită un control strict asupra tuturor. Succesul aici este predeterminat de calificările managerului și de identificarea în timp util a problemelor, ceea ce permite luarea și implementarea rapidă a deciziilor. Această cultură este tipică pentru structurile comerciale tinere.
Cultura rolului sau cultura Apollo. Este o cultură birocratică bazată pe un sistem de reguli și reglementări. Se caracterizează printr-o distribuție clară a rolurilor, drepturilor, îndatoririlor și responsabilităților între angajații din conducere. Este inflexibil și face inovația dificilă, deci este ineficientă în fața schimbării. Sursa puterii aici este poziția, și nu calitățile personale ale liderului. Această cultură de management este caracteristică marilor corporații și agențiilor guvernamentale.
Cultura sarcinii sau cultura Atenei. Această cultură este adaptată managementului în condiții extremeși situații în continuă schimbare, așa că aici se pune accentul pe rezolvarea rapidă a problemelor. Se bazează pe cooperare, generarea colectivă de idei și valori comune. Fundamentul puterii este cunoașterea, competența, profesionalismul și deținerea de informații. Acesta este un tip de tranziție de cultură managerială care se poate dezvolta într-una dintre cele anterioare. Este tipic pentru organizațiile de proiect sau de risc.
În același timp, multe idei practice pentru dezvoltarea culturii unei organizații și crearea unui climat favorabil în ea sunt destul de simple și eficiente. Astfel, ostilitatea internă care sfâșie colectivitățile de muncă este, din păcate, o problemă internațională. Este asociat cu dispute și stres. Acolo unde microbul de conflict civil s-a instalat, de regulă, microclimatul nu este același, productivitatea muncii nu este aceeași.
Ceea ce psihologii japonezi nu au folosit pentru a scăpa echipele de pasiuni inutile! Dar toate tehnicile folosite (muzică clasică calmă, tapet pictat în culori vesele, furnizarea de aer cu aditivi aromatici plăcuti zonelor de lucru) s-au dovedit a fi neputincioase: tensiunea din echipe nu a fost complet eliminată. Și atunci s-a născut o idee simplă - de a pune un câine prietenos, afectuos, pufos între mese. Controversa a dispărut parcă de mână, parcă oamenii ar fi fost înlocuiți.
Cererea fără ofertă este de neconceput în Japonia. Țara s-a format imediat noul fel servicii cu plată- inchiriere animale de companie. Pe lângă un câine, puteți comanda o pisică, un papagal sau chiar un porc la punctele de închiriere. Factorul timp nu contează deloc: luați un animal chiar și pentru o zi, chiar și pentru o lună, principalul lucru este să plătiți. Cu toate acestea, prețurile de închiriere sunt destul de mari - pentru un câine împrumutat pentru trei zile, trebuie să plătiți 300.000 de yeni (aproximativ 3.000 USD). Cu toate acestea, japonezii nu cred deloc că ar fi fost jefuiți, realizând că nu este atât de ușor să crești un câine jucăuș, sociabil, care să urmeze de bunăvoie și fără capricii comenzi. străini. Da, și este scump de întreținut. Prin urmare, înainte de a închiria un animal forței de muncă, un reprezentant al companiei se asigură că câinele sau pisica din noul sediu va primi îngrijirea corespunzătoare.
În același timp, cultura organizațională se transformă într-un fel de utopie, atunci când ideile dezirabile sunt prezentate ca realitate, care în realitate este complet diferită. Cultura organizațională nu poate fi întotdeauna considerată un factor fundamental al managementului; nu i se poate da sensul pe care managerii îl asociază cu cuvântul „cultură”.
Motivul concepțiilor greșite despre cultura organizațională se află la suprafață. Este întotdeauna măgulitor să consideri organizația ta ca o întreprindere deschisă și orientată către client, crezând că aceste două calități pozitive o caracterizează. Adesea, astfel de idei sunt nerealiste și nu reflectă starea reală a lucrurilor. Aparent, managerii au puține cunoștințe despre ceea ce cred angajații lor și poate că nu vor să știe.
În termeni funcționali, cultura organizațională ajută la rezolvarea următoarelor sarcini:
- coordonarea realizată prin proceduri și reguli de conduită stabilite;
- motivare, realizată prin explicarea angajaților a sensului muncii prestate;
- profilarea, permițându-vă să obțineți o diferență caracteristică față de alte organizații;
- atragerea de personal prin promovarea avantajelor organizației dumneavoastră.
În principiu, cultura organizațională este capabilă să implementeze funcțiile enumerate și alte funcții, dar nu fiecare cultură are potențialul adecvat. Multe întreprinderi au o cultură corporativă care nu numai că împiedică atingerea succesului economic, dar nici nu le permite să se recunoască și să-și folosească capacitățile în interesul companiei.
Pentru a evalua eficacitatea sistemului de management (și, prin urmare, eficacitatea culturii organizaționale), scopul suprem care este crearea și vânzarea de produse (lucrări, servicii) pe piață, indicatorul eficienței resurselor poate fi utilizat pe deplin. Acesta este un indicator modificat al productivității resurselor, luând în considerare, alături de alți factori, relațiile financiare și de credit ale pieței și procesele inflaționiste.
Pe lângă principalul indicator general de performanță, pentru o evaluare mai completă a culturii organizaționale, ar trebui folosiți o serie de indicatori auxiliari, cum ar fi nivelul relațiilor industriale, standardele de management, gradul de stabilitate a personalului etc.
Cultura organizationala- acestea sunt normele și valorile care sunt împărtășite de majoritatea absolută a membrilor unei organizații sau întreprinderi, precum și manifestările externe ale acestora (comportament organizațional).
Functii principale:
- integrare internă (oferă tuturor membrilor structurii o idee despre forma interacțiunii lor între ei);
- adaptarea externă (adaptează organizația la mediul extern).
Procesul de formare a culturii organizaționale este o încercare de a influența constructiv comportamentul personalului. În timp ce era angajat în formație anumite setari, sistemele de valori ale angajaților din interior structura organizatorica specifica Puteți stimula, planifica și prezice comportamentul dorit, dar ar trebui să țineți cont de cultura corporativă a organizației, care a fost deja stabilită. Adesea, managerii, încercând să-și formuleze filosofia organizației, declarând norme și valori progresive, chiar investind niște bani în ea, nu obțin rezultatele dorite. În parte, acest lucru se întâmplă deoarece valorile și normele reale sunt în conflict cu normele organizaționale care sunt implementate. Prin urmare, sunt respinși de majoritatea echipei.
Elemente de cultură organizațională
- Stereotipuri comportamentale (argo, limbaj comun folosit de membrii organizației; tradiții și obiceiuri respectate de aceștia; ritualuri îndeplinite cu anumite ocazii).
- Norme de grup (modele și standarde care reglementează comportamentul membrilor organizației).
- Valori proclamate (valori și principii binecunoscute și declarate în organizație la care organizația aderă și implementează. De exemplu, „calitatea produselor”).
- Filosofia organizației (principii ideologice generale și chiar, eventual, politice care determină acțiunile organizației în raport cu angajații, clienții, intermediarii).
- Regulile jocului (reguli de comportament angajaților la locul de muncă; restricții și tradiții necesare pentru ca toți membrii noii echipei să învețe).
- Climatul organizațional („spiritul organizației”, care este determinat de componența echipei și într-un mod caracteristic interacțiunile dintre membrii săi, precum și cu clienții și alte persoane, cani de calitate).
- Experiență practică existentă (tehnici și metode care sunt folosite de membrii echipei pentru atingerea obiectivelor specificate; capacitatea de a desfășura anumite acțiuni în anumite situații care se transmit în echipă din generație în generație și care nu necesită înregistrare obligatorie în scris).
Tipuri de culturi organizaționale
Cea mai populară tipologie a fost creată de K. Cameron și R. Quinn. Se bazează pe patru grupuri de criterii care determină valorile de bază ale organizației:
- discretie si flexibilitate;
- control și stabilitate;
- integrare și focalizare internă;
- diferențiere și focalizare externă.
Cultura organizațională a clanului. Implică o echipă foarte prietenoasă în care membrii săi au multe în comun. Diviziunile organizaționale sunt similare cu familii numeroase. Liderii organizației sunt percepuți de membrii acesteia ca educatori. Organizația este inseparabilă datorită tradiției și devotamentului, dat intern mare importanță climatul moral și coeziunea echipei. Succesul în afaceri este definit ca grija față de oameni și sentiment bun către consumatori. Cu acest tip de cultură organizațională, munca în echipă și acordul sunt încurajate.
Cultura organizațională adhocratică. Implica activitate antreprenorială și creativă activă. Pentru a obține succesul general, angajații sunt dispuși să-și asume riscuri și să facă sacrificii personale. Liderii unei astfel de organizații sunt considerați inovatori și asumatori de riscuri. Elementul de legătură al organizației este dedicarea inovației și experimentării. Se subliniază importanța lucrului în frunte. ÎN termen lung Organizația se concentrează pe dobândirea de noi resurse și pe creștere. Succesul este producție produse unice sau furnizarea de noi servicii. În acest caz, liderul pe piața serviciilor sau produselor este important. Organizația încurajează creativitatea, libertatea și inițiativa personală.
Cultura organizațională ierarhică. Acest tip de cultură organizațională apare în organizațiile formale și structurate. Toate activitățile angajaților sunt guvernate de proceduri. Liderii sunt organizatori și coordonatori raționali. Organizația apreciază menținerea cursului principal al activităților sale. Faptul unificator în ea este politica oficială și regulile formale.
Cultura organizațională de piață. Acest tip este dominant în organizațiile care se concentrează pe obținerea de rezultate. sarcina principală— îndeplinirea obiectivelor propuse. Angajații unei astfel de organizații sunt întotdeauna orientați spre obiective și concurează constant între ei. Liderii sunt concurenți duri și administratori de firmă. Sunt mereu pretențioși și de neclintit. Organizația este unită de scopul de a câștiga mereu; pentru ea, succesul și reputația sunt principalele valori.
Întrebări de bază pe această temă:
Conceptul și elementele culturii organizaționale
Funcțiile culturii organizaționale
Tipuri de culturi organizaționale
Imaginea organizației
Conceptul și elementele culturii organizaționale
Cultura organizațională se referă la sistemul de echipă au împărtășit activ valorile, simbolurile, credințele, modelele de comportament ale membrilor organizației care au trecut testul timpului.
Cultura conferă uniformitate acțiunilor comune ale oamenilor și formează o psihologie comună pentru toți.
Conceptul de cultură a firmei a fost dezvoltat la începutul anilor 1980. în SUA sub influența cercetărilor în domeniul managementului strategic, al teoriei organizațiilor și al comportamentului individual.
Există mai multe caracteristici principale ale culturilor organizaționale care le diferențiază unele de altele. O combinație specială de astfel de caracteristici conferă fiecărei culturi individualitatea ei și îi permite să fie identificată într-un fel sau altul.
Principalele caracteristici ale culturii organizaționale includ:
reflectarea în misiunea organizației a obiectivelor sale principale;
concentrarea pe rezolvarea problemelor instrumentale (adică producția în sens larg) ale organizației sau probleme personale ale participanților săi;
gradul de acceptare a riscului;
o măsură a relației dintre conformism și individualism;
preferinta pentru formele de luare a deciziilor de grup sau individuale;
gradul de subordonare față de planuri și reglementări;
prevalența cooperării sau competiției între participanți;
loialitatea sau indiferența oamenilor față de organizație;
orientare spre autonomie, independență sau subordonare;
natura atitudinii conducerii față de personal;
concentrarea pe organizarea de grup sau individuală a muncii și stimulente;
orientare spre stabilitate sau schimbare;
sursa și rolul puterii;
instrumente de integrare;
stiluri de management, relații dintre angajați și organizație, modalități de evaluare a angajaților.
Cultura este de obicei dezvoltată și schimbată în procesul activității umane. Oamenii, interacționând între ei, de-a lungul timpului formează și dezvoltă norme și așteptări reciproce care au influență puternică asupra comportamentului lor viitor.
Aceste procese pot fi cauzate și de influențe externe, inclusiv influențe intenționate. Din exterior, cultura organizațională este influențată de mediul social și de afaceri, de factori naționali, de stat și etnici.
Cultura unei organizații conține atât elemente subiective, cât și obiective. Spre subiectiv includ credințe, valori, ritualuri, tabuuri, imagini și mituri asociate cu istoria organizației și viața fondatorilor acesteia, norme acceptate de comunicare. Elemente obiective reflectă latura materială a vieții organizației. Acestea sunt, de exemplu, simbolurile, culorile, confortul și designul interior, aspectul clădirilor, echipamentele, mobilierul etc.
Să luăm în considerare mai detaliat câteva dintre elementele subiective ale culturii.
Da, sub valorile înțelegem proprietățile anumitor obiecte, procese și fenomene care au atracție emoțională pentru majoritatea membrilor organizației. Acest lucru le permite să servească drept modele, linii directoare și o măsură a comportamentului.
Valorile includ, în primul rând, scopurile, natura relațiilor interne, orientarea comportamentului oamenilor, diligența, inovația, inițiativa, munca și etica profesională etc. Conform cercetărilor efectuate în companiile occidentale, astăzi valori precum disciplina , supunerea, puterea joacă un rol din ce în ce mai mic și din ce în ce mai mult - colectivismul, orientarea spre consumator, creativitatea, capacitatea de a face compromisuri și de a servi societatea.
Se crede că astăzi este necesar nu numai să se bazeze pe valorile existente, ci și să se formeze în mod activ altele noi. Prin urmare, este important să monitorizați cu atenție tot ceea ce este nou și util pe care alții îl au în acest domeniu și să îl evaluați în mod corect și imparțial. În același timp, valorile vechi nu pot fi complet distruse sau suprimate, mai ales dacă oamenii s-au atașat de ele (în ciuda faptului că valorile sunt ilogice și iraționale). Dimpotrivă, ele trebuie tratate cu grijă, folosite ca bază pentru formarea de noi valori, inclusiv mecanisme adecvate, inclusiv creativitatea comună.
Valorile de bază, atunci când sunt combinate într-un sistem, se formează filosofia organizatiei. Ea răspunde la întrebarea ce este cel mai important pentru ea. Filosofia reflectă percepția organizației despre sine și scopul său, direcțiile principale de activitate, creează baza pentru dezvoltarea abordărilor de management (stil, principii motivaționale, ghiduri de informare, proceduri de rezolvare a conflictelor), organizează activitățile personalului pe baza principii generale, facilitează dezvoltarea cerințelor administrației și formează reguli generale universale de comportament.
Ritual este un eveniment standard, recurent, organizat la o anumită oră și cu o ocazie specială. Cele mai răspândite ritualuri sunt onorarea veteranilor, desfacerea oamenilor pentru pensionare și inițierea tinerilor muncitori.
Ritual este un ansamblu de evenimente (rituri) speciale care au un impact psihologic asupra membrilor unei organizații pentru a întări loialitatea față de aceasta, a ascunde adevăratul sens al anumitor aspecte ale activităților sale, a preda valorile organizaționale și a forma instituțiile necesare. Angajații multor companii japoneze, de exemplu, își încep ziua de muncă cântând imnuri.
Legende și mituri reflectă în lumina potrivită și într-o formă codificată istoria organizației, valorile moștenite, portretele înfrumusețate ale figurilor sale celebre. Ele informează (cum este șeful principal, cum reacționează el la greșeli; poate un angajat obișnuit să devină un lider etc.), reduc incertitudinea, sfătuiesc, predau, direcționează comportamentul personalului în direcția corectă și creează modele de urmat. În multe companii occidentale, există legende despre economisirea și sârguința fondatorilor lor, care au reușit să se îmbogățească datorită acestor calități și a atitudinii lor grijulii și paterne față de subordonați.
Personalizat este o formă de reglare socială a activităților oamenilor și a relațiilor lor, adoptată din trecut fără nicio modificare.
Acceptat în organizație poate fi considerat și ca un element de cultură normele și stilul de comportament membrii săi - atitudinea lor unul față de celălalt, contractori externi, implementarea acțiunilor de management, rezolvarea problemelor.
În fine, un element al culturii organizaționale este sloganuri , adică apeluri care reflectă pe scurt sarcinile și ideile sale de conducere. Astăzi, misiunea unei organizații este adesea formulată sub forma unui slogan.
Valorile, obiceiurile, riturile, ritualurile, normele de comportament ale membrilor organizației, aduse din trecut în prezent, se numesc traditii . Acesta din urmă poate fi atât pozitiv, cât și negativ. De exemplu, o atitudine prietenoasă față de toți angajații noi care vin în organizație poate fi considerată ca o tradiție pozitivă, iar notoria hazing poate fi considerată ca o tradiție negativă.
Modul de gândire al membrilor unei organizații, determinat de tradiții, valori, nivelul de cultură, conștiința membrilor organizației, se numește mentalitate . Are un impact uriaș asupra comportamentului și atitudinii lor zilnice față de munca sau responsabilitățile lor oficiale.
Experții identifică două caracteristici importante culturi:
1) pe mai multe niveluri. Nivelul de suprafață este format din modele de comportament ale oamenilor, ritualuri, embleme, desene, uniforme, limbaj, sloganuri etc. Nivelul intermediar constă din valori și credințe înrădăcinate. Nivelul profund este reprezentat de filosofia companiei;
2) versatilitate, versatilitate.
Cultura unei organizații, în primul rând, este formată din subculturi de unități individuale sau grupuri sociale care există sub „acoperișul” unei culturi generale (acestea o pot specifica și dezvolta pe aceasta din urmă, pot exista pașnic alături de ea sau o pot contrazice) . În al doilea rând, cultura organizațională include subculturi ale anumitor domenii și aspecte de activitate - antreprenoriat, management, comunicare în afaceri, relații interne.
CULTURA ORGANIZATIONALA
1. Privind organizațiile ca comunități care împărtășesc o înțelegere comună a scopului, sensului și locului lor, a valorilor și comportamentului lor, a dat naștere conceptului de cultură organizațională. Cultura organizationala - acestea sunt „idei filozofice și ideologice, valori, convingeri, credințe, așteptări, atitudini și norme care leagă o organizație într-un singur întreg și sunt împărtășite de membrii săi”. Aceasta este atmosfera dominantă care predomină în organizație.
Cultura dă sens acțiunilor oamenilor. Prin urmare, este posibil să schimbați orice în viața oamenilor doar luând în considerare acest fenomen semnificativ. Cultura se formează de-a lungul anilor și deceniilor, deci este inerțială și conservatoare. Și multe inovații nu prind rădăcini doar pentru că contrazic normele și valorile culturale pe care oamenii le-au stăpânit.
Cultura organizațională este sistemele de semnificații dobândite transmise prin limbajul natural și alte mijloace simbolice care îndeplinesc funcții reprezentative, directive și afective și sunt capabile să creeze un spațiu cultural și un sentiment distinct al realității.
Prin achiziționarea individuală și experienta personala, angajații își formează, întrețin și schimbă sistemele semantice, care reflectă relațiile lor cu diverse fenomene - misiunea organizației, planificarea, politica motivațională, productivitatea, calitatea muncii etc. Astfel de sisteme de coordonate nu sunt evidente și rareori coincid complet cu obiectivele declarate, dar de foarte multe ori ele determină comportamentul într-o măsură mai mare decât cerințele și regulile formale. Ceea ce face un manager sau orice membru al unei organizații este în mare parte o funcție a totalității convingerilor sale despre lumea din jurul lui. În cazuri extreme, aceste cadre de referință funcționează împotriva obiectivelor organizaționale și, prin extinderea sau limitarea gamei de capacități comportamentale și cognitive ale angajaților, reduc eficacitatea activității colective.
Astfel, cultura organizațională stabilește un anumit cadru de referință care explică de ce organizația funcționează în acest mod particular și nu în alt mod. Cultura organizațională face posibilă netezirea semnificativă a problemei reconcilierii obiectivelor individuale cu scopul general al organizației, formând un spațiu cultural comun care include valori, norme și modele de comportament împărtășite de toți angajații.
Într-un sens larg, cultura este un mecanism de reproducere a experienței sociale care îi ajută pe oameni să trăiască și să se dezvolte într-un anumit climat-geografic sau mediu social, menținând unitatea și integritatea comunității lor. Desigur, nevoia de a reproduce experiența socială dobândită și împrumutată este de asemenea relevantă pentru organizație. Cu toate acestea, până de curând, procesele de formare a culturii organizaționale au decurs spontan, fără a atrage atenția nici subiectului puterii organizaționale, nici cercetătorilor.
După cum sa menționat deja, cultura organizațională este înțeleasă ca un set de norme, reguli, obiceiuri și tradiții împărtășite și acceptate de către angajații organizației. Este clar că, dacă cultura unei organizații este în concordanță cu scopul ei general, aceasta poate deveni factor important eficacitate organizationala. De aceea organizatii moderne priviți cultura ca pe un instrument strategic puternic pentru a orienta toate departamentele și indivizii către obiective comune, pentru a mobiliza inițiativa angajaților și pentru a asigura o interacțiune productivă. Cu alte cuvinte, despre cultura organizațională putem vorbi doar în cazul în care managementul de vârf demonstrează și aprobă un anumit sistem de vederi, norme și valori care contribuie direct sau indirect la implementarea obiectivelor strategice ale organizației. De cele mai multe ori, companiile dezvoltă o cultură care întruchipează valorile și stilurile de comportament ale liderilor lor. În acest context cultura organizationala poate fi definit ca un set de norme, reguli, obiceiuri și tradiții care sunt susținute de subiectul puterii organizaționale și stabilesc cadrul general pentru comportamentul angajaților care este în concordanță cu strategia organizației.
Cultura organizațională include nu numai norme și reguli globale, ci și reglementări actuale. Poate avea caracteristici proprii, în funcție de tipul de activitate, forma de proprietate, poziția pe piață sau în societate. În acest context, putem vorbi despre existența unor culturi birocratice, antreprenoriale, organice și alte culturi organizaționale, precum și despre cultura organizațională în anumite domenii de activitate, de exemplu, atunci când se lucrează cu clienții, personalul etc.
Purtătorii culturii organizaționale sunt oamenii. Cu toate acestea, în organizațiile cu o cultură organizațională stabilită, aceasta pare a fi separată de oameni și devine un atribut al organizației, o parte a acesteia care are o influență activă asupra angajaților, modificându-le comportamentul în conformitate cu normele și valorile care formează baza acestuia.
Deoarece cultura joacă un rol foarte important în viața unei organizații, ea ar trebui să facă obiectul unei atenții deosebite din partea managementului. De la conducere organizații mari există suficiente resurse și mijloace pentru a influența formarea și dezvoltarea culturii organizaționale, dar nu au întotdeauna suficiente cunoștințe despre cum să o analizeze și să o schimbe în direcția dorită.
2. Analizând structura culturii organizaționale, E. Shein identifică trei niveluri: superficial, intern și profund. Înțelegerea culturii organizaționale începe cu superficial nivel, inclusiv extern caracteristici organizatorice, cum ar fi produsele sau serviciile furnizate de organizație, tehnologia utilizată, arhitectura unităților de producție și birourilor, comportamentul observat al lucrătorilor, comunicarea în limbaj formal, sloganurile etc. La acest nivel, lucrurile și fenomenele sunt ușor de detectat, dar nu pot fi întotdeauna descifrate și interpretate în termeni de cultură organizațională.
Cei care încearcă să înțeleagă mai profund cultura organizațională ating al doilea nivel intern al acesteia. La acest nivel, valorile și credințele împărtășite de membrii organizației sunt examinate în conformitate cu măsura în care aceste valori sunt reflectate în simboluri și limbaj. Percepția valorilor și a credințelor este conștientă și depinde de dorințele oamenilor. Cercetătorii se limitează adesea la acest nivel, deoarece nivelul următor ridică dificultăți aproape de netrecut.
Al treilea nivel, profund, include ipoteze de bază care sunt greu de înțeles chiar și pentru membrii organizației, fără o concentrare specială pe această problemă. Aceste presupuneri implicite și de la sine înțelese ghidează comportamentul oamenilor, ajutându-i să perceapă atributele care caracterizează cultura organizațională.
Unii cercetători propun o structură mai detaliată a culturii organizaționale, subliniind următoarele componente ale acesteia:
1. Viziunea asupra lumii - idei despre lumea înconjurătoare, natura omului și a societății, ghidarea comportamentului membrilor organizației și determinarea naturii relațiilor acestora cu alți angajați, clienți, concurenți etc. Viziunea asupra lumii este strâns legată de caracteristicile socializării unui individ, de cultura sa etnică și de credințele religioase.
Diferențele semnificative în viziunile lucrătorilor asupra lumii complică serios cooperarea acestora. În acest caz, există loc pentru contradicții și conflicte intra-organizaționale semnificative. În același timp, este foarte important să înțelegem că este foarte dificil să schimbi radical viziunile oamenilor asupra lumii și sunt necesare eforturi semnificative pentru a obține o înțelegere și acceptare reciprocă a pozițiilor oamenilor cu viziuni diferite asupra lumii. Viziunea asupra lumii a unui individ este greu de exprimat în formulări verbale clare și nu toată lumea este capabilă să explice principiile de bază care stau la baza comportamentului său. Și pentru a înțelege viziunea cuiva asupra lumii, uneori este nevoie de mult efort și timp pentru a ajuta o persoană să explice coordonatele de bază ale viziunii sale despre lume.
2. Valorile organizaționale acestea. obiecte şi fenomene ale vieţii organizaţionale care sunt esenţiale şi semnificative pentru viaţa spirituală a lucrătorilor. Valorile acționează ca o legătură între cultura organizației și lumea spirituală a individului, între existența organizațională și cea individuală. Valorile personale se reflectă în conștiință sub forma unor orientări valorice, care includ și o gamă largă de valori sociale recunoscute de individ, dar nu întotdeauna acceptate de acesta ca propriile sale scopuri și principii. Prin urmare, este posibilă atât o reflectare incompletă, inadecvată a valorilor personale în conștiință, cât și o orientare în termeni de conștiință către valori care nu sunt motive reale de comportament. Valorile pot fi menținute chiar dacă organizația a suferit schimbări semnificative de personal. În același timp, poate fi efectuată o anumită schimbare a valorilor, care va afecta comportamentul membrilor organizației. Valorile organizaționale sunt strâns legate de mitologie organizațională, exprimat într-un sistem de povești, mituri și chiar anecdote, care conțin unele caracteristici respectabile ale unui membru al organizației care îl deosebesc favorabil de mulți alții.
3. Stiluri de comportament, care caracterizează angajații unei anumite organizații. Aceasta include, de asemenea, ritualuri și ceremonii specifice, limbajul folosit în comunicare și simboluri, care au o semnificatie speciala specific pentru membrii unei organizatii date.Un element important poate fi orice personaj cu caracteristici, in cel mai înalt grad valoroase pentru cultură și servind drept model de comportament pentru angajați. Comportamentul angajaților este corectat cu succes prin diferite instruiri și măsuri de control, dar numai dacă noile modele de comportament nu intră în conflict cu componentele descrise mai sus ale culturii organizaționale.
4. Norme - un set de cerințe formale și informale impuse de o organizație în raport cu angajații săi. Ele pot fi universale și particulare, imperative și indicative și au ca scop păstrarea și dezvoltarea structurii și funcțiilor organizației. Normele includ așa-numitele reguli ale jocului, pe care un nou venit trebuie să le stăpânească în procesul de a deveni membru al organizației.
5. Climatul psihologicîntr-o organizație pe care o întâlnește o persoană când interacționează cu angajații săi. Climatul psihologic este atmosfera spirituală predominantă și relativ stabilă, care determină relațiile membrilor echipei între ei și de lucru.
Niciuna dintre aceste componente nu poate fi identificată individual cu cultura unei organizații. Cu toate acestea, luate împreună, ele pot oferi o imagine destul de cuprinzătoare a culturii organizaționale.
Multe componente ale culturii sunt greu de detectat de către un străin. Puteți petrece câteva săptămâni într-o organizație și tot nu înțelegeți principiile fundamentale ale culturii care guvernează acțiunile oamenilor. Fiecare angajat, venind în organizație, trece printr-o anumită procedură de socializare organizațională, timp în care lună de lună cuprinde toate cele mai mici nuanțe care formează împreună cultura organizațională.
3. Există multe abordări pentru analizarea părții de conținut a unei anumite culturi organizaționale. F. Harris și R. Moran au propus să identifice zece caracteristici de fond caracteristice oricărei culturi organizaționale:
1. Conștientizarea despre tine și locul tău în organizație(în unele culturi, reținerea și ascunderea de către angajat a stărilor și problemelor sale interne, în altele sunt încurajate deschiderea, sprijinul emoțional și manifestarea externă a experiențelor sale; în unele cazuri, creativitatea se manifestă prin cooperare, iar în altele prin individualism) .
2. Sistem de comunicare și limbaj de comunicare(utilizarea comunicării orale, scrise, non-verbale, „drepturile la telefon” și deschiderea comunicării variază de la organizație la organizație:
jargonul profesional, abrevierile, limbajul semnelor sunt specifice organizațiilor din diverse industrii, afilieri funcționale și teritoriale ale organizațiilor).
3. Aspect, îmbrăcăminte și autoprezentare la locul de muncă(o varietate de uniforme, stiluri de afaceri, standarde de utilizare a produselor cosmetice, parfumurilor, deodorantelor etc., care indică existența multor microculturi).
4. Obiceiuri și tradiții asociate cu mâncarea și sortimentul de alimente(modul în care se organizează mâncarea pentru angajații din organizație, inclusiv prezența sau absența cantinelor și bufetelor; participarea organizației la plata costurilor cu alimentele; frecvența și durata meselor; mesele comune sau separate pentru angajații cu statut organizațional diferit etc. ).
5. Conștientizarea timpului, atitudinea față de acesta și utilizarea lui(percepția timpului ca cea mai importantă resursă sau o pierdere de timp, respectarea sau încălcarea constantă a parametrilor de timp activitati organizatorice).
6. Relațiile dintre oameni(influența asupra relațiilor interpersonale cu caracteristici precum vârsta, sexul, naționalitatea, statutul, puterea, educația, experiența, cunoștințele etc.; respectarea cerințelor formale de etichetă sau protocol; gradul de formalizare a relațiilor, sprijinul primit, forme acceptate de rezolvare a conflictelor).
7. Valori și norme(primele sunt seturi de idei despre ce este bine și ce este rău; cele din urmă sunt un set de ipoteze și așteptări cu privire la anumit tip comportament).
8. Viziunea asupra lumii(credința/lipsa credinței în: dreptate, succes, forțele proprii, leadership; atitudine față de asistență reciprocă, comportament etic sau nedemn, credință în pedepsirea răului și triumful binelui etc.).
9. Dezvoltarea și autorealizarea angajaților(efectuarea muncii fără minte sau conștientă; încrederea în inteligență sau putere; circulația liberă sau limitată a informațiilor în organizație; recunoașterea sau respingerea raționalității conștiinței și comportamentului oamenilor; mediu creativ sau rutină rigidă; recunoașterea limitărilor unei persoane sau accent pe potențialul său de creștere).
10. Etica și motivația muncii(atitudine față de muncă ca valoare sau îndatorire; responsabilitate sau indiferență față de rezultatele muncii cuiva; atitudine față de locul de muncă; caracteristicile calitative ale muncii; obiceiuri bune și rele la locul de muncă; o relație corectă între contribuția angajatului și remunerația acestuia; planificare cariera profesionala angajat în organizație).
Aceste caracteristici ale culturii unei organizații reflectă colectiv și dau sens conceptului de cultură organizațională. Conținutul culturii organizaționale este determinat nu de simpla sumă a așteptărilor și de starea reală a lucrurilor pentru fiecare caracteristică, ci de modul în care acestea sunt legate între ele și de modul în care formează profilurile anumitor culturi. O trăsătură distinctivă a unei anumite culturi este prioritatea caracteristicilor de bază care o formează, indicând care principii ar trebui să prevaleze în cazul unui conflict între diferitele sale componente. În acest context, nu este nevoie să vorbim despre cultura organizațională ca un fenomen omogen. Orice organizație poate conține multe subculturi. De fapt, oricare dintre aceste subculturi poate deveni dominantă, adică. cultura organizațională în sine, dacă este susținută și utilizată intenționat de autoritățile organizaționale ca instrument de consolidare a obiectivelor individuale în direcția unui scop organizațional comun.
Poate exista și un tip de subcultură într-o organizație care respinge cu încăpățânare ceea ce organizația în ansamblu își dorește să obțină. Printre acestea organizatorice contraculturi Se pot distinge următoarele tipuri:
(2) opoziție față de structura puterii în cadrul culturii dominante a organizației;
(3) opoziție față de modelele de relații și interacțiuni promovate de cultura dominantă.
Contraculturile apar de obicei în organizații atunci când indivizii sau grupurile se găsesc în condiții care simt că nu le pot oferi satisfacția obișnuită sau dorită a nevoilor. Într-un anumit sens, contraculturile organizaționale sunt expresii ale nemulțumirii față de modul în care puterea organizațională alocă resursele organizaționale. Această situație apare mai ales în perioadele de criză organizațională sau de reorganizare. În aceste condiții, unele grupuri „contraculturale” pot deveni destul de influente sau chiar dominante.
4. Mediul extern are un impact semnificativ asupra organizației, care afectează în mod natural cultura acesteia. Cu toate acestea, după cum arată practica, două organizații care operează în același mediu pot avea culturi foarte diferite. Acest lucru se datorează faptului că, prin experiențele lor comune, membrii organizației se ocupă diferit de două foarte probleme importante. Primul este adaptare externa: ce trebuie făcut de organizaţie pentru a supravieţui în condiţiile unei concurenţe externe acerbe. Al doilea este integrare internă:
modul în care procesele și relațiile organizaționale interne contribuie la aceasta adaptare externă.
Procesul de adaptare externă și de supraviețuire este asociat cu căutarea și găsirea de către organizație a nișei sale pe piață și adaptarea acesteia la mediul extern în continuă schimbare. Acesta este procesul prin care o organizație își atinge obiectivele și interacționează cu reprezentanții mediului extern. Problemele de adaptare externă și de supraviețuire includ următoarele:
1. Misiune și strategie(definirea misiunii organizației și a principalelor sarcini ale acesteia; alegerea unei strategii pentru îndeplinirea acestei misiuni).
2. Goluri(stabilirea obiectivelor specifice și acceptarea internă de către angajați).
3. Facilităţi(resurse utilizate pentru atingerea obiectivelor; consolidarea eforturilor în atingerea scopului ales; adaptarea structurii organizatorice, optimizarea sistemelor de stimulare și raportare).
4. Control(stabilirea criteriilor individuale și de grup pentru performanță eficientă; crearea infrastructurii informaționale).
5. Ajustarea comportamentului(crearea unui sistem de recompense și pedepse legate de îndeplinirea sau neîndeplinirea sarcinilor atribuite).
Membrii organizației trebuie cunosc realul misiunea organizației lor, și nu ceea ce este adesea declarat din poziții înalte pentru acționari și public. Acest lucru îi va ajuta să dezvolte o înțelegere a propriei contribuții la misiunea organizației.
Următorul grup de întrebări se referă la stabilirea obiective si alegere fonduri realizările lor. În unele organizații, angajații participă la stabilirea obiectivelor și își asumă astfel responsabilitatea pentru atingerea acestora. În altele, angajații participă doar la alegerea metodelor și mijloacelor de atingere a obiectivelor, iar în altele, poate să nu existe nici una, nici alta sau pot fi ambele.
În orice organizație, angajații trebuie să participe la următoarele procese: 1) să identifice din mediul extern ceea ce este important și neimportant pentru organizație; 2) să dezvolte modalităţi şi mijloace de măsurare a rezultatelor obţinute; 3) găsiți explicații pentru succesul și eșecul în atingerea obiectivelor.
Procesul de adaptare externă este indisolubil legat de integrarea internă, adică. stabilirea şi menţinerea unor relaţii de muncă eficiente între membrii organizaţiei. Acesta este procesul de a găsi cele mai multe moduri eficiente combina munca in organizatie. Dintre problemele integrării interne, remarcăm următoarele.
1. Limbaj comun și categorii conceptuale(alegerea metodelor de comunicare; determinarea sensului limbajului și conceptelor folosite).
2. Limitele organizației și criteriile de intrare și ieșire din ea(stabilirea criteriilor de apartenență la organizație și grupurile acesteia).
3. Putere și statut(stabilirea regulilor de dobândire, menținere și pierdere a puterii; determinarea repartizării statusurilor în organizație).
4. Relatii personale(stabilirea unor reguli formale și informale despre natura relațiilor organizaționale dintre angajați, luând în considerare vârsta, sexul, educația, experiența acestora etc.; determinarea nivelului acceptabil de deschidere la locul de muncă).
5. Recompense și pedepse(definirea criteriilor de bază pentru comportamentul dezirabil și nedorit și consecințele lor corespunzătoare).
6. Ideologie și religie(determinarea sensului și rolului acestor fenomene în viața organizațională).
Formarea culturii organizaționale, conținutul și parametrii individuali ai acesteia este influențată de o serie de factori de mediu externi și interni, dar în toate etapele dezvoltării organizației, cultura personală a liderului său (sau credinta personala, valorile și stilul de comportament) determină în mare măsură cultura organizației. Această influență este deosebit de puternică dacă organizația este la început și liderul ei are abilități personale și profesionale remarcabile.
Formarea unei anumite culturi într-o organizație este asociată cu specificul industriei în care activează, cu viteza schimbărilor tehnologice și de altă natură, cu caracteristicile pieței, ale consumatorilor etc. Se știe că companiile din industriile „de înaltă tehnologie” au o cultură care conține valori „inovatoare” și o credință „în schimbare”. Cu toate acestea, această trăsătură se poate manifesta diferit în companiile din aceeași industrie, în funcție de cultură națională in cadrul caruia functioneaza organizatia.
Organizația crește prin atragerea de noi membri care provin din organizații cu culturi diferite. Noii membri ai organizației, indiferent dacă le place sau nu, aduc cu ei o mulțime de experiență trecută, în care „virușii” altor culturi pândesc adesea. Imunitatea unei organizații față de astfel de „infectii” depinde de puterea culturii sale, care este determinată de trei puncte:
1) „adâncime”;
2) măsura în care este împărtășită de membrii organizației;
3) claritatea priorităților.
„Profunzimea” unei culturi organizaționale este determinată de numărul și puterea credințelor de bază împărtășite de angajați. Culturile cu multe niveluri de credințe și valori au o influență puternică asupra comportamentului organizațional. În unele culturi, credințele, credințele și valorile comune sunt clasificate clar. Importanța și interconectarea lor relativă nu diminuează rolul fiecăruia dintre ei. În alte culturi, prioritățile relative și conexiunile dintre valorile comune sunt estompate. O prioritate clară a credințelor are efect mai mare asupra comportamentului oamenilor, deoarece ei știu cu siguranță care valoare ar trebui să prevaleze în cazul unui conflict de valori.
Astfel, o cultură puternică are rădăcini mai adânci în mintea oamenilor, este împărtășită un numar mare lucrătorii și prioritățile acestuia sunt definite mai clar. În consecință, o astfel de cultură are o influență mai profundă asupra comportamentului angajaților din organizație.
O cultură puternică nu numai că creează beneficii pentru o organizație, ci poate acționa și ca o barieră semnificativă în calea schimbării organizaționale. „Noul” în cultură este întotdeauna mai slab la început. Prin urmare, o cultură organizațională moderat puternică pare a fi optimă pentru reorganizare.
Dintre metodele de menținere a culturii organizaționale, trebuie remarcate următoarele:
1. Sloganuri declarate de conducere, inclusiv misiunea, scopurile, regulile și principiile organizației care determină relația acesteia cu membrii săi și societatea.
2. Modelare de rol, exprimate în comportamentul zilnic al managerilor, atitudinea acestora și comunicarea cu subordonații. Demonstrarea personală a normelor comportamentale subordonaților și concentrarea atenției acestora asupra acestui comportament, de ex. într-un anumit fel față de clienți sau capacitatea de a-i asculta pe alții, un manager ajută la modelarea anumitor aspecte ale culturii organizaționale.
3. Simboluri externe inclusiv un sistem de recompense, simboluri de statut și criterii care stau la baza deciziilor de personal. Cultura într-o organizație se poate manifesta printr-un sistem de recompense și privilegii. Acestea din urmă sunt de obicei legate de anumite modele de comportament și, astfel, stabilesc priorități pentru angajați și indică valori care au valoare mai mare pentru managerii individuali și pentru organizație în ansamblu. Sistemul posturilor de statut din organizație funcționează în aceeași direcție. Astfel, repartizarea privilegiilor (un bun birou, o secretară, o mașină etc.) indică roluri și comportamente care sunt mai apreciate de organizație.
4. Povești, legende, mituri și ritualuri, asociat cu originea organizației, fondatorii acesteia sau membri marcanți. Multe dintre credințele și valorile care stau la baza culturii unei organizații sunt exprimate nu numai prin legende și mituri care devin parte a folclorului organizațional, ci și prin diferite ritualuri, rituri, tradiții și ceremonii. LA ritualuri se referă la activitățile de rutină și recurente ale echipei desfășurate la ore stabilite și pentru ocazii speciale pentru a influența comportamentul angajaților și înțelegerea mediului organizațional. Ritualuri reprezintă un sistem de ritualuri; chiar și anumite decizii de management pot deveni ritualuri organizaționale pe care angajații le interpretează ca parte a culturii organizaționale. Astfel de ritualuri acționează ca acțiuni organizate și planificate care au o semnificație „culturală” importantă; respectarea lor afectează autodeterminarea și loialitatea angajaților organizației lor.
5. Ce (ce sarcini, funcții, indicatori etc.) face obiectul unei atenții constante a managementului. La ceea ce un lider acordă atenție și la ce comentează este foarte important în modelarea culturii organizaționale. Aceasta este una dintre cele mai puternice metode de menținere a culturii într-o organizație, deoarece prin acțiuni repetate, managerul le face să știe angajații ce este important și ce se așteaptă de la ei. Nivelul de participare a managerilor la anumite ceremonii permite subordonaților să clasifice subiectiv aceste evenimente în ordinea importanței. Acest instrument (măsură de participare) poate fi utilizat cu ușurință atât pentru a menține, cât și pentru a schimba tradițiile într-o organizație.
6. Comportamentul managementului de vârf în situații de criză.În aceste situații, managerii și subordonații lor descoperă cultura organizațională într-o măsură pe care nu și-au imaginat-o niciodată. Profunzimea și amploarea crizei pot impune organizației fie să-și consolideze cultura existentă, fie să introducă noi valori și norme. schimbându-l într-o anumită măsură. De exemplu, în cazul unei reduceri drastice a cererii de produse fabricate, organizația are două alternative: concedierea unor angajați sau reducerea parțială timp de lucru cu acelasi numar de angajati. În organizațiile în care persoana este declarată ca valoare „numărul unu”, probabil că a doua opțiune va fi acceptată. Un astfel de act de management se va transforma în timp în folclor organizațional, ceea ce va întări, fără îndoială, acest aspect al culturii în companie.
7. Politica de personal a organizației. Politica de personal, inclusiv angajarea, promovarea și concedierea angajaților, este una dintre principalele modalități de a menține cultura într-o organizație. Pe baza ce principii managementul reglementează întregul proces de personal, acesta devine imediat evident din mișcarea angajaților în cadrul organizației. Criteriile pentru deciziile de personal pot ajuta sau pot împiedica consolidarea culturii existente în organizație. Astfel, fluctuația inerentă a personalului pe liniile de asamblare a determinat multe companii să treacă fie la o abordare de grup a muncii, fie la o tranziție la metode de lucru în grup caracteristice managementului japonez. Criteriile pentru recompense și avansarea în carieră joacă un rol important. Demonstrarea constantă a faptului că o organizație leagă în mod constant recompensele și avansarea angajaților de diligența și performanța acestora poate contribui în mare măsură la modelarea comportamentului angajaților. Unii cercetători consideră că sistemul de recompense și pedepse este cel mai important în formarea culturii organizaționale.
Desigur, aceasta nu este o listă completă a factorilor care modelează cultura organizațională, dar dă ideea generala despre rolul managementului în crearea acestuia, precum și despre faptul că cultura unei organizații este o funcție a acțiunilor de management intenționate ale managementului de vârf.
Acțiunile managerilor de top au o influență decisivă asupra culturii organizaționale. Comportamentul lor, sloganurile și normele pe care le proclamă și, cel mai important, resursele organizaționale care vizează implementarea și aprobarea lor în mintea membrilor organizației, devin cele mai importante linii directoare pentru comportamentul angajaților, care servesc deseori ca un element mai important. factor în organizarea comportamentului decât regulile și cerințele formalizate.
În ciuda importanței culturii organizaționale pentru funcționarea eficientă a unei întreprinderi, studiul, măsurarea și evaluarea acesteia ridică dificultăți semnificative. De regulă, studiul și generalizarea manifestărilor specifice ale culturii organizaționale este un proces lung și intensiv în muncă, care include analiza tuturor celor șapte factori menționați mai sus.
Cultura organizațională este adesea identificată cu valori, ceea ce sugerează că acele valori care predomină în conștiința individuală creează în mod colectiv o atmosferă generală de valori în organizație. Această abordare ne permite să obținem o descriere cantitativă a ideilor care domină în organizație. Într-adevăr, valorile sunt direct legate de cultura organizațională, dar nu este legal să le dizolvem în aceasta din urmă, deoarece orientări valorice in primul rand sunt cele mai importante elemente structura internă a personalității. Prin urmare, luarea în considerare a valorilor este mai mult la nivel individual.
Există o serie de alte metode pentru studiul culturii organizaționale. Astfel, autorul acestei cărți și-a propus o abordare bazată pe teoria constructelor personale și făcând posibilă determinarea unora dintre caracteristicile sale cantitative. Folosind această abordare pentru a analiza coordonatele principale ale culturilor organizaționale din organizațiile japoneze și ruse, a fost posibilă identificarea „dimensiunilor” ascunse ale succesului. management japonezși să dea câteva explicații problemelor schimbării organizaționale din Rusia.
5. Influența culturii asupra eficienței organizaționale este determinată în primul rând de conformitatea acesteia cu strategia generală a organizației. Există patru abordări principale pentru rezolvarea problemei incompatibilității dintre strategie și cultură într-o organizație:
1) ignorat o cultură care împiedică serios implementarea eficientă a strategiei alese;
2) sistem de control ajustează la cultura existentă a organizației: această abordare se bazează pe recunoașterea barierelor existente create de cultură în implementarea strategiei dorite și pe dezvoltarea de alternative pentru a „ocoli” aceste obstacole fără a face modificări majore strategiei în sine. Astfel, în timpul trecerii de la o schemă organizatorică mecanică la una organică în multe întreprinderi de producție, de mult timp nu este posibilă schimbarea culturii organizaționale în zonele de asamblare. În acest caz, această abordare poate ajuta la rezolvarea problemei;
3) se încearcă schimbarea cultura într-un mod care să se potrivească strategiei alese. Aceasta este cea mai complexă abordare, consumatoare de timp și de resurse. Cu toate acestea, există situații în care poate fi esențial pentru succesul pe termen lung al companiei;
4) schimbări strategie pentru a o adapta la cultura existentă.
În general, putem distinge două moduri în care cultura organizațională influențează viața unei organizații.
Primul, după cum se arată mai sus, cultura și comportamentul se influențează reciproc.
Al doilea - Cultura influențează nu atât ceea ce fac oamenii, cât modul în care o fac.
Există diverse abordări pentru identificarea unui set de variabile prin care poate fi urmărită influența culturii asupra unei organizații. De obicei, aceste variabile formează baza sondajelor și chestionarelor care sunt utilizate pentru a descrie cultura unei organizații.
Setul de variabile pe care managementul le selectează pentru a analiza o organizație poate fi direct legat nivelul de interacțiune organizațională: organizare - mediu extern; grup - grup; individ - organizație. Mai mult, pentru fiecare nivel (individ, grup, organizație) poate fi măsurat ca eficienţă funcţionarea lor din punct de vedere al intereselor organizaţiei, şi satisfacţie.În plus, fiecare dintre aceste grupe de variabile poate fi considerată sub aspect temporal, adică. să fie concentrat în primul rând asupra Pe termen scurt sau termen lung perspectivă.
Model V. Site. V. Sathe a identificat șapte procese prin care cultura influențează activitatea organizațională:
1) cooperarea între indivizi și părți ale organizației;
2) luarea deciziilor;
3) control;
4) comunicații;
5) loialitate față de organizație;
6) percepția mediului organizațional;
7) justificarea comportamentului dumneavoastră.
În acest caz, primele trei procese corespund primului nivel superficial al culturii organizaționale sau tiparelor de comportament organizațional, iar următoarele patru - cu al doilea nivel intern, care are o bază „valorică”. Eficacitatea organizației depinde de modul în care se desfășoară aceste procese.
Cooperare ca model de comportament într-o organizație nu poate fi stabilit doar cu ajutorul măsurilor formale de management, întrucât este imposibil să se prevadă toate cazurile posibile. Cât de mult cooperează oamenii într-o organizație depinde de ipotezele pe care le împărtășesc despre aceasta. În unele organizații cea mai mare valoare este munca în grup, în altele - competiția internă. Cu alte cuvinte, totul depinde de ce filozofie predomină: individualistă sau colectivistă.
Influența culturii asupra a lua decizii se realizează prin credințe și valori comune care formează un set stabil de ipoteze și preferințe de bază între membrii organizației. Deoarece cultura organizațională poate ajuta la minimizarea dezacordurilor, luarea deciziilor devine mai eficientă.
Esența procesului Control este de a stimula acțiunea în vederea atingerii obiectivelor stabilite. În natura managementului, există trei mecanisme de control: piață, administrație, clanism. De obicei, organizațiile au toate cele trei mecanisme simultan, dar în grade diferite.
La piaţă mecanismele de control se bazează în primul rând pe prețuri.Prezumția de bază este că modificarea prețurilor și a plăților ar trebui să stimuleze schimbările necesare în organizație. Administrativ mecanismul de control se bazează pe autoritatea formală. Procesul în sine constă în schimbarea regulilor și procedurilor prin emiterea de directive. Clan mecanismul de control se bazează în întregime pe credințe și valori comune. Din ei pleacă membrii organizației atunci când își desfășoară acțiunile. De asemenea, presupune că angajații sunt suficient de angajați față de organizație și știu cum să opereze în cadrul culturii. Pe măsură ce organizația crește și se dezvoltă, mecanismul clanului este înlocuit cu unul administrativ, iar apoi cu unul de piață.
Influența culturii asupra comunicatii are loc în două direcții. Prima este absența necesității de a comunica în chestiuni în care există presupuneri comune. În acest caz, anumite acțiuni sunt efectuate ca fără cuvinte. În al doilea rând, ipotezele comune oferă direcție și ajutor în interpretarea mesajelor primite. Așadar, dacă într-o companie un angajat nu este considerat un apendice al unei mașini, atunci știrile despre viitoarea automatizare sau robotizare nu vor provoca un șoc în el.
Individul simte dedicat organizatiei când se identifică cu acesta din urmă și experimentează o oarecare legătură emoțională cu ea. O cultură puternică face ca identificarea individului și sentimentele față de organizație să fie puternice. De asemenea, angajații își pot intensifica eforturile pentru a ajuta organizația.
Percepţie realitatea organizațională a individului sau ceea ce vede este determinată în mare măsură de ceea ce spun colegii săi care împărtășesc aceeași experiență despre ceea ce văd. Cultura influențează acest proces oferind membri ai organizației interpretare generală experiența lor. În organizațiile în care serviciul clienților în timp util este foarte apreciat, percepția unei lipse de resurse pentru muncă nu va fi interpretată ca o nevoie de schimbare a dispoziției dezvoltate față de client. În caz contrar, clientul poate fi grav vătămat.
Cultura ajută oamenii dintr-o organizație să acționeze în mod semnificativ, asigurând justificare pentru comanda lor.În companiile în care riscul este evaluat, om care merge la el, știind că dacă eșuează nu va fi pedepsit și că din eșec se vor învăța lecții pentru viitor. Acțiunile astfel justificate întăresc comportamentul existent, mai ales atunci când se încadrează în situație. Acest proces este o sursă de fonduri pentru schimbarea culturii în sine. Deoarece oamenii folosesc cultura pentru a justifica comportamentul, este posibil să se schimbe cultura prin schimbări de comportament. Cu toate acestea, pentru ca acest proces să aibă succes, este necesar să se asigure că oamenii nu își pot justifica noul comportament pe baza culturii „vechi”.
Modelul T. Peters-R. Watermina. Autorii celebrului bestseller „În căutarea managementului de succes” T. Peters și R. Waterman au descoperit o legătură între cultură și succes într-o organizație. Luând ca exemplu succesul companii americaneși după ce au descris practicile de management, au „derivat” o serie de convingeri și valori ale culturii organizaționale care au condus aceste companii la succes: 1) credința în acțiune; 2) comunicarea cu consumatorul; 3) încurajarea autonomiei și antreprenoriatului; 4) considerarea oamenilor ca principală sursă de productivitate și eficiență; 5) cunoașterea a ceea ce controlați; 6) nu face ceea ce nu știi; 7) structură simplă și personal mic de conducere; 8) o combinație simultană de flexibilitate și rigiditate în organizație.
Credința în acțiune. După această valoare, deciziile se iau chiar și în condiții de lipsă de informare. Amânarea deciziilor echivalează cu a nu le lua.
Comunicarea cu consumatorul. Pentru companiile de succes, consumatorul reprezintă accent în munca lor, deoarece de la el este informatiile principale pentru organizatie. Satisfacția clienților se află în centrul culturii organizaționale a unor astfel de firme.
Autonomie și antreprenoriat. Companiile care se luptă cu lipsa de inovație și birocrație se „împart” în părți mai mici, gestionabile și le oferă acestora, precum și indivizilor, un grad de autonomie pentru a-și exercita creativitatea și riscul. Această normă culturală este menținută prin împărtășirea de către organizație a legendelor și poveștilor despre proprii eroi.
Productivitatea variază de la persoană la persoană. Această valoare recunoaște oamenii drept cel mai important atu al organizației. În același timp, eficiența unei organizații este măsurată prin satisfacția membrilor săi. Convingerea că tratarea oamenilor cu respect duce la succes este în centrul culturii acestor organizații.
Află ce controlezi. Conform acestei norme culturale adânc înrădăcinate companii de succes se crede că aceștia sunt gestionați nu din spatele ușilor închise ale birourilor managerilor, ci prin vizite ale managerilor la obiectele pe care le gestionează și prin contacte directe cu subordonații la locurile lor de muncă.
Nu face ceea ce nu știi. Această prevedere aparține categoriei unuia dintre caracteristici importante cultura companiilor de succes. Aceste firme nu recunosc diversificarea în afara activității lor de bază.
Structuri simple și puțini manageri. Tipic pentru companiile de succes este prezența unui număr mic de niveluri de conducere și a unui personal relativ mic de angajați de conducere, în special în eșalonul superior. Poziția unui manager în astfel de companii este determinată nu de numărul subordonaților săi, ci de influența sa asupra afacerilor organizației și, cel mai important, asupra rezultatelor acesteia. Conform acestei valori culturale, managerii sunt mai concentrați pe nivelul de performanță al subordonaților lor decât pe creșterea personalului.
Flexibilitate și rigiditate simultană în organizație. Paradoxul acestui atribut al culturii organizaționale a companiilor de succes se rezolvă astfel. O organizare ridicată se realizează datorită faptului că toți angajații înțeleg și cred în valorile companiei. Acest lucru îi conectează ferm cu compania și îi integrează în ea. Flexibilitatea este obținută prin minimizarea intervențiilor „de ghidare” și minimizarea numărului de reguli și proceduri de reglementare. Inovația și asumarea riscurilor sunt încurajate. Drept urmare, structura rigidă a valorilor culturale comune face posibilă o structură flexibilă de control administrativ.
Model de T. Parsons.În mai mult vedere generala legătura dintre cultură și performanța organizațională este prezentată în modelul sociologului american T. Parsons. Modelul este dezvoltat pe baza specificației anumitor funcții pe care orice sistem social, inclusiv o organizație, trebuie să le îndeplinească pentru a supraviețui și a reuși. Primele litere ale numelor engleze ale acestor funcții din abreviere dau numele modelului - AGIL: adaptare; căutarea scopurilor (atingerea scopurilor); integrare (integrare) și itgiacy (legitimitate).
Esența modelului este că, pentru supraviețuirea și prosperitatea sa, orice organizație trebuie să fie capabilă să se adapteze la condițiile de mediu în continuă schimbare, să își atingă obiectivele, să-și integreze părțile într-un singur întreg și, în sfârșit, să fie recunoscută de oameni și alte organizații.
Acest model se bazează pe faptul că valorile culturii organizaționale sunt cele mai importante mijloace sau instrumente pentru îndeplinirea funcțiilor acestui model. Dacă convingerile și valorile comune ale unei organizații o ajută să se adapteze, să atingă obiectivele, să se unească și să-și dovedească utilitatea oamenilor și altor organizații, atunci este clar că o astfel de cultură va influența organizația spre succes.
Alte definiții
- „Un mod obișnuit, tradițional de a gândi și un mod de a acționa care este împărtășit într-o măsură mai mare sau mai mică de toți angajații întreprinderii și care trebuie învățat și cel puțin parțial acceptat de către nou-veniți, astfel încât noii membri ai echipei să devină „unul pe cont propriu."
E. Jacus
- „Un set de convingeri și așteptări împărtășite de membrii unei organizații, aceste credințe și așteptări formează normele care determină în mare măsură comportamentul indivizilor și grupurilor din organizație.”
H. Schwartz şi S. Davis
- „Un sistem de relații, acțiuni și artefacte care rezista testului timpului și dezvoltă în membrii unei anumite societăți culturale o psihologie comună destul de unică.”
S. Michon şi P. Stern
- „Caracteristicile unice ale caracteristicilor percepute ale unei organizații sunt ceea ce o diferențiază de toate celelalte din industrie.”
- „Un set de ipoteze de bază inventate, descoperite sau dezvoltate de un grup pentru a învăța să facă față problemelor de adaptare externă a integrării interne, menținute suficient de mult pentru a-și dovedi validitatea și transmise noilor membri ai organizației ca singurul corect. unu."
- „Una dintre modalitățile de a desfășura activități organizaționale este utilizarea limbii, folclorului, tradițiilor și a altor mijloace de transmitere a valorilor de bază, credințelor și ideologiilor care ghidează activitățile întreprinderii în direcția corectă.”
Conceptul fenomenologic de cultură organizațională
Concept rațional-pragmatic de cultură organizațională
Această abordare postulează că dezvoltarea viitoare este condiționată de experiența trecută a organizației. Acest lucru rezultă din poziția conform căreia comportamentul membrilor organizației este determinat de valorile și ideile de bază dezvoltate ca urmare dezvoltare istorica organizatii. În plus, un rol important în formarea și schimbarea culturii organizaționale este acordat managementului organizației. De aceea acest concept se numește rațional - formarea culturii organizaționale este considerată ca un proces conștient și controlat.
Apariția conceptelor raționaliste ale culturii organizaționale este asociată cu numele lui Edgar Schein. El definește cultura organizațională ca „un model de înțelegeri colective de bază dobândite de un grup în rezolvarea problemelor de adaptare la schimbările din mediul extern și de integrare internă, a cărui eficacitate este suficientă pentru a fi considerată valoroasă și transmisă noilor membri ai grupului ca sistemul corect de percepție și luare în considerare a problemelor.” .
Există două grupe de probleme: 1) problema supraviețuirii și adaptării atunci când condițiile externe de existență ale unui grup (citește, organizare) se schimbă și 2) problema integrării procesele interne, oferind posibilitatea acestei supraviețuire și adaptare. Orice grup, de la înființare și până când ajunge la stadiul de maturitate și declin, se confruntă cu aceste probleme. La rezolvarea acestor probleme are loc formarea culturii organizației.
Procesul de formare a unei culturi este într-un anumit sens identic cu procesul de creare a unui grup în sine, deoarece „esența” grupului, gândurile, opiniile, sentimentele și valorile caracteristice membrilor săi, rezultând din experiența colectivă și colectivă. învăţare, sunt exprimate în sistemul de idei acceptat de grup, numit cultură.
Niveluri de cultură conform lui Shane
Edgar Schein consideră că cultura trebuie studiată la trei niveluri: artefacte, valori proclamate și idei de bază. Aceste niveluri caracterizează în esență profunzimea cercetării.
Artefacte
Valori proclamate
Sub valori proclamate se referă la declarațiile și acțiunile membrilor organizației care reflectă valori și convingeri comune. Valorile proclamate sunt stabilite de conducerea companiei ca parte a unei strategii sau dintr-un alt motiv. Angajații sunt conștienți de aceste valori și ei înșiși fac alegerea de a accepta aceste valori, de a pretinde și de a se adapta situației sau de a le respinge. Dacă managementul este suficient de persistent în încercarea sa de a afirma anumite valori, dacă apar artefacte care reflectă semnificația acestor valori pentru organizație, atunci valorile sunt testate. După o anumită perioadă de timp, devine clar dacă aderarea la valorile proclamate duce la victorii sau înfrângeri în afaceri.
În prima variantă, dacă organizația nu obține succes, își va schimba liderul sau liderul anterior își va reconsidera strategia și politicile. Și atunci valorile proclamate vor dispărea și vor fi schimbate. În a doua opțiune, dacă organizația își atinge obiectivele, angajații vor câștiga încredere că sunt pe calea cea bună. În consecință, atitudinea față de valorile proclamate ale companiei va deveni diferită. Aceste valori se vor muta la un nivel mai profund - nivelul ideilor de bază.
Vizualizări de bază
Vizualizări de bază- stă la baza culturii organizației, pe care membrii acesteia pot să nu o realizeze și să o considere imuabilă. Această bază este cea care determină comportamentul oamenilor din organizație și adoptarea anumitor decizii.
Convingerile de bază sau ipotezele reprezintă nivelul „profund” al culturii unei organizații. Ele nu sunt exprimate în mod deschis în artefacte și, mai important, nu pot fi descrise nici măcar de membrii organizației. Aceste idei sunt la nivelul subconștient al angajaților și sunt luate de la sine înțeles. Cel mai probabil, aceste convingeri sunt atât de puternice pentru că au condus compania spre succes. Dacă soluția găsită la o problemă se dovedește iar și iar, ea începe să fie luată de bună. Ceea ce a fost cândva o ipoteză, acceptată doar intuitiv sau condiționat, se transformă treptat în realitate. Ideile de bază par atât de evidente pentru membrii grupului încât variația de comportament într-o anumită unitate culturală este minimizată. De fapt, dacă un grup aderă la o idee de bază, atunci comportamentul care se bazează pe orice alte idei va părea de neînțeles pentru membrii grupului.
Conceptele de bază se referă la aspecte fundamentale ale existenței, care pot fi: natura timpului și spațiului; natura omului și activitatea umană; natura adevărului și modalitățile de obținere a acestuia; relații corecte între individ și grup; importanța relativă a muncii, familiei și autodezvoltării; bărbații și femeile își găsesc adevăratele roluri și natura familiei. Nu obținem noi perspective în fiecare dintre aceste domenii prin alăturarea unui nou grup sau organizație. Fiecare membru grup nou aduce propriul „bagaj” cultural dobândit în grupurile anterioare; când se dezvoltă un nou grup propria poveste, ea poate schimba parțial sau complet aceste idei asociate cu cele mai importante domenii ale experienței sale. Din aceste idei noi se formează cultura acestui grup particular.
Angajații care nu urmează principiile de bază se vor găsi mai devreme sau mai târziu „în dizgrație”, deoarece între ei și colegii lor va apărea o „barieră culturală”.
Schimbarea culturii organizaționale
Ideile de bază nu dau naștere la obiecții sau îndoieli și, prin urmare, schimbarea lor este extrem de dificilă. Pentru a învăța ceva nou în acest domeniu, este necesar să reînviați, să retestăm și poate să schimbați unele dintre cele mai durabile elemente ale structurii cognitive. O astfel de procedură este extrem de dificilă, întrucât re-verificarea ideilor de bază destabiliza pentru ceva timp spațiul cognitiv și spațiul ideilor interpersonale, dând naștere multă anxietate.
Oamenilor nu le place să se îngrijoreze și de aceea preferă să creadă că ceea ce se întâmplă corespunde ideilor lor, chiar și în cazurile în care acest lucru duce la o percepție și interpretare distorsionată, contradictorie și falsificată a evenimentelor. În procesele mentale de acest fel, cultura capătă o putere deosebită. Cultura ca set de idei de bază determină la ce ar trebui să acordăm atenție, care este semnificația anumitor obiecte și fenomene, care ar trebui să fie reacția emoțională la ceea ce se întâmplă, ce acțiuni ar trebui întreprinse într-o situație dată.
Mintea umană are nevoie de stabilitate cognitivă. Din acest motiv, îndoiala cu privire la validitatea unei idei de bază provoacă întotdeauna anxietate și un sentiment de nesiguranță la o persoană. În acest sens, ideile de bază colective care constituie esența culturii grupului pot fi considerate atât la nivel individual, cât și la nivel de grup ca mecanisme de apărare psihologică cognitivă care asigură funcționarea grupului. Conștientizarea acestei situații pare deosebit de importantă atunci când se analizează posibilitatea modificării anumitor aspecte ale culturii de grup, deoarece această problemă nu este mai puțin complexă decât problema schimbării sistemului individual de mecanisme de apărare. În ambele cazuri, totul este determinat de capacitatea de a face față sentimentelor anxioase care apar în timpul oricăror transformări care afectează acest nivel.
- „Cronicile lui Amber”. Cărți în ordine. Recenzii. Roger Zelazny „Cronicile lui Amber Roger Zelazny Cei nouă prinți ai chihlimbarului a continuat
- Ciupercă de orez: beneficii și daune
- Energia umană: cum să vă aflați potențialul energetic Energia vitală umană după data nașterii
- Semne zodiacale pe elemente - Horoscop