Суть организационного развития. Организационные изменения и организационное развитие: подходы и методы
Развитие организации - ее необратимое, направленное и закономерное изменение во времени, является объективным процессом, независимым от желания или нежелания членов организации. Успехи науки в изучении закономерностей функционирования организации позволили не только с большей определенностью прогнозировать возникновение периодов спада и подъема, но и подойти к решению проблемы ее направленного развития. Это особенно актуально сегодня, когда любая организация функционирует в динамичном, неопределенном окружении.
Если в начале XX века Г. Форд с фантастическим успехом мог целых девятнадцать лет (!) выпускать один и тот же «Форд-Т», «любого цвета при условии, если этот цвет черный», то сегодня для успеха автопроизводителям необходимо менять каждые несколько лет не только цвет, но и полностью модель автомобиля, значительно модифицируя все его технические характеристики. Непрерывное развитие организации все больше становится необходимым условием не только ее эффективной деятельности, но и выживания в изменяющемся мире.
Усилия менеджмента по развитию организации обычно связаны с целым набором целей и технологий. Эти цели могут открыто объявляться руководством или имплицитно присутствовать в его действиях. Среди наиболее важных целей развития можно выделить рост производительности, повышение качества продукции, расширение ассортимента, сокращение производственных затрат, повышение мотивации и слаженности действий работников, устранение конфликтов, снижение текучести кадров и т. д.
Некоторые исследователи и менеджеры рассматривают развитие как процесс управляемого изменения организации. По их мнению, организационное развитие - новая научная дисциплина, призванная использовать поведенческие науки для адаптации организаций к постоянным изменениям 377 . Другие специалисты стараются акцентировать гуманистический аспект проблемы: «Организация развивается и становится болеее эффективной, используя знания и технологии поведенческих наук, направленные на интеграцию индивидуальных стремлений к личностному росту и развитию. ...Это процесс плановых изменений, непосредственно связанных с миссией организации и включающих в некоторый период времени всю организационную систему в целом» 2 .
В любом случае организационное развитие - это планируемое, управляемое изменение организации, чаще всего продиктованное определенными обстоятельствами или причинами. Среди таких причин можно отметить следующие:
1) неудовлетворительное функционирование;
2) изменения среды деятельности;
3) изменения масштаба и форм деятельности; 4)слияние или дробление;
5) изменения технологии производственных процессов;
6) смена руководства или разногласия по важным организационным вопросам;
7) отсутствие благоприятных перспектив.
Большинство серьезных проблем в крупных организациях имеют скорее стратегический, чем организационный характер.
В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся внешние условия, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг организации должны целенаправленно проводить изменения. В зависимости от конкретных обстоятельств эти изменения могут быть частичными, касающимися отдельных подразделений и видов деятельности, или глобальными, затрагивающими всю организацию в целом. 378
Одни подходы к организационному развитию подчеркивают что должно быть изменено в организации, другие - акцентируют как должно пройти изменение, его процесс.
Что изменять? Общее содержание усилий по развитию организации проанализировано X. Левиттом, который выделил четыре организационные подсистемы, выступающие объектами планируемых изменений:
а) организационная структура;
б) технология;
в) рабочие задания (трудовой процесс);
г) персонал 379 .
Взаимосвязи между указанными организационными системами - объектами организационного развития представлены на рис. 8.3.
Рис.8.3. Взаимосвязи между объектами организационного развития.
(Источник: Levitt H. Applied Organizational Changes in Industry: Structural,
Technological, and Humanistic Approaches //Handbook of Organizations /Ed. by J. G. March. Chicago-Rand McNally, 1965, P. 1145.)
При структурном подходе изменения осуществляются посредством новых формальных рамок организационного поведения: структур, процедур и правил. Технологический подход ориентирован на реорганизацию производственного процесса, новую организацию рабочих мест, изменение методов и стандартов труда.
Реорганизация трудового процесса направлена на изменения в выполнении индивидуальных рабочих заданий. При этом основное внимание уделяется мотивационным аспектам труда и перепроектированию рабочих заданий.
Изменения в работе с персоналом, прежде всего, касаются разработки новых программ профессионального обучения и отбора, а также совершенствования методов оценки деятельности.
Общее развитие организации означает анализ и развитие всех четырех подсистем. Менеджмент, разумеется, может принять решение о развитии лишь одной из них, являющейся самым слабым звеном. Левитт особо подчеркивал то, что изменения в одной из подсистем организационного развития неизбежно требуют изменений в других. Так, структурная реорганизация неизбежно затрагивает технологические процессы, что в свою очередь требует определенной работы с персоналом и реорганизации рабочих заданий.
Как изменять? По степени участия рядовых работников исследователями выделяют три типа возможных организационных изменений 380 .
К первому типу относятся односторонние решения руководства об организационном развитии, в котором рядовые работники не принимают какого-либо значительного участия. Опираясь исключительно на свою власть в организации, руководство может проводить такую реорганизацию тремя путями:
1. Изданием декрета, т. е. объявлением работникам о совершаемых изменениях и новых требованиях, вытекающих из реорганизации. При этом используется исключительно нисходящая односторонняя коммуникация.
2. Кадровыми перестановками, когда одни индивиды в иерархии заменяются другими, при этом высшее руководство надеется, что это приведет к росту эффективности. Какие-либо консультации с низовыми менеджерами и рядовыми исполнителями по этому поводу считаются излишними.
3. Изменениями организационной структуры, т. е. изменяются функции и размеры структурных подразделений, создаются новые структуры или упраздняются старые, увеличивается или сокращается количество уровней управления, охват контролем и т. д. Предполагается, что это позитивно скажется на деятельности организации в целом.
Ко второму типу возможных организационных изменений относятся совместные усилия высшего руководства и всех работников, направленные на развитие организации. Организационная власть должна использоваться эффективно, и, если имеются способные менеджеры и работники, высшее руководство может разделить с ними часть своей власти в принятии решений. Такой подход реализуется двумя следующими способами:
1. Групповое принятие решений, при котором члены группы выбирают одно из предложенных руководством решений. Подобный способ направлен не на идентификацию проблем и поиск решения, а скорее на получение организационной (групповой) поддержки. Такое принятие решений обеспечивает большее понимание и поддержку программы развития, облегчая ее реализацию.
2. Групповое решение проблем. Группа в процессе дискуссии ищет оптимальные решения, т. е. работниками организации осуществляется не только принятие одного из альтернативных решений, но и проводится обсуждение, выбор и диагностика реальных организационных проблем.
Третий тип реорганизационных усилий обеспечивается делегированием власти конкретным подразделениям и рабочим группам, которым на соответствующем уровне поручается разработка и осуществление программ развития от начала до конца. Здесь можно выделить две формы:
1. Дискуссионные группы, в которых менеджеры и работники подразделений диагностируют, анализируют и решают конкретные проблемы.
2. Группы развития сензитивности, в которых работники обучаются большей чувствительности к процессам, лежащим в основе индивидуального и группового поведения.
Исследования показывают, что в реализации программ организационного развития наиболее эффективными являются совместные усилия руководства и работников 381 .
Введение
Почему разные компании при примерно одинаковых стартовых условиях добиваются совершенно разных результатов: одни процветают, другие имеют средние успехи, а третьи вообще сходят с дистанции?
«Организация» определяется как объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил, что отличает организацию от группы и коллектива. Чтобы выжить, организация должна изменяться. Выстраивание будущего современной компании от формулирования мотивирующего видения, проработки планов и сценариев его претворения в жизнь до поиска или даже создания новых рынков и успешных направлений деятельности - непростая задача. Проблема адаптации организаций к изменяющимся условиям внешней среды уже несколько десятилетий признается одной из самых актуальных проблем современной теории и практики управления.
Для проведения успешных преобразований требуется комплексный подход, позволяющий осуществить и закрепить изменения на всех уровнях организации. Новые условия требуют нового видения сущности организаций и методов. Как должна развиваться современная компания, чтобы обеспечить долгосрочный успех бизнеса? Какие секреты заложены в жизненном пути лидеров рынков, удержавшихся «на гребне волны» несколько десятилетий подряд? Как выстроить систему управления организацией с прицелом на ее рост и развитие? Где найти резервы для повышения стоимости бизнеса и обеспечения его устойчивости и эффективного развития? Менеджеры стали искать способы, которые позволили бы организациям ответить на эти и другие вопросы, чтобы соответствовать изменяющейся внешней среде, развиваться и идти вперед к поставленным целям. Это и привело к созданию концепции организационного развития.
Таким образом, для компании наряду с выработкой успешной стратегии становится не менее важным другой аспект - организационное развитие, представляющее собой комплекс мероприятий, направленных на разработку и внедрение эффективной архитектуры компании (оргструктура, бизнес-процессы, ИТ-инфраструктура), соответствующей стратегическим целям компании. Все вышесказанное обосновывают актуальность темы.
Цель данной работы: рассмотреть роль организационного развития в жизни компании.
выявить особенности осуществления организационного развития;
применить на практике изученные теоретические основы организационного развития в рамках конкретного предприятия.
Работа состоит из введения, двух глав основной части: теоретической и практической, заключения и списка использованных источников.
1. Организационное развитие
.1 Понятие и особенности организационного развития
Организационное развитие - это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление изменений в организациях.
Концепция организационного развития появилась в конце 60-х годов ХХ века на основе различных техник из области психологии, социологии и антропологии, применявшихся для решения практических проблем деятельности компаний и фирм. Ее появление обусловливалось тем, что теоретики и практики управления осознали, что готовности отдельных индивидов и малых групп к проведению изменений недостаточно; необходимо предусмотреть способность к восприимчивости изменений в построении организации (прежде всего обеспечении гибкости и адаптивности), а также в процессе принятия решений и самих руководителей.
Сам термин «организационное развитие» был введен в употребление Р.Блэйком, Х.Шепардом и Дж.Моутон в период их работы в конце 50-х годов в корпорации ESSO. Со временем организационное развитие стало пониматься как совокупность скоординированных единой целью усилий, с помощью которых человеческие ресурсы предприятия изучаются, идентифицируются, вовлекаются в производство и развиваются, причем такими путями и способами, которые повышают не только общий уровень организованности экономических субъектов, но также их способность самостоятельно планировать свою деятельность и разрешать, возникающие в ходе нее проблемы.
С точки зрения теории управления организацией понятие организационного развития до сих пор является предметом серьезных разногласий. Существующее толкование термина «организационное развитие» подразумевает «определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными». Однако, несмотря на сравнительную простоту этого высказывания, не наблюдается всеобщего согласия относительно того, что следует включать в конкретный набор мер и с каких позиций следует оценивать эффективность организаций.
Поскольку среди специалистов существуют различные подходы к организационному развитию, приведем несколько основных определений организационного развития.
Организационное развитие - это плановый, управляемый и систематический процесс преобразований в области культуры, систем и поведения организации с целью повышения эффективности организации в решении ее проблем и достижении ее целей. В данном случае акцент делается на организационное развитие как на плановый процесс в течение какого-то времени, который должен быть оправдан с точки зрения эффективности организации.
В следующем определении идентифицированы все значимые аспекты организационного развития: «Организационное развитие подразумевает нормативную стратегию переобучения, направленную на оказание влияния на убеждения, оценки и отношение к работе в рамках организации с тем, чтобы она могла лучше адаптироваться к ускоренному темпу изменений в технологии, в нашем индустриальном окружении и в обществе в целом. Организационное развитие включает в себя формальную организационную реконструкцию, которая зачастую начинается, получает поддержку и подкрепление в результате нормативных преобразований и перемен в области изменения поведения».
В разных компаниях деятельность по организационному развитию понимается по разному. В одних может исчерпываться работой одного-двух специалистов, обеспечивающих составление и поддержание в актуальном виде должностных инструкций и положений о подразделениях. В других - состоять в работе огромных дирекций и департаментов, занимающихся формированием и внедрением корпоративной культуры, внутренними коммуникациями, организацией проведения корпоративных мероприятий, построением системы управления производительностью или системы управления качеством, формированием и развитием кадрового резерва, организационным проектированием, разработкой программ наделения сотрудников правами и ответственностью, оптимизацией бизнес- процессов, в общем всем, что касается управления изменениями. В научных статьях и статьях специалистов-практиков по организационному развитию - похожая ситуация. Некоторые считают, что организационное развитие сводится лишь к упорядочению производственных и управленческих процессов (т.е. по сути равно проектированию и оптимизации бизнес-процессов), а кто-то понимает под организационным развитием долговременную работу по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации и т.д.
Основное отличие организационного развития от других видов и форм работы с персоналом и менеджерами предприятий состоит в рассмотрении организации как целостной системы взаимодействующих и взаимоотносительных элементов. На практике это подразумевает внедрение изменений по направлениям:
) Организационная структура и численность;
) Функции (бизнес-процессы), качество их выполнения;
) Корпоративная культура.
Результатами работ по каждому из этих направлений организационногоразвития уже в течение первых месяцев могут стать существенное снижение издержек без ущерба качеству и скорости выполнения бизнес- процессов или повышение качества и скорости выполнения бизнес- процессов при прежних издержках. А проведение системной работы по всем указанным направлениям позволит не просто снизить издержки, но и вывести бизнес на качественно новый уровень. Соответственно результатами деятельности организационного развития являются: оптимизация организационно-функциональной и организационно-управленческой структур предприятия, повышение его готовности к изменению и развитию, модификация поведения людей в сторону более позитивного отношения друг к другу, обеспечение индивидуального и группового самоуважения персонала предприятия, сплочение командных усилий лидеров предприятия, достижение общей удовлетворенности от работы. А также другие, более «конкретные» результаты: улучшение качества продукции, повышение продуктивности производства, укрепление положения предприятия на рынке, снижение текучести кадров, увеличение доходности и т.д.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что организационное развитие - это совокупность теоретических концепций и практических приемов, направленных на то, чтобы помочь организации peшaть вoзникaющиe пpoблeмы, приобрести большую гибкость, научиться адаптироваться к переменам, как внeшним, так и внyтpeнним.
.2 Модели развития организаций
организационный развитие оптимизация структуризация
Этапы развития и кризисы роста компании называются жизненным циклом организации . Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того, чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.
Для правильного организационного развития целесообразно использовать соответствующие модели. Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития предприятия и возникающие на разных этапах проблемы. За двадцатый век в мире было разработано около десятка работающих теорий. Одним из примеров модели, представляющая классический вариант жизненного цикла бизнеса (организации), является модель Леона Данко, представленная на рис.1.
Рисунок 1 - Модель организационного развития Л.Данко.
Данная модель может быть использована и для описания жизненных циклов систем организаций. По горизонтальной оси отложено время - или возраст организации (системы) - молодой - зрелый. По вертикальной оси - изменение размера организации или системы. Под размером организации можно понимать различные параметры. Для организаций на микроуровне чаще имеют в виду изменение годового оборота, балансовой стоимости активов, или численности занятых на предприятии, или рассматривают эти критерии в комплексе.
Две приведенные ниже модели (модель Айзедиса и модель Грейнера) наиболее наглядно показывают основные этапы развития предприятия. Эти модели были построены, потому что большинство предприятий в своем развитии сталкиваются с похожими проблемами (рис.2 и 3 соответственно).
Рисунок 2 - Модель развития Айзедиса
Модель Айзедиса родилась на основании уподобления предприятия живому организму. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?
Компоненты управленияФаза 1Фаза 2Фаза 3Фаза 4Фаза 5Центр сосредоточения управления Производство и продажа Эффективность операций Расширение рынка Консолидация организации Взаимодействие и инновации Организационная структура Неофициальная Функциональная централизованная Функциональная дивизиональная Линейный персонал и продуктовые группы Матричное построение, самостоятельные бизнесединицы Стиль управления высшего руководства Индивидуалистический и предпринимательский Директивный Основанный на делегировании Посредством личного участия Наблюдательный Системы и объекты контроля Показатели продаж Центры стандартизации и расходов Центры отчетности и прибыли Центры планирования и инвестиций Совместная постановка цели Система мотивации Владение Зарплата, зависящая от результатов труда Личное вознаграждение Участие в прибыли Групповое вознаграждение
Рисунок 3 - Этапы развития и кризисы роста организации (по Л.Грейнеру)
В отличие от модели Айзедиса, в своей модели Л.Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь компании от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода. Теория организационного развития, выдвинутая Л.Грейнером, по сути, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. В табл. 1 показаны значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии с теорией организационного развития.
Многие крупные предприятия действительно в своем развитии проходили большинство этапов, но в настоящее время неправильно думать, что современные компании будут проходить подобный путь. Но эта модель также как и предыдущая не дает ответа на вопросы: какой из этапов наиболее «комфортный» для организации и как преодолеваются кризисы? Для того чтобы выжить в условиях рынка, предприятие должно преодолевать кризисные моменты в развитии. Поэтому в интересах выживания компания должна преодолевать кризисные точки в своем развитии. С этой целью компания должна регулярно совершенствовать свою систему ведения бизнеса, осуществляя преобразования от предыдущего уровня к последующему.
На рис. 4 представлена модель организационного развития современной компании. В отличие от модели Л.Грейнера, эта модель отражает зависимость уровня развития компании от затрат на ее организационное развитие. Под затратами на организационное развитие компании понимаются затраты на организационные мероприятия, которые должна проводить компания для преодоления кризисных точек.
Рисунок 4 - Модель организационного развития современной компании
Таким образом, современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам примеры постоянно меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний, и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента.
.3 Основные характеристики процесса организационного развития
Процесс организационного развития может включать следующие этапы:
Определение миссии организации;
Оценка внешних и внутренних условий;
Сбор данных;
Обеспечение вовлеченности персонала в процесс развития;
Постановка целей изменения;
Осуществление изменений и развивающих мероприятия;
Оценка и закрепление изменений.
Организационное развитие - это планируемый и долгосрочный процесс, т.е. вследствие значимости этих действий быстрый результат не предвидится: весь процесс может занять несколько лет. Это процесс, ориентируемый на проблемы, т.е. процесс организационного развития пытается применять различные теории и научные исследования к решению проблем организации. Этот процесс отражает системный подход, связывая трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и процессами в области менеджмента. Это процесс, ориентирующийся на действия - организационное развитие концентрируется на достижениях и результатах.
Организационное изменение невозможно без изменения людей. Главная особенность процесса состоит в том, что он основывается на переподготовке персонала, являющейся одним из средств осуществления преобразований. Эти характеристики современного процесса организационного развития указывают на то, что менеджеры, осуществляющие программу, призваны проводить фундаментальные преобразования в организационном поведении.
Выделяют четыре основные формы организационного развития: структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию.
Поскольку все они тесно взаимосвязаны, то чаще всего осуществляются параллельно, с учетом главных характеристик будущего состояния организации. В процессе структуризации, исходя из организационных целей, определяются такие параметры, как состав подразделений, их внутренняя структура, задачи, стоящие перед ними и входящими в них рабочими местами и должностями. Композиция заключается в разработке общей структурной схемы организации, учитывающей технологические, информационные и иные взаимосвязи между подразделениями и рабочими местами. В ее рамках формулируются общие требования к механизму функционирования и характеру взаимодействия отдельных элементов организации (кто кому подчиняется; кто кого контролирует; кто с кем согласовывает свою деятельность и пр.), принципам подбора и продвижения кадров, оплаты труда, материального и морального стимулирования. Под регламентацией понимается разработка правил и процедур, которыми должны руководствоваться члены организации в своей повседневной деятельности (например, должностных инструкций), определение основных функций работников, круга их должностных обязанностей, нормативов выполнения тех или иных операций. Важным объектом регламентации является информация, ее содержание, периодичность поступления или предоставления. Основными регламентирующими документами в организациях являются: устав, положения о самой организации, ее подразделениях, высших должностных лицах, штатное расписание, графики работы подразделений, руководства, приема посетителей, должностные инструкции и инструкции, регламентирующие отдельные стороны и виды деятельности. Ориентация как форма организационного развития заключается в создании условий для упорядочения положения и движения субъектов и материальных объектов в рамках организации.
В основе организационного развития лежат организационное проектирование и организационная рационализация. В процессе проектирования происходит формирование что называется «с нуля» организационных структур, схем управления, процедур и пр. с учетом намечающихся технологических, информационных, административных, личных взаимосвязей тех, кто будет сотрудничать в рамках организации. Под рационализацией понимается постоянное совершенствование упомянутых элементов в рамках действующих организаций.
Успех или неуспех зависит от ряда объективных и субъективных факторов . К объективным прежде всего относится наличие необходимых материальных, кадровых, финансовых, информационных и прочих ресурсов; возможность их быстрого маневра, придающего организации гибкость, способность легко преодолеть инерцию и адаптироваться к изменению внутренних и внешних условий. Главным субъективным фактором является уровень подготовки и способностей руководства, позволяющий безошибочно определить основной объект реорганизации, необходимые направления и темпы преобразований, обеспечить их преемственность, создать действенную систему стимулов для всех участников работы.
В организационных процессах важным является состояние внутренней и внешней среды организации. Внутренняя среда организации характеризуется степенью дифференциации (разделения труда) и интеграции (сотрудничества) производственных и трудовых процессов. Внешняя среда организации образуется ее окружением: деловым, на которое можно оказывать влияние, и фоновым - к которому организации приходится приспосабливаться. Менеджмент организации должен быстро улавливать изменения во внутренней и внешней среде, прогнозировать их значение в настоящем и будущем и выбирать наилучший вариант реакции на них в пределах существующих ограничений и поставленной цели.
И хотя организационное развитие направлено на позитивные изменения в организации и имеет несомненные достоинства, но однако, как и любая сложная программа, и здесь имеются свои проблемы и ограничения. В табл. 2 приведены достоинства и ограничения концепции организационного развития.
Талица 2 - Достоинства и ограничения концепции организационного развития
Достоинства Ограничения изменение всей организациисущественные временные затратыболее высокая мотивациязначительные издержкирост производительностиувеличение сроков окупаемостиповышение качества трудавозможная неудачаповышение удовлетворения от трудавозможное вмешательство личных интересовулучшенная работа в командахвозможное нанесение психологического ущербаразрешение конфликтоввозможный конформизмдостижение целейакцент на групповые процессы, а не на показатели деятельностивозросшая склонность к переменамвозможная концептуальная неопределенностьснижение показателей текучести кадровсложность оценки результатовформирование обучающихся группнесовместимость культур
Таким образом, для достижения целей организационного развития требуется регулярное и целостное стратегическое управление изменениями, объединяющее преобразования функционально-организационной структуры, бизнес-процессов деятельности, ресурсов с учетом персональных ценностей сотрудников.
Ключевыми компонентами, подлежащие изменению или совершенствованию, являются:
организационная структура;
бизнес-процессы;
системы менеджмента? системы планирования и контроля, мотивации, управления качеством, нормативная база и т.д.
Существуют общие модели развития, которые позволяют оценивать уровень развития конкретной компании, а также вырабатывать конкретные мероприятия по преодолению возникающих проблем в бизнесе.
Особое значение организационное развитие приобретает сейчас, когда дальнейший рост за счет освоения рынка существенно ограничен ввиду сильной конкуренции и неблагоприятной экономической ситуации. Поэтому в следующей главе мы рассмотрим практическое применение рассмотренной темы в рамках работы конкретного предприятия: Муниципального Центра дополнительного образования «Радуга» г. Красноярска.
2. Организационное развитие в управлении персоналом организации
.1 Оптимизация организационной структуры предприятия
Оптимизация организационной структуры - это приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.
Организационная структура организации - это четкие взаимоотношения уровней управления и функциональных областей. Понятие функциональная область здесь относится к работе, которую должно выполнять то или иное подразделение для организации в целом. Руководителю организации, находящемуся в современных рыночных условиях, важно получать от бизнеса высокие результаты в сжатые сроки, эффективно принимать решения и реализовать их. Именно поэтому необходимо, чтобы каждый сотрудник компании выполнял свою работу с максимальной отдачей и делал вклад в развитие бизнеса.
Предназначение организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, следовательно, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и переменных внешней среды, в которой она осуществляет свои операции. Оргструктура не просто воспроизводит специфику деятельности компании, она является инструментом эффективного взаимодействия между сотрудниками и демонстрирует результативность управленческих воздействий, отражает разделение на отделы, распределение функционала, иерархию подчинения. Для большинства современных российских образовательных заведений характерны традиционные иерархические структуры. Линейные связи здесь обычно хорошо отлажены и результативны, однако между отделами они зачастую становятся труднореализуемой целью. Особенно это касается командного взаимодействия. Тем не менее, именно в формировании более гибких организационных структур - большой потенциал управления школьной организацией.
Поскольку с течением времени стратегия и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационных структурах, применение новых организационных форм структур, обеспечивающих органичное сочетание вертикали и горизонтали управления. В общем случае необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост. Процесс усовершенствования организационной структуры организации состоит, как правило, из трех основных этапов:
) анализ существующей организационной структуры;
) разработка новой организационной структуры;
) осуществление необходимых преобразований.
.2 Краткая характеристика МЦДО «Радуга»
Муниципальный Центр дополнительного образования «Радуга» (МЦДО «Радуга») является некоммерческой организацией и подотчетно Департаменту образования администрации города Красноярска.
Место нахождения МЦДО «Радуга»: Российская Федерация, Красноярский край, город Красноярск, Пр.Металлургов, 25.
МЦДО «Радуга» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, лицевой счет в органах казначейства, печать установленного образца, бланки со своим наименованием.
Целью создания МЦДО «Радуга» является оказание населению города Красноярска в возрасте от 3 до 6 лет услуг по предоставлению общедоступного дошкольного образования.
Основными задачами центра развития дошкольников является:
развитие у дошкольников жизненно необходимых навыков, требующихся для их социальной адаптации к условиям изменяющейся действительности;
освоение детьми правил и норм общения со сверстниками и взрослыми;
помощь в выявлении и развитии индивидуальных способностей в раннем возрасте;
обеспечение интеллектуального, личностного и физического развития каждого ребенка с учетом его индивидуальных особенностей;
осуществление необходимой коррекции отклонений в развитии ребенка;
приобщение детей к общечеловеческим ценностям;
взаимодействие с семьей для оказания помощи в воспитании детей, обеспечения полноценного развития ребенка.
Для реализации целей были созданы образовательные программы, включающие в себя такие курсы как, «Развитие речи», «Формирование элементарных математических представлений», «Английский язык», «Занимательный компьютер», «Студия декоративно - прикладного творчества «Фантазия», «Развивающие игры», «Музыкальный театр», «Ритмика».
Образовательный процесс организован в форме групповых занятий. Развивающая среда, игровая деятельность, специальные занятия и межличностное общение создают условия для целостного развития личности ребенка в период дошкольного детства, формирования социального опыта, помогают детям подготовиться к будущей учебной деятельности в начальной школе.
.3 Анализ структуры управления МЦДО «Радуга» и рекомендации по ее оптимизации
В настоящее время в МЦДО «Радуга» состав работников включает 75 человек. Комплектование работников осуществляется в соответствии со структурой и штатным расписанием.
Цели проведения анализа организационной структуры - это выявление существующих проблем в оргструктуре, анализ причин их возникновения и путей устранения.
Существующая структура управления МЦДО «Радуга» представлена на рис.2.
МЦДО «Радуга» возглавляет директор, который осуществляет текущее руководство на основе принципа единоначалия и несет персональную ответственность за его деятельность. Формами самоуправления в МЦДО «Радуга» являются Совет педагогов, методический совет, родительский комитет, общее собрание трудового коллектива.
Как видим, существующая организационно-управленческая структура МЦДО «Радуга» является линейно-функциональной. Эта структура хорошо работает при стабильной ситуации. При такой структуре управления каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса и имеет свои преимущества:
внутренние организационные связи ясно очерчены;
система управления и контроля относительно проста;
относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.
Проведя анализ организационной структуры МЦДО «Радуга» мы пришли к выводу, что сама структура организации больших и серьезных преобразований не требует, т.к. это муниципальное учреждение, действующее в соответствии с правилами и процедурами, специально установленными для данных учреждений.
Однако действующая структура управления устарела морально и не отвечает современным требованиям, т.к. тенденцией в современном обществе является широкое развитие информационных технологий, которые постепенно занимают свое законное место во всех сферах общественной жизни. Т.е., изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры управления МЦДО «Радуга», поэтому для успешной работы необходимо организовать в действующей структуре организации новое подразделение на основе информационных технологий.
Развитие организации, как известно, всегда связано с качественными (структурными) усложнениями в организации, суть которых состоит в формировании более сложной внутренней формы, адаптированной к изменившимся внешним условиям и способной обеспечить эффективное равновесие «внутренней среды организации» с ее «внешней средой». Поэтому задачей следующего этапа является создание такой структуры исследуемой организации, которая была бы наиболее адекватна новым условиям функционирования.
Информатизация дошкольного образования представляет собой процесс внедрения достижений информационных технологий в обучение, управление образованием и научные исследования. Именно информационные технологии открывают широкую перспективу для разработки своевременного и современного программно-методического обеспечения учащихся, наиболее адекватной реализации моделей мониторинга в учреждении и путь к построению всё более полных моделей деятельности руководителя и специалистов образовательного учреждения.
Таким образом, задачу по оптимизации структуры управления МЦДО «Радуга» решено построить на внедрение нового структурного подразделения: современного программно-методического центра (ПМЦ), который позволит выйти на новый уровень образования, соответствующий современным требованиям, обеспечивая всю полноту информационного пространства (от дошкольного учреждения в целом до отдельного воспитанника).
Поскольку организационная структура с развивающейся информационной средой подразумевает включение обязательных блоков функционально-ориентированных зон, поэтому в организационную структуру МЦДО «Радуга» необходимо ввести соответствующие дополнительные единицы-блоки.
В ПМЦ Центра входят следующие структурные подразделения: отдел программно-методического обеспечения; отдел информации; отдел публикаций (рис.3).
Исходная основа деятельности ПМЦ: программно-методические разработки сотрудников МЦДО «Радуга» (образовательные программы, методические разработки, банк программ МЦДО «Радуга»).
Банк данных ПМЦ изначально предполагает доступность его для пользования всем заинтересованным специалистам, работающим в системе дополнительного образования детей г.Красноярска и районов. Впоследствии информационный банк данных центра будет пополнятся программно-методическими материалами других образовательных учреждений.
Рисунок 3 - Усовершенствованная структура управленияМЦДО «Радуга»
Таким образом, исходя из целей, принципов построения и стратегии развития организационная структура управления МЦДО «Радуга» построена по линейно-функциональному типу с элементами матричной, в которой функционируют следующие уровни:
Директор - главное административное лицо, воплощающее единоначалие и несущее персональную ответственность за все, что делается в образовательном учреждении всеми субъектами управления. На этом же уровне модели находятся высшие органы коллегиального и общественного управления, имеющие тот или иной правовой статус: педагогический совет, Совет учреждения.
Субъекты управления этого уровня обеспечивают единство управляющей системы в целом, определяют стратегическое направление развития ОУ, всех его подразделений.
Заместители директора ОУ. Каждый член интегрирует определенное направление или подразделение учебно-воспитательной системы согласно своему административному статусу или общественной роли. Этот уровень выступает звеном опосредованного руководства директора образовательной системой. Главная их функция - согласование деятельности всех участников процесса в соответствии с заданными целями, программой и ожидаемыми результатами, т.е. добиваться тактического воплощения стратегических задач и прогнозов.
Методические объединения. Управление на данном уровне осуществляется руководителями методических объединений. Взаимодействие субъектов управления этого уровня осуществляется через специализацию функций при их одновременной интеграции.
Учащиеся, родители и педагоги. Развитие самоуправления на данном уровне обеспечивает реализацию принципа демократизации. Участие детей в управляющей системе формирует их организаторские способности и деловые качества.
В структурных связях принципиальным является единство управления - соуправления - самоуправления. Разработаны функциональные обязанности для управленцев каждого уровня управления, что обеспечивает четкость и слаженность в управлении развитием ОУ, избавляет перекладывания ответственности с одного должностного лица на другое.
Административные обязанности распределены согласно Уставу, штатного расписания. Грамотное распределение функциональных обязанностей обеспечивает автономное управление каждого структурного подразделения, определяет персональную ответственность руководителей подразделений за результаты труда.
2.4 Деятельность программно-методического центра
Осуществление необходимых преобразований - наиболее ответственная часть.
Деятельность ПМЦ реализуется через его основные функции.
Аналитическая:
1. Анализ и систематизация информации о состоянии программно-методического обеспечения системы ПМЦ.
Создание базы данных о кадровом составе и творческом потенциале методического корпуса ПМЦ.
Формирование доступного пользователям банка утвержденной программно-методической продукции, реализуемой в ПМЦ.
Систематизация (разработка типологии и классификация) программно-методической продукции, реализуемой в дополнительном образовании детей.
Научно-методическая:
1. Создание технологий разработки разных типов программ (образовательных, культурно-досуговых, программ экспериментальной работы), а также разных видов методической продукции (методических разработок, рекомендаций, пособий и др.).
Разработка программ разного типа и вида с комплектами методических приложений.
Разработка общих и частных методик образовательной и культурно-досуговой деятельности, обучающих технологий.
Подготовка к изданию программно-методической продукции, обеспечивающей реализацию приоритетных направлений развития содержания дополнительного образования детей.
Экспертная:
1. Проведение плановой экспертизы образовательных программ и методических материалов сотрудников МЦДО «Радуга».
Организация профильной (по направленностям) экспертизы программно-методической продукции, представляемой на городские конкурсы из образовательных учреждений г.Красноярска.
Консалтинговая:
1. Оказание практической помощи сотрудникам МЦДО «Радуга» и других образовательных учреждений по вопросам пользования фондами ПМЦ.
Организация индивидуальных и групповых консультаций (для методистов, педагогов).
Организация методических и дидактических выставок, семинаров, круглых столов по вопросам методической работы в дополнительном образовании детей.
Пропаганда педагогических достижений (через организацию мастер-классов, педагогических мастерских, творческих семинаров).
Организация и управление, структура и штаты ПМЦ
Заведующий ПМЦ назначается приказом директора МЦДО «Радуга» с учетом соответствующих должностных требований к образованию и стажу работы, и является руководителем структурного подразделения МЦДО «Радуга» на правах заместителя директора.
Успешная организация подразумевает и деятельное участие в процессе всех участников преобразований. ПМЦ взаимодействует с другими подразделениями МЦДО «Радуга» исходя из приоритетных направлений деятельности: по вопросам программно-методического обеспечения, участия в организации и проведении мероприятий различных уровней, охране труда сотрудников, финансовому, материально-техническому обеспечению деятельности ПМЦ.
Центр осуществляет деловое сотрудничество по вопросам программно-методического обеспечения с другими образовательными учреждениями, учреждениями культуры, ассоциациями, творческими союзами, общественными организациями и пр.
Известно, что поначалу большинство людей воспринимают изменения негативно, поэтому среди сотрудников необходимо вести «просветительскую» работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала.
Нельзя забывать, что любое развитие и изменение происходит через обучение, которое помогает человеку адаптировать свое поведение к изменяющимся внешним условиям. Обучение - это ключ к индивидуальному изменению. Поскольку преобразования МЦДО «Радуга» связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников, то необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях, провести соответствующие тренинги, при необходимости - профессиональную пере- или подготовку.
Кроме того, следует переработать или создать должностные инструкции и другие регламенты работы, в соответствии с содержанием его деятельности и нормативными требованиями:
Положение о ПМЦ;
положения о структурных подразделениях;
должностные инструкции сотрудников ПМЦ;
графики работы сотрудников;
положение о временном творческом коллективе;
программно-методические материалы
перспективные планы работы;
календарные планы работы;
отчет-анализ о работе ПМЦ;
отчеты о работе временных творческих коллективов;
инструкции по соблюдению правил техники безопасности, правил противопожарной безопасности, санитарно-гигиенических требований;
копии приказов по личному составу сотрудников ПМЦ;
копии приказов, распоряжений, вышестоящих организаций, касающиеся ПМЦ;
материалы и документы по проведению аттестации сотрудников;
положения о мастер-классе, педагогической мастерской и др.;
договоры о сотрудничестве с организациями, учреждениями;
журнал учета работы с посетителями методического кабинета;
журнал учета дополнительных видов работ сотрудников ПМЦ
другие документы в соответствии с направлениями деятельности.
Итак, внедрение в структуру управления МЦДО «Радуга» информационной службы позволит повысить эффективность работы за счет:
современных программно-методических разработок;
оперативного получения информации;
унификации информационных потоков и документооборота;
повышения эффективности взаимодействия и слаженности между подразделениями;
возможности анализа проблем и оперативного принятия управленческих решений;
возможности анализировать загрузку и доступность ресурсов;
улучшения контроля и управления исполнением заданий;
заинтересованности всего персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в новых условиях.
Таким образом, оптимизация организационной структуры МЦДО «Радуга» как фактор управленческого обеспечения инновационного развития, направлен на сокращение разрыва между постоянно возникающими вызовами времени и существующей моделью структурно-функционального управления учреждением, отвечающей современным целям и задачам развития организации.
Заключение
Процесс развития организации в современных условиях характеризуется неравномерностью, дискретностью, цикличностью, а также наличием сложной взаимосвязи между проявлениями устойчивости и неустойчивости. Вследствие этого одними из главных свойств должны быть гибкость и адаптивность. Чтобы организация работала наиболее эффективно, необходимоорганизационное развитие- совокупность теоретических концепций и практических приемов, направленных на то, чтобы помочь организации peшaть вoзникaющиe пpoблeмы, приобрести большую гибкость, научиться адаптироваться к переменам, как внeшним, так и внyтpeнним.
Результатом организационного развития являются: оптимизация организационно-функциональной и организационно-управленческой структур предприятия, повышение его готовности к изменению и развитию, модификация поведения людей в сторону более позитивного отношения друг к другу, обеспечение индивидуального и группового самоуважения персонала предприятия, сплочение командных усилий лидеров предприятия, достижение общей удовлетворенности от работы. А также: улучшение качества продукции, повышение продуктивности производства, укрепление положения предприятия на рынке, снижение текучести кадров, увеличение доходности дела и т.д.
В практической части работы была рассмотрена организационная структура управления МЦДО «Радуга», освещена его краткая характеристика, сфера деятельности, основные задачи.
На основе анализа организационно-управленческой структуры учреждения, определен тип оргструктуры управления, выявлены ее достоинства и недостатки.
Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки организационной структуры в соответствие стратегическим целям, придания ей гибкости к внешним изменениям и, как следствие, общих показателей хозяйственной деятельности. Проведено совершенствование структуры управления, предложено введение нового подразделения по информационным технологиям. Приняты специалисты по новым информационным технологиям.
Таким образом, была достигнута цель работы:
раскрыто понятие и сущность организационного развития предприятия;
рассмотрено практическое применение развития организации, на примере совершенствования организационной структуры управления в Центре дополнительного образования «Радуга» г.Красноярска.
Список используемой литературы
Андреева Г.М. Психология социального познания: Учебное пособие / Г.М.Андреева. - М.: Аспект-пресс, 2004. - 288 с.
Воронин С.И. Организационное проектирование: Учеб. пособие / С.И.Воронин. - Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2001. - 105 с.
Гончарук В.А. Алгоритмы преобразований в бизнесе / В.А.Гончарук // Маркетинговое консультирование. - М.: Гнозис, 2001. - С. 58-69.
Кабушкин Н.И. Организационные формы и структура управления организацией / Н.И.Кабушкин // Методы и принципы менеджмента. - 2000. - №2. - С.105-118.
Калянов Г.Н. Консалтинг: от бизнес-стратегии к корпоративной информационноуправляющей системе / Г.Н.Калянов. - М: Горячая линия Телеком, 2004.
Курова Н.Н. Проектная деятельность в развитой информационной среде образовательного учреждения: Учеб. пособие / Н.Н.Курова. - М.: Федерация Интернет образования, 2002. - 180 с.
Новиков Д.А. Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы / Д.А.Новиков, А.А.Иващенко. - М.: КомКнига, 2006. - 332 с.
Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г.Р.Латфуллина, О.Н.Громовой. - Санкт-Петербург: ЗАО Издательский дом «Питер», 2004. - 277 с. С.190-195.
Организационное развитие компании [Электронный ресурс]. - Режим доступа: #"justify">.Стратегия управления и его роль в развитии организации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: #"justify">.Филин С.А. Практический менеджмент или управление для управляющих: Курс лекций / С.А.Филин. - Алматы: Институт директорв, 2007. - 146 с.
Шмелева А.Н. Менеджмент: учебное пособие / А.Н.Шмелева, В.Д.Дорофеев, Н.Ю.Шестопал. - М.: Инфра-М, 2008. - 440 с.
Шульц Д., Шульц С. Психология и работа / Д.Шульц, С.Шульц. - СПб.: Питер, 2005. - 336 с.
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Библиографическое описание:
Нестеров А.К. Организационное развитие [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт
Организационное развитие является непрерывным процессом, который начинается с момента учреждения организации и продолжается до тех пор, пока она продолжает функционировать.
Понятие организационного развития
– метод развития бизнеса посредством работы с человеческими ресурсами, возникший на пересечении психологии управления, организационной и социальной психологии, менеджмента.
Объектом развития является сама организация, управляющим субъектом выступает руководство организации, а предмет составляют повышение организационной эффективности, производительности, рациональности и результативности ее деятельности.
В рамках социальной психологии данная область знаний представляет особую категорию исследований, которые определяются преимущественно спецификой психологией управления.
Цели и задачи организационного развития
Цель организационного развития – развитие и достижение позитивных изменений в компании, посредством методов бизнес-психологии, что отражается на росте прибыльности бизнеса компании, эффективности систем управления, индивидуальном развитии наших сотрудников.
Для достижения цели развития в организации решаются следующие задачи:
- Формирование видения и определение миссии организации;
- Разработка стратегии организации;
- Определение установок, ценностей и моделей поведения во внешней среде организации;
- Развитие системы управления;
- Эволюция системы коммуникаций в организации;
- Повышение эффективности организационной структуры;
- Внедрение новых моделей мотивации и стимулирования персонала;
- Создание условий для формирования сплоченного коллектива.
Организационное развитие, опираясь на теорию систем, предполагает системный подход к развитию бизнеса, последовательное применение системного подхода к функциональным, структурным и личностным взаимоотношениям в организации.
Исследования в этой области начались с повышения квалификации управленческого персонала. В результате выяснилось, что разработка и внедрение программ развития невозможны без учёта внешнего по отношению к организации контекста, который постоянно трансформируется и ведёт к внутриорганизационным изменениям. Целью организационного развития является обеспечение способности организации адаптироваться к внешним переменам посредством внутренних. Реализовать эту цель можно упорядочив методы управления в единую систему.
В соответствии с задачами организационного развития его основными направлениями выступают:
- Совершенствование стратегического управления;
- Повышение эффективности механизмов принятия решений;
- Устранение и предотвращение конфликтов между звеньями управления и подразделениями организации;
- Развитие организационной структуры организации;
- Развитие организации;
- Совершенствование в организации;
- Модернизация
- Развитие системы мотивации в целом.
Принципы организационного развития
К основным принципам, на которые опирается организационное развитие, можно отнести следующие:
1. Организация – открытая система, и, следовательно, подчиняется законам и принципам, характерным для других открытых систем:
- целое всегда больше, чем сумма входящих в него частей
- любое изменение в какой-то отдельной части скажется на всех остальных частях
- целое саморегулируется последовательностью обратных связей, которые рассматриваются как кибернетические цепи.
Поэтому отношения между элементами в системе имеют циркулярный (круговой характер), а не причинно-линейный.
2. Организация – развивающаяся социальная система, поэтому к ней применимы законы и принципы групповой динамики. Организация функционирует на двух уровнях:
- отношенческий – развитие отношений
- деятельностный – целенаправленная активность трудового коллектива
Управление организационным развитием
Для решения задач по управлению организационным развитием и реализацией изменений используется один из трех подходов:
- Руководитель организации осуществляет развитие самостоятельно.
- В структуре организации создается подразделение, которое отвечает за ее организационное развитие.
- Для решения определенных вопросов приглашаются сторонние консультанты.
В таблице приведены риски каждого подхода к управлению организационным развитием.
Управление развитием осуществляет руководитель |
Отдел развития организации |
Внешние консультанты |
|
---|---|---|---|
Искаженное восприятие реального положения дел в организации |
Ограниченность полномочий по осуществлению изменений программой организационного развития |
Отсутствие достаточных знаний о специфике работы организации |
|
Низкая степень готовности к серьезным изменениям в организации |
Реализация ограниченно пригодных мер по внедрению изменений вместо комплексного подхода |
Риск проведения изменений, которые приведут к катастрофическим последствиям для организации |
|
Риск отказа от взвешенного анализа причин и следствий различных проблем в организации, требующих изменения |
Подверженность чрезмерному анализу причинно-следственных связей при устранении второстепенных проблем |
Отсутствие заинтересованности в корректном выяснении причин конкретных проблем |
|
Скептическое отношение к проблемам, информация о которых поступает по обратной связи |
Риски попыток устранения проблем, не имеющих под собой объективных причин |
Преувеличение проблем, которые выявляются в первый периоды привлечения внешнего консультанта |
|
Риск искажения реальной сути проблемы, информация о которой получена по обратной связи |
Риск некорректной идентификации необходимых изменений для решения проблем организационного развития |
Отсутствие возможности корректной интерпретации проблемы |
|
Риск крайностей: некорректное делегирование полномочий или отказ от делегирования вовсе |
Необходимость делегирования повышенного объема полномочий и компетенций |
Риск привлечения неквалифицированного консультанта , который разрушит отлаженную модель бизнес-процессов |
|
Подверженность разовым мерам вместо системного решения проблем организационного развития |
Возможен отказ от решения назревшей проблемы в пользу запланированных изменений |
Устранение конфликтов организационного развития
Конфликты между звеньями управления и подразделениями организации ухудшают показатели работы организации, способствуют текучести кадров и подрывают доверие к руководству. Необходимо предотвращение деструктивных следствий конфликта и обеспечение конструктивных возможно при помощи специальных приемов. В процессе работы, направленной на разрешение конфликта, усилия фокусируются на обеспечении участникам возможности:
- прояснить причины конфликта
- понять позиции и интересы друг друга и, следовательно
- достигнуть большего понимания друг друга.
Реализация этих задач позволяет снизить конфронтацию между участниками конфликта и создаёт условия для согласования интересов сторон и их дальнейшего сотрудничества.
Средством, обеспечивающим развитие организации, выступает либо сотрудник предприятия, ответственный за это, либо специально приглашенный со стороны консультант из специализированной организации. При этом усилия по изменениям, как правило, распределяются не равномерно. Акцент делается либо на организации в целом, либо на личностных качествах сотрудников.
Для выявления конфликтов организационного развития необходимо проведение кадрового аудита. Если выбор делается в пользу организации – организационное развитие начинается с процедуры кадрового аудита, реструктуризации организации. В другом случае – с разработки программ развития персонала. Стратегия организационного зависит от ценностей, принятыми руководством организации.
В этом плане в организационном развитии важную роль играет кадровый аудит. Если приоритетным заданием выступает изменение организационной структуры, кадровый аудит эффективен и незаменим. Но всегда необходимо тщательно взвесить оправдано ли его проведение или нет. Процедура кадрового аудита, а особенно её ожидание, сопровождаются интенсивным психологическим напряжением в коллективе. Часть сотрудников переходит на другую работу, часть вовлекается в конфликты, снижается мотивация. В результате развитие персонала в этой организации становится невозможным. Единственный способ смягчить такие нежелательные эффекты – предварительная работа в коллективе, которая вносит определённость в связи с аудитом, снижает стресс у сотрудников.
Однако если выбор делается в пользу развития персонала, то кадровый аудит может только навредить организационному развитию. В этом случае разрабатывается комплекс мероприятий, важнейшее место среди которых занимает социально-психологический тренинг. Речь не идёт о тренингах по продажам, во всяком случае, не о тех, когда продавца-консультанта учат произносить первую фразу, радостно улыбаться, и "раскручивать" клиента на самый дорогой товар. Речь идёт о формировании особого отношения к продаже и клиенту, к организации, в которой работаешь, а также о том, как чувствовать себя комфортно в ситуации продажи, без ущерба для самооценки. Комплексное развитие персонала предполагает мероприятия, направленные на:
- формирование командного духа
- повышение мотивации персонала
- развитие навыков разрешения конфликтов
- овладение технологией принятия управленческих решений
- повышение квалификации в той или иной профессиональной области.
Организационное развитие, независимо от избранного подхода (в фокусе персонал или организация в целом), предполагает системный подход и во многом основано на теории систем.
Группы, в которых реализуется программа обучения, могут различаться по своему составу: целое структурное подразделение организации; группа сотрудников из разных подразделений, отобранных по какому-то признаку; группа руководителей различного уровня.
Комплектация групп зависит от приоритетных задач. Если главная цель – оптимизация системы управления организации, выбирается группа руководителей. Если задачей выступает формирование командного духа – целое подразделение. В случае, когда это повышение квалификации торгового персонала – есть смысл собирать в группу менеджеров по продажам, не зависимо от того, работают ли они в одной команде или нет. Таким образом, при выборе стратегии организационного развития, руководитель должен ясно осознавать место, которое он занимает по отношению к организации, а именно: видеть себя частью системы и, в то же время, внешним элементом, управляющим этой системой.
Большинство внедряемых инноваций в рамках организационного развития осуществляется посредством совместной деятельности. А это значит, что групповая работа занимает центральное место в процессе изменений.
В процессе мероприятий по организационному развитию сотрудники систематически критически анализируют то, что они делают, чтобы научиться делать это лучше. И конечной целью мероприятий по организационному развитию является создание самообучающейся организации.
Выводы
Современный этап развития наук об управлении организации, таких как менеджмент, теория организации, организационное проектирование, организационное поведение и других, характеризуется актуализацией проблемы осознания необходимости обновления, осмысленного организационного развития предприятий, обеспечивающего адаптацию компании к внутренним и внешним изменениям.
Организационное развитие в современных условиях – не эпизод в жизни предприятия, а планомерная, целенаправленная деятельность, которая должна быть стратегически ориентированной. Именно правильно выбранная стратегия позволяет предприятию организационно развиваться, адекватно изменениям среды, в интересах долгосрочного комплексного развития, во имя обеспечения ему длительного пребывания на рынке.
Любое организационное совершенствование на предприятии начинает свою жизнь как нововведение и заканчивает как устаревшая организационная форма, порождающая новые проблемы и требующая дальнейшего совершенствования.
Состояние организации производства характеризует ее действующую систему на предприятии и отражает количественные и качественные параметры того положения, в котором она находится в данный период времени, а также степень реализации ее научных принципов.
Анализ организационного состояния производственной системы прежде всего состоит в оценке того, насколько оно соответствует текущим и перспективным задачам и условиям ее функционирования.
Организационный уровень производства – это относительная характеристика организации производства, труда и управления, основанная на сопоставлении фактических значений показателей организационного развития производства с соответствующими базовыми значениями.
Анализ состояния организации производства – это комплекс мероприятий, направленных на выявление положительных сторон и недостатков организации производства на предприятии и формирование целей и конкретных направлений ее совершенствования.
Разработка плана организационного совершенствования.
На основе результатов системного анализа разрабатывается план по совершенствованию организации производства.
План технического и организационного развития производства включает следующие разделы: создание и освоение новых видов продукции и повышение качества выпускаемой продукции; внедрение прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства; совершенствование организации труда; совершенствование управления и организации производства; капитальный ремонт и модернизация основных фондов; мероприятия по экономии сырья, материалов, топлива, энергии; научно-исследовательские, опытно-конструкторские работы; основные технико-экономические показатели уровня производства и выпускаемой продукции.
План технического развития и организации производства разрабатывается в два этапа.
На первом этапе проводится технико-экономический анализ организационно-технического уровня производства и выпускаемой продукции, выявляются возможности и пути его повышения.
На втором этапе разрабатываются мероприятия, взаимосвязанные между собой по целям, ресурсам, срокам, исполнителям, механизмам регулирования, определяются источники финансирования и рассчитывается их экономическая эффективность.
Расчет экономического эффекта от внедрения организационно-технических мероприятий. Логистические издержки, их оценка и планирование.
Общий экономический эффект от внедрения организационного мероприятия (Э ) рассчитывается по формуле
Э = (З 0 – З 1) – Ен × Зм ,
где З 0 – затраты на производство продукции до реализации организационного мероприятия, р.; З 1 – затраты на производство продукции после реализации мероприятий, р.; Ен – нормативный коэффициент экономической эффективности; Зм – затраты на осуществление организационного мероприятия, р.
Логистические издержки – это затраты, связанные с выполнением логистических операций, т. е. размещением заказов на поставку продукции, закупкой, складированием поступающего сырья, внутрипроизводственной транспортировкой продукции, внутрипроизводственным хранением в незавершенном производстве, хранением готовой продукции, внешней транспортировкой и т. д.
Издержки функционирования логистической системы можно оценить с помощью таких показателей, как величина административно-управленческих расходов; добавленная в логистических цепях стоимость; расходы, связанные с гарантийным обслуживанием и возвратом товаров потребителем.
Значительную часть логистических издержек занимают трансакционные издержки ,т. е. связанные с заключением сделок в логистической системе. Они характерны для закупочной, распределительной, сервисной и таможенной логистики и возникают до и после заключения сделок в логистических системах различного уровня.
48.«Тянущая система» управления материальным потоком на предприятии. Система KANBAN. Система «точно в срок».
«Тянущий способ» организации логистических процессов на производстве представляет собой систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию по мере необходимости. Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи.
Микрологистическая система KANBAN Сущность системы KANBAN заключается в том, что все производственные подразделения предприятия, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заданного подразделением-потребителем заказа.
Ключевыми элементами этой системы являются:
· рациональная организация и сбалансированность производства;
· тотальный контроль качества на всех стадиях производственного процесса и качества исходных материальных ресурсов у поставщиков;
· партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;
· повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.
Наиболее широко распространенной в мире микрологистической «тянущей» системой является концепция «точно в срок » (JIT). микрологическая система «точно в срок» – это современная концепция построения логистической системы в производстве, снабжении и дистрибьюции, основанная на синхронизации процессов доставки материальных ресурсов, незавершенной продукции, готовой продукции в необходимых количествах к тому времени, когда звено логистической системы в них нуждается, с целью минимизации затрат, связанных с запасами .
Логистическая концепция «точно в срок» характеризуется следующими основными чертами: минимальными (нулевыми) запасами материальных ресурсов, незавершенной продукции, готовой продукции; короткими производственными (логистическими) циклами; небольшими объемами производства готовой продукции и пополнения запасов (поставок); взаимоотношениями по закупкам материальных ресурсов с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков; эффективной информационной поддержкой; высоким качеством готовой продукции и логистического сервиса.
47.«Толкающая система» управления материальным потоком напредприятии. Системы планирования потребностей в материалах, производственных ресурсах.
«толкающая система » представляет собой систему организации производства, в которой предметы труда, поступающие на производственный участок, непосредственно этим участком у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток «выталкивается» получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством. «Толкающая система» контролирует выпуск продукции через основной план производства и в зависимости от него последовательно определяет объемы запасов незавершенного производства.
Идея концепции «планирования потребностей (ресурсов )» заключатся в том, что сначала определяется, сколько и в какие сроки необходимо произвести готовой продукции. При этом основной план производства разбивается на основные планы производства отдельных составляющих конечного продукта. Затем определяется время и необходимое количество материальных ресурсов для выполнения производственного расписания.
В логистической системе класса MRP четко выделены три базовых блока :
1. Формирование основного плана на основе заказов клиентов и прогноза спроса. Этот организационно-алгоритмический процесс включает процедуру быстрой проверки выполнимости плана по ресурсам – так называемое «приблизительное планирование мощности» (rough cut capacity planning).
2. Планирование потребностей , т. е. составление плана-графика изготовления партий изделий собственного производства и плана-графика закупки материалов и комплектующих. При этом работают вполне определенные алгоритмы расчета размеров заказов и дат запуска заказов на основе сетевых моделей. На этом этапе выполняется также расчет загрузки ресурсов или балансировка плана-графика по ресурсам – процедура «планирование мощности» (capacity planning).
3. Оперативное управление , которое включает процедуры проверки укомплектованности и запуска заказов, управление ходом производства через механизмы производственных циклов, приоритетов, размеров заказов, а также учет выполнения операций и заказов, складской учет.
В современном производстве используется несколько вариантов «толкающих систем» типа RP (resource planning – планирование потребности (ресурсов)), а именно MRP-I и MRP-II, а также MAP (material availability planning – динамическое планирование потребности в материальных ресурсах). В сбыте используются программы типа DRP (distribution resource planning – планирование распределения продукции). Каждая из них наряду с общими признаками имеет свои особенности.
49.Связь логистического подхода к организации производства по ИСО с японской системой постоянных улучшений («kaizen») и американской системой бережливого производства («leanproduction»).
«Кайдзен» – это японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. «Кайдзен» в бизнесе – это постоянное улучшение, начиная с производства и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Цель системы «кайдзен» заключается в улучшении стандартизованных действий и процессов, создании производства без потерь.
Выделяют ключевые принципы, на которых основывается философия «кайдзен»:
· фокус на клиентах – для компании более всего важно, чтобы их продукция, услуги удовлетворяли потребностям клиентов;
· непрерывные изменения (принцип, характеризующий саму суть данной философии), т. е. непрерывные малые изменения должны наблюдаться во всех сферах организации: снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношениях и т. д.;
· открытое признание проблем – все проблемы открыто выносятся на обсуждение;
· пропаганда открытости – малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами;
· создание рабочих команд – каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав «клуба первогодок»); и др.
Микрологистическая система «lean production» (в переводе с английского языка – рачительное, стройное, гибкое, «тощее», малозатратное, бережливое производство). Эта концепция по существу является развитием концепции JIT («точно в срок»), включает в себя элементы системы KANBAN и MRP (планирование потребностей в материалах, производственных ресурсах) и основана на использовании гибких производственных технологий.
Сущность внутрипроизводственной логистической концепции «lean production» выражается в творческой реализации следующих принципов :
· достижение высокого качества продукции;
· уменьшение размера партий производимой продукции и времени производства;
· обеспечение низкого уровня запасов;
· подготовка высококвалифицированного персонала;
· использование гибкого оборудования и коротких периодов его переналадки.
Практика применения систем, основанных на принципах «lean production», показала, что при этом могут быть снижены дефекты на 90%, длительность производственного цикла – на 90%, товарно-материальные запасы – на 90%, общие затраты – на 73%, сроки выхода на рынок – от 50 до 75%.
50.Ориентация на потребителя. Кружки контроля качества. Система «шесть сигма». Система постоянных улучшений «по инициативе снизу». Концепция производственных ячеек.
Принцип «ориентация на потребителя» - процессы, связанные с потребителем, который включает три подраздела: определение требований, относящихся к продукции, анализ требований, относящихся к продукции, обмен информацией с потребителем.
Кружок качества (кружок контроля качества) – это группа работников завода (фабрики), регулярно собирающихся на добровольных началах для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции, и подготовки предложений по их устранению. Главной целью всей теоретической и практической деятельности по организации кружков качества является, безусловно, обеспечение победы в конкурентной борьбе и повышение прибыли фирмы.
Система «шесть сигма» . С целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельностиприменяетсясистема контроля «шесть сигма» (six sigma) – высокотехнологичная методика точной настройки бизнес-процессов.
Серьезным инструментом повышения производительности фирмы в целях достижения и поддержки ее конкурентоспособности является также система постоянных улучшений «по инициативе снизу », или система «всестороннего управления качеством (ВУК) », которая относится к интегрированным методам руководства, фокусирующим все функции и уровни организации на качестве и постоянном совершенствовании. Эти усилия должны привести к повышению уровня удовлетворенности потребителя посредством выполнения таких корпоративных межфункциональных задач, как качество, затраты, календарное планирование, развитие персонала и разработка новых продуктов.
Одним из методов бережливого производства, который позволяет компаниям производить с наименьшими потерями определенный ассортимент изделий для своих заказчиков, является «производство в ячейках ». Производственная ячейка включает в себя персонал и оборудование или рабочие места, необходимые для выполнения отдельных шагов или целого сегмента производственного процесса; при этом оборудование располагается в порядке, соответствующем последовательности обработки предметов труда.
1.Понятие предприятия, его задачи и основные признаки.
2.Предприятие как производственная система.
3.Производственная логистика: сущность, цели, задачи.
4.Предприятие как объект логистического управления.
5.Производственная структура предприятия как пространственная структура логистической системы.
6.Структура основного производства. Рабочее место как первичное звено в организации производственного процесса.
7.Показатели, характеризующие структуру предприятия.
8.Организация производства: сущность и задачи. Логистическая концепция организации производства.
9.Производственный процесс и принципы его рациональной организации. Стадии, фазы, виды производственного процесса в логистике.
10.Организация производственного процесса во времени.
11.Выталкивающее (централизованное) и вытягивающее (децентра-
лизованное) управление потоками.
12.Типы организации производства: единичное, серийное, массовое.
13.Методы организации производства: непоточный (единичный),партионный, поточный.
14.Поточный метод организации производства:
15.Моделирование размещения оборудования.
16.Понятие производственной мощности предприятия и факторы, ее определяющие.
17.Производственные фонды предприятия, их классификация.
18.Расчет производственной мощности предприятия.
19.Показатели использования производственной мощности.
20.Роль логистического управления в повышении эффективности использования производственных мощностей.
22.Межцеховое и внутрицеховое оперативное планирование на предприятии.
23.Ритмичная работа предприятия и методы ее определения.
24.Разработка календарно-плановых нормативов предприятия.
25.Расчеты календарно-плановых нормативов в единичном производстве.
26.Оперативно-производственное планирование в серийном производстве.
27.Сетевые методы планирования на предприятии.
28.Современные логистические системы управления предприятием.
29.Понятие инноваций (нововведений) и логистическое обеспечение жизненного цикла новой продукции.
30.Сущность и этапы осуществления научно-технической подготовки производства к выпуску новой продукции.
31.Состав, задачи и структура инструментального хозяйства предприятия.
32.Методика определения потребности в инструменте и технологической оснастке.
Формы организации и показатели деятельности инструментального хозяйства.
33.Ремонтное хозяйство предприятия: сущность, задачи, состав, структура управления.
34.Формы и методы организации ремонта и технического обслуживания оборудования.
35.Организация и техническая подготовка ремонта оборудования.
36.Анализ и пути совершенствования организации ремонтного хозяйства.
37.Качество продукции, показатели и оценка его уровня.
38.Оценка соответствия. Сертификация продукции.
39.Понятие и функции стандартизации. Международная стандартизация.
40.Система управления качеством продукции на предприятии.
41.Система всеобщего управления качеством.
42.Проектирование организации производства.
43.Состав организационного проекта предприятия.
44.Организационное совершенствование производственных систем.
45.Разработка плана организационного совершенствования.
46.Расчет экономического эффекта от внедрения организационно-технических мероприятий. Логистические издержки, их оценка и планирование.
47.«Толкающая система» управления материальным потоком на предприятии. Системы планирования потребностей в материалах, производственных ресурсах.
48.«Тянущая система» управления материальным потоком на предприятии. Система KANBAN. Система «точно в срок».
49.Связь логистического подхода к организации производства по ИСО с японской системой постоянных улучшений («kaizen») и американской системой бережливого производства («leanproduction»).
50.Ориентация на потребителя. Кружки контроля качества. Система «шесть сигма». Система постоянных улучшений «по инициативе снизу». Концепция производственных ячеек.
Похожая информация.
Наименование параметра | Значение |
Тема статьи: | Организационное развитие |
Рубрика (тематическая категория) | Психология |
Развитие организации - ее необратимое, направленное и закономерное изменение во времени, является объективным процессом, независимым от желания или нежелания членов организации. Успехи науки в изучении закономерностей функционирования организации позволили не только с большей определенностью прогнозировать возникновение периодов спада и подъема, но и подойти к решению проблемы ее направленного развития. Это особенно актуально сегодня, когда любая организация функционирует в динамичном, неопределенном окружении.
В случае если в начале XX века Г. Форд с фантастическим успехом мог целых девятнадцать лет (!) выпускать один и тот же ʼʼФорд-Тʼʼ, ʼʼлюбого цвета при условии, в случае если данный цвет черныйʼʼ, то сегодня для успеха автопроизводителям крайне важно менять каждые несколько лет не только цвет, но и полностью модель автомобиля, значительно модифицируя все его технические характеристики. Непрерывное развитие организации все больше становится необходимым условием не только ее эффективной деятельности, но и выживания в изменяющемся мире.
Усилия менеджмента по развитию организации обычно связаны с целым набором целей и технологий. Эти цели могут открыто объявляться руководством или имплицитно присутствовать в его действиях. Среди наиболее важных целей развития можно выделить рост производительности, повышение качества продукции, расширение ассортимента͵ сокращение производственных затрат, повышение мотивации и слаженности действий работников, устранение конфликтов, снижение текучести кадров и т. д.
Некоторые исследователи и менеджеры рассматривают развитие как процесс управляемого изменения организации. По их мнению, организационное развитие - новая научная дисциплина, призванная использовать поведенческие науки для адаптации организаций к постоянным изменениям. Другие специалисты стараются акцентировать гуманистический аспект проблемы: ʼʼОрганизация развивается и становится болеее эффективной, используя знания и технологии поведенческих наук, направленные на интеграцию индивидуальных стремлений к личностному росту и развитию. ...Это процесс плановых изменений, непосредственно связанных с миссией организации и включающих в некоторый период времени всю организационную систему в целомʼʼ 2 .
В любом случае организационное развитие - это планируемое, управляемое изменение организации, чаще всего продиктованное определенными обстоятельствами или причинами. Среди таких причин можно отметить следующие:
1) неудовлетворительное функционирование;
2) изменения среды деятельности;
3) изменения масштаба и форм деятельности; 4)слияние или дробление;
5) изменения технологии производственных процессов;
6) смена руководства или разногласия по важным организационным вопросам;
7) отсутствие благоприятных перспектив.
Большинство серьезных проблем в крупных организациях имеют скорее стратегический, чем организационный характер.
В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся внешние условия, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг организации должны целенаправленно проводить изменения. Учитывая зависимость отконкретных обстоятельств эти изменения бывают частичными, касающимися отдельных подразделений и видов деятельности, или глобальными, затрагивающими всю организацию в целом.
Одни подходы к организационному развитию подчеркивают что должно быть изменено в организации, другие - акцентируют как должно пройти изменение, его процесс.
Что изменять? Общее содержание усилий по развитию организации проанализировано X. Левиттом, который выделил четыре организационные подсистемы, выступающие объектами планируемых изменений:
а) организационная структура;
б) технология;
в) рабочие задания (трудовой процесс);
г) персонал.
Взаимосвязи между указанными организационными системами - объектами организационного развития представлены на рис. 8.3.
Рис.8.3. Взаимосвязи между объектами организационного развития.
(Источник: Levitt H. Applied Organizational Changes in Industry: Structural,
Technological, and Humanistic Approaches //Handbook of Organizations /Ed. by J. G. March. Chicago-Rand McNally, 1965, P. 1145.)
При структурном подходе изменения реализуются посредством новых формальных рамок организационного поведения: структур, процедур и правил. Технологический подход ориентирован на реорганизацию производственного процесса, новую организацию рабочих мест, изменение методов и стандартов труда.
Реорганизация трудового процесса направлена на изменения в выполнении индивидуальных рабочих заданий. При этом основное внимание уделяется мотивационным аспектам труда и перепроектированию рабочих заданий.
Изменения в работе с персоналом, прежде всего, касаются разработки новых программ профессионального обучения и отбора, а также совершенствования методов оценки деятельности.
Общее развитие организации означает анализ и развитие всех четырех подсистем. Менеджмент, разумеется, может принять решение о развитии лишь одной из них, являющейся самым слабым звеном. Левитт особо подчеркивал то, что изменения в одной из подсистем организационного развития неизбежно требуют изменений в других. Так, структурная реорганизация неизбежно затрагивает технологические процессы, что в свою очередь требует определенной работы с персоналом и реорганизации рабочих заданий.
Как изменять? По степени участия рядовых работников исследователями выделяют три типа возможных организационных изменений.
К первому типу относятся односторонние решения руководства об организационном развитии, в котором рядовые работники не принимают какого-либо значительного участия. Опираясь исключительно на свою власть в организации, руководство может проводить такую реорганизацию тремя путями:
1. Изданием декрета͵ т. е. объявлением работникам о совершаемых изменениях и новых требованиях, вытекающих из реорганизации. При этом используется исключительно нисходящая односторонняя коммуникация.
2. Кадровыми перестановками, когда одни индивиды в иерархии заменяются другими, при этом высшее руководство надеется, что это приведет к росту эффективности. Какие-либо консультации с низовыми менеджерами и рядовыми исполнителями по этому поводу считаются излишними.
3. Изменениями организационной структуры, т. е. изменяются функции и размеры структурных подразделений, создаются новые структуры или упраздняются старые, увеличивается или сокращается количество уровней управления, охват контролем и т. д. Предполагается, что это позитивно скажется на деятельности организации в целом.
Ко второму типу возможных организационных изменений относятся совместные усилия высшего руководства и всех работников, направленные на развитие организации. Организационная власть должна использоваться эффективно, и, в случае если имеются способные менеджеры и работники, высшее руководство может разделить с ними часть своей власти в принятии решений. Такой подход реализуется двумя следующими способами:
1. Групповое принятие решений, при котором члены группы выбирают одно из предложенных руководством решений. Подобный способ направлен не на идентификацию проблем и поиск решения, а скорее на получение организационной (групповой) поддержки. Такое принятие решений обеспечивает большее понимание и поддержку программы развития, облегчая ее реализацию.
2. Групповое решение проблем. Группа в процессе дискуссии ищет оптимальные решения, т. е. работниками организации осуществляется не только принятие одного из альтернативных решений, но и проводится обсуждение, выбор и диагностика реальных организационных проблем.
Третий тип реорганизационных усилий обеспечивается делегированием власти конкретным подразделениям и рабочим группам, которым на соответствующем уровне поручается выработка и осуществление программ развития от начала до конца. Здесь можно выделить две формы:
1. Дискуссионные группы, в которых менеджеры и работники подразделений диагностируют, анализируют и решают конкретные проблемы.
2. Группы развития сензитивности, в которых работники обучаются большей чувствительности к процессам, лежащим в базе индивидуального и группового поведения.
Исследования показывают, что в реализации программ организационного развития наиболее эффективными являются совместные усилия руководства и работников.
Организационное развитие - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Организационное развитие" 2017, 2018.
Стратегическое развитие персонала. Стратегические цели развития персонала вытекают из выбора стратегии предприятия и принципов, которые лежат в основе кадровой политики и в целом – менеджмента персонала. Осознание стратегической важности развития... .
1. Дайте понятие организационного развития. 2. Какие системообразующие факторы определяют организационное развитие? 3. Каковы типы организационного развития? 4. Раскройте основные этапы организационного развития. 5. Что такое формула перемен (формула Глейтчера) в... .
Тезисы Организационное поведение в условиях изменений в организации. Глобализация и организационное поведение Лекция №10. Вопросы к лекции №9 Дайте определение мотивации. Каковы основные теории мотивации? Каков инструментарий... [читать подробнее]
Корпоративная культура – это психологическое поле компании, в котором сосуществуют все технологические и бизнес-процессы, составляющие конкретику организации или, образно говоря, это тот рассол, привкус которого приобретает все, что в нем находится. Основанием для... .