Мильнер теория организации акционерных обществ. Б
Разработка проблем научного управления в начале XX века, сосредоточившая внимание на деятельности и специализации руководителя, столкнулась с необходимостью анализа построения организации в целом и формулирования принципов ее функционирования. Ответом на эту потребность практики стали работы Генри Файоля, предложившего ряд организационных принципов, кᴏᴛᴏᴩые он посчитал полезными для управления крупной угледобывающей компанией во Франции. Стоит заметить, что он рассматривал искусство управления как выбор соответствующих принципов, применимых в данной ситуации.
Принципы организации. Файоль предложил 14 принципов, хотя и утверждал, что их может быть намного больше. Группировка указанных принципов по разным признакам приводится в табл. 2.2.
Таблица 2.2
Группировка принципов Файоля
Структурные принципы |
Принципы процесса |
Принципы конечного результата |
Разделение труда |
Справедливость |
|
Единство цели и руководства |
Дисциплина |
Стабильность |
Соотношение централизации и децентрализации |
Вознаграждение персонала |
Инициатива |
Власть и ответственность |
Единство команд |
|
Подчинение главному интересу |
Структурные принципы лежат в основе создания системы взаимосвязанных задач, прав и ответственности. Организаторские функции включают дробление задач на более мелкие подзадачи, перегруппировку данных задач во взаимосвязанных подразделениях, назначение руководителя каждого подразделения и передачу ему прав и ответственности и, наконец, соединение подразделений цепью целевых команд. Изучим более подробно каждый из основных принципов организации управления.
1. Принцип разделения труда. Согласно Файолю, разделение и специализация труда - естественный способ произвести больше продукции с лучшими качественными характеристиками, прилагая те же усилия. Посредством специализации сокращается число объектов, на кᴏᴛᴏᴩые должны быть направлены внимание и усилия работника. Как отмечал Файоль, специализация рассматривается как лучшее средство использования индивидуумов и групп людей. При всем этом разделение труда имеет ϲʙᴏи пределы, кᴏᴛᴏᴩые не могут быть превышены. Нужно помнить, такие методы упрощения труда, как стандарты работ и исследование в действии и во времени, акцентировали внимание на технических сторонах работы, а не на поведенческих. Позднее, в начале 1930-х годов, появился подход, описывающий человеческие отношения и позволяющий более углубленно рассматривать разделение труда в организациях с учетом влияния человеческого фактора.
2. Принцип
единства цели и руководства. Виды работ, кᴏᴛᴏᴩые побудут в результате
разделения труда, должны быть скоординированы и направлены к единой цели.
Процесс группировки задач по определенным признакам называется департаментализацией.
Файоль не выделил базис для департаментализации, но он действительно выработал
основное направление, в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙии с кᴏᴛᴏᴩым деятельность, имеющая общую
цель, должна производиться по единому плану и управляться одним руководителем.
Принцип объясняет необходимость назначения руководителя для координации
взаимозависимой деятельности. Материал опубликован на http://сайт
3. Принцип соотношения централизации и децентрализации. Этот принцип связан с увеличением или снижением объема власти руководителя, что позволяет говорить о той или иной степени централизации и децентрализации. Принцип утверждает, что для каждой ситуации существует оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией и что ϶ᴛᴏт баланс нельзя определить без учета способностей руководителя, кᴏᴛᴏᴩый координирует деятельность департаментов (отделов)
4. Принцип власти и ответственности. Этот принцип утверждает, что должна существовать связь между ответственностью руководителя и той властью, кᴏᴛᴏᴩой он наделен. Желательная связь состоит в равенстве данных двух факторов. Оценить эту связь, особенно при исследовании задач руководителей высшего уровня, весьма сложно. Суть дела в том, что поскольку ответственность передана руководителю, то ему должны быть даны и права отдавать приказы, и власть требовать их исполнения.
5. Принцип цепи. Естественный результат применения предыдущих четырех принципов - создание соподчиненной цепи руководителей от высших звеньев управления до низших уровней. Цепь - ϶ᴛᴏ путь для вертикальных связей в организации. Соответственно все связи от низшего уровня должны пройти через каждого руководителя в цепи команд. А связи, идущие сверху, должны пройти через каждую подчиненную единицу, прежде чем они достигнут требуемого уровня. Именно такая цепь будет результативной до того предела, когда: 1) задания однозначно определены; 2) деятельность департаментов базируется на четко установленном базисе и определенных критериях; 3) полномочия специально передаются на нижестоящие уровни управления. В тоже время крайне важно учитывать возможность существования горизонтальных связей. Стоит сказать, для руководителя часто крайне важно контактировать с другими сослуживцами на том же уровне организации.
Рассмотренные выше пять принципов определяют главные вопросы, требующие решения при создании структуры задач и власти. Стоит заметить, что они не будут подробно фиксированными правилами, а исключительно намечают ведущие направления в деятельности руководителей.
Принципы процесса сосредоточены на действиях руководителей, направляющих деятельность организации, особенно когда руководители общаются с подчиненными. Справедливость руководителей рассматривается как основной фактор побуждения наемных работников к добросовестному выполнению ϲʙᴏих задач. Принцип справедливости отражен и в справедливом вознаграждении. Этот принцип гласит, что оплата труда должна ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙовать объему и качеству выполненной работы.
Принцип дисциплины относится к практике заключения стабильных соглашений между производственной организацией и ее наемными работниками. При ϶ᴛᴏм должно предусматриваться применение санкций в случае невыполнения соглашений. Применение санкций должно осуществляться в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙии с принципом справедливости и подчинения личных интересов общим. Это означает, что в конфликтных ситуациях общие интересы должны превалировать над интересами индивидуума.
Согласно принципу единства команд руководитель никогда не должен демонстрировать ϲʙᴏе превосходство в общении с подчиненными или нарушать цепь команд. Считается, что любой исполнитель должен подчиняться только одному начальнику. Именно такая связь и взаимодействие учитываются при формировании организационных структур.
Принципы конечного результата определяют желаемые характеристики организации. Хорошо спланированная и направленная деятельность организации должна характеризоваться порядком и стабильностью, а рабочие - инициативным выполнением ϲʙᴏих задач. Эти атрибуты деятельности организации, по Файолю, могут проистекать из ощутимого использования принципов структуры и процесса.
содержанием труда менеджеров являются функции, представляющие собой однородные виды работ, связанных с планированием, организовыванием, мотивированием, контролем и пр. Все эти функции, в силу того, что они составляют содержание процесса управления, называют общими. Однако они требуют специальных знаний и профессионалы, выполняющие их, должны быть знакомы с методами решения соответствующих задач.
Менеджеры, специализирующиеся на выполнении функций управления
В крупных организациях, где управленческий труд специализирован, можно встретить менеджеров, выполняющих ту или иную функцию управления. Одни из них отвечают за функцию планирования и несут ответственность за систему планов, в соответствии с которыми функционирует организация. В практике отечественных предприятий их называют плановиками, хотя в процессе планирования принимают участие другие менеджеры, например руководство организации, разрабатывающее планы стратегического развития.
Аналогично этому другие менеджеры специализируются на выполнении функций, связанных с организацией труда, производства и управления, с контролем, а также с разработкой систем стимулирования, направленных на усиление мотивации работников организации Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: Инфра-М, 2008. - с. 64..
Общие (линейные) менеджеры
Функциональное разделение труда предполагает выделение из общего состава менеджеров специалистов, которые отвечают за процесс управления в целом, а не за какую-то одну функцию. Этих менеджеров называют общими (general manager), и их главная задача состоит в обеспечении целостности функционирования организации. Поэтому общий менеджер - это руководитель предприятия в целом или руководители отдельных частей предприятия, осуществляющие интеграцию работы функциональных менеджеров и специалистов. В их задачи входит: выработка видения будущего, то есть картины того, какой должна быть организация в перспективе и как этого можно достичь; развитие потенциала организации и людей, работающих в ней; принятие необходимых действий для достижения поставленных целей. В соответствии с этим общие менеджеры концентрируют свое внимание на формировании и сохранении ценностей организации, на определении стратегических целей и направлений развития, на организации работы и распределении ресурсов, на контроле за ходом реализации планов
21. Информационное обеспечение системы управления персоналом.
Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию (НСИ), классификаторы технико-экономической информа-ции и системы документации (унифицированные и специальные).
При проектировании и разработке информационного обеспечения (ИО) системы управления наиболее актуальным является установление состава и структуры информации, необходимой и достаточной для принятой технологии управления. Информационное обеспечение службы управления персоналом (рис. 3.16) укрупненно можно подразделить на внемашинное и внутрима-шинное. Такая классификация ИО может быть использована только при условии, что в подразделениях службы управления персоналом имеются средства вычислительной техники (например, персональные компьютеры или используемые ресурсы ВЦ организации).
Внемашинное информационное обеспечение включает: систему классификации и кодирования информации; системы управленческой документации; систему организации, хранения, внесения изменений в документацию.
Внемашинная информационная база представляет собой совокупность сообщений, сигналов и документов в форме, воспринимаемой человеком непосредственно, без применения средств вычислительной техники.
Во внемашинной сфере в процессе управления обмен информацией реализуется в виде движения документов между управляемой и управляющей системами: от органа управления к объекту следуют документы, содержащие плановую информацию (приказы, распоряжения, плановые задания, планы-трафики и т.п.); по линии обратной связи - от объекта к органу управления -следуют документы, содержащие учетно-отчетную информацию (информация о текущем или прошлом состоянии объекта управления). Внемашинное информационное обеспечение позволяет провести идентификацию объекта управления, формализовать информацию, представить данные в виде документов.
Внутримашинное информационное обеспечение содержит мас -сивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов. Основным элементом внутримашинного ИО является информационный массив, представляющий собой совокупность однородных записей. Структура массива, состав, порядок следования записей в массиве не зависят от типа машинного носителя. Поэтому на логическом уровне оценивается структура информационного массива, а на физическом уровне осуществляется реализация информационной базы с использованием современных технических средств.
В последнее время широкое распространение получило использование персональных компьютеров в структурных подразделениях организаций, в том числе в отделе кадров, отделах труда и заработной платы и т.д. В этой связи одной из центральных проблем проектирования информационного обеспечения службы управления персоналом является организация данных в памяти ЭВМ.
Недостатки традиционного подхода организации массивов информации в памяти ЭВМ, при котором разработка информационной базы ориентировалась на конкретные функциональные задачи, привели к необходимости ориентации собственно на информацию, на данные, что обусловило переход от проблемно-ори-ентированной базы д анных к информационно-ориентированной .
Все это обусловило новую организацию данных в ЭВМ, что нашло свое отражение в разработке банков данных, представляющих собой совокупность баз данных пользователей, технических и программных средств формирования и ведения этих баз.
Банк данных строится из баз данных, каждая из которых представляет собой совокупность данных, организованных по определенным правилам, предусматривающим общие принципы описания, хранения и манипулирования данными. В базе данных накапливается и постоянно обновляется информация в виде небольшого числа массивов, каждый из которых ориентирован на использование при решении многих задач управления. При этом основное внимание уделяется непрерывному поддержанию в системе точной динамической информационной модели объекта управления.
В этой связи открывается принципиально новая возможность использования ЭВМ несколькими пользователями, которые совместно разрабатывают и используют программы, обобщают получаемые результаты.
К разработке информационного обеспечения службы управления персоналом предъявляется ряд организационно-методических требований: рациональная интеграция обработки информации при минимальном дублировании информации в информационной базе, сокращение числа форм документов; возможность машинной обработки информации, содержащейся в документах и во вну-тримашинной сфере; необходимая избыточность информационного обеспечения, позволяющая пользователям различного уровня получать информацию с различной степенью детализации.
22. Эффективность применения новых информационных технологий в деятельности кадровых служб.
информационная технология - это комплекс взаимосвязанных, научных, технологических, инженерных дисциплин, изучающих методы эффективной организации труда людей, занятых обработкой и хранением информации. Сами информационные технологии требуют сложной подготовки, больших первоначальных затрат и наукоемкой техники. Их введение должно начинаться с создания математического обеспечения, формирования информационных потоков в системах подготовки специалистов.
Виды информационных технологий:
Internet Explorer;
Opera;
Microsoft Office Outlook;
Adobe Photoshop.
Расширение границ применения современных информационных технологий, включая ресурсы Интернет, позволяет формировать более полную информационную базу о кадрах предприятия по всем аспектам по сравнению с той, которая представлена в настоящее время в большинстве отечественных пакетов по управлению кадрами и ограничивающаяся, в основном, исключительно первичной учетной информации. Таким образом, создаются условия для решения принципиально новых задач, к числу которых можно отнести, например, задачу планирования и распределения работ в рамках проектов и формирования рабочих групп на их выполнение. Привлечение полной базы данных о кадрах позволяет подбирать персонал в соответствии со спецификой предстоящих работ, исходя из объективных профессиональных и социально-психологических характеристик персонала.
В качестве другой задачи можно назвать такую, как создание платформы для получения информации об отклонениях в развитии кадровых процессов, требующих тактического или стратегического управленческого воздействия. В качестве таких комплексных индикаторов отклонений могут быть предложены, например, текучесть кадров, застой в движении кадров, старение кадров, снижение образовательного уровня кадров, снижение дисциплины и правопорядка, уровень динамики пополнения кадрового резерва, изменения качественного уровня принимаемого контингента кадров, штатный некомплект (качественный и количественный).
Расширение возможностей внедрения НИТ (новых информационных технологий) в процессы управления кадрами призваны совершенствовать их в направлении оптимизации затрат на персонал и повышения эффективности управления предприятием в целом за счет рационального использования его кадрового потенциала.
Незаменимость компьютерной технологии в том, что она дает возможность оптимизировать и рационализировать управленческую функцию за счет применения новых средств сбора, передачи и преобразования информации.
Современный этап развития общества характеризуется интенсивной информатизацией всех сфер его жизнедеятельности. Данный факт определяет необходимость широкого использования информационных технологий по всем направлениям развития общества. Использование информационных технологий (ИТ) предоставляет принципиально новые возможности для повышения эффективности работы органов государственной и муниципальной службы Российской Федерации.
23. Должностная инструкция менеджера по кадрам. Общие квалификационные требования к менеджерам по управлению персоналом.
Утверждено
Приказом Генерального директора
^
ООО «ХХХ»
И.И. Ивановым
№ 1 –ДИ от 01.02.2010г.
Должностная инструкция
Менеджер по персоналу
Администрация
1. Общие положения
1.1. Общая цель должности:
Обеспечение эффективного управления персоналом на вверенной территории.
Ведение кадрового делопроизводства в полном объеме.
1.3. Менеджер подчиняется: Генеральному директору Общества.
2. Квалификационные требования
К менеджеру по персоналу предъявляются следующие квалификационные требования:
Высшее образование;
Опыт работы по ведению кадрового делопроизводства от 1-го года;
Опыт поиска и подбора кадров;
Владение ПК – опытный пользователь;
Знание и опты работы в программе 1С – 7.7. версии;
Организаторские и аналитические способности;
Ориентация на конечный результат.
Знание организационной структуры компании.
Знание Трудового кодекса РФ и других законодательных и локальных актов и методических материалов по ведению кадровой документации по учету и движению персонала.
Знание кадрового делопроизводства в полном объеме.
Знание методов поиска и подбора персонала.
Знание порядка подсчета страхового стажа.
Знание правил и норм охраны труда, пожарной и экологической безопасности, правил внутреннего трудового распорядка, распоряжений, приказов, локальных актов, касающихся деятельности в должности.
На менеджера по персоналу возлагаются следующие обязанности:
Организует подбор, обучение и адаптацию кадров в организации.
Участвует в оценке деятельности персонала в организации, разрабатывает и реализует мероприятия по повышению квалификации работников организации и ротации кадров.
Ведет учет личного состава предприятия, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной учетной документации, а также в соответствии с утвержденными внутренними формами.
Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя организации, а также другую установленную документацию по кадрам.
Формирует и ведет личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью.
Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.
Подготавливает необходимые материалы для квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий и представления работников к поощрениям и награждениям.
Заполняет, учитывает и хранит трудовые книжки, производит подсчет трудового стажа, выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников.
Производит записи в трудовых книжках о поощрениях и награждениях работающих.
Вносит информацию о количественном, качественном составе работников, ротации кадров в принятые формы в организации, следит за их своевременным обновлением и пополнением.
Ведет учет предоставления отпусков работникам, осуществляет контроль за составлением и соблюдением графиков очередных отпусков.
Оформляет медицинские полисы для сотрудников.
Оформляет карточки пенсионного страхования.
На основе предоставленной информации бухгалтерией готовит отчет в пенсионный фонд - Индивидуальные сведения о страховом стаже и начислениях страховых взносов на обязательное пенсионное страхование застрахованных лиц.
Готовит и предоставляет необходимую информацию по персоналу в надзорные органы (Трудовая инспекция, ПФР, ФОМС, Военкомат).
Изучает причины текучести кадров, участвует в разработке мероприятий по ее снижению.
Проводит мониторинг состояния мотивированности сотрудников, участвует в разработке предложений по мотивационным программам.
Собирает и анализирует информацию по ситуации на рынке труда, готовит предложения о внесении изменений в штатное расписание.
Подготавливает документы по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив.
Осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.
Составляет установленную отчетность.
Принимает необходимые меры по обеспечению сохранности/неразглашения персональных сведений о работниках организации
Менеджер по персоналу имеет следующие права:
Запрашивать от руководителей и сотрудников структурных подразделений и служб материалы и информацию, необходимую для выполнения должностных обязанностей.
Требовать от руководителей создания необходимых условий для выполнения служебных обязанностей и сохранности всех документов.
Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящих в компетенцию менеджера по персоналу.
Подавать предложения по совершенствованию своей работы.
За ненадлежащее исполнение или неисполнение возложенных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, правилами внутреннего трудового распорядка и трудового договора, нормами и правилами охраны труда и пожарной безопасности, менеджер по персоналу несет дисциплинарную ответственность в соответствии с Трудовым кодексом РФ.
За совершение в процессе выполнения служебных обязанностей, административных правонарушений или уголовного преступления менеджер по персоналу несет ответственность в соответствии с административным и уголовным законодательством.
Менеджер по персоналу несет полную материальную ответственность за причинение материального вреда работодателю.
________________________ ____________________________ _______________________
(должность) (подпись) (Ф.И.О.)
«___»________________ 20 ___г.
24. Взаимодействие кадровых служб с линейными менеджерами
Обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно поддерживая рост профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и умений у всего персонала корпорации. Развитие человеческих способностей, центрирование на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей. При этом одни компании включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в качестве составных частей в любую разрабатываемую стратегию, другие - рассматривают эту проблему как возможность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями корпорации.
В любом случае успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизированными) и существующим уровнем компетентности каждого работника. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.
Руководителю совместно с HR-менеджером необходимо сформулировать задачи работы. Здесь очень важно быть готовым к тому, что руководитель может оказаться неспособным ставить конкретные задачи и понимать цели работы службы персонала. Обычно топ-менеджеры точно понимают необходимость подбора персонала, иногда они ставят задачи по обучению и мотивации. Дальше они могут испытывать затруднение, потому что плохо представляют себе, что еще можно планировать в работе службы персонала. Ведь руководитель на самом деле не профессионал и не может, да и не должен детально разбираться в этих вопросах.
Профессиональный HR-менеджер, выступая внутренним консультантом, должен помочь руководителю определить задачи службы персонала, составить список задач и предложить руководителю выбрать функции и задачи, определить их приоритетность и ресурсы, которые нужны для их выполнения. HR-менеджер должен также составить типовую должностную инструкцию для работников службы персонала и регламенты.
Для того, чтобы менеджер по персоналу составил свои предложения, ему следует понимать специфику данного бизнеса и знать цели бизнеса. Это значит, что надо проанализировать текущую ситуацию в компании, то есть изучить технологические процессы, финансовую ситуацию, документооборот, наличие сотрудников и анализ их квалификации, существующие инструменты работы с персоналом, имидж компании, как внешний, так и внутренний. Такое исследование должно быть быстрым, не затянутым по времени. В результате анализа надо выявить ключевую проблему, которая мешает компании двигаться вперед, и начать ее решать.
Построение отношений HR-менеджера с руководителями высшего, среднего и низового звена для того, чтобы быть партнером и решать задачи компании в целом, а не просто исполнять техническую работу.
Многое зависит от менеджеров по кадрам, но важнейшие решения принимаются на самом верху, владельцами компании и советом директоров.
Необходимо установить правила подчиненности и взаимоотношений, полномочия в принятии решений и процедуры их исполнения. Надо распределить функции и обязанности по работе с персоналом между линейными менеджерами, высшим руководством и службой персонала, обсудить взаимодействие и бизнес-процессы.
25. Критерии эффективности работы современной службы по управлению персоналом.
Для эффективной работы кадровой службы необходимо четко сформулировать функции, и убрать те которые только мешают или являются лишними в работе с персоналом. Количество функций службы персонала зависит от организации ее деятельности и, в большей степени, от понимания их важности в процессах организационного развития. Если руководство организации считает, что основным инструментом привлечения специалистов является заработная плата, а технической организацией и осуществлением этого процесса должны заниматься инспекторы отдела кадров, то и процесс привлечения и качество специалистов будут соответствующего уровня.
Для выявления эффективности функционирования службы управления персоналом необходимо проводить оценку ее деятельности.
Оценка деятельности служб управления персоналом - это систематический и планомерно организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом. Оценка деятельности кадровой службы основывается на определении эффективности кадровой работы, направленной на достижение целей организации и качественное выполнение стоящих перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах управления персоналом (качество кадровой работы, удовлетворенность работников организации, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и др.). Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполняемой работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.
Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма. Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины.
Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и других бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирования труда, специальные меры по адаптации молодых работников.
С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом. Конечно, жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления перcoналом. Они могут касаться различных сфер деятельности организации в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.
Чтобы провести оценку эффективности деятельности служб управления персоналом можно использовать тест разработанный А.П. Егоршиным, тест состоит из 10 критериев оценки и дает представление о фактическом положении работы службы управления персоналом («как есть»), а так же его проектное значение («как должно быть») представленных в таблице.
Таблица. Оценка эффективности деятельности кадровой службы
№ п/п | Критерии оценки | Фактическое значение | Балл | Проектное значение | Балл | |
1 | Функции СУП | |||||
2 | Система приема на работу | |||||
3 | Комплектование подразделений | |||||
4 | Контрактная система | |||||
5 | Должностные инструкции | |||||
6 | Обучение персонала | |||||
7 | Должностные продвижения | |||||
8 | Аттестация | |||||
9 | Увольнение | |||||
10 | Политика сокращения штатов | |||||
11 | Итого | Итого | ||||
1 Функции СУП:
- только оформление документов - 1 балл;
- личным учётом и обучением - 2;
- аттестацией - 3;
- выполняет также ещё одну - две функции - 5;
- выполняет восемь стандартных функций - 8;
- выполняет более восьми функций - 10.
- без участия СУП - 0 баллов;
- по договорам с др. организациями, ведомствами - 2;
- через краткие публикуемые объявления - 3;
- благодаря публикациям с перечнем требований к работникам -5;
- существует специальный работник, который подбирает часть работников - 7;
- специалист, подбирающий большую часть работников - 10.
- случайно и по профессиональному принципу - 1;
- руководитель подбирает работника «на глаз», кто с кем будет работать - 3;
- существуют социально-психологические методы, но не применяются - 5;
- такие методы применяются только в отдельных подразделениях - 8;
- методы применяются в обязательном порядке - 10.
- отсутствует - 0;
- используется только для отдельных работников - 2;
- для многих работников в общем виде - 4;
- для немногих работников, но чётко предусматривает права, обязанности и санкции в случае невыполнения с обеих сторон - 7;
- практически для всех работников сверху донизу в чётко выраженной форме - 10.
- отсутствуют - 0;
- существуют для отдельных работников в самом общем виде - 2;
- для многих работников в обобщённом виде - 4;
- для немногих, но с кратким перечнем обязанностей и функций - 5;
- для немногих, но с очень подробным перечнем обязанностей и функций, дополняемым регламентом, контактами и режимом работы - 7;
- такие инструкции введены повсеместно - 10.
- отсутствует - 0;
- касается только подготовки по рабочим и техническим специальностям - 3;
- эпизодически устраиваются лекции и отдельных работников посылают на курсы повышения квалификации - 4;
- лекционные курсы регулярны и на повышение посылаются многие работники - 6;
- существует единая система текущего обучения, включающая внутреннюю, внешнюю и самостоятельную учёбу - 8;
- система охватывает весь персонал - 10.
- продвижение по службе случайно и зависит от начальства - 0;
- зависит от начальства, которое учитывает деловые качества и отношение к работнику - 2;
- зависит от руководителя, которые объективно оценивают, проявляя волевые решения - 4;
- производится на конкурсной основе по объективным критериям - 7;
- существуют модели должностного и профессионального продвижения - 10.
- практически не проводится - 0;
- проводится от случая к случаю для отдельных категорий персонала -1;
- для большинства категорий персонала, но чисто формально - 3;
- практически для всех и по нескольким методикам, обеспечивающим объективность, но нерегулярно - 5;
- по этим же методикам строго регулярно, каждые три, четыре, пять лет - 6;
- по тестовым методикам обеспечивающим автоматическое получение результатов каждые три года - 8;
- по тестовым методикам каждый год - 10.
- осуществляется просто, без проволочек и является рутиной - 0;
- руководство старается задержать под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию - 1;
- работники службы персонала или руководство несут моральную ответственность за факт увольнения - 5;
- каждый факт увольнения «по собственному желанию» (и несобственному) отражается на кармане работников службы персонала - 10.
- работников немедленно увольняют согласно трудового законодательства - 0;
- увольняющихся заранее предупреждают об этом - 1;
- стараются подыскать какую-нибудь другую работу - 3;
- ищут им другую работу обязательно по специальности - 5;
- профориентируют или дают новую специальность за свой счёт или совместно с предприятием, где будет работать сотрудник - 10.
Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла .
Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.
26. Роль и задачи службы кадров в формировании и поддержании корпоративной культуры в организации.
Корпоративную культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того, как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение.
основные функции корпоративной культуры:
а) накопление и передача ценностей, миссии и стратегических целей корпорации;
б) формирование системы внутренних коммуникаций корпорации;
в) развитие системы ее внешних связей;
г) определение норм отношений в трудовом процессе;
д)обеспечение самоорганизации, сплоченности коллектива, укрепление чувства коллегиальности и корпоративности.
подбор и расстановку кадров с учетом требований корпоративной культуры данной организации;
профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям корпоративной культуры;
непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям корпоративной культуры;
воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию.
27. Кадровая политика организации.
Ка́дровая поли́тика - совокупность правил и норм , целей и представлений , которые определяют направление и содержание работы с персоналом . Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:
правилах внутреннего распорядка
коллективном договоре.
Пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.
Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду.Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.
Превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на неё. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика. Делится на рациональную и авантюристскую.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.
обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;
развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;
совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты. Подразделения управления персоналом активно участвуют в переговорах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, в разборе жалоб, претензий, осуществляют контроль за трудовой дисциплиной.
научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;
комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;
системность, т.е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;
необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;
эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.
Теория организации. Мильнер Б.З.
2-е изд., перераб. и доп. - М. : 2000. - 480 с.
Автор книги Борис Захарович Мильнер – доктор экономических наук, профессор, заслуженный деятель науки и техники РФ, первый заместитель директора Института экономики РАН, заведующий кафедрами организации и управления Государственного университета управления и Международного университета в Москве. Б. З. Мильнер – член целого ряда зарубежных академий и ассоциаций, автор 11 книг, около 300 статей и соавтор четырех учебников по экономике и управлению производством.
На высоком профессиональном уровне рассмотрены теория организации, ее место в системе наук, эволюция взглядов на ее сущность и структуру, формирование организационных структур, функционирование, адаптация их к рынку, интеграционные процессы, реорганизация и эффективность организационных изменений, перспективные тенденции развития организаций.
Для научных работников, преподавателей, студентов и
аспирантов экономических вузов, работников органов исполнительной и
законодателей власти, руководителей предприятий, сотрудников органов местного
самоуправления, а также для всех тех, кто интересуется актуальными проблемами
организации и управления.
Формат: doc / zip
Размер: 5,4 Мб
/ Download файл
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Часть I. ОСНОВЫ
Глава 1. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В СИСТЕМЕ
НАУК
Глава 2. ЭВОЛЮЦИЯ ВЗГЛЯДОВ НА СУЩНОСТЬ И СТРУКТУРУ ОРГАНИЗАЦИИ
Глава 3. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
Глава 4. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ
Глава 5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
Часть II. СТРУКТУРЫ
Глава 6. СТРУКТУРНЫЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИИ
Глава 7. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ
Глава 8. ФОРМИРОВАНИЕ ГОРИЗОНТАЛЬНЫХ СВЯЗЕЙ
Глава 9. ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ И ДИВИЗИОНАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ
Глава 10. ПРОЕКТНОЕ И МАТРИЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Глава 11. БЮРОКРАТИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ
Часть III. ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ
Глава 12. КООРДИНАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
Глава 13. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОММУНИКАЦИИ
Глава 14. МЕЖГРУППОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Глава 15. ДОВЕРИЕ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
Глава 16. ОРГАНИЗАЦИЯ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Глава 17. ВЛИЯНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА ОРГАНИЗАЦИЮ УПРАВЛЕНИЯ
Часть IV. АДАПТАЦИЯ К РЫНКУ
Глава 18. ФОРМЫ СОБСТВЕННОСТИ И
ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ
Глава 19. ОРГАНИЗАЦИЯ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Глава 20. ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ
Глава 21. АКЦИОНЕРНЫЕ ОБЩЕСТВА
Глава 22. ОРГАНИЗАЦИЯ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Глава 23. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ГОСУДАРСТВА И ПРЕДПРИЯТИЙ
Часть V. ИНТЕГРАЦИЯ
Глава 24. КОРПОРАТИВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Глава 25. ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ
Глава 26. ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫЕ КОМПАНИИ
Глава 27. МЕЖДУНАРОДНЫЕ СОВМЕСТНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
Часть VI. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ
ПРОЕКТИРОВАНИЕ
Глава 28. АНАЛИЗ И ФОРМИРОВАНИЕ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
Глава 29. РЕОРГАНИЗАЦИЯ: ЭТАПЫ И МЕТОДЫ
Глава 30. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
Часть VII. БУДУЩЕЕ
Глава 31. ПЕРСПЕКТИВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ
РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ
Глава 32. ОСНОВНЫЕ СВОЙСТВА ОРГАНИЗАЦИЙ БУДУЩЕГО
Глава 33. СЕТЕВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Глава 34. ВИРТУАЛЬНЫЕ КОРПОРАЦИИ
Глава 35. МНОГОМЕРНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Глава 36. КРУГОВЫЕ КОРПОРАЦИИ
Глава 37. ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Глава 38. ОБУЧАЮЩИЕСЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Теория организации. Мильнер Б.З.
2-е изд., перераб. и доп. - М. : 2000. - 480 с.
Автор книги Борис Захарович Мильнер – доктор экономических наук, профессор, заслуженный деятель науки и техники РФ, первый заместитель директора Института экономики РАН, заведующий кафедрами организации и управления Государственного университета управления и Международного университета в Москве. Б. З. Мильнер – член целого ряда зарубежных академий и ассоциаций, автор 11 книг, около 300 статей и соавтор четырех учебников по экономике и управлению производством.
На высоком профессиональном уровне рассмотрены теория организации, ее место в системе наук, эволюция взглядов на ее сущность и структуру, формирование организационных структур, функционирование, адаптация их к рынку, интеграционные процессы, реорганизация и эффективность организационных изменений, перспективные тенденции развития организаций.
Для научных работников, преподавателей, студентов и
аспирантов экономических вузов, работников органов исполнительной и
законодателей власти, руководителей предприятий, сотрудников органов местного
самоуправления, а также для всех тех, кто интересуется актуальными проблемами
организации и управления.
Формат: doc / zip
Размер: 5,4 Мб
/ Download файл
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Часть I. ОСНОВЫ
Глава 1. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В СИСТЕМЕ
НАУК
Глава 2. ЭВОЛЮЦИЯ ВЗГЛЯДОВ НА СУЩНОСТЬ И СТРУКТУРУ ОРГАНИЗАЦИИ
Глава 3. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
Глава 4. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ
Глава 5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
Часть II. СТРУКТУРЫ
Глава 6. СТРУКТУРНЫЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИИ
Глава 7. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ
Глава 8. ФОРМИРОВАНИЕ ГОРИЗОНТАЛЬНЫХ СВЯЗЕЙ
Глава 9. ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ И ДИВИЗИОНАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ
Глава 10. ПРОЕКТНОЕ И МАТРИЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Глава 11. БЮРОКРАТИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ
Часть III. ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ
Глава 12. КООРДИНАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
Глава 13. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОММУНИКАЦИИ
Глава 14. МЕЖГРУППОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Глава 15. ДОВЕРИЕ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
Глава 16. ОРГАНИЗАЦИЯ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Глава 17. ВЛИЯНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА ОРГАНИЗАЦИЮ УПРАВЛЕНИЯ
Часть IV. АДАПТАЦИЯ К РЫНКУ
Глава 18. ФОРМЫ СОБСТВЕННОСТИ И
ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ
Глава 19. ОРГАНИЗАЦИЯ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Глава 20. ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ
Глава 21. АКЦИОНЕРНЫЕ ОБЩЕСТВА
Глава 22. ОРГАНИЗАЦИЯ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Глава 23. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ГОСУДАРСТВА И ПРЕДПРИЯТИЙ
Часть V. ИНТЕГРАЦИЯ
Глава 24. КОРПОРАТИВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Глава 25. ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ
Глава 26. ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫЕ КОМПАНИИ
Глава 27. МЕЖДУНАРОДНЫЕ СОВМЕСТНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
Часть VI. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ
ПРОЕКТИРОВАНИЕ
Глава 28. АНАЛИЗ И ФОРМИРОВАНИЕ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
Глава 29. РЕОРГАНИЗАЦИЯ: ЭТАПЫ И МЕТОДЫ
Глава 30. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
Часть VII. БУДУЩЕЕ
Глава 31. ПЕРСПЕКТИВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ
РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ
Глава 32. ОСНОВНЫЕ СВОЙСТВА ОРГАНИЗАЦИЙ БУДУЩЕГО
Глава 33. СЕТЕВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Глава 34. ВИРТУАЛЬНЫЕ КОРПОРАЦИИ
Глава 35. МНОГОМЕРНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Глава 36. КРУГОВЫЕ КОРПОРАЦИИ
Глава 37. ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Глава 38. ОБУЧАЮЩИЕСЯ ОРГАНИЗАЦИИ
- (organization theory) 1. Социологический и междисциплинарный анализ организационной структуры и динамики социальных отношений в организациях. Изучаемые темы включают: формальные и неформальные структуры управления, распределение задач, принятие… …
Теория организации - (organizational theory), теория функционирования орг ции и индивидуального поведения ее сотрудников. Человек на службе играет как формальную (менеджер, инспектор, работник), так и неформальную роль, может помогать или мешать функционированию орг… … Народы и культуры
Теория организации фирмы - ORGANIZATION THEORY Теория, в которой исследуются процессы принятия решений на уровне сложной организационной структуры. Традиционная экономическая теория рассматривает фирму как автономную единицу, стремящуюся к максимизации прибыли. В теории… … Словарь-справочник по экономике
- (иногда также используют переводы англоязычных названий, организация промышленности, экономика промышленности, которые считаются неудовлетворительными с точки зрения состояния русскоязычной экономической терминологии) – это раздел современной… … Википедия
Теория когнитивной последовательности - Теория организации установок (отношений), центральное место в которой занимает тот факт, что люди стремятся к последовательности в своих убеждениях, действиях и нравственных установках. Любая непоследовательность (например, когда вы делаете то,… … Большая психологическая энциклопедия
ОРГАНИЗАЦИИ ТЕОРИЯ - (ORGANIZATION THEORY) Данный термин обозначает совокупность эмпирических наблюдений и теоретических заключений относительно, во первых, факторов, влияющих на организационную структуру, и, во вторых, социального поведения на предприятиях, в… … Социологический словарь
ТЕОРИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СЛУЧАЙНОСТИ - (strategic contigency theory) см. Теория организации … Большой толковый социологический словарь
- (от греч. theoria рассмотрение, исследование) совокупность высказываний, замкнутых относительно логического следования. Такое предельно общее и наиболее абстрактное определение Т. дает логика. С логической т.зр. теорией можно назвать любое… … Философская энциклопедия
Универсальная теория формирования организаций, вошедшая в научную литературу под названием места своего создания компании «Glacier Metal», Великобритания. На протяжении 17 ти лет (с 1948 по 1965 годы) в компании проводилось обширное исследование… … Википедия
Или теория заинтересованных сторон (англ. stakeholder concept, stakeholder theory) одно из теоретических направлений в менеджменте, формирующее и объясняющее стратегию развития фирмы с точки зрения учета интересов так называемых… … Википедия
- (англ. transaction cost theory) считается составной частью Новой институциональной теории и представляет собой теорию организации предприятий, объектом изучения которой служит многосторонний договор как форма организации. Задачей теории… … Википедия