Projektowe Zarządzanie Jakością Kształcenia w Instytucji Oświatowej. Zarządzanie innowacyjnymi projektami edukacyjnymi w nowoczesnej uczelni Zarządzanie projektami działań innowacyjnych w organizacji edukacyjnej

Uczestnicy projektu: Kierownik projektu: Sumina O.A. Kierownik projektu: Sumina O.A. Realizatorzy projektu: Belykh N.V., Dzhizalova T.M., Dudengefer A.A., Kopyltsova E.N. Skripina S.A., Chapina V.I., Yazeva T.V. Realizatorzy projektu: Belykh N.V., Dzhizalova T.M., Dudengefer A.A., Kopyltsova E.N. Skripina S.A., Chapina V.I., Yazeva T.V.

Istotność projektu: 1. „Celem strategicznym rozwoju edukacji do roku 2020 jest zwiększenie dostępności wysokiej jakości edukacji, odpowiadającej wymogom innowacyjnego rozwoju gospodarczego, współczesnym potrzebom społeczeństwa i każdego obywatela”. 2. Priorytetowe cele rozwoju edukacji do 2020 roku: Zapewnienie innowacyjności szkolnictwa podstawowego zgodnie z wymogami gospodarki opartej na wiedzy; Zapewnienie innowacyjności kształcenia podstawowego zgodnie z wymogami gospodarki opartej na wiedzy; Kształtowanie mechanizmów oceny jakości i popytu na usługi edukacyjne z udziałem konsumentów...; Kształtowanie mechanizmów oceny jakości i popytu na usługi edukacyjne z udziałem konsumentów...; Stworzenie nowoczesnego systemu kształcenia ustawicznego, szkolenia i przekwalifikowania profesjonalnej kadry; Stworzenie nowoczesnego systemu kształcenia ustawicznego, szkolenia i przekwalifikowania profesjonalnej kadry; Modernizacja placówek oświatowych jako narzędzia rozwoju społecznego. Modernizacja placówek oświatowych jako narzędzia rozwoju społecznego.

3. Ramy regulacyjne i prawne: Ustawa Federacji Rosyjskiej i Republiki Kazachstanu o oświacie; Ustawa Federacji Rosyjskiej i Republiki Kazachstanu o oświacie; Program Państwowy Edukacja i rozwój innowacyjnej gospodarki: wprowadzenie nowoczesnego modelu edukacji w latach 2009 – 2012; Program Państwowy Edukacja i rozwój innowacyjnej gospodarki: wprowadzenie nowoczesnego modelu edukacji w latach 2009 – 2012; Koncepcja modernizacji rosyjskiej oświaty do 2010 roku; Koncepcja modernizacji rosyjskiej oświaty do 2010 roku; Koncepcja federalnego programu celowego rozwoju oświaty na lata 2006 – 2010. Koncepcja federalnego programu celowego rozwoju oświaty na lata 2006 – 2010. Koncepcja federalnego systemu oświaty na okres do 2020 roku; Koncepcja federalnego systemu oświaty na okres do 2020 roku; Koncepcja ogólnorosyjskiego systemu oceny jakości edukacji; Koncepcja ogólnorosyjskiego systemu oceny jakości edukacji; Strategia rozwoju Rosji do 2020 roku. Strategia rozwoju Rosji do 2020 roku. 4. Problemy w placówce oświatowej: Brak systemu zarządzania jakością edukacji w placówce oświatowej. Brak systemu zarządzania jakością kształcenia w placówce edukacyjnej. Brak niezbędnego doświadczenia w działalności innowacyjnej, przewaga tradycyjnych i przestarzałych podejść do oceny procesu edukacyjnego w zespole; niespójność wyobrażeń o pożądanej przyszłości szkoły wśród różnych nauczycieli. Brak niezbędnego doświadczenia w działalności innowacyjnej, przewaga tradycyjnych i przestarzałych podejść do oceny procesu edukacyjnego w zespole; niespójność wyobrażeń o pożądanej przyszłości szkoły wśród różnych nauczycieli. Brak powiązań pomiędzy podmiotami kształcenia w placówkach oświatowych (uczniami, rodzicami, nauczycielami, placówkami oświatowymi, społeczeństwem). Brak powiązań pomiędzy podmiotami kształcenia w placówkach oświatowych (uczniami, rodzicami, nauczycielami, placówkami oświatowymi, społeczeństwem). 5. Wniosek: po przeanalizowaniu obszaru problemowego naszej placówki oświatowej doszliśmy do konieczności opracowania systemu zarządzania jakością edukacji.

Cele cząstkowe projektu: 1. Opracowanie mechanizmu zarządzania jakością edukacji w placówce edukacyjnej w oparciu o monitoring. 1. Opracować mechanizm zarządzania jakością kształcenia w placówce edukacyjnej w oparciu o monitoring. 2. Podnoszenie kompetencji zawodowych nauczycieli w zakresie opanowania technologii oceny jakości procesu edukacyjnego. 2. Podnoszenie kompetencji zawodowych nauczycieli w zakresie opanowania technologii oceny jakości procesu edukacyjnego. 3. Zapewnij osobistą trajektorię edukacyjną i rozwojową ucznia w placówce edukacyjnej. 3. Zapewnij osobistą trajektorię edukacyjną i rozwojową ucznia w placówce edukacyjnej.

Cel cząstkowy 1. Opracowanie mechanizmu zarządzania jakością kształcenia w placówce edukacyjnej w oparciu o monitoring. Zadanie 1. Zmień kulturę zarządzania. Terminy działań Odpowiedzialny 1.1. Przestudiuj ramy regulacyjne dotyczące kwestii zarządzania jakością edukacji w placówce edukacyjnej. Listopad 2008 Dyrektor 1.2. Pełne szkolenie w ramach programu Zarządzanie Jakością Kształcenia w placówce edukacyjnej. Listopad-grudzień 2008 Dyrektor

Zadanie 2. Zbudować system zarządzania jakością edukacji w placówce edukacyjnej. Działania Ramy czasowe Odpowiedzialny 2.1 Utworzenie zespołu zarządzającego w celu wdrożenia projektu. Grudzień 2008 Dyrektor Zadanie 3. Zapewnienie gotowości kadry zarządzającej do wdrożenia systemu zarządzania jakością edukacji w placówce edukacyjnej. Terminy działań Odpowiedzialny 3.1. Opracowanie przez zespół programu działań (harmonogram, harmonogram, konsultacje). Styczeń 2009 Dyrektor 3.2 Tworzenie statystyki szkolnej i monitorowanie jakości kształcenia w placówce oświatowej. luty 2009 Lub w ciągu roku? Zastępca Dyrektora ds. HR, VR

Cel cząstkowy 2. Zwiększanie kompetencji zawodowych nauczyciela w zakresie opanowania technologii oceny jakości procesu edukacyjnego Podcel 2. Zwiększenie kompetencji zawodowych nauczyciela w zakresie opanowania technologii oceny jakości procesu edukacyjnego. Działania Terminy Odpowiedzialny 1.1 Prowadzenie seminariów teoretycznych na temat zarządzania jakością procesu edukacyjnego. luty-kwiecień 2009 Zastępca Dyrektora ds. Zarządzania Oświatą Zadanie 1. Zmiana poziomu kultury zawodowej nauczycieli w placówce oświatowej.

Działania Terminy Odpowiedzialny 2.1 Przeprowadzić diagnostykę nauczycieli w celu określenia poziomu zgodności jakości usług edukacyjnych z porządkiem społecznym, opanować wiedzę teoretyczną na temat wprowadzenia podejścia kompetencyjnego do organizacji procesu edukacyjnego, zrozumieć korespondencję podniesienia jakości wiedzy uczniów do poziomu podstawowego, socjalizacji uczniów, tworzenia środowiska sprzyjającego zdrowiu. Listopad 2008, kwiecień 2009, maj 2010 Zastępca. dyrektor ds. gospodarki wodnej 2.2. Opracować system zachęt dla kadry pedagogicznej stosownie do poziomu osiąganych wyników. Marzec 2009 Dyrektor 2.3. Opracować wskaźniki oceny działalności nauczycieli w oparciu o jakość świadczonych usług edukacyjnych. Marzec 2009 Dyrektor Zadanie 2. Zmiana motywacji nauczycieli na zrozumienie jakości procesu edukacyjnego.

Działania Terminy Odpowiedzialny 3.1 Analiza zidentyfikowanych problemów w zakresie kształtowania systemu jakości edukacji. Maj 2009 Dyrektor 3.2 Zapewnienie indywidualnej ścieżki podnoszenia kompetencji zawodowych nauczycieli w zakresie wysokiej jakości edukacji. W roku akademickim Zastępca Dyrektora ds. Personalnych 3.3 Prezentacja doświadczenia. W trakcie roku akademickiego Zastępca Dyrektora ds. Zarządzania Zasobami Wodnymi 3.4 Uogólnienie uzyskanych wyników. kwiecień-maj 2010 Zastępca Dyrektora ds. Gospodarki Zasobami Wodnymi 3.5 Korekta planów pracy stowarzyszeń metodycznych. Maj 2010 Szefowie Ministerstwa Edukacji Cel 3. Zapewnienie metodologicznego wsparcia kompetencji zawodowych nauczycieli w zakresie jakości edukacji w placówce oświatowej.

Działania Terminy Odpowiedzialny 4.1 Utworzenie grup kreatywnych w celu opracowania wskaźników i wskaźników Grudzień 2008 Dyrektor 4.2 Opracowanie modelu oceny jakości dla każdego obszaru edukacyjnego, socjalizacji uczniów, środowiska chroniącego zdrowie. kwiecień 2009 Zastępca Dyrektora ds. HR, HR, szefowie MO 4.3 Ekspertyza w zakresie wdrażania indywidualnych systemów oceny jakości. Zastępca Dyrektora ds. dostosowania lub zmiany modelu VR 4.4. Zastępca Dyrektora ds. Zarządzania Oświatą, HR Zadanie 4. Wdrożyć system oceny jakości dla każdego obszaru edukacji, socjalizacji uczniów i środowiska chroniącego zdrowie.

Cel cząstkowy 3. Zapewnienie osobistej trajektorii edukacyjnej i rozwojowej ucznia w placówce edukacyjnej. Zadanie 1. Opracować narzędzia umożliwiające przeprowadzenie ankiety (badania) socjologicznego wśród uczestników procesu edukacyjnego. Działania Terminy Odpowiedzialny 1.1 Zapoznaj się z różnymi rodzajami diagnostyki w celu oceny jakości edukacji. Listopad 2008 Dyrektor, zastępca. Dyrektor HR, VR 1.2 Omówić na posiedzeniu rady metodycznej, wybrać (zestawić) akceptowalne kwestionariusze. Grudzień 2008 Kierownik MS, ShMO 1.3 Opracować metodologię badania uzyskanych wyników. Grudzień 2008 Zastępca Dyrektorzy HR, HR, ShMO

Zadanie 2. Przeanalizuj uzyskane wyniki. Działania Ramy czasowe Odpowiedzialny 2.1 Określ osoby odpowiedzialne za przetwarzanie wyników. Listopad 2008 Zastępca Dyrektor ds. HR 2.2 Organizacja przetwarzania wyników listopad, grudzień, marzec 2009 Zastępca. dyrektor ds. gospodarki wodnej 2.3 Analiza wyników na posiedzeniu rady metodycznej, wprowadzenie korekt grudzień 2009 maj 2010 Kierownik MS 2.4 Zaznajomienie uczestników procesu edukacyjnego z wynikami badania ankietowego styczeń 2010 maj 2010 Dyrektor 2.5 Uzupełnienie systemu oceny jakości maj 2010 Dyrektor, zastępca. Dyrektorzy HR, szefowie ShMO

Zadanie 3. Zaangażuj partnerów społecznych w tworzenie systemu oceny jakości w placówce edukacyjnej. Działania Terminy Odpowiedzialny 3.1 Wprowadzenie partnerów społecznych do szkolnego systemu oceny jakości kwiecień 2009 Dyrektor 3.2 Dostosowanie systemu oceny jakości edukacji z uwzględnieniem uwag i sugestii partnerów społecznych grudzień 2009 Dyrektor 3.3 Publiczna obrona modelu oceny jakości maj 2010 Dyrektor

Zadanie 4. Opracować system oceny jakości zapewnienia trajektorii edukacyjnej i rozwojowej uczniów. Działania Terminy Odpowiedzialni 4.1 Nauczanie studentów podstaw projektowania i działalności badawczej wrzesień 2009 maj 2010 Nauczyciele 4.2 Angażowanie studentów w działania projektowe i badawcze wrzesień 2009 maj 2010 Nauczyciele 4.3 Opracowanie systemu oceny jakości działań studentów o charakterze społecznym (projektowanie, badania , udział w olimpiadach, konkursach, przeglądach) wrzesień 2009 maj 2010 Nauczyciele 4.4 Ocena indywidualnych osiągnięć uczniów: W ramach państwowej certyfikacji końcowej systemu wewnętrznej kontroli jakości kształcenia maj 2010 czerwiec 2010 zastępca. dyrektor ds. gospodarki wodnej 4.5 Tworzenie portfolio osiągnięć społecznych studentów W toku studiów. Kl. menedżerowie

Zadanie 5. Zapewnienie jakości wiedzy zgodnie z wymaganiami systemu oceny jakości. Działania Terminy Odpowiedzialny 5.1 Monitorowanie zgodności podstawowej wiedzy studentów z państwowymi standardami edukacyjnymi W toku studiów. Panie dyrektorze, zastępco Dyrektor ds. Zarządzania Oświatą, HR 5.2 Wprowadzenie nowych programów rozwoju indywidualnych zdolności uczniów Wrzesień 2009 Zastępca. Dyrektor ds. Zarządzania Oświatą, HR 5.3 Organizacja indywidualnych konsultacji dla studentów W trakcie zajęć. Panie dyrektorze, zastępco Dyrektor ds. HR, HR 5.4 Wprowadzenie do procesu edukacyjnego osobowościowego podejścia do uczenia się W toku studiów. Nauczyciele, klasa. liderzy 5.5 Analiza zgodności poszczególnych kompetencji edukacyjnych i społecznych uczniów z kryteriami oceny jakości grudzień 2009, kwiecień 2010 Nauczyciele, klasa. kierownik, zastępca reż. według UVR, VR

Zadanie 6. Wdrożyć system monitorowania jakości wiedzy uczniów. Działania Termin Odpowiedzialny 6.1 Opracowanie przepisów dotyczących monitorowania oceny jakości Styczeń 2009 Zastępca. Dyrektor ds. Zarządzania Oświatą, HR 6.2 Prowadzić wewnętrzny monitoring oceny jakości zajęć edukacyjnych na różnych poziomach kształcenia według przedmiotu: uczeń, klasa, szkoła, nauczyciel 1 raz na kwartał Zastępca. Dyrektor ds. Gospodarki Zasobami Wodnymi, HR 6.3 Utworzenie dziennika elektronicznego służącego do analizy statystycznej działalności edukacyjnej w procesie monitorowania oceny jakości W toku studiów. Panie Zastępco dyrektor gospodarki wodnej, nauczyciel informatyki

Zadanie 7. Opracować modele absolwentów I, II, III etapu kształcenia. Działania Terminy Odpowiedzialni 7.1 Utworzenie grupy roboczej ds. opracowania modelu styczeń 2009 Dyrektor 7.2 Stworzenie modelu absolwenta I, II, III etapu kształcenia. Maj 2009 Zastępca reż. według UVR, szef. ShMO 7.3 Dyskusja ze wszystkimi uczestnikami procesu edukacyjnego maj 2009 Dyrektor 7.4 Zatwierdzenie modelu na posiedzeniu rady maj 2010 Dyrektor

Kosztorys 1. Środki budżetowe: Fundusz płac; Fundusz wynagrodzeń; Fundusz Płatności Motywacyjnych; Fundusz Płatności Motywacyjnych; Koszty podróży. Koszty podróży. 2. Fundusze pozabudżetowe: Odpłatność za usługi opiekuna naukowego; Odpłatność za usługi opiekuna naukowego; Zakup artykułów biurowych; Zakup artykułów biurowych; Zakup oprogramowania. Zakup oprogramowania.

Kryteria i wskaźniki oceny obiektów monitorowania jakości kształcenia Przedmiot monitorowania: warunki osiągania efektów kształcenia Kryteria oceny Wskaźniki oceny Wskaźniki Metodologia Terminy Zasoby metodyczne, kompetencje zawodowe Zaawansowane szkolenia dla nauczycieli: Poziom motywacji Poziom motywacji Samorozwój Samorozwój Rozwój kariery Rozwój kariery Poziomy: wysoki, średni, niski Motywacja osiągnięć nauczycieli. Diagnoza gotowości nauczycieli do samorozwoju. Diagnoza celów rozwoju zawodowego nauczycieli Stabilność głównej kadry nauczycielskiej % Szkoła średnia miejska Modernizacja sal lekcyjnych w materiały i sprzęt dydaktyczny % Paszport edukacyjny szkoły 2008 Dostępność podręczników i materiałów dydaktycznych % Paszport edukacyjny szkoły 2008 Czas dostępu do komputerów osobistych (dla nauczycieli i uczniów) % Paszport edukacyjny szkoły 2008 Udostępnienie biblioteki % Paszport edukacyjny szkoły 2008

Kryteria oceny Wskaźniki oceny Wskaźniki Metodologia Harmonogram Zasoby waleologiczne Krzywa harmonogramu waleologicznego, pauza dynamiczna, wychowanie fizyczne, oświetlenie, meble. Spełnia, nie spełnia wymogów SanPiN. Wymagania higieniczne dotyczące planu lekcji Rocznie Liczba uczniów w klasie Liczba szkół ponadgimnazjalnych-1 Rocznie Środki na zdobycie dodatkowego wykształcenia Dodatkowe usługi edukacyjne w szkole (rodzaje, koszt, zapotrzebowanie) i zatrudnienie uczniów % Paszport edukacyjny szkoły Co roku Zapotrzebowanie uczniów i rodziców na dodatkowe usługi edukacyjne % Paszport edukacyjny szkoły Co roku Włączenie uczniów w system edukacji dodatkowej w szkole (przedmioty do wyboru, koła) % Paszport edukacyjny szkoły Co roku

Przedmiot monitorowania: osiągnięcia uczniów Kryteria oceny Wskaźniki oceny Metodologia zbierania informacji Wskaźniki Terminy Obiekt: zasoby edukacyjne Szkolenia Rzeczywisty zasób wiedzy z przedmiotów Testy uczenia się Testy diagnostyczne W procentach według poziomu Punkty (pięć punktów) Dwa razy w roku Kształtowanie umiejętności przedmiotowych Testy uczenia się Testy diagnostyczne Procentowo według poziomu Punkty (pięć punktów) Kształtowanie umiejętności uczenia się Metodologia diagnozy „Umiejętności uczenia się” Procentowo według poziomu

Zdolność uczenia się Tempo postępów w przyswajaniu wiedzy i rozwijaniu umiejętności Może być zdiagnozowane przez psychologa za pomocą psychologicznych technik diagnostycznych W procentach według poziomu Dwa razy w roku Łatwość opanowania materiału (brak stresu, zmęczenia, odczuwania satysfakcji z pracy) Elastyczność w zmianach do nowych metod i technik pracy Siła utrwalenia opanowanego materiału Motywacja Poziom niepokoju Myślenie Sukcesy twórcze i Wyniki udziału w olimpiadach, konkursach, działalności badawczej itp. Portfolio ucznia Certyfikat osiągnięć edukacyjnych Jako procent całości (klasa, szkoła, zespół) Raz w roku Certyfikaty (wydarzenia i konkursy systemu, edukacja dodatkowa, testy edukacyjne z przedmiotów (TOEFL itp.) itp. Portfolio ucznia Edukacyjne certyfikat osiągnięcia Punkty

Przedmiot monitorowania: zarządzanie zasobami instytucji edukacyjnej Przedmiot monitorowania ewaluacja Kryteria Wskaźnik ewaluacji Metodologia zbierania informacji Ramy czasowe Wskaźniki Koszt osiągnięcia efektów kształcenia Nakład pracy studenta Liczba testów i innych rodzajów certyfikacji w jednostce czasu (kwartał, trymestr, rok) Testy , sekcje kontrolne, testy itp.) Zgodnie z harmonogramem Stosunek rzeczywistej pracy do standardów Czas spędzony na różnych typach certyfikacji (ich pracochłonność) Samobadanie (timing) Według harmonogramu Stosunek czasu poświęconego do standardów Czas spędzony o odrabianiu zadań domowych Samokontrola (termin) Zgodnie z harmonogramem Korelacja uzyskanych wyników z normami Nakład pracy nauczycieli Różnorodność rodzajów nakładów pracy wykonywanych podczas pracy z uczniami: - liczba uczniów przypadająca na jednego nauczyciela; - obciążenie godzinowe; - forma pracy nauczyciela z klasą: portfolio nauczyciela, statystyki (taryfy, obsada kadr), ankiety, obserwacja. Raz w roku Poziomy: - wysoki - średni - niski Różnorodność rodzajów nakładów pracy wykonywanych przez kadrę pedagogiczną Portfolio nauczyciela, ankieta. Raz w roku Poziomy: - wysoki - średni - niski Pracochłonność (czas poświęcony na przygotowanie) Portfolio nauczyciela, samoocena raz w roku W godzinach

Poziomy zdrowia (uczniowie, nauczyciele) Dynamika widzenia Statystyka medyczna 1 raz w roku Dynamika widzenia w ujęciu procentowym Zarządzanie zasobami i udostępnianie zasobów Dynamika chorób Statystyka medyczna 2-4 razy w roku Wskaźnik zdrowia Poziom zarządzania zasobami instytucji edukacyjnej Dynamika urazów Statystyka medyczna 3-4 razy w roku Dynamika urazów w % Adekwatność dostępnych środków Oszacowanie placówki edukacyjnej w ciągu roku Stosunek otrzymanych środków do standardów Zrozumienie mechanizmu finansowania placówki edukacyjnej: -środki wykorzystania budżet placówki oświatowej – realizacja standardów finansowania Ocena placówki oświatowej, sprawozdania W ciągu roku 6 system punktacji: 6 – celujący 5 – bardzo dobry (oczywiste mocne strony) 4 – dobry (mocne strony w ważnych obszarach pracy z aspektami wymagającymi poprawy ) 3-dostateczny (mocne strony nieco przeważają nad słabymi) 2-słaby (słabe strony w ważnych obszarach pracy) 1-niezadowalający (oczywiste słabości)

Model systemu zarządzania jakością edukacji w placówce oświatowej Miejski system zarządzania jakością edukacji Republikański system zarządzania jakością edukacji Zarządzanie zasobami (dostępnością finansowania placówki oświatowej) Rada szkoły Grupa zarządzająca Rada Pedagogiczna Grupa kreatywna ds. opracowania i wdrożenia monitoringu oceny jakości edukacji edukacja Ocena osiągnięć edukacyjnych uczniów (uczenie się, zdolność uczenia się, sukcesy twórcze, osiągnięcia osobiste) 1 Opracowanie i dobór metod oceny jakości 2 Wdrożenie programów monitorujących 3 Analiza, testowanie systemu oceny jakości Wewnętrzna ocena zarządzania jakością edukacji Zewnętrzna ocena zarządzanie jakością edukacji Ocena zasobów metodologicznych instytucji edukacyjnej (kompetencje zawodowe nauczycieli, ocena środowiska edukacyjnego itp.)

Zarządzanie procesem innowacyjnym w placówce edukacyjnej należy rozumieć jako pewną zorganizowaną interakcję systemów kontroli i zarządzanych, mającą na celu optymalizację i humanizację procesu edukacyjnego, podniesienie efektów kształcenia, wychowania i rozwoju uczniów poprzez wprowadzenie do nauki czegoś nowego. cele, treść i organizacja prowadzonej pracy edukacyjnej (S. V. Sidorov).

Na zarządzanie procesem innowacyjnym wpływają różne czynniki otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, dlatego należy je rozpatrywać jako łączne zarządzanie następującymi, wzajemnie powiązanymi procesami: wdrażaniem instrukcji i zaleceń władz szkolnictwa wyższego; wprowadzenie nowych osiągnięć nauk pedagogicznych i nauk pokrewnych do praktyki pedagogicznej; opanowanie zaawansowanego doświadczenia pedagogicznego; studiowanie i uogólnianie doświadczeń dydaktycznych w szkole; badanie potrzeb edukacyjnych uczniów, życzeń rodziców i otoczenia społecznego; zgłaszanie innowacyjnych pomysłów, opracowywanie, badanie i wdrażanie innowacji w szkole; podniesienie potencjału innowacyjnego szkoły jako zdolność uczestników kształcenia do prowadzenia innowacyjnych działań.

Zarządzanie innowacjami to złożony, wielofunkcyjny proces, obejmujący różnorodny zestaw działań, obejmujący: wyznaczanie celów strategicznych i taktycznych, analizę otoczenia zewnętrznego z uwzględnieniem niepewności i ryzyka, analizę infrastruktury i możliwości instytucji, diagnozowanie stanu faktycznego, prognozowanie przyszły stan instytucji, poszukiwanie źródeł pomysłów twórczych i ich finansowanie, tworzenie portfela innowacji, planowanie strategiczne i operacyjne, zarządzanie rozwojem naukowym i metodologicznym, doskonalenie struktur organizacyjnych, analiza i ocena efektywności innowacji, rozwój strategie i taktyki innowacyjnego marketingu, dywersyfikacji i zarządzania ryzykiem itp.

Jednak do głównych kierunków i zadań zarządzania innowacjami zalicza się: opracowanie i wdrożenie jednolitej polityki innowacyjnej; zdefiniowanie systemu strategii, projektów, programów; zapewnienie zasobów i kontrola postępu działań innowacyjnych; szkolenie i edukacja personelu; tworzenie zespołów docelowych, grup realizujących innowacyjne projekty, tworzenie innowacyjnego otoczenia.

Naukowcy uważają (T.I. Shamova, M.M. Potashnik, N.P. Kapustin i in.), że zarządzanie procesem innowacji w kontekście holistycznego rozwoju szkoły powinno być prowadzone kompleksowo i obejmować następujące aspekty:

· praca z kadrą pedagogiczną mająca na celu stworzenie przesłanek do innowacyjnej działalności pedagogicznej;

· praca z uczniami, która polega na studiowaniu i uwzględnianiu zainteresowań i potrzeb edukacyjnych uczniów, stwarzaniu dzieciom warunków do przystosowania się do zachodzących zmian;

· praca z rodzicami mająca na celu kształtowanie pozytywnego nastawienia rodziny do innowacji wprowadzanych w szkole i angażowanie rodziców w udział w procesie innowacji;

· doskonalenie pracy całościowego przedmiotu zarządzania wewnątrzszkolnego w celu maksymalnego wykorzystania zasobów szkoły;

· nawiązywanie kontaktów ze środowiskiem szkolnym, aby jak najpełniej zaspokoić potrzeby edukacyjne społeczeństwa i przyciągnąć do szkoły dodatkowe zasoby;

· monitorowanie, analiza i regulacja działalności innowacyjnej;

· wdrożenie wsparcia informacyjnego dla działalności innowacyjnej.

Rozwój szkoły w oparciu o innowacje jest procesem złożonym i długotrwałym, którego budowa nieuchronnie nabiera charakteru strategicznego i wymaga opracowania odpowiedniej strategii zarządzania.

Wybór strategii innowacji jest jednym z najważniejszych problemów zarządzania innowacjami. Wyniki licznych badań potwierdzają, że wybrane przez organizację strategie innowacyjne leżą u podstaw sukcesu jej działań.

Efektywne zarządzanie procesem innowacyjnym realizowane jest poprzez mechanizm innowacyjny. Mechanizm innowacji to zespół czynników organizacyjnych, zarządczych, finansowo-ekonomicznych, prawnych, informacyjnych, technicznych i moralno-psychologicznych (ich wzajemne powiązania i interakcja), które przyczyniają się do pomyślnej realizacji działań innowacyjnych i zwiększenia efektywności ich wyników.

Elementy (komponenty) mechanizmu innowacji: ustawodawstwo innowacyjne; formy organizacyjne powiązań innowacyjnych; metody zarządzania, finansowania i oceny efektywności wyników innowacji; moralne i psychologiczne metody oddziaływania na działalność innowacyjną; środki w zakresie sprzętu informatycznego dla procesu innowacyjnego itp.

Niespójność i wielokierunkowość procesów innowacyjnych w rzeczywistych warunkach zarządzania wewnątrzszkolnego determinuje potrzebę ich usprawnienia. Optymalnym sposobem usprawnienia działań innowacyjnych jest programowe zarządzanie rozwijającą się szkołą.

Zarządzanie programowe realizowane jest jako realizacja celowych programów rozwoju szkoły. Program rozwoju szkoły jest „środkiem integrującym wysiłki wszystkich podmiotów innowacyjnych i ma na celu jakościową aktualizację życia szkoły jako integralnego systemu pedagogicznego” (L. V. Shmelkova).

W procesie przenoszenia instytucji edukacyjnej do trybu rozwojowego wyróżnia się następujące etapy:

1. Świadomość wagi, konieczności i nieuchronności przyszłych przekształceń przez jednego z członków zespołu administracyjnego placówki, tj. obecność swego rodzaju „inicjatora pomysłów” i „generatora” przyszłych pomysłów.

2. Utworzenie zespołu, co oznacza nie tyle zespół administracyjny (menedżerski), co samo w sobie jest warunkiem niezbędnym i koniecznym, ale raczej ideologicznych zwolenników ze strony kadry pedagogicznej, przygotowanej metodologicznie i technologicznie do wdrażania innowacji.

3. Motywowanie kadry pedagogicznej i rozwijanie gotowości nauczycieli do działań innowacyjnych.

4. Analiza problemów szkoły, zbudowanie „pola problemowego” i identyfikacja głównego (kluczowego) problemu Twojej placówki edukacyjnej dzisiaj.

5. Opracowanie pomysłu na projekt rozwoju szkoły. Jest to wybór przedmiotu innowacji, który powinien opierać się na żywotnej potrzebie konkretnej szkoły i być zrozumiały dla większości uczestników procesu edukacyjnego.

6. Określenie konkretnych działań zarządczych w celu wdrożenia opracowanego pomysłu, tj. sporządzenie planu lub programu jego realizacji.

7. Śledzenie pierwszych kroków realizacji pomysłu na projekt w celu korygowania kolejnych działań zarządczych.

W ramach zarządzania procesami innowacyjnymi wymagany jest następujący zestaw działań zarządczych:

opracowanie ram regulacyjnych zarządzania procesem innowacyjnym, w tym opisu obowiązków funkcjonalnych i mechanizmów interakcji pomiędzy jednostkami strukturalnymi systemu zarządzania;

określenie treści innowacji zapewniających całościowy rozwój szkoły w oparciu o integrację potencjału innowacyjnego szkoły, środowiska rodzinnego i społecznego;

rozwój zaplecza naukowo-metodologicznego procesu innowacyjnego;

przygotowanie jednostek struktury zarządzania procesem innowacji do wypełniania ich obowiązków funkcjonalnych, kadry dydaktycznej zajmującej się działalnością innowacyjną, uczniów i ich rodziców do udziału w procesie innowacyjnym;

aktualizacja wewnętrznej struktury zarządzania szkołą; utworzenie innowacyjnej rady szkoły, grup innowacyjnych i eksperckich, stowarzyszeń twórczych nauczycieli, uczniów i rodziców;

odnowienie i przebudowa wyposażenia materialnego i technicznego procesu edukacyjnego;

wprowadzenie indywidualnie dostosowanego systemu kształcenia ustawicznego i samokształcenia kadry nauczycielskiej, mającego na celu podnoszenie kompetencji zawodowych i pedagogicznych w zakresie opanowywania innowacji;

wdrożenie systemu mechanizmów organizacyjnych i proceduralnych promocji, badania i wdrażania innowacyjnych pomysłów;

wdrożenie systemu wspomagania zarządzania inicjatywami edukacyjnymi i twórczością pedagogiczną;

wprowadzenie metodologii badania innowacyjności;

opracowanie i wprowadzenie standardów oceny innowacyjnych działań pedagogicznych;

wprowadzenie technologii określania efektywności zarządzania procesem innowacyjnym w szkołach;

wprowadzenie dodatkowych usług edukacyjnych.

Najważniejszym aspektem zarządzania, decydującym o efektywności działalności innowacyjnej w szkole, jest organizacja pracy podmiotów procesu innowacyjnego. Podmiotami procesu innowacyjnego są osoby, ciała, organizacje zaangażowane w proces odnowy szkoły.

Głównym problemem zarządzania zmianą jest pojawienie się zjawiska oporu wobec zmian. Jako argumenty przeciwko wprowadzaniu innowacji często przytacza się sądy skonstruowane jako zbiór wariacji na temat „Tak, ale…” (A.I. Prigogine):

„Już to mamy.” Z reguły podawana jest podobna innowacja. W tym przypadku zadaniem przeciwnika jest udowodnienie zwodniczości podobieństw i znaczenia różnic.

„Nie będziemy w stanie tego zrobić”. Na poparcie tej tezy, obiektywnie, zdaniem mówcy, podawane są zazwyczaj warunki, które uniemożliwiają wprowadzenie konkretnej innowacji.

„To nie rozwiązuje głównych problemów”. To stwierdzenie jest sformułowane jakby z radykalnego stanowiska. Ponieważ rozróżnienie między pierwotnym a wtórnym jest kwestią interpretacji, możliwość wycofania jest prawie gwarantowana.

„To wymaga pracy”. Oczywiście każda innowacja, każdy projekt wymaga udoskonalenia. A stawiając tę ​​tezę, rzeczywiście wskazuje się słabe punkty innowacji. Innowacja ma charakter „surowy” i dlatego wydaje się, że nie powinna być wdrażana.

„Nie wszystko jest tu takie samo.” Jeśli odetniesz niektóre szczegóły od innowacji, nie oczekuje się już wymiernego planowanego efektu.

„Są inne propozycje”. W tym przypadku sugeruje się alternatywę dla tej innowacji, ale wcale nie w celu zaoferowania lepszego rozwiązania, a jedynie w celu całkowitego odwrócenia uwagi od stosowania innowacji.

W psychologii istnieje klasyfikacja podmiotów innowacji opracowana przez E. Rogersa:

Grupa 1 – innowatorzy, zwykle 2,5% zespołu, są zawsze otwarci na nowości, pochłonięci innowacjami, charakteryzują się odrobiną przygód i intensywnie komunikują się z lokalnymi grupami.

Grupa 2 – pierwsi wdrażający – 13,5%. Naśladują innowatorów, ale są bardziej zintegrowani z lokalnym stowarzyszeniem, wywierając wpływ i często stając się liderami opinii. Są cenieni jako rozsądni realizatorzy.

Grupa 3 – wstępna większość – 34%. Rzadko pełnią rolę liderów, opanowują innowacje po „wczesnych wdrażających”, ale znacznie wcześniej niż tzw. „przeciętni”. Potrzebują znacznie więcej czasu na podjęcie decyzji niż grupy wiodące.

Grupa 4 – późna większość – 34%. Traktując innowacje z dużą dozą sceptycyzmu, zaczynają je opanowywać, czasem pod presją otoczenia społecznego, czasem w wyniku oceny własnych potrzeb, ale pod jednym warunkiem: gdy zespół jasno i jednoznacznie opowie się na ich korzyść ( „Przeciętni realizatorzy”).

Grupa 5 – zmienna, zwykle 16%. Ich główną cechą jest skupienie się na tradycyjnych wartościach. Decyzja o przyjęciu innowacji podejmowana jest z wielkim trudem, jako ostatnia, będąc w istocie hamulcem rozprzestrzeniania się innowacji.

Jeśli chodzi o innowacyjność wśród nauczycieli, sytuacja wygląda nieco inaczej: innowatorzy stanowią 6,6%, postępowcy – 44,7%, umiarkowani – 17,7%, około jedna trzecia jest powściągliwa w stosunku do innowacji (K. Angelovski).

Sytuację charakteryzuje się szczególnie, gdy innowatorem jest lider – dyrektor szkoły lub jego zastępca, menadżer innego szczebla. W tym przypadku należy przewidzieć możliwe typy reakcji podwładnych na innowacyjne działania wychodzące od lidera.

Wśród możliwych modeli reakcji człowieka na „narzucane” mu innowacje wyróżnia się 5 faz: zaprzeczenie, opór, badania, zaangażowanie, tradycjonalizacja (K. Uszakow).

Najważniejszym warunkiem powodzenia innowacji jest obecność w szkole środowiska innowacyjnego - pewnego systemu relacji moralnych i psychologicznych, wspieranego przez „zestaw środków o charakterze organizacyjnym, metodologicznym, psychologicznym, zapewniającym wprowadzenie innowacji w proces edukacyjny szkoły.” (Skatkin M.N.)

Oznakami środowiska innowacyjnego są: zdolność nauczycieli do kreatywności, obecność partnerstw i przyjaźni w zespole, dobry feedback (z uczniami, rodziną, społeczeństwem), a także integracyjne cechy wysoko rozwiniętego zespołu (wspólna wartość orientacje, zainteresowania, cele itp.).

Wśród warunków organizacyjnych i zarządczych tworzenia i rozwoju środowiska innowacyjnego naukowcy wyróżniają: wdrożenie indywidualnie dostosowanego systemu ciągłego doskonalenia kompetencji zawodowych i pedagogicznych; wsparcie zarządzania inicjatywami edukacyjnymi i kreatywnością pedagogiczną; stworzenie elastycznego systemu mechanizmów organizacyjnych i proceduralnych promocji, badania i wdrażania innowacyjnych pomysłów; integracja innowacyjnych potencjałów środowiska edukacyjnego; utworzenie zbiorczego przedmiotu zarządzania procesem innowacji w szkole.

W praktyce zarządzania znane są różne formy integrowania wysiłków innowacyjnych, zwiększania potencjału innowacyjnego organizacji i włączania nauczycieli w działania innowacyjne. Jest to ciągłe seminarium dotyczące bieżących zagadnień, nad którymi pracuje szkoła; staż, zaawansowane szkolenie; porady pedagogiczne, metodyczne, okrągłe stoły, dyskusje; gry biznesowe, fabularne, heurystyczne w celu generowania nowych idei pedagogicznych; praca twórcza nauczycieli w gminach szkolnych i powiatowych; samokształcenie, praca z literaturą naukową i metodyczną; niezależne badania, działalność twórcza na dany temat, udział w zbiorowych badaniach eksperymentalnych w ramach wspólnego problemu; warsztaty, szkolenia; innowacyjne technologie nauczania, interaktywne metody pracy naukowej i metodycznej; opis innowacji jako doświadczenie zawodowe, prezentacje na konferencjach naukowych i praktycznych, seminariach; kreatywne raporty od nauczycieli podsumowujące doświadczenia itp.

Zarządzanie w zarządzaniu innowacjami odbywa się za pomocą różnych metod, które stanowią system zasad i procedur realizacji poszczególnych zadań zarządzania innowacjami. Stosowane są zarówno ogólne metody zarządzania, stosowane we wszystkich obszarach działalności zarządczej, jak i specjalne, charakterystyczne dla zarządzania innowacyjnego. Do metod specjalnych zalicza się: metody rozpoznawania opinii (wywiady, badania opinii, badania reprezentacyjne, badania); metody analityczne (analiza systemowa, pisanie skryptów, planowanie sieci, analiza funkcjonalno-kosztowa, analiza ekonomiczna); metody oceny (ryzyka, szans, efektywności innowacji itp.); metody generowania pomysłów (burza mózgów, metoda synektyki, analiza morfologiczna, gry i sytuacje biznesowe); podejmowanie decyzji (tabele decyzyjne, konstrukcja drzew decyzyjnych, porównanie alternatyw); metody prognozowania (eksperckie, ekstrapolacyjne, analogie, metoda Delphi, modele symulacyjne), prezentacji wizualnej (modele graficzne, opisy stanowisk i instrukcje); metody argumentacji (prezentacje, negocjacje). (P.N. Zavlin, A.K. Kazantsev, L.E. Mindeli).

W zarządzaniu procesami innowacyjnymi w edukacji swoją skuteczność udowodniły następujące metody zarządzania działalnością innowacyjną: metody tworzenia (kształtowania) efektywnie działających grup twórczych i badawczych, skuteczny system komunikacji; metody motywacyjne (stymulacja, tworzenie pola twórczego, kontrola motywacyjna); metody tworzenia warunków rozwoju zawodowego członków kadry nauczycielskiej; metody regulowania klimatu społeczno-psychologicznego w zespole, kształtowania kultury wewnątrzszkolnej, integrowania wysiłków podmiotów procesu innowacyjnego w osiąganiu celów rozwoju szkoły.

Efektem działalności innowacyjnej są określone zmiany w przedmiocie transformacji, jakości działalności edukacyjnej, pedagogicznej i zarządczej. Monitoring pedagogiczny pozwala na ciągłe, naukowe monitorowanie diagnostyczne i prognostyczne stanu, rozwoju procesu innowacyjnego i jakości jego zarządzania.

Jakość działalności innowacyjnej placówek edukacyjnych oceniana jest w oparciu o trzy grupy kryteriów:

· kryterium jakości przemian, wyrażające się w relacji pomiędzy rzeczywistymi rezultatami działalności szkoły a wyznaczonymi celami innowacyjności, modelem absolwenta szkoły, państwowymi standardami edukacyjnymi itp.;

· kryterium efektywności, odzwierciedlające stosunek uzyskanych wyników do nakładu czasu, wysiłku i innych zasobów;

· kryterium motywacji, tzw. kryterium dobrostanu szkoły uczniów i nauczycieli.

Aby zmierzyć skuteczność zarządzania rozwojem szkoły, V.S. Lazarev oferuje następujące kryteria oceny:

· Poziom świadomości kadry pedagogicznej na temat innowacji, które szkoła może potencjalnie wprowadzić (poziom świadomości o możliwościach i ograniczeniach rozwoju szkoły).

· Pełna identyfikacja aktualnych problemów szkoły (zrozumienie przez członków zespołu problemów szkoły i ich związków przyczynowo-skutkowych).

· Racjonalność w wyborze celów ogólnych i szczegółowych działań innowacyjnych w szkole: stawiane cele są jak najbardziej zbliżone do możliwości rozwiązania bieżących problemów szkoły.

· Integracja celów rozwoju szkoły: cele poszczególnych innowacji są spójne z celem ogólnym i między sobą.

· Realizm planów: stopień aktualności stwierdzeń o wyposażeniu określonych obszarów działalności innowacyjnej w niezbędne zasoby.

· Zainteresowanie kadry pedagogicznej szkoły nauką nowych rzeczy.

· Kontrolowalność procesów innowacyjnych w szkole.

Pytania do dyskusji i zadania:

1. Modele innowacyjnego zarządzania placówkami oświatowymi.

2. Opracowanie strategii rozwoju placówki edukacyjnej.

3. Etapy organizowania innowacji w placówkach oświatowych.

4. Monitorowanie jakości procesów innowacyjnych w placówce edukacyjnej.

5. Praca z przykładowymi programami innowacyjnego rozwoju instytucji edukacyjnych.

6. Opracować kwestionariusze dla menedżerów i nauczycieli oceniające jakość innowacji.

7. Zrób listę zasobów internetowych z komentarzami dotyczącą zagadnień związanych z innowacjami

Słowniczek terminów związanych z innowacjami

Działalność innowacyjna– proces mający na celu przełożenie wyników badań naukowych i prac rozwojowych lub innych osiągnięć naukowo-technicznych na nowy lub ulepszony produkt sprzedawany na rynku, na nowy lub ulepszony proces technologiczny stosowany w działalności praktycznej.

Innowacja (innowacja)– końcowy rezultat działalności innowacyjnej, ucieleśniony w postaci nowego lub ulepszonego produktu sprzedawanego na rynku (innowacja – produkt), nowego lub udoskonalonego procesu technologicznego stosowanego w działaniach praktycznych (innowacja – proces).

Potencjał innowacyjny(państwo, region, branża, organizacja) – zespół różnego rodzaju zasobów, w tym zasobów materialnych, finansowych, intelektualnych, naukowych, technicznych i innych niezbędnych do prowadzenia działalności innowacyjnej.

Sfera innowacji- sfera działalności producentów innowacyjnych produktów (robót, usług), w tym tworzenie i upowszechnianie innowacji.

Projekt innowacyjny- zespół powiązanych ze sobą działań, które zapewniają w określonym czasie powstanie i dystrybucję nowego rodzaju produktu lub technologii w celu wygenerowania zysku lub innego korzystnego efektu.

Program innowacji(federalny, międzystanowy, regionalny, międzyregionalny) - zespół innowacyjnych projektów i działań, połączonych zasobami, realizatorami i czasem ich realizacji oraz zapewniający skuteczne rozwiązanie problemów rozwoju i rozpowszechniania zasadniczo nowych rodzajów produktów (technologii).

Infrastruktura innowacyjna to zbiór obiektów działalności innowacyjnej i powiązań między nimi, które wytwarzają nową wiedzę i innowacje, przekształcają je w nowe produkty i usługi, zapewniają ich dystrybucję i konsumpcję w warunkach rynkowych.

Literatura i zasoby internetowe:

1. Khutorskoy A.V. Nowoczesne innowacje pedagogiczne w klasie. // http://www.eidos.ru/journal/2007/0705-4.htm.

2. http://wiki.iteach.ru/

3. http://www.vestnik.edu.ru

4. http://www.szkola.edu.ru

Projekt nr 1 Analiza przedprojektowa

Wniosek:

Kadra pedagogiczna o wysokim poziomie merytorycznym i twórczym jest gotowa testować i wprowadzać do procesu edukacyjnego szkoły innowacyjne programy i technologie edukacyjne, istotne dla rozwoju systemu edukacji.

Szkoła posiada wszelkie niezbędne zasoby i infrastrukturę do prowadzenia działalności edukacyjnej. Zaplecze materialno-techniczne szkoły odpowiada normom sanitarnym, przepisom przeciwpożarowym i w pełni pozwala na rozwiązywanie problemów nauczania i wychowania dzieci niepełnosprawnych oraz edukacji ogólnej.

Stworzono i realizuje się program informatyzacji szkoły, którego celem jest zapewnienie uczestnikom procesu edukacyjnego opanowania technologii informacyjnych i wykorzystania ich w działaniach praktycznych w celu podnoszenia jakości edukacji. Realizacja tego programu pozwala skutecznie organizować proces edukacyjny, opierając się na najnowszych osiągnięciach nauki, analizować wyniki działań całego zespołu i każdego z jego uczestników w procesie uczenia się oraz identyfikować poziom efektywności wdrażanie technologii informatycznych w procesie edukacyjnym.

Szkoła stworzyła warunki do spełnienia Federalnych Standardów Edukacyjnych dla szkół podstawowych ogólnokształcących.

Doświadczenie we współpracy z partnerami społecznymi przy organizowaniu zajęć edukacyjnych i pozalekcyjnych uczniów ma znaczący potencjał w poszerzaniu warunków zapewniania uczniom wysokiej jakości edukacji po przystępnej cenie, zgodnie z indywidualnymi potrzebami.

Harmonogram, zajęcia lekcyjne i pozalekcyjne, sale lekcyjne i wyposażenie są zgodne z SanPIN.

Dogłębne badania lekarskie, monitorowanie i śledzenie wskaźników medycznych uczniów. Wzbogacone posiłki, dobrze funkcjonujący harmonogram stołówki szkolnej.

Praca edukacyjna nauczycieli, wychowawców klas w zakresie zagadnień zdrowotnych, nauczycieli wychowania fizycznego. Praca sportowa (sekcje sportowe).

Analiza przedprojektowaz doświadczeń Miejskiej Placówki Oświatowej Liceum nr 22 w Olenegorsku na podstawie zestawienia tabeli analizy SWAT

Pobierać:

Zapowiedź:

Projekt nr 1. Analiza przedprojektowa

Zapowiedź:

Zarządzanie projektami i innowacjami w organizacji edukacyjnej

Projekt nr 1. Analiza przedprojektowa

z doświadczeń Miejskiej Placówki Oświatowej Liceum nr 22 w Olenegorsku

Ukończyli: nauczyciel Miejskiej Placówki Oświatowej Liceum nr 22 w Olenegorsku

Obwód murmański Swietłana Evgenievna Melnikova

• Jakie możliwości stwarza otoczenie zewnętrzne dla dalszego rozwoju mocnych stron organizacji?

Realizacja potencjału twórczego nauczycieli poprzez wymianę doświadczeń na poziomie gminnym, regionalnym i ogólnorosyjskim.

Nauczyciele Miejskiej Placówki Oświatowej Liceum nr 22 w Olenegorsku są wielokrotnie uczestnikami stowarzyszeń metodycznych, przemawiają na seminariach regionalnych i ogólnorosyjskich oraz biorą udział w konkursach umiejętności zawodowych, takich jak „Lider Edukacji”, „Odkrycie Pedagogiczne”, „Kalejdoskop”. Idei Pedagogicznych”, „Skarbonka Metodologiczna”.

W „Szkole Rezerwowej Olimpiady” pracują także nauczyciele.

• Jak zrekompensować słabości organizacji, biorąc pod uwagę możliwości otoczenia zewnętrznego?

Ponieważ szkoła jest geograficznie oddalona od gminy i centrum regionalnego, konieczne jest wykorzystanie technologii nauczania na odległość dla uczniów o zwiększonej motywacji.

• Jakie problemy można rozwiązać poprzez realizację projektu edukacyjnego? Kto może w tym pomóc?

Zwiększanie potencjału twórczego nauczycieli. Doskonalenie bazy materialnej i metodologicznej. Pomóc w tym może dyrekcja szkoły, a także jej bezpośredni założyciel.

Khodyreva E. A. Zarządzanie innowacyjnymi projektami edukacyjnymi na nowoczesnym uniwersytecie // Koncepcja. –2015. –nr 05 (maj). –ART15172. –0,3p. l. –URL: http://ekoncept.ru/2015/15172.htm.–ISSN2304120X. 1

ART15172UDK 37.014.54

Chodyrewa Elena Anatolijewna,

Doktor nauk pedagogicznych, profesor nadzwyczajny, prorektor ds. akademickich Państwowego Uniwersytetu Humanitarnego Vyatka, Kirow [e-mail chroniony]

Zarządzanie innowacyjnymi projektami edukacyjnymi w nowoczesnej uczelni

Streszczenie: W artykule projekty innowacyjne uznano za istotne mechanizmy innowacyjnego rozwoju rosyjskich uniwersytetów. Innowacyjny projekt edukacyjny charakteryzuje się systemem działań podmiotów edukacyjnych mającym na celu stworzenie unikalnych produktów, usług i rezultatów edukacyjnych. W artykule przedstawiono opis projektu „Kształcenie kompetencyjne specjalistów wyższego wykształcenia zawodowego”, realizowanego w ramach „Strategicznego Programu Rozwoju Państwowego Uniwersytetu Humanitarnego Vyatka” na lata 2012–2016. Opisano cechy zarządzania tym innowacyjnym projektem na etapie projektowania, produkcji i komercjalizacji.

Słowa kluczowe: innowacyjny projekt edukacyjny, zarządzanie projektami, etapy zarządzania innowacyjnymi projektami edukacyjnymi w uczelni Sekcja: (01) pedagogika; historia pedagogiki i oświaty; teoria i metody nauczania i wychowania (według dziedzin przedmiotowych).

Najważniejszym warunkiem rozwoju nowoczesnej uczelni jako zintegrowanego ośrodka naukowo-dydaktycznego jest skuteczne rozwiązanie zestawu zadań długoterminowych i taktycznych. A jeśli zadania taktyczne wiążą się z zapewnieniem wymaganej przez założyciela jakości funkcjonowania uczelni w sferze edukacyjnej, naukowej, międzynarodowej, finansowej, ekonomicznej, kadrowej i infrastrukturalnej, to długoterminowe zapewniają znalezienie jej „punktów wzrostu” w powyższych segmentach działalności. W tym przypadku projekty innowacyjne pełnią rolę istotnego mechanizmu innowacyjnego rozwoju uczelni. Rozważmy cechy ich realizacji na przykładzie zarządzania innowacyjnymi projektami edukacyjnymi. Innowacyjny projekt edukacyjny postrzegamy jako system działań podmiotów edukacyjnych mający na celu stworzenie unikalnych produktów, usług i rezultatów edukacyjnych. Innowacyjny projekt edukacyjny zapewnia transformację rzeczywistości społecznej i obejmuje zespół powiązanych ze sobą działań, których celem jest osiągnięcie założonych celów w określonym czasie i przy założonym budżecie. Innowacyjny projekt edukacyjny charakteryzuje się szeregiem cech, z których najistotniejsze to: − wysoki stopień niepewności parametrów projektu zmniejsza wiarygodność wstępnej oceny ekonomicznej i wymaga stosowania dodatkowych kryteriów oceny i selekcji; − koncentracja na wynikach długoterminowych wymaga stworzenia rzetelnej bazy prognostycznej i uwzględnienia czynnika czasu, − udział wysoko wykwalifikowanych specjalistów, naukowców i unikalnych zasobów wymaga starannego opracowania poszczególnych etapów projektu, Khodyreva E. A. Zarządzanie innowacyjne projekty edukacyjne na nowoczesnym uniwersytecie // Koncepcja. –2015. –nr 05 (maj). –ART15172. –0,3p. l. –URL: http://ekoncept.ru/2015/15172.htm.–ISSN2304120X. 2

− prawdopodobieństwo uzyskania nieoczekiwanych i potencjalnie wartościowych komercyjnie rezultatów ubocznych projektu.Cechy te znajdują odzwierciedlenie w innowacyjnych projektach edukacyjnych realizowanych w ramach „Strategicznego programu rozwoju Federalnej Państwowej Budżetowej Instytucji Edukacyjnej Wyższego Szkolnictwa Zawodowego „Państwowy Uniwersytet Humanitarny Vyatka ” na lata 2012–2016”: „Specjaliści szkolenia zorientowanego kompetencyjnie w wyższym kształceniu zawodowym”, „Uniwersyteckie zajęcia specjalistyczne”, „Uniwersytet trzeciego wieku”, „Interakcja sieciowa Vyat GSU z uniwersytetami zagranicznymi”, „Interakcja sieciowa z Rosyjskie uniwersytety”, „Rozwój kształcenia na odległość w oparciu o technologie informacyjno-komunikacyjne”. Projekty te rozwiązują problem modernizacji systemu kształcenia ustawicznego na uczelni w oparciu o tworzenie i wdrażanie innowacyjnych programów i technologii edukacyjnych, praktyk kształcenia ogólnego, zawodowego i dodatkowego. Kluczowym innowacyjnym projektem w sferze edukacyjnej jest projekt „Kształcenie zorientowane na kompetencje specjalistów w wyższym kształceniu zawodowym”. poprzez tworzenie nowych instytucjonalnych mechanizmów regulacyjnych w dziedzinie edukacji, aktualizację struktury i treści edukacji, rozwój fundamentalności i praktycznej orientacji głównych programów edukacyjnych, utworzenie systemu kształcenia ustawicznego w Vyat GSU.Główne cele projektami są 1. Stworzenie i rozwój systemu wyszukiwania, selekcji i wspierania utalentowanych kandydatów do przyjęcia na studia licencjackie i magisterskie, zapewniający im warunki do skutecznego samostanowienia zawodowego 2. Wprowadzenie i wdrożenie federalnych standardów edukacyjnych w format kompetencyjny w Vyat GSU oparty na aktywnej interakcji z pracodawcami 3. Udoskonalenie systemu promowania zatrudnienia studentów, zatrudnienia i rozwoju zawodowego absolwentów Vyat GSU 4. Wprowadzenie innowacyjnych modeli ustawicznego kształcenia zawodowego, zapewniających możliwość kształtowania indywidualna ścieżka edukacyjna dla uczniów w celu dalszego rozwoju zawodowego i osobistego.5.Opracowanie nowych form i mechanizmów oceny i monitorowania jakości działań edukacyjnych Vyat GSU.Projekt realizowany jest w 3 etapach.Etap I – 2011–2013: utworzenie nowoczesnej struktury edukacyjnej Vyat GSU, zapewniającej napływ najzdolniejszych kandydatów na uniwersytet oraz programy szkoleniowe na poziomie wdrożenia w formacie opartym na kompetencjach, opartym na aktywnej interakcji z pracodawcami. Etap II – 2013–2014: wdrożenie i rozwój innowacyjnego systemu zarządzania procesem edukacyjnym Vyat GSU we wszystkich głównych obszarach działalności edukacyjnej Etap III – 2014–2016: utworzenie i rozwój jednolitej informacyjno-edukacyjnej bazy metodologicznej procesu edukacyjnego Vyat GSU w celu zapewnienia ciągłości i dostępności wysokiej jakości edukacji zawodowej.

Khodyreva E. A. Zarządzanie innowacyjnymi projektami edukacyjnymi na nowoczesnym uniwersytecie // Koncepcja. –2015. –nr 05 (maj). –ART15172. –0,3p. l. –URL: http://ekoncept.ru/2015/15172.htm.–ISSN2304120X. 3

Oczekiwane rezultaty końcowe projektu 1. Utworzenie banku danych o dzieciach zdolnych, nauczycielach i opiekunach naukowych 2. Utworzenie banku rekomendacji naukowo-metodologicznych oraz materiałów informacyjnych na temat pracy z wnioskodawcami zdolnymi 3. Opracowanie mechanizmu integracji wysiłki Państwowego Uniwersytetu Wiatka i instytucji edukacyjnych różnych typów zgodnie z zasadą interakcji sieciowej 4. Zwiększanie liczby instytucji edukacyjnych różnego typu - uczestników programu wspierania utalentowanej młodzieży - co najmniej 70% ogólnej liczby instytucje, z którymi organizowana jest interakcja w kwestiach kształcenia przeduniwersyteckiego 5. Zwiększenie liczby uczestników olimpiad, konkursów twórczych i naukowych różnych poziomów, którzy weszli na obszary szkoleniowe na Państwowym Uniwersytecie Vyatka do 80%. liczba medalistów, absolwentów średniego systemu kształcenia zawodowego, z dyplomami z wyróżnieniem, z najwyższymi wynikami z Jednolitego Egzaminu Państwowego, którzy weszli na obszary kształcenia w Vyat GSU – co najmniej 40% 7. Doskonalenie systemu promowania zatrudnienia studentów, zatrudnienie i formacja zawodowa absolwentów Vyat GSU zgodnie z realizacją porządku państwowego i społecznego w zakresie szkolenia specjalistów, z uwzględnieniem interesów państwa i regionu. 8. Zwiększenie liczby uczniów, którzy opanowali dyscypliny części podstawowej Federalnego Państwowego Standardu Edukacyjnego dla każdego UGSN do 70% 9. Zwiększenie liczby uczniów, którzy uzyskali pozytywne oceny z egzaminów państwowych dla każdego z realizowanych podstawowych zajęć edukacyjnych programów do 95% 10. Zwiększenie udziału w tworzeniu i realizacji PUP przedstawicieli władz wykonawczych i przedstawicieli organizacji pracodawców do 100%. 11. Zwiększenie do 100% liczby nauczycieli, którzy ukończyli kursy doskonalenia zawodowego dotyczące zagadnień związanych z wprowadzaniem i wdrażaniem Federalnego Państwowego Standardu Edukacyjnego oraz dwustopniowego systemu kształcenia specjalistów nauczycieli etatowych z wykształceniem podstawowym odpowiadającym profilowi ​​nauczanych dyscyplin, dla każdego z realizowanych programów kształcenia do 65% 13. Zwiększenie wskaźnika rocznej realizacji programów dokształcania i/lub doskonalenia zawodowego o co najmniej 50% tych wdrożony w VyatGGUUGSN. 14. Zwiększenie udziału interaktywnych metod nauczania do 50% 15. Zwiększenie liczby UGSN realizowanych w Vyat GSU do 12.12 Zwiększenie udziału absolwentów Vyat GSU, którzy kontynuowali naukę na uczelni na studiach magisterskich i podyplomowych do 15% 17. Poprawa lokalnych ram regulacyjnych uniwersytetu, zapewnienie wdrożenia Federalnego Państwowego Standardu Edukacyjnego i systemu dwustopniowego wyższego kształcenia zawodowego. Realizując projekt powstają następujące ryzyka: 1. Ryzyka związane z kwalifikacjami personelu – błędy projektowe i wykonawcze 2. Ryzyka technologiczne (techniczne) – pominięcie głównych kluczowych wymagań niezbędnych do realizacji projektu 3. Ryzyka finansowe: 3.1 Ryzyko niedofinansowania projektu 3.2 Ryzyko wzrostu kosztów projektu (koszty przekraczające przewidywane zapotrzebowanie na środki finansowe).Khodyreva E. A. Zarządzanie innowacyjnymi projektami edukacyjnymi na nowoczesnym uniwersytecie // Koncepcja. –2015. –nr 05 (maj). –ART15172. –0,3p. l. –URL: http://ekoncept.ru/2015/15172.htm.–ISSN2304120X. 4

4.Ryzyka organizacyjne:4.1.Ryzyko wydłużenia czasu realizacji projektu.4.2.Błędy projektowe związane z niewystarczającym poziomem prognozowania rynku pracy w regionie.Proceduralnie innowacyjny projekt edukacyjny można podzielić na trzy etapy: 1) projektowanie; 2) produkcja; 3) komercjalizacja. Każdy etap innowacyjnego projektu edukacyjnego charakteryzuje się pewną specyfiką zarządzania.Etap projektu obejmował określenie pola problemowego projektu, analizę działalności organizacji edukacyjnych szkolnictwa wyższego, ram regulacyjnych nowoczesnej edukacji oraz wdrożenie na podstawie badań podstawowych i stosowanych dotyczących teorii i praktyki wdrażania kształcenia zorientowanego na kompetencje specjalistów w szkolnictwie wyższym. Efektem końcowym tego etapu jest stworzenie opisu projektu, zawierającego opis jego celów i zadań; docelowe wskaźniki i wskaźniki; rozwój zasobów, personelu i wsparcia finansowego dla projektu. Zarządzanie na etapie projektu wymaga od kierownika projektu edukacyjnego posiadania erudycji naukowej, umiejętności poruszania się po nowoczesnych metodach badawczych, znajomości podstawowych przepisów, federalnych standardów edukacyjnych, treści standardów zawodowych i cech projektowania w edukacji. Jednocześnie menedżer musi niezwłocznie pomagać programistom w przygotowaniu wniosków o własność intelektualną, co później umożliwi im „replikację” unikalnych wyników projektu innym organizacjom edukacyjnym. Cechą zarządzania personelem na tym etapie jest stosowanie niestandardowych metod zarządzania, opartych na zaufaniu do wysoko wykwalifikowanych pracowników, gdy na pierwszym miejscu stawiane są nie różnice stanowiskowe, ale kwalifikacje zawodowe, wiedza i poziom myślenia projektowego. etap produkcyjny zarządzania innowacyjnym projektem edukacyjnym polega na opracowaniu planów realizacji projektu na rok kalendarzowy, odzwierciedlających wykaz działań, zasobów, sprzętu, wykonawców; sporządzenie harmonogramu sieci; stworzenie planu realizacji komunikacji pomiędzy uczestnikami projektu – podmiotami otoczenia wewnętrznego uczelni i szerszym otoczeniem społecznym regionu; opracowanie systemu kontroli jakości realizacji działań projektowych. Zarządzanie na tym etapie ma wiele specyficznych cech: menedżer musi znać operacyjnie proces technologiczny wdrażania szkolenia zorientowanego na kompetencje, uwzględniać możliwości działalności edukacyjno-wychowawczej uczelni w kształtowaniu kompetentnego specjalisty oraz czynniki środowiska społeczno-kulturowego, które zapewniają efektywność tego procesu. Konieczne jest zapewnienie stabilności procesu kształcenia zorientowanego na kompetencje poprzez planowanie i kontrolę wsparcia materialnego, technicznego, kadrowego i informacyjnego procesu edukacyjnego, promowanie stabilnych powiązań komunikacyjnych między działami strukturalnymi uczelni a podmiotami szersze środowisko społeczne zaangażowane w kształcenie specjalisty.Etap komercjalizacji obejmuje nie tylko marketing i sprzedaż produktów (w naszym przypadku w przypadku wysokiej jakości usług edukacyjnych w zakresie przygotowania specjalisty poszukiwanego na regionalnym rynku pracy), ale także transakcje handlowe sprzedaży praw do korzystania z własności intelektualnej (w naszym przypadku opracowania metodologiczne, innowacyjne modele, technologie edukacyjne). Na tym Khodyreva E. A. Zarządzanie innowacyjnymi projektami edukacyjnymi na nowoczesnym uniwersytecie // Koncepcja. –2015. –nr 05 (maj). –ART15172. –0,3p. l. –URL: http://ekoncept.ru/2015/15172.htm.–ISSN2304120X. 5

etapie zapewniona jest „replikacja” uzyskanych wyników (dyfuzja innowacji), w tym w ramach konferencji naukowo-metodologicznych, okrągłych stołów oraz realizacja programów dodatkowego kształcenia zawodowego dla zainteresowanych specjalistów. Zarządzanie na tym etapie wymaga wysokich i wszechstronnych kwalifikacji kierownika projektu, co wynika z istotnych cech komercjalizacji rezultatów projektów edukacyjnych. Zatem zarządzanie innowacyjnymi projektami edukacyjnymi we współczesnej uczelni to złożony proces podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych związanych z określeniem celów, struktury organizacyjnej, planowaniem działań i monitorowaniem postępu ich realizacji, mającymi na celu wdrożenie innowacyjnej idei edukacyjnej.

Elena Khodyreva, doktor nauk pedagogicznych, profesor nadzwyczajny, prorektor ds. akademickich, Państwowy Uniwersytet Humanistyczny Vyatka, [e-mail chroniony] innowacyjnych projektów edukacyjnych na współczesnym uniwersytecieStreszczenie. W artykule omówiono projekty innowacyjne jako podstawowe mechanizmy innowacyjnego rozwoju rosyjskich uniwersytetów. Innowacyjny projekt edukacyjny scharakteryzowano jako system działań instytucji edukacyjnych na rzecz tworzenia unikalnych produktów, usług i wyników edukacyjnych. Opis projektu „Zorientowany na powierzchnię kompetencji kształcenie specjalistów w szkolnictwie wyższym” jest realizowane w ramach „Programu strategicznego rozwoju Państwowego Uniwersytetu Humanistycznego Vyatka w latach 2012–2016. Cechy zarządzania projektami obejmują innowacyjny projekt, etapy produkcji i handlu. Słowa kluczowe: innowacyjny projekt edukacyjny, zarządzanie projektami , zarządzanie etapami innowacyjnych projektów edukacyjnych na uczelni.

Nekrasova G.N., doktor nauk pedagogicznych, członkini redakcji magazynu „Concept”

Otrzymane przez redakcję Otrzymane 05.29.15 Otrzymano pozytywną recenzję Otrzymano pozytywną recenzję 05.30.15 Przyjęte do publikacji 05.30.15 OpublikowaneOpublikowane 05.31.15

© Koncepcja, naukowe i metodologiczne czasopismo elektroniczne, 2015© Khodyreva E. A., 2015www.ekoncept.ru