Teorie organizacyjne. Klasyczna teoria organizacji
Idee i koncepcje objęte klasycznymi teoriami organizacji są wynikiem pracy wielu naukowców i praktyków. Być może największy wkład w rozwój teorii klasycznej wnieśli F. Taylor, G. Fayol i M. Weber.
Zarządzanie naukowe F. Taylor. Jedną z pierwszych prób analizy organizacyjnych aspektów zarządzania podjął F. Taylor 247 . W tym samym czasie główna uwaga Taylora koncentrowała się na działaniach oddolnego szczebla organizacji.
Głównym patosem tego podejścia był naukowy charakter zarządzania, czyli obiektywna analiza faktów i danych gromadzonych w miejscu pracy, miała stać się podstawą do określenia najlepszych sposobów organizowania pracy. Taylor sformułował istotę swojego systemu w następujący sposób: „Nauka zamiast tradycyjnych umiejętności; harmonia zamiast sprzeczności; współpraca zamiast pracy indywidualnej; maksymalna wydajność zamiast ograniczenia wydajności; rozwój każdego pracownika do maksymalnej dostępnej mu produktywności i maksymalnego samopoczucia" 248 .
„Rozwój naukowej organizacji pracy”, pisał Taylor, „implikuje rozwój licznych reguł, praw i formuł, które zastąpią osobisty osąd indywidualnego pracownika i które mogą być stosowane z korzyścią tylko po systematycznym rozliczaniu, pomiarach itp. ich działania” 249 .
Według Taylora pracownicy są z natury leniwi i sami nie potrafią racjonalnie zorganizować swojej pracy. Dlatego wzrost wydajności pracy i wzrost produkcji jest możliwy tylko dzięki przymusowi, poprzez wymuszona standaryzacja narzędzia, warunki, metody pracy. Najbardziej złożoną funkcję organizacji produkcji może wykonać tylko kierownictwo, które może zapewnić maksymalną standaryzację wszystkich działań pracownika w przedsiębiorstwie.
Taylor stwierdził, że głównym i jedynym budulcem efektywnej organizacji może być tylko indywidualny, odizolowany pracownik. Dlatego aktywnie sprzeciwiał się grupowym, artelowym formom organizacji pracy. „... W tych przypadkach, w których pracownicy są zjednoczeni w artelach, każdy z nich z osobna staje się znacznie mniej produktywny niż wtedy, gdy stymulowana jest jego osobista duma. Podczas pracy w dużych artelach indywidualna produktywność każdej osoby nieuchronnie spada do poziomu najgorszego pracownika w całym artelu, a nawet poniżej tego poziomu.
Taylor nalegał na konieczność płacenia każdemu pracownikowi według jego indywidualnej produkcji, a nie w zależności od wydajności grupy pracowników, do której należy. Jego zdaniem zróżnicowany akord stymuluje pracowników do większych wysiłków. Chociaż przed nim akord był szeroko stosowany, Taylor zasugerował, aby stosować go tylko na podstawie badań naukowych, aby określić, ile pracy można i należy wykonać w określonym okresie czasu pracy. Innymi słowy, Taylor był zagorzałym przeciwnikiem medicentrycznej normy organizacyjnej, ale twórcą i zwolennikiem nowej zasady projektowania organizacyjnego, ekslocentrycznej normy organizacyjnej (zob. rozdział 5).
W systemie Taylora niezwykle wzrosła rola liderów organizacji: to oni musieli być odpowiedzialni za wdrożenie systemu opartego na nauce, zapewniającego stały wzrost wydajności pracy. „Tylko poprzez wymuszoną standaryzację metod, wymuszone stosowanie najlepszych narzędzi i warunków pracy oraz wymuszoną współpracę można zapewnić to ogólne przyspieszenie tempa prac. Obowiązek egzekwowania opracowania standardów i zapewnienia niezbędnej współpracy spoczywa wyłącznie na kierownictwie przedsiębiorstwa”250.
Taylor opracował konkretne środki mające na celu racjonalne wykorzystanie siły roboczej pracowników i środków produkcji, wprowadzenie ścisłych przepisów dotyczących wykorzystania materiałów i narzędzi, standaryzację narzędzi, operacje robocze, dokładne rejestrowanie czasu pracy, badanie procesów pracy rozkładając je na elementy składowe i czasowe, ustalając kontrolę nad każdą operacją, stosowanie zróżnicowanych wynagrodzeń itp.
Analizując aktywność zawodową robotników, Taylor starał się rozbić poszczególne ruchy pracownicze na elementarne składniki, wyeliminować błędne, powolne i bezużyteczne ruchy oraz znaleźć „idealne” metody pracy, które umożliwiłyby osiągnięcie największej produktywności. Obliczając również minimalny czas potrzebny na rekonwalescencję i nieuniknione bezproduktywne opóźnienia, Taylor ustalił „najlepsze praktyki” w celu wykonania każdej pracy w możliwie najkrótszym czasie.
Podejście Taylora okazało się niezwykle skuteczne. W przedsiębiorstwach, w których wprowadzono jego system, wydajność pracy wzrosła kilkakrotnie. Tak więc w hucie stali w Betlejem przeprowadził analizę pracy i efektywności wykorzystania narzędzi przy załadunku węgla. Jak wykazała analiza, średnia waga węgla uchwyconego w danym momencie przez łopatę wahała się od 16 do 38 funtów. Eksperymenty wykazały, że najlepszym narzędziem do tej pracy jest łopata, która mieści od 21 do 22 funtów węgla i ma określony kształt. Racjonalizacja pracy (jak, czym i kiedy ładować) doprowadziła do tego, że pracę, która wymagała 400-600 osób, nie mniej skutecznie wykonało 140 osób.
Taylor przywiązywał dużą wagę do prawidłowego doboru i szkolenia pracowników: każdemu powierzono taką pracę, do której najlepiej się nadawał. W tym celu uwzględniono zarówno cechy fizyczne, jak i psychologiczne kandydatów. Jednak nawet wtedy, gdy kandydat był w pełni wykwalifikowany do przyszłej pracy, kierownictwo nauczyło go optymalnych ruchów roboczych oraz pouczało o kolejności i sposobach korzystania ze znormalizowanych narzędzi i materiałów.
Wprowadzenie systemu Taylora znacznie skomplikowało pracę brygadzistę i brygadzistę, wyposażając ich w wiele funkcji, które wcześniej nie należały do ich kompetencji. To skłoniło Taylora do porzucenia istniejącego liniowego systemu organizacji, w którym każdy pracownik podlegał tylko jednemu bezpośredniemu przełożonemu, i do poruszenia kwestii specjalizacji oddolnych menedżerów.
Zamiast bezpośredniego zarządzania wojskowego Taylor zaproponował zarządzanie funkcjonalne, w którym każdy pracownik podlegał nie jednemu, ale ośmiu wysoce wyspecjalizowanym bezpośrednim przełożonym, otrzymując od nich codzienne instrukcje, instrukcje i niezbędną pomoc (rys. 6.13).
Ryż. 6. 13. Przewodnik funkcjonalny według F. Taylora
Z ośmiu „mistrzów funkcjonalnych” tylko czterech miało być bezpośrednio w warsztacie: brygadzista, inspektor, który ocenia wynik pracy robotnika, mechanik i mistrz, który wyznacza tempo pracy. Cztery pozostałe powinny znajdować się w specjalnie zaaranżowanej „sali planowania”, zajmującej się odpowiednio marszrutą, przygotowywaniem kart, instrukcji, raportów dotyczących czasu poświęconego na produkcję wyrobów, kwestii kosztów, dyscypliny produkcji itp.
Taylor był więc pionierem w dziedzinie podziału pracy w zakresie zarządzania i planowania na różnych poziomach działalności organizacyjnej. Szczególną wagę przywiązywał do oddzielenia funkcji planowania od czynności wykonawczych i postulował konieczność wcześniejszego zaplanowania metod pracy i wszystkich działań organizacji jako całości. Uważał, że najlepiej organizacją powinien zarządzać dział planowania.
„Codzienną pracą całego zakładu”, napisał Taylor, „powinny być kierowane przez różne osoby z działu, tak aby przynajmniej teoretycznie zakład mógł działać sprawnie, nawet gdyby dyrektor zarządzający, kierownik i ich asystenci, którzy nie zostali włączeni do działu planowania, wszyscy od razu byli nieobecni przez miesiąc” 251 . Taylor wyszedł z tego, że zarządzanie jako funkcja specjalna składa się z szeregu zasad, które są realizowane w różnych typach organizacji: „... te same zasady mogą być stosowane z równym powodzeniem do wszystkich rodzajów działalności społecznej: do porządkowania nasze gospodarstwo domowe, zarządzanie naszymi gospodarstwami, prowadzenie transakcji handlowych przez naszych wielkich i małych kupców; do organizacji naszych kościołów, instytucji filantropijnych, uniwersytetów i organów publicznych” 252 .
Taylor szczerze wierzył, że zarządzanie z pewnością stanie się prawdziwą nauką, że „wiele jego elementów, które obecnie uważa się za leżące poza granicami nauki ścisłej, zostanie wkrótce wprowadzonych do normy, ujednoliconych, zaakceptowanych i zastosowanych dokładnie w tym samym tyle elementów, ile obecnie stosuje się w technologii. Zarządzanie będzie studiowane jako sztuka i będzie oparte na wszystkich uznanych, jasno określonych i ustalonych zasadach, a nie na mniej lub bardziej niejasnych pomysłach wywodzących się z ograniczonych obserwacji dwóch lub trzech organizacji, z którymi ta osoba miała do czynienia.
W latach dwudziestych i trzydziestych G. Gantt, F. i L. Gilbreth, X. Hathway, S. Thompson, X. Emerson stali się wybitnymi zwolennikami Taylora i aktywnymi propagandystami „zarządzania naukowego”.
To właśnie w tym okresie narodziły się nowe zawody „doradców zarządzania” czy „ekspertów w kwestiach wydajności pracy” i szybko się rozprzestrzeniły, z każdym dniem przybywa różnych szkół, uczelni, seminariów z zarządzania, rozpoczynają się regularne kursy z zarządzania przedsiębiorstwem w szkołach wyższych, zarządzanie przemysłowe, coraz więcej naukowców zajmuje się badaniem problemów organizacji zarządzania, publikacje dotyczące zarządzania naukowego, zarządzania itp. mnożą się dosłownie wykładniczo.
Ruch na rzecz zarządzania naukowego zaczął wychodzić daleko poza granice Stanów Zjednoczonych i był szeroko rozpoznawany w Niemczech, Anglii, Francji, Szwecji i innych krajach europejskich, występując tam pod różnymi nazwami: „Zarządzanie”, „Zarządzanie naukowe”, „Racjonalizacja ”, „Naukowa organizacja pracy” itp. A jeśli początkowo cała uwaga była skupiona tylko na problemach produkcji, biznesu, to później zaczęły powstawać koncepcje „naukowych zasad” organizacji i zarządzania, mające zastosowanie do wszystkich sfer człowieka działalność.
Zasady organizacyjne A. Fayola. Rozwój naukowych problemów zarządzania, który rozwinął się na początku XX wieku i skoncentrował się na działalności i specjalizacji lidera, stanął przed koniecznością analizy konstrukcji i tworzenia zasad funkcjonowania organizacji jako całości. Odpowiedzią na tę potrzebę praktyki była praca Francuza A. Fayola (1841-1925), który zaproponował szereg zasad organizacyjnych niezbędnych do efektywnego zarządzania firmą 254 .
Przez kilkadziesiąt lat kierował francuskim przedsiębiorstwem górniczo-hutniczym Comambo (Comambault), czyniąc z niego jeden z najpotężniejszych francuskich koncernów, słynący z kadry administracyjnej, technicznej i naukowej. Jako dyrektor naczelny Fayol widział znacznie szerszą perspektywę niż Taylor, którego celem było przede wszystkim usprawnienie zarządzania na poziomie grupy roboczej lub hali produkcyjnej. W przeciwieństwie do Taylora A. Fayol zajął się badaniem bardziej ogólnych zasad organizacji.
Fayol powiązał sukces firmy, którą kierował, z konsekwentnym i systematycznym stosowaniem szeregu prostych, ale ważnych zasad w zarządzaniu. Fayol jako pierwszy zaproponował, aby sama działalność zarządcza była uważana za niezależny przedmiot badań. Wyróżnił pięć głównych elementów, które jego zdaniem pełnią funkcje administracji: prognozowanie, planowanie, organizowanie, koordynowanie i kontrolowanie.
Fayol jako pierwszy zrezygnował z postrzegania zarządzania jako „wyłącznego przywileju” najwyższego kierownictwa. Twierdził, że funkcje administracyjne istnieją na każdym poziomie organizacji i są w pewnym stopniu wykonywane nawet przez pracowników. Dlatego im wyższy poziom hierarchii organizacyjnej, tym wyższa odpowiedzialność administracyjna i odwrotnie.
Dla Fayola proces organizacji to zdefiniowanie i stworzenie ogólnej struktury przedsiębiorstwa zgodnie z określonymi celami, co w konsekwencji rodzi potrzebę nadania kształtu całej strukturze i ściśle uzasadnionego określenia miejsca i funkcji każdy z jego składników. Fayol nazwał tego rodzaju całość „organizmem społecznym”, który można skonstruować na wiele sposobów.
Projektowanie organizacyjne zaczyna się od najprostszej organizacji, której liderem jest „i żniwiarz, i Szwajcar, i gracz na fajce”, czyli łączy w swoich rękach zarówno zarządzanie, jak i egzekucję. Następnie przechodzi do małego przedsiębiorstwa zatrudniającego kilku pracowników. Tutaj lider zostaje zwolniony ze znacznego „obciążenia” w sferze wykonawczej.
Wraz ze wzrostem liczby pracowników pojawia się pośrednie ogniwo między szefem organizacji a zwykłymi wykonawcami - mistrzem 255. Jednocześnie pojawia się nowy wzorzec: każda nowa grupa wykonawców zmusza menedżera do wprowadzenia kolejnego mistrza. Z kolei obecność kilku mistrzów wymaga wprowadzenia stanowiska kierownika warsztatu; obecność kilku menedżerów - stanowisko kierownika działu itp. Każdy nowy poziom przywództwa z reguły ma od czterech do pięciu bezpośrednich podwładnych.
Im wyższa pozycja pracownika w hierarchii, tym bardziej wzrasta jego rola i odpowiedzialność. W związku z tym, że rola lidera staje się coraz trudniejsza, pojawiają się stanowiska nietypowe dla byłych organizacji przemysłowych – sekretarki, konsultanci itp.
„Organizm społeczny każdego rodzaju przedsiębiorstwa jest uformowany dokładnie w taki sam sposób, jak organizm społeczny przedsiębiorstw przemysłowych, tak że na tym samym etapie rozwoju wszystkie organizmy społeczne są do siebie podobne. ...Liczba poziomów hierarchicznych w największych przedsiębiorstwach jest ograniczona. Gdyby każdy stopień w hierarchii był oznaczony jednym galonowym paskiem, to liczba pasków dla największych liderów przemysłu nie przekroczyłaby ośmiu lub dziesięciu, a dla największych mężów stanu – dziesięciu lub dwunastu”256.
Tak jak drzewa nie rosną do nieba, tak organizacja społeczna, według Fayola, ma swój sufit. Fayol porównuje organizację z żywym organizmem, w którym indywidualny pracownik pełni rolę komórki ciała, a hierarchię organizacyjną - układ nerwowy.
Fayol argumentował: zarządzać środkami, aby poprowadzić organizację do jej celu, wydobywając maksymalne możliwości ze wszystkich dostępnych zasobów. Jego zdaniem koncepcja „zarządzania” łączy w sobie sześć głównych funkcji:
Działalność techniczna (technologiczna);
Działalność handlowa (zakupy, sprzedaż, wymiana);
Działalność finansowa (poszukiwanie kapitału i jego efektywne wykorzystanie);
Działalność ochronna (ochrona mienia i osób);
Czynności księgowe (inwentaryzacja, bilanse, koszty, statystyki);
Administracja (dotyczy tylko personelu i nie wpływa bezpośrednio na zasoby materialne i finansowe).
Mając na uwadze przede wszystkim ogólną strukturę organizacji, Fayol szczególnie interesował się kadrami kierowniczymi, których przedstawiciele, jego zdaniem, powinni mieć silną wolę i odpowiednie umiejętności. Jednocześnie im niższa pozycja menedżera w hierarchii organizacyjnej, tym mniejsze znaczenie mają jego cechy osobiste, zastępowane przez cechy funkcjonalne.
Uważał, że umiejętności administracyjnych nie można rozwijać, otrzymując jedynie specjalne wykształcenie. Zarówno inżynierowie, jak i każdy członek społeczeństwa potrzebują znajomości pewnych zasad pracy administracyjnej, aby uzupełnić edukację ogólną lub specjalną.
Fayol był przekonany, że braki w organizacji zarządzania, brak przemyślanego i harmonijnego systemu szkolenia personelu administracyjnego, wynikają w dużej mierze z braku „teorii administracyjnej”, „nauki administracyjnej” (tzw. nauka administracyjna). .
W sercu „teorii administracyjnej” zaproponowanej przez Fayola. Istnieje 14 zasad, które mają zastosowanie do wszystkich obszarów działalności organizacyjnej bez wyjątku. Fayol podzielił te zasady na trzy grupy: strukturalną, proceduralną i wynikową.
Zasady konstrukcyjne:
1) podział pracy;
2) jedność celu i przywództwa;
3) stosunek centralizacji do decentralizacji;
4) władza i odpowiedzialność;
5) łańcuch poleceń (linia władzy). Zasady procesu:
6) sprawiedliwość; 7) dyscyplina;
8) wynagrodzenie pracowników;
9) duch korporacyjny;
10) jedność zespołów;
11) podporządkowanie interesów indywidualnych interesowi wspólnemu. Zasady dotyczące wyniku końcowego:
12) zamówienie;
13) stabilność lub trwałość stanowisk kadrowych;
14) inicjatywa.
Zasady strukturalne wyznaczają główne kierunki tworzenia systemu wzajemnych relacji, zadań, praw i obowiązków członków organizacji.
Podział lub specjalizacja pracy, według Fayola, to naturalny sposób na produkowanie więcej i lepiej przy tych samych kosztach ludzkich i robocizny. Poprzez zmniejszenie liczby przedmiotów, na które należy skierować uwagę i wysiłek, specjalizacja ułatwia naukę i zapewnia znaczny wzrost efektywności i jakości pracy.
Różnorodna praca wynikająca z podziału pracy wymaga koordynacji i wspólnego ukierunkowania na jeden cel organizacyjny. Dlatego współzależne procesy, które mają wspólny cel, muszą być realizowane według jednego planu i zarządzane przez jednego lidera, który je koordynuje. Innymi słowy, należy wprowadzić w życie zasadę jedności celu i kierunku. Wraz z rozwojem tej zasady Fayol położył podwaliny pod tak zwaną departamentalizację organizacyjną, czyli proces grupowania zadań organizacyjnych według określonych kryteriów.
Zgodnie z zasadą korelacji centralizacji i decentralizacji kierownik organizacji (ze względu na wielkość organizacji i specjalizację jej działów) nie jest w stanie kontrolować i organizować realizacji wszystkich poszczególnych zadań. Dlatego na każdym niższym szczeblu zarządzania należy powierzyć monitorowanie i organizowanie realizacji zadań odpowiedniego poziomu, czyli należy zachować pewną równowagę między centralizacją a decentralizacją.
Jednak odpowiedzialność kierownika każdego szczebla musi być poparta przez odpowiedni organ. W kontekście zasady władzy i odpowiedzialności musi istnieć bezpośredni związek między odpowiedzialnością przywódcy a władzą, którą jest on obdarzony. Jeżeli przywódca jest odpowiedzialny za wykonanie jakiegokolwiek zadania organizacyjnego, należy mu nadać odpowiednie uprawnienia, aby wymagać od podwładnych przestrzegania jego instrukcji.
Efektem realizacji omówionych powyżej czterech zasad strukturalnych jest powstanie łańcucha dowodzenia, czyli podporządkowanej pionowej linii władzy łączącej wszystkich menedżerów organizacji od najwyższych do najniższych szczebli. W takim przypadku polecenie z góry musi przejść przez głowę każdej jednostki niższej, zanim osiągnie poziom, do którego jest przeznaczony. Skuteczność łańcucha dowodzenia determinowana jest realizacją wszystkich zasad strukturalnych, a także zależy od klarowności i jednoznaczności postawionych zadań, odpowiedniego ich pogrupowania (departamentalizacji) oraz rzeczywistego przekazania władzy.
Fayol przywiązywał szczególną wagę do formalnej organizacji, formalnej struktury określającej odpowiedzialność poszczególnych ogniw oraz całego systemu podporządkowania w hierarchii zarządzania. Ale jednocześnie nie negował konieczności tworzenia więzi poziomych. W każdej organizacji stale pojawiają się sytuacje, w których operacyjna interakcja menedżerów jest wymagana nie „w pionie”, ale „w poziomie”, na przykład szefowie działów mi oraz J(rys.6.14). Przy ścisłym przestrzeganiu formalnej zasady łańcucha dowodzenia może powstać absurdalnie długa i skomplikowana droga do rozwiązania danej kwestii, w której linia władzy od mi zanim J w tym kadra kierownicza wyższego szczebla ALE. Aby zoptymalizować tę sytuację, Fayol zaproponował nadanie uprawnień menedżerom mi oraz J wchodzić w bezpośrednią interakcję, ustanawiając bezpośrednie połączenie między działami, zwane „mostem” Fayola.
Rys.6.14. „Most” Fayola
Takie prawo nie może jednak kolidować z liniami władzy w organizacji. Dlatego, chociaż £ i J mogą teraz współdziałać ze sobą, omijając cały łańcuch poleceń, powinni byli otrzymać sankcję swoich bezpośrednich przełożonych za tę interakcję. D oraz 1. W przypadku jakichkolwiek niespójności lub niezgodności między E i J, to rozpatrzenie tego problemu jest automatycznie przenoszone na wyższy poziom, tj. D oraz I.
Fakt, że w rzeczywistych organizacjach takie powiązania poziome („mosty”) nie są dostatecznie uformowane, Fayol tłumaczył albo niepewnością ogólnego celu organizacji, w wyniku czego każdy dział dąży tylko do swojego prywatnego celu, nie widząc swojego powiązania z innymi działami organizacji lub przez fakt, że top management ALE, nie zachęca do samodzielnych decyzji i bezpośrednich, bocznych powiązań między podwładnymi 257 .
Zasady strukturalne definiują zatem główne kwestie, którymi należy się zająć przy tworzeniu struktury organizacyjnej, wyznaczaniu celów i zadań organizacji oraz wyznaczaniu linii władzy. Nie będąc sztywno ustalonymi, identyfikują główne problemy i wyznaczają wiodące kierunki w działaniach menedżerów.
Zasady procesu w dużej mierze dotyczą bezpośredniej interakcji i komunikacji menedżerów z ich podwładnymi. Sprawiedliwość jest uważany za główny czynnik zapewniający lojalność i oddanie pracowników organizacji i ich pracy. Choć sprawiedliwość jest przez Fayol rozpatrywana dość szeroko, zasada ta najdobitniej wyraża się w sprawiedliwym wynagradzaniu za pracę.
Dyscyplinę w organizacji zapewnia zawarcie umowy, która reguluje relacje między organizacją a pracownikiem, ustalając pewne zasady interakcji i zachowania. Jeśli pracownik nie przestrzega umów zawartych z organizacją, nakłada się na niego sankcje, które są realizowane zgodnie z zasadą sprawiedliwości i podporządkowania interesów osobistych wspólnym. Jednocześnie w sytuacjach konfliktowych ogólne interesy organizacyjne należy uznać za dominujące w porównaniu z interesami pojedynczego pracownika.
Zasady wyników określają pożądane cechy organizacji. Dobrze zaplanowana i ukierunkowana organizacja musi charakteryzować się porządkiem i stabilnością, a pracownicy inicjatywą w wykonywaniu swoich zadań. Te atrybuty wydajności organizacji, według Fayola, mogą wynikać z namacalnego wykorzystania zasad struktury i procesu.
Zgodnie z zasadą jedności zespołów pracownik powinien otrzymywać rozkazy tylko od jednego szefa, ponieważ według Fayola jest to niezbędny warunek jedności działania, koordynacji sił i dodawania wysiłków. „Ciało z dwiema głowami w świecie społecznym, podobnie jak w świecie zwierząt, jest potworem. Trudno mu żyć”. „Podwójne polecenie” może powstać tylko w wyniku nieuzasadnionego mieszania funkcji i ich niedoskonałego rozgraniczenia między poddziałami. Jest to nie tylko zupełnie niepotrzebne, ale i niezwykle szkodliwe. „W żadnym z przypadków nie dochodzi do przystosowania organizmu społecznego do dualizmu zarządzania” 259 .
Tutaj Fayol formalnie sprzeciwia się zarządzaniu funkcjonalnemu zaproponowanemu przez Taylora. Nie neguje jednak w ogóle potrzeby specjalizacji funkcjonalnej w zakresie zarządzania w ogóle, ale uważa, że specjalizacja ta powinna być połączona z „jednością zespołów”. Uważa „mistrzów funkcjonalnych” za asystentów-konsultantów menedżera, którzy bez ich pomocy nie są w stanie poradzić sobie z ciążącym na nim ciężarem menedżerskim. Jednocześnie nie powinno to w żaden sposób ograniczać jednoosobowego zarządzania menedżerem, ponieważ eksperci funkcjonalni są skuteczni tylko jako asystenci menedżera i w pewien sposób są „przedłużeniem jego osobowości”260 .
Wszystkie 14 zasad jest bezpośrednio związanych z wymienionymi już pięcioma elementami – funkcjami zarządzania: prognozowaniem, planowaniem, organizacją, koordynacją i kontrolą. Przestrzeganie zasad musi być elastyczne, a ich właściwe zastosowanie w różnych okolicznościach jest sztuką administracji.
Fayol przywiązywał absolutnie wyjątkową wagę do pracy „sztabu”, wierząc, że oprócz pomocy w sprawach operacyjnych i decyzjach, są oni wezwani do opracowywania planów i doskonalenia wszystkich obszarów działalności organizacyjnej. Ale w tym samym czasie Pracownicy „personelu” powinni być zwolnieni z jakiejkolwiek odpowiedzialności za prowadzenie biznesu, to znaczy odseparować się od linii władzy i łańcucha dowodzenia w organizacji. Dlatego wraz z liniową hierarchią podporządkowania wprowadza się funkcjonalną, „centralną” działalność, która jest czymś w rodzaju eksperymentu dla najwyższego szczebla zarządzania i polega na wypracowaniu niezbędnych rekomendacji dla propozycji.
Znaczące miejsce w poglądach Fayola zajmuje koncepcja planowania organizacyjnego, którą Fayol uważał za niezbędny warunek skutecznej organizacji zarządzania. Złożona, dynamiczna sytuacja na rynku poważnie komplikuje planowanie, ale jednocześnie czyni je niezbędnym. „Najlepszy program nie jest w stanie przewidzieć wszystkich nadzwyczajnych zbiegów okoliczności, jakie mogą się wydarzyć, ale po części bierze je pod uwagę – przygotowuje broń, z której trzeba będzie się skorzystać w nieoczekiwanych okolicznościach” 261 .
Ogólny plan koncernu, którym kierował Fayol, składał się z szeregu „planów zwanych prognozami: miesięcznych, tygodniowych, dziennych, długoterminowych ... Ponadto istnieją roczne, dziesięcioletnie, specjalne prognozy i wszystko to łączy się w jeden program, który służy jako punkt odniesienia dla całej grupy. I chociaż plan każdej organizacji musi być stale dostosowywany, jest to „prawo, któremu należy się kłaniać” 262 .
Koncepcja Fayola stała się jednym z fundamentów konstrukcji teoretycznych formułujących całościowe zasady organizacji i uzasadniających koncepcje normatywne formalnej struktury zarządzania.
Biurokratyczna teoria organizacji M. Weber. Na początku lat 90. autor tej książki miał okazję wykładać w School of Business na Uniwersytecie Waseda (Tokio) – wówczas jednej z trzech szkół biznesu w Japonii. Oczywiście japońscy słuchacze byli zainteresowani sytuacją w ZSRR, który znajdował się w trakcie tzw. pierestrojki. W tym czasie M. Gorbaczow zniósł ministerstwa jako „niepotrzebne”, a słowo „biurokrata” było jednym z najbardziej obraźliwych. Słysząc o tym Japończycy byli przerażeni: co będzie dalej? Jak się później okazało, dla nich biurokracja była synonimem wysokiej efektywności.
Rzeczywiście, pojęcie biurokracji ma różne znaczenia. W niektórych przypadkach charakteryzuje efektywną formę organizacyjną z optymalnymi, wyraźnie sformalizowanymi procedurami. W innych używa się go raczej jako metafory, podkreślając negatywne konsekwencje nadmiernej formalizacji działań dużych organizacji (praca urzędnicza, biurokracja, brak elastyczności itp.).
W rozumieniu niemieckiego socjologa M. Webera (1864-1920) biurokracja jest „idealnym typem” organizacji, który zapewnia największą efektywność i przewidywalność zachowań członków organizacji.
Weber uważał, że pod względem wydajności, stabilności, dyscypliny i niezawodności struktura biurokratyczna jest lepsza niż jakakolwiek inna forma organizacyjna. Według Webera przewaga biurokracji nad innymi formami jest tak wielka, jak przewaga maszyny nad niemechanicznym sposobem produkcji.
Idealna biurokracja według Webera powinna mieć następujące cechy:
1. Podział pracy i specjalizacja. Wszystkie zadania niezbędne do osiągnięcia celów organizacji są podzielone na wysoko wyspecjalizowane rodzaje prac. Podział pracy i specjalizacja stwarzają warunki, w których specjaliści-eksperci pracują we wszystkich ogniwach, ponosząc pełną odpowiedzialność za efektywne wykonywanie swoich obowiązków.
2. Dobrze zdefiniowana hierarchia władzy. Każdy podległy pracownik lub dział organizacji podlega wyższemu kierownikowi. Każdy przywódca w hierarchii władzy jest odpowiedzialny przed wyższym kierownictwem nie tylko za swoje decyzje i działania, ale także za działania wszystkich podległych mu osób. Władza lidera opiera się na oficjalnym autorytecie delegowanym z wyższych szczebli hierarchii. Daje mu to władzę i prawo do wydawania poleceń podwładnym, których są zobowiązani do wykonania. Tworzy to łańcuch poleceń. Jednak władza lidera ogranicza się wyłącznie do obszaru formalnych działań organizacji.
3. Wysoka formalizacja. Działalność organizacji rządzi się „spójnym systemem abstrakcyjnych reguł” i polega na „stosowaniu tych reguł do konkretnych przypadków”. Jasne zasady i instrukcje powinny określać odpowiedzialność każdego członka organizacji oraz formy uczestnictwa w realizacji wspólnego celu. Zapewnia to jednolitość i koordynację zachowań członków organizacji, niezależnie od ich indywidualnych cech i charakteru prowadzonej działalności.
4. bezosobowy charakter. Każdy urzędnik w organizacji wykonuje swoją pracę w sposób bezstronny i formalny (sine ira et studio 264), zachowując stały dystans od innych członków organizacji i jej klientów. Funkcjonowanie idealnej biurokratycznej organizacji zgodnie z tą zasadą wyklucza ingerencję osobistych interesów, sympatii i emocji. Według Webera każda stronniczość nieuchronnie szkodzi sprawie, wpływając na racjonalność i uczciwość decyzji, powodując faworyzowanie, protekcjonalność, ustalanie osobistych rachunków itp. Zatem te czynniki behawioralne, które przyczyniły się do powstania negatywnego stereotypu o biurokracie jako osoby bezstronne, zimne, pozbawione litości i współczucia z punktu widzenia Webera są optymalne dla efektywnego działania organizacji.
5. Decyzje personalne oparte na zasługach. Zatrudnienie w organizacji powinno opierać się na kwalifikacjach technicznych potencjalnego pracownika, jego doświadczeniu i cechach biznesowych.
6. Planowanie kariery. Zatrudnienie przez organizację to początek kariery na całe życie. Organizacja musi mieć system „awansu” według stażu pracy i osiągnięć. Członkowie organizacji muszą być chronieni przed arbitralnym zwolnieniem. Taka polityka personalna ma na celu rozwój „ducha korporacyjnego” i zaszczepienie lojalności pracowników wobec ich organizacji.
7. Wyraźne oddzielenie życia organizacyjnego i osobistego członków organizacji. Aby sprawy osobiste, potrzeby i interesy nie kolidowały z racjonalnym, bezosobowym zachowaniem pracowników w organizacji, te dwa obszary muszą być od siebie całkowicie oddzielone.
8. Dyscyplina. Nawet jeśli racjonalne zachowanie jest nieodłączną cechą wszystkich członków organizacji, ich praca może być nieefektywna z powodu braku koordynacji między nimi. Dlatego istnieje potrzeba dyscypliny, której celem jest ograniczenie „stopni swobody” zachowań organizacyjnych poprzez system zasad i przepisów oraz hierarchię kontroli. Nawet mądra inicjatywa, sprzeczna z systemem fundamentalnych zasad funkcjonowania organizacji, jest nie do pogodzenia z organizacją biurokratyczną, w której zadaniem wszystkich pracowników jest ścisłe przestrzeganie wyznaczonych zasad265.
Obecność tych cech może zapewnić znaczny wzrost efektywności organizacji. I trzeba przyznać, mimo ogromnych zmian, jakie przeszedł świat od czasów Webera, biurokratyczna forma organizacji nadal dominuje w praktyce biznesowej całego świata.
Jednocześnie koncepcja weberowska ma pewne ograniczenia, wyrażające się przede wszystkim w tym, że cechy idealnej organizacji dotyczą jedynie formalnych aspektów organizacji i mają charakter normatywny. Według Webera „racjonalizacja” i „biurokratyzacja” to pojęcia identyczne. Uważa organizację za rodzaj bezosobowej, mechanicznej machiny, całkowicie wolnej od osobistych spraw, interesów i problemów członków organizacji, która jest we władzy najwyższego przywódcy i działa zgodnie z jego instrukcjami.
A jednak, mimo pewnych ograniczeń, zasady teorii „klasycznej” i koncepcja M. Webera odegrały ważną rolę w racjonalizacji zarządzania, są powszechnie uznawane i nadal mają istotny wpływ na rozwój teorii i praktyki nowoczesnej organizacji i zarządzania.
Teoria organizacyjna L. Gyulika-L. Urwika. Najwybitniejszymi zwolennikami „klasycznej” teorii organizacji i zarządzania byli Amerykanie L. Gyulik i L. Urvik 266 .
Rozwijając koncepcję „pięciu elementów administracji” Fayola, Gyulik przedstawia treść działalności lidera w następujący sposób:
1) planowanie- określenie celów i zadań do realizacji oraz wskazanie sposobów ich osiągnięcia;
2) organizacja- stworzenie formalnej struktury podporządkowania, na podstawie której dokonywany jest podział pracy pomiędzy jednostki produkcyjne, ich działania są ustalane i koordynowane, zmierzające do osiągnięcia wyznaczonego celu;
3) personel- cała różnorodność pracy z personelem, w tym dobór, szkolenie personelu i tworzenie niezbędnych warunków do pracy;
4)kierownictwo- podejmowanie decyzji i ich rejestracja w formie nakazów, instrukcji, instrukcji;
5) koordynacja- zapewnienie skoordynowanych działań wszystkich działów przedsiębiorstwa, tworząc jedną całość poprzez koordynację;
6) raportowanie- dostarczanie władzom wyższym informacji o postępie prac oraz organizowanie informacji własnych administratora i jego podwładnych o przebiegu spraw poprzez raporty, raporty i inspekcje;
7) asygnowanie- szacunkowe obliczenie oczekiwanych przychodów i wydatków organizacji za określony okres, ze wskazaniem form kontroli finansowej 267 .
Wiele z tych elementów działalności organizacyjnej bezpośrednio odzwierciedla teorię Fayola, podczas gdy inne są inaczej wyznaczone lub usystematyzowane. W ten sposób „kontrola” Fayola zostaje przekształcona przez Gyulika w „raportowanie” i „budżetowanie”, czyli kontrolę zapośredniczoną głównie przez czynniki ekonomiczne. Wszystkie te siedem elementów łączy się z nazwą POSDCORB (pierwszymi literami angielskich nazw wymienionych funkcji: planowanie, organizowanie, obsada personelu, kierowanie, koordynacja, raportowanie, budżetowanie, czyli planowanie, organizowanie, obsada personelu, przywództwo, koordynacja, raportowanie , budżetowanie).
Zaproponowana przez Gyulika i Urvika systematyzacja funkcji organizacyjnych zyskała popularność i była szeroko stosowana w amerykańskich organizacjach rządowych i przemysłowych. Prezydent F. Roosevelt zaprosił nawet Gyulika do komisji ds. usprawnienia administracji publicznej.
Pod wieloma względami rozwijając pogląd Webera na bezosobową, bezstronną naturę formalnej organizacji, L. Urwick twierdził, że projektując strukturę organizacyjną, w żadnym wypadku nie należy wychodzić od obecności pewnych konkretnych osób, które będą pracować w organizacji. Najpierw należy stworzyć odpowiednią strukturę formalną, a następnie podjąć wszelkie niezbędne kroki w celu znalezienia odpowiednich osób lub „dopasowania ich do struktury” 268 .
Amerykańscy badacze występowali także jako zagorzali zwolennicy zasady jedności dowodzenia, ostro krytykując praktykę korzystania z komisji w administracji publicznej. Ich zdaniem komisje i komisje w administracji publicznej są zupełnie nieefektywną formą organizacyjną. Mechanizm ich funkcjonowania jest powolny, uciążliwy i rozrzutny. Jednocześnie te jednostki administracyjne rządu, na czele których stoi jeden przywódca, prawie bez wyjątku, działają z dużą wydajnością.
Nawet przypadki nadużycia wyłącznej władzy w organizacji, zdaniem Gyulika i Urvika, „nie mają znaczenia w porównaniu z nieuniknionym zamętem, nieskutecznością i nieodpowiedzialnością wynikającą z naruszenia tej zasady” 269 .
Trzymając się „zasady jedności dowodzenia”, Gyulik i Urvik jednocześnie nie mogli nie brać pod uwagę szybkiego wzrostu wolumenu i skali działalności organizacyjnej, co groziło „utopieniem” najwyższej kadry menedżerskiej w przepływie informacji i sprawy. Najwyższe kierownictwo organizacji coraz bardziej potrzebowało stałej pomocy ekspertów i specjalistów, konieczne było jasne określenie ich strukturalnej roli w organizacji, w szczególności w odniesieniu do linii władzy.
Z tych powodów amerykańscy naukowcy opowiadali się za stworzeniem dwóch form wsparcia eksperckiego dla najwyższego kierownictwa: specjalnej i ogólnej „centrali”. Pierwsza w dużej mierze pełni funkcję doradczą najwyższej administracji, nie posiadając oficjalnej władzy. Jedynymi dostępnymi dla nich źródłami władzy są autorytet, wiedza, umiejętność przekonywania 270 . Innymi słowy, mają w organizacji wyłączną władzę referencyjną i ekspercką.
Niemniej jednak wykorzystanie specjalnej „siedziby” nie rozwiązuje problemu skutecznej kontroli przez najwyższe kierownictwo nad działaniami znacznej liczby podwładnych. W rezultacie większość wyższych urzędników jest przytłoczona codzienną, rutynową pracą. Aby rozwiązać ten problem, tworzy się tzw. „sztab generalny”, mający wspomagać najwyższe kierownictwo w realizacji głównych zadań przywództwa, kontroli i koordynacji. W przeciwieństwie do specjalnych ekspertów i specjalistów, którzy jedynie udzielają rekomendacji, pracownicy Sztabu Generalnego przygotowują i przekazują rozkazy, kontrolują pracę operacyjną, bieżącą, pomagają w koordynowaniu działań dowództwa specjalnego, bez skrupulatnego studiowania i analizowania podstawowych informacji.
Pomimo szerokich uprawnień „sztabu głównego” w zakresie koordynacji i ogólnego przywództwa, działa wyłącznie w ramach decyzji i jako organ wykonawczy najwyższego kierownictwa. Tak naprawdę mówimy o odciążeniu menedżera od prywatnych zadań kierownictwa i dawaniu mu możliwości sprawowania kontroli nad najważniejszymi sprawami.
Rozwijając ideę departamentu Fayola, Gyulik opracował kryteria, które powinny stanowić jego podstawę. Zidentyfikował następujące cztery kryteria:
1) cele- jeśli cel organizacji jest zdefiniowany, to dość łatwo jest podzielić go na kilka celów cząstkowych, a następnie rozdzielić zadania i działania grupowe, które przyczyniają się do osiągnięcia wspólnego celu;
2) operacje- ten sam rodzaj operacji lub użycie tego samego sprzętu można zgrupować w jednej jednostce;
4) kryterium geograficzne- gdy wszystkie problemy i kwestie związane z określonym obszarem geograficznym są rozpatrywane w jednej jednostce strukturalnej.
W rzeczywistej praktyce organizacyjnej jednoczesne stosowanie wszystkich czterech kryteriów jest rzadkością, a kierownictwo musi wybrać najodpowiedniejsze z nich.
Amerykańscy teoretycy przywiązywali dużą wagę do zasady delegowania władzy. "...Brak odwagi, by delegować poprawnie i brak wiedzy jak delegować to jedna z najczęstszych przyczyn niepowodzeń w organizacji." Ich zdaniem przekazanie uprawnień jest najważniejszym warunkiem efektywnej pracy menedżerów najwyższego szczebla. Jednocześnie odpowiedzialność osób, które otrzymały określoną władzę, powinna być „bezwzględna w granicach ustalonych dla tego stanowiska. Muszą być osobiście odpowiedzialni za wszystkie działania swoich podwładnych.
Urwick zwrócił uwagę na fakt, że zdolność lidera do efektywnego zarządzania organizacją jest ograniczona: wraz ze wzrostem liczby podwładnych następuje wielokrotny wzrost możliwych powiązań i interakcji, które wymagają udziału lidera. Dlatego zasięg kontroli, czyli liczba pracowników podległych jednemu liderowi, jego zdaniem nie powinna przekraczać pięciu do sześciu osób. Następnie problem kontroli stał się przedmiotem poważnej uwagi wielu badaczy.
Podsumowując rozważania nad klasycznymi teoriami organizacyjnymi, można stwierdzić, że pomimo istotnych różnic istnieje między nimi szereg cech, które je ze sobą łączą. Traktują organizację jako czysto formalną, a zarządzanie odpowiednio jako budowę i wdrożenie zbioru ściśle określonych zasad, przepisów i zaleceń, które obowiązują wszystkich członków organizacji. Taki system jest przymusowy, a elementy strukturalne organizacji muszą funkcjonować jako dobrze naoliwiony bezosobowy mechanizm. Cała organizacja jako całość ma charakter zamknięty, zamknięty.
Główne postulaty klasycznych teorii organizacji opierają się na jednostronnej idei natury ludzkiej i motywach zachowania jednostki. „Aby nagroda miała odpowiedni efekt zachęcający pracowników do wykazania się maksymalną gorliwością w pracy, musi bardzo szybko śledzić wykonanie samej pracy. Niewiele jest osób, które są w stanie patrzeć na więcej niż tydzień, najwyżej miesiąc do przodu i ciężko pracować w oczekiwaniu na nagrodę, którą mogą otrzymać do końca tego okresu. Jednostka w takim systemie organizacyjnym faktycznie funkcjonuje w izolacji i łączy się z innymi członkami organizacji wyłącznie formalnymi więzami ekonomicznymi.
Istnieje pogląd, że współczesne teorie zarządzania naukowego, choć historycznie powiązane z teoriami klasycznymi, nadal reprezentują bardzo szczególne podejścia, ponieważ rozwijają nowe koncepcje, często sprzeczne z „klasykami”. Nie ulega jednak wątpliwości, że szkoła klasyczna odegrała ważną rolę, pozwalając na głębsze podejście do zrozumienia fenomenu organizacji. I pomimo ogromnej ilości badań, formułowania nowych problemów i rewizji niektórych przestarzałych przepisów, podstawowe koncepcje klasycznych teorii organizacji nie uległy zasadniczym zmianom i nadal opierają się na nich największe organizacje państwowe, przemysłowe i handlowe.
Szkoła klasyczna miała też znaczący wpływ na ukształtowanie się wszystkich innych dziedzin teorii organizacji i zarządzania. Dlatego bez uwzględnienia podstawowych pojęć szkoły klasycznej nie można uzyskać pełnego obrazu zarówno rozwoju teorii organizacji i zarządzania w ogóle, jak i specyfiki poszczególnych jej obszarów.
Klasyczna teoria organizacji (szkoła naukowego zarządzania) była pierwszą usystematyzowaną teorią, która oferowała mechanistyczne konstrukcje zapewniające efektywne funkcjonowanie organizacji.
Główną ideą naukowego zarządzania jest to, że każdą pracę można organizować metodami naukowymi. Obiektywna analiza faktów i danych zgromadzonych w miejscu pracy może być podstawą do ustalenia najlepszego sposobu organizacji pracy. I to jest odpowiedzialność lidera.
Początkiem badań fundamentalnych w tym kierunku były „Zasady zarządzania naukowego” (1911) F. Taylor.
Taylor (1856-1915 s.) - amerykański inżynier. Po ukończeniu Instytutu Technologicznego w 1876 roku Taylor pracował dla Midvale Table Company, firmy zajmującej się żelazem i stalą, i awansował od brygadzisty do głównego inżyniera zakładu. 1886 wstąpił do Amerykańskiego Stowarzyszenia Inżynierów Mechanicznych. Taylor pozostawił po sobie solidne dziedzictwo twórcze, obejmujące, oprócz prac społecznych na temat metalurgii, książki, które gloryfikowały jego imię na całym świecie: System pracy na zamówienie (1895), Zarządzanie sklepem (1903) i Zasady zarządzania naukowego (1911). Został pochowany w Filadelfii „a na jego grobie jest napisane: „Ojciec Zarządzania Naukowego”.
Swoimi eksperymentami i pracami naukowymi F. Taylor starał się udowodnić, że opracowane przez niego metody naukowej organizacji pracy oraz sformułowane na ich podstawie zasady „naukowego zarządzania” dokonają prawdziwej rewolucji we współczesnej produkcji, zastępując przestarzałe metody autorytarne metodami autorytarnymi. naukowe podejścia do zarządzania.
Taylor nakreślił istotę zarządzania naukowego w następujących głównych zapisach:
1. Zamiast zdecydowanych decyzji – uzasadnij naukowo każdy element pracy.
2. wybrać określone kryteria, a następnie szkolić, edukować i rozwijać siłę roboczą.
3. Ściśle współpracuj z ludźmi, dbając o to, aby praca była wykonywana zgodnie z wypracowanymi zasadami nauki.
4. Zapewnij rozsądny podział pracy i odpowiedzialności między kierownika i pracowników. Menedżerowie wykonują pracę, do której są lepiej przygotowani niż inni pracownicy, a w przeszłości prawie cała praca i większość odpowiedzialności spoczywała na wykonawcach.
Te cztery zapisy wyrażają główną ideę naukowego zarządzania: dla każdego rodzaju działalności sporządza się uzasadnienie teoretyczne, a następnie przeprowadza się szkolenie (zgodnie z zatwierdzonym regulaminem), podczas którego pracownik nabywa niezbędne umiejętności zawodowe. Podejście to przeciwstawia się metodzie decyzji wolicjonalnych, gdy zadania menedżerów i pracowników nie są wyraźnie rozdzielone. Taylor wierzył, że przy pomocy sprawnej organizacji pracy można zwiększyć dobro wspólne, a udział każdego uczestnika można zwiększyć bez zmniejszania udziału innych. Dlatego, jeśli zarówno menedżerowie, jak i pracownicy sprawniej wykonują swoje zadania, dochody obu wzrosną. Obie grupy muszą doświadczyć tego, co Taylor nazwał „rewolucją mentalną”, zanim możliwe stanie się szerokie zastosowanie naukowego zarządzania. „Rewolucja mentalna” polegać będzie na stworzeniu atmosfery wzajemnego zrozumienia między menedżerami i pracownikami w oparciu o zaspokojenie wspólnych interesów.
Z pomocą badań i eksperymentów F. Taylor sformułował szereg ogólnych zasad, które stanowią podstawę klasycznej teorii organizacji.
Obejmują one:
Podział pracy. Zasada ta jest nie tylko śledzona na poziomie warsztatu czy warsztatu, ale rozciąga się również na szczeble zarządzania. Funkcję planowania należy przypisać kierownikowi, a funkcję wykonawczą pracownikowi. Oprócz tego szeroko rozumianego podziału pracy F. Taylor zalecił także taki podział określonych zadań produkcyjnych, aby każdy członek personelu (zarówno pracownik, jak i kierownik) pełnił jedną funkcję;
Przewodnik funkcjonalny. Nadzór nad pracownikami powinien być funkcjonalny i prowadzony na każdym etapie produkcji. F. Taylor zasugerował przejście od przywództwa jednoosobowego do przywództwa funkcjonalnego, zastępując władzę jednego brygadzisty administracją funkcjonalną (kilku specjalistycznych kierowników, z których każdy udzielałby pracownikom instrukcji w zakresie swoich kompetencji). W literaturze specjalistycznej dotyczącej problematyki organizowania takich specjalistów kierownicy i ich pododdziały nazywa się ciałami funkcjonalnymi (departamentami), a organizacja jest funkcjonalna,
Pomiar pracy. F. Taylor nalegał na badanie procesów czasu pracy, widząc w tym najbardziej optymalny sposób realizacji zadań produkcyjnych. Zgodnie z tą zasadą następuje pomiar czasu pracy z wykorzystaniem tzw. „jednostek czasu”, reprezentujących dyskretne elementy procesów pracy;
Zamów zadanie. Zgodnie z tą zasadą zadania produkcyjne powinny być nie tylko rozłożone co minutę, ale również opatrzone szczegółowym opisem najlepszych metod ich realizacji. Cele przedsiębiorstwa są jasno zaplanowane, a każdy pracownik otrzymuje pisemne instrukcje dotyczące jego konkretnych zadań. Dzięki realizacji tych działań zarówno pracownik, jak i kierownik otrzymują określone standardy, które przyczyniają się do pomiaru pracy;
programy motywacyjne. Robotnik musi mieć świadomość, że każdy element pracy ma swoją cenę, a jego wypłata zależy od ustalonej produkcji wyrobów gotowych, a w przypadku osiągnięcia wysokiej produktywności robotnik otrzymuje premię;
Praca jako czynność indywidualna. Wpływ grupy sprawia, że pracownik jest mniej produktywny;
Motywacja. Istotą tej zasady jest to, że interes własny jest siłą napędową większości ludzi;
Rola indywidualnych zdolności. Wyznacza się różnicę między umiejętnościami pracowników i kierowników: robotnicy pracują za wynagrodzeniem w teraźniejszości, a kierownicy za wynagrodzeniem w przyszłości.
Taylor zdefiniował dwa typy organizacji: destrukcyjną i kreatywną. Jeśli organizacja osiąga swoje cele nie wykraczając poza granice przewidzianych na to zasobów, a jej cele przyczyniają się do rozwoju społeczno-gospodarczego społeczeństwa, to jest kreatywna. Jeśli organizacja próbuje osiągnąć swoje cele, niszcząc zasoby naturalne bez dbania o pracowników, można to nazwać destrukcyjnymi.
Taylor badał również takie zjawisko organizacyjne, jak negatywny efekt grupowy, czyli sztuczne hamowanie wzrostu wydajności pracy pod wpływem kolektywnej presji. Naukowiec udowodnił, że efekt ten przejawia się w środowisku nie tylko pracowników, ale także menedżerów, a przy braku ich zakresu obowiązków dochodzi do powielania funkcji, odpowiedzialność nie jest zdefiniowana.
Jak widać, F. Taylor nie zaniedbywał ludzkiego komponentu organizacji, jak wielu uważa, ale skupiał się raczej na jednostce niż na zbiorowych cechach pracownika. Jego zdaniem stosując zasady naukowego zarządzania można uniknąć wielu sporów i nieporozumień pomiędzy właścicielami firm a pracownikami.
Niestety ten optymizm nie został doceniony. Związki zawodowe w latach 20-30 XX wieku. zdecydowanie sprzeciwiał się wprowadzeniu zarządzania naukowego. Metody F. Taylora zostały uznane za naukowo oparty system wyzysku pracowników, który prowadzi do intensyfikacji pracy i wzrostu bezrobocia.
Jednak F. Taylor był niewątpliwie jednym z wielkich pionierów w dziedzinie teorii organizacji i inżynierii społecznej.
Zaproponował nową koncepcję „podziału pracy”, która została przez wszystkich zaakceptowana. IV wpływ jest nadal widoczny w organizacji pracy urzędniczej iw przedsiębiorstwach przemysłowych oraz w instytucjach publicznych.
Jakiś czas po opublikowaniu w Stanach Zjednoczonych wyników badań F. Taylora, Francuzi A. Fayola sformułował ogólne zasady organizacji.
Główne dzieło Henri Fayola „Zarządzanie ogólne i przemysłowe” zostało opublikowane w 1916 r. 1, chociaż prace Taylora i Fayola powstały mniej więcej w tym samym czasie, różniły się one znacznie od siebie. Idee F. Taylora opierały się głównie na badaniach naukowych, a zasady, które sformułował Fayol, były wynikiem licznych eksperymentów i zostały zdeterminowane doświadczeniem jego pracy jako lidera. Przez 30 lat (1888-1918 s.) był szefem francuskiego koncernu górniczo-hutniczego „przecinki dla " - koncern, który najpierw był na skraju upadku, a przed odejściem z emerytury A. Fayola przekształcił się w jedno z największych i odnoszących największe sukcesy przedsiębiorstw we Francji.
A. Fayol starał się opracować zasady organizacji, które można by zastosować na wszystkich szczeblach władzy. W skrócie można je sformułować w następujący sposób. Aby działać skutecznie, organizacja musi posiadać:
jasne cele;
Jeden ośrodek podporządkowania (jedność kontroli);
Jeden dział zarządzania (jedność kontroli);
Jasne linie władzy, wzdłuż których wykonywane są rozkazy (skalarny łańcuch dowodzenia od wyższych szczebli hierarchii do jej niższych szczebli)
Równość praw i obowiązków;
Racjonalny podział pracy i logiczne grupowanie zadań według działów, departamentów i sektorów administracyjnych najwyższego szczebla;
Ustalona jest jasna definicja odpowiedzialności za wyniki działań i takie oficjalne relacje, aby wszyscy w organizacji znali swoją rolę i pozycję w zespole;
Szanse na przejęcie inicjatywy.
A. Fayol zwrócił szczególną uwagę na formalną strukturę organizacji. Zastosowanie zasady łańcucha skalarnego, zdaniem badacza, umożliwia stworzenie systemu odpowiedzialności różnych ogniw oraz zapewnia jedność zarządzania ze spójnym przekazywaniem instrukcji i informacji. Przestrzega jednak przed nadmiernym formalizmem organizacji, pokazując, jakie przeszkody stwarza struktura organizacyjna na drodze przepływu komunikacji.
A. Fayol zilustrował problem ograniczoności formalnej struktury organizacyjnej na takim typowym przykładzie (rys. 2.1.).
Załóżmy, że musimy wysłać wiadomość od osoby D do osoby C, która znajduje się na tym samym poziomie hierarchii, ale w różnych działach. Zgodnie ze wskazaną strukturą hierarchiczną, kontakt formalny między nimi może odbywać się jedynie poprzez stopnie hierarchii władzy (w górę iw dół). Jednak oczywiście rozsądniej i znacznie szybciej jest dla D&C nawiązanie bezpośredniego kontaktu, z pominięciem sześciu czołowych menedżerów. Fayol przekonywał, że taka bezpośrednia komunikacja horyzontalna powinna być dozwolona w każdej organizacji, przynajmniej w sytuacjach kryzysowych, gdzie liczy się szybkość działania. Ten kanał komunikacji społecznej został nazwany „mostem” Fayola.
Ryż. 2.1. „Most” Fayola
A. Fayol zdaje sobie sprawę, że trudności w komunikacji pojawiają się, gdy pewne zasady zarządzania są naruszane w organizacjach. Na przykład, jeśli zakres kontroli kierownika jest bardzo szeroki, a liczba podwładnych przekracza 5-6 osób, to zdolność skutecznego komunikowania się z podwładnymi może się zmniejszyć. Dlatego A. Fayol i F. Taylor opracowali zasady i normy sterowalności w ujęciu cyfrowym. Tak więc w organizacjach, według Fayola, działają skutecznie, zakres kontroli na poziomie mistrzów może wynosić od 10 do 30 osób; obecność 2, 3, 4 lub 5 mistrzów wymaga wprowadzenia stanowiska kierownika pracowni, a obecność 2-5 kierowników warsztatów – stanowiska kierownika zakładu. W celu rozwiązania problemów kontroli i koordynacji działań podwładnych proponuje się delegowanie uprawnień lidera na niższe szczeble hierarchii, charakteryzujące się zmniejszeniem zakresu kontroli.
Uważany za zasady ogólnego przywództwa krytykowany na wszystkich poziomach. Uważano, że zasady A. Fayola tylko dokładniej wyrażają dobrze znane prawdy, aw konkretnej sytuacji ocena okoliczności przez kierownika ma ogromne znaczenie. Jednak pomimo znaczących uwag, praca A. Fayola znacząco wpłynęła na rozwój teorii organizacji, a jego idee zostały wdrożone w wielu organizacjach przemysłowych i społecznych.
socjolog niemiecki max Weber (1864-1920 s.) Wypracował zasady budowania idealnego typu struktury organizacyjnej, którą nazwano biurokratyczną. Termin „biurokracja” M. Weber użył w sensie dosłownym – „rada urzędników państwowych”. Jego zdaniem biurokrację cechuje dokładność, ścisła dyscyplina, stabilność i odpowiedzialność.
Organizacja biurokratyczna zbudowana jest na następujących zasadach:
Wszystkie czynności w oparciu o podział pracy są podzielone na elementy, co pozwala określić zadania i obowiązki każdego urzędnika;
Organizacja opiera się na zasadach hierarchii, ścisłym systemie podporządkowania i odpowiedzialności, systemie władzy i autorytetu;
Działania organizacji są regulowane na podstawie instrukcji, standardów, zasad, które określają odpowiedzialność każdego pracownika i jego obowiązki;
Zarządzanie organizacją odbywa się w oparciu o formalną bezosobowość, pomimo osobistych motywów i emocji;
Wybór, mianowanie i awans opierają się na zasługach i zasługach, a nie na tradycji i zachciankach.
M. Weber uważał, że zaproponowany przez niego system zasad zapewni satysfakcjonującą realizację wielu monotonnych zadań organizacyjnych, a hierarchia, władza i biurokracja leżą u podstaw wszystkich organizacji społecznych.
Podręcznik „Teoria organizacji. Ściągawka” została stworzona specjalnie w celu ułatwienia przygotowania uczniów do egzaminu lub testu. Zawiera cały materiał z tej dyscypliny, który pozwoli Ci szybko znaleźć konkretną odpowiedź na postawione pytanie. Podręcznik ten został przygotowany z uwzględnieniem państwowych ogólnych standardów edukacyjnych, dzięki czemu stanie się niezbędnym narzędziem dla każdego ucznia.
4. Klasyczna teoria organizacji
W historii nauki istnieje kilka okresów rozwoju myśli teoretycznej. Jednym z takich okresów jest klasyczna teoria organizacji.
Klasyczna teoria organizacji postrzegał organizację przede wszystkim jako system zamknięty składający się z dwóch powiązanych ze sobą podsystemów: podsystemu produkcji (obiektu sterowania) i podsystemu sterowania (podmiotu sterowania). Podstawową podstawą systemu produkcyjnego była baza techniczna i technologiczna. Zwrócono uwagę na optymalne połączenie pracy ludzi i maszyn. Dlatego szczególnie popularnym tematem badawczym były w tym czasie treść i kolejność operacji przetwarzania surowców w produkty końcowe, regulacja pracy oraz doskonalenie systemu wynagrodzeń i zachęt. W ramach klasycznej teorii organizacji zwyczajowo rozważa się prace tak znanych naukowców, jak F.U. Taylor i jego zwolennicy G. Gant, L. i F. Gilbraith, G. Ford. Dotyczy to również badań A. Fayola, M. Webera.
Klasyczna teoria organizacji zakładała, że podsystem zarządzania powinien zajmować się planowaniem, organizacją pracy i szkoleniem personelu. Nacisk położono na indywidualną skuteczność. Szkoła zarządzania naukowego nie brała pod uwagę efektywności zarządzania organizacją jako całością. Tę lukę wypełniła administracyjna szkoła zarządzania, która wypracowała uniwersalne racjonalne zasady tworzenia i funkcjonowania organizacji aktualne do dziś. W szkole administracyjnej nacisk przesunął się w kierunku racjonalizacji podsystemu zarządzania. Organizację zaczęto badać jako pewnego rodzaju racjonalny mechanizm stworzony do osiągnięcia celu. Za podstawę przyjęto biurokratyczny model zarządzania złożonymi strukturami organizacyjnymi.
A. Fayola pogrupowane organizacje według następujących głównych operacji: technicznych i technologicznych (jest to realizacja procesu produkcyjnego); komercyjne (jest to kupno, sprzedaż, wymiana); finansowe (jest to przyciąganie i efektywne wykorzystanie zasobów kapitałowych); księgowość (jest to księgowość, kosztorysowanie, księgowość, statystyka itp.); administracyjne (jest to foresight, organizacja, zarządzanie; koordynacja i kontrola); operacje ubezpieczeniowe (jest to ubezpieczenie i ochrona mienia organizacji, ochrona tożsamości pracownika). Uważał, że wszystkie te działania są ze sobą ściśle powiązane. Każdy rodzaj działalności wymaga zarządzania, przez które rozumiał całokształt planowania, organizacji, koordynacji, motywacji i kontroli.
max Weber uzasadnił koncepcję racjonalnego zarządzania pracownikami jako swoistej maszyny do efektywnego przygotowania i realizacji decyzji zarządczych. Ta maszyna pracuje w obecności jasnego, wyznaczonego zewnętrznie celu. Taka maszyna nazywa się biurokracją. Zapewnia racjonalne funkcjonowanie organizacji, wyrównuje indywidualne cechy pracownika. Jest to również najefektywniejsza forma zarządzania złożonymi systemami organizacyjnymi. W ramach tej złożonej machiny organizacyjnej człowiek jest specyficznym i wartościowym zasobem społecznym dla menedżera.
Harrington Emerson był zwolennikiem A. Fayola. Sformułował 12 zasad wykonania, które stały się podstawą do badania efektywności organizacji.
Wyniki klasycznej teorii organizacji. Klasyczna szkoła organizacji i zarządzania ustanowiła zasady organizacji formalnej w hierarchicznych systemach organizacyjnych. Teoretyczne założenia tej szkoły stały się podstawą nowoczesnej neoklasycznej teorii organizacji.
Wstęp
Klasyczna teoria organizacji
1. Teoria zarządzania naukowego
2. Administracyjna teoria organizacji i zarządzania. Henryk Fayol
3. Biurokratyczna teoria organizacji
Wniosek
Bibliografia
Wstęp
Teoretyczne podstawy budowy i funkcjonowania organizacji w ramach ogólnej nauki o zarządzaniu powstały na przecięciu różnych dziedzin wiedzy – zarządzania, socjologii, psychologii społecznej, nauk ekonomicznych, prawoznawstwa i innych.
Charakterystyczne dla minionego stulecia zmiany obiektywnych warunków funkcjonowania organizacji wniosły wiele nowych rzeczy do rozwoju poglądów, koncepcji naukowych i praktyk zarządzania. Rozwój dużych organizacji, oddzielenie zarządzania od własności, rozwój nauk ścisłych i humanistycznych stały się podstawą rozwoju naukowego podejścia do organizacji, zasad i metod zarządzania nimi. Dało to początek wielu naukowym pomysłom i szkołom o wzorach budowania organizacji, o ich głównych cechach i bodźcach do funkcjonowania – formalnego i nieformalnego, o relacjach międzyludzkich, o systemach społecznych, o podziale funkcji i odpowiedzialności, o teorii decyzji o matematycznym aparacie procesów zarządzania.
Teoria organizacji, stanowiąca podstawę działań kierowniczych, nie jest nauką jednorodną, opartą na ogólnie przyjętych zasadach. Powstały i rozwijają się różne teorie organizacji.
Jednak tylko trzy teorie organizacji mają znaczący wpływ na teorię i praktykę zarządzania. Są one arbitralnie nazywane w literaturze zagranicznej jako klasyczne, neoklasyczne i nowoczesne. Każdy z nich oczywiście różni się od siebie, ale są ze sobą powiązane. Ponadto teorie te, które są nadal aktualne do dziś, są aktywnie wspierane przez kilka szkół teorii zarządzania. Dlatego ujednolicenie elementów wszystkich trzech teorii ma niewątpliwe zainteresowanie, zarówno pod względem teoretycznym, jak i praktycznym.
W moim eseju chciałbym rozważyć klasyczną teorię organizacji.
Szybki wzrost roli organizacji w życiu społeczeństwa, szybki wzrost i wzrost ich liczby w XIX-XX wieku. doprowadziło do konieczności opracowania naukowego podejścia do badania organizacji, metod i zasad ich efektywnego zarządzania. Szereg idei i idei panujących w tamtym czasie jest zwykle charakteryzowany jako klasyczna teoria organizacji, która koncentrowała się na racjonalizacji procesu pracy uczestników na podstawie ich planowanych działań, koordynacji i kontroli przez menedżerów.Klasyczna teoria organizacji zajmowała się prawie wyłącznie badanie struktury formalnej organizacji.
W jej ramach organizacja została uznana za formalną, jako anonimowy mechanizm mający na celu uzyskanie określonego wyniku (zysku itp.).
Charakteryzuje się: specjalizacją pionową i poziomą; racjonalnie zbudowana funkcjonalna struktura hierarchiczna, jasno regulowane procesy i podział odpowiedzialności, formalne relacje między uczestnikami, jedność zarządzania, pierwszeństwo wewnętrznych czynników produkcji w stosunku do sfery konsumpcji, uwzględnienie pracy i kapitału jako głównych sił napędowych.
Rozwój takiej organizacji jest świadomy, z góry zaplanowany, nastawiony na adaptację do zmieniających się warunków; zachowanie pracowników jest racjonalne, system zarządzania mechanistyczny.
Klasyczna teoria organizacji zbudowana jest na czterech kluczowych fundamentach: podziale pracy, procesach liniowych i funkcjonalnych, strukturze i normach zarządzalności (objętości zarządzania), z których zbudowana jest prawie cała klasyczna teoria organizacji.
1. Podział pracy jest bez wątpienia kamieniem węgielnym wśród tych czterech elementów. Z tego wynikają wszystkie inne elementy. Na przykład liniowy i funkcjonalny wzrost liczby personelu * wymaga specjalizacji i rozdzielenia funkcji. Struktura organizacji w naturalny sposób zależy od kierunku, w jakim następuje specjalizacja działań w procesie rozwoju firmy. Wreszcie, problemy z kontrolą wynikają z szeregu wyspecjalizowanych funkcji w zakresie kompetencji menedżera*.
2. Procesy liniowe i funkcjonalne dotyczą odpowiednio pionowego i poziomego wzrostu organizacji. Proces liniowy jest związany ze wzrostem łańcucha dowodzenia (poziomów hierarchii), delegowaniem władzy i odpowiedzialności, jednością zespołów i obowiązkową informacją zwrotną.
Podział organizacji na wyspecjalizowane części i przegrupowanie części w kompatybilne jednostki to kwestie istotne dla procesu funkcjonalnego. Proces ten koncentruje się na horyzontalnym rozwoju organizacji liniowo-funkcjonalnej.
3. Struktura to logiczne powiązania funkcji w organizacji, mające na celu skuteczną realizację celów firmy. Struktura zakłada system i model. Klasyczna teoria organizacji zwykle działa w oparciu o dwie podstawowe struktury, liniową i funkcjonalną. Jednak działania takie jak realizacja funkcji i ich relacje bardzo łatwo mieszczą się w sferze rozważań strukturalnych. I odwrotnie, struktura jest środkiem do reprezentowania logicznych i kompatybilnych relacji między różnymi funkcjami, które tworzą organizację.
4. Pojęcie wskaźnika sterowalności (wielkości zarządzania) odnosi się do liczby podwładnych, którymi menedżer może skutecznie zarządzać i kontrolować. Pierwsza praca dotycząca liczbowych limitów liczby podwładnych, którymi może zarządzać jedna osoba, przypisywana jest V. A. Graicunasowi. Niezależnie od interpretacji zasada zarządzalności ma znaczenie w szczególności dla formy organizacji, która rozwija się w procesie wzrostu. Szeroka objętość (duża sterowność) daje strukturę poziomą; niewielka objętość prowadzi do pionowej struktury. Ponadto koncepcja zakresu podkreśla złożoność relacji międzyludzkich i funkcjonalnych w organizacji.
Niesprawiedliwe byłoby stwierdzenie, że klasyczna szkoła nie zdaje sobie sprawy z codziennych problemów administracyjnych organizacji. Wśród tych problemów pierwszoplanowe są te występujące w zakresie interakcji międzyludzkich. Jednak interakcja jednostek, nieformalnych grup, konflikty pojawiające się w organizacji oraz procesy podejmowania decyzji w formalnej strukturze są w dużej mierze pomijane przez klasyczną teorię organizacji. Teoria klasyczna również nie dostrzega wkładu nauk behawioralnych, ponieważ nie uwzględnia ich w swojej doktrynie. Klasyczna teoria organizacji wnika głęboko w naturę organizacji, ale jej wartość jest ograniczona przez wąskie skupienie się na formalnym badaniu struktury organizacji.
Klasyczną teorię organizacji można przedstawić (jednak bardzo warunkowo) jako połączenie następujących trzech głównych obszarów:
1. Teoria zarządzania naukowego, której podwaliny położyli i rozwinęli F. W. Taylor, F. Gilbrett, L. Gilbrett, H. L. Gantt, H. Munsterberg, H. Emerson, H. L. Town, M. L. Cook i inni.
2. Administracyjna teoria organizacji i zarządzania, której postanowienia opracowali G. Fayol, J.D. Lisney, A.K. Reilly, L. Urvik i inni.
3. Biurokratyczna teoria organizacji (M. Weber, Merton, A. Gouldner, R. Likert itp.)
1. Teoria zarządzania naukowego
Idea efektywnej organizacji wywodzi się z zasady podziału pracy, czyli specjalizacji Smitha. Jednak dokładne definicje pojęcia efektywnego zarządzania organizacją – jako „dostania więcej w zamian za mniej lub przynajmniej tyle samo” należą do szkoły zarządzania naukowego i jej nowoczesnych modeli. Pierwsze próby obiektywnej analizy organizacyjnych aspektów zarządzania podjęli w ramach teorii naukowego zarządzania organizacją F. W. Taylor i jego kontynuatorzy. Zdaniem Taylora obiektywna analiza faktów i danych zebranych w miejscu pracy może być podstawą do określenia najlepszego sposobu organizacji pracy. Co więcej, obowiązkiem kierownika jest określenie tego najlepszego sposobu.
Taylor doszedł do ważnego wniosku, że główną przyczyną niskiej produktywności jest niedoskonały system zachęt dla pracowników. Dlatego opracował system materialnych (nie tylko pieniężnych) zachęt. Według Taylora to nagroda (i/lub kara płacowa) jest zasadą, którą powinien opanować każdy, kto chce efektywnie zarządzać osobą. Co więcej, początkowo taka analiza była prowadzona głównie przez niższe szczeble organizacji (miejsce pracy, grupa wykonawców bezpośrednich).
Główną ideą teorii zarządzania naukowego jest to, że pracę wykonawców można i należy badać za pomocą nauk ścisłych
metody oparte na obiektywnej analizie faktów, które pozwalają wypracować metodę najefektywniejszej organizacji pracy na danym stanowisku pracy. Kierownik, który w swojej działalności posługuje się zasadą naukowego zarządzania, zobowiązany jest po pierwsze, zamiast decyzji wolicjonalnych, teoretycznie uzasadnić każdy element pracy, a po drugie, w oparciu o kryteria naukowe, starannie dobierać, a następnie stale szkolić i rozwijać siłę roboczą.
Przy uzasadnianiu elementów pracy pierwszorzędne znaczenie z punktu widzenia teorii zarządzania naukowego mają badania systemowe w działaniu i czasie. Głównymi celami tych badań jest znalezienie najlepszego sposobu (kolejności działań) realizacji zadania oraz określenie standardowego czasu (norm czasu) jego realizacji. Głównymi narzędziami na tym etapie są badanie ruchu, timingu i racjonowania, które pozwalają uniknąć subiektywizmu menedżerów w ocenie występów wykonawców. W oparciu o wykorzystanie naukowo uzasadnionych norm czasu i rozwój teorii naukowego zarządzania, takie systemy płac mające na celu stymulowanie rozwoju siły roboczej, takie jak akord i premia za akord (F. Taylor), również jako premię czasową (G. L. Gantt).
Również na moich zajęciach została opisana klasyczna teoria organizacji
Idee i koncepcje składające się na klasyczną teorię organizacji zostały opracowane przez wielu naukowców i praktyków. Znani autorzy, którzy wnieśli duży wkład w rozwój głównych działów teorii klasycznej to: zarządzanie naukowe - F.W. Taylor,
właściwa teoria organizacji - X. Fayol,
teoria biurokratyczna - M. Weber.
Idee i koncepcje objęte klasyczną teorią organizacji są wynikiem prac trzech obszarów:
Zarządzanie naukowe (F. Taylor, G. Gantt, H. Emerson);
Administracyjna teoria organizacji (A. Fayol, L. Urvik);
Biurokratyczna teoria organizacji (M. Weber, P. Seleznik).
Do najważniejszych osiągnięć szkoły klasycznej należą:
Próba zrozumienia natury organizacji administracyjnych i produkcyjnych oraz roli i natury władzy w organizacji;
Postawienie pytania o kryteria efektywności organizacji;
Określenie sposobów racjonalizacji i intensyfikacji aktywności zawodowej;
Podstawą modelu klasycznego jest przekonanie, że organizacja jest jedynie wynikiem działań menedżerów, którzy ją całkowicie budują i są jej właścicielami. Jego rdzeniem jest proces pracy. Organizacja jest postrzegana jako administracyjna piramida o różnych poziomach zarządzania, przesiąknięta formalnymi powiązaniami. Życie wewnętrzne organizacji toczy się według ściśle określonego systemu zasad, przepisów i zaleceń, które obowiązują wszystkich członków organizacji.
Jedną z pierwszych prób analizy organizacyjnych aspektów zarządzania podjęli się F. Taylor i jego zwolennicy.
Badania nad teorią organizacji rozpoczęto systematycznie prowadzić w latach 1890-1940 wraz z pogłębianiem się postępów w zarządzaniu naukowym. Przedmiotem tych badań jest cała organizacja, a nie tylko praca wykonywana przez poszczególne ogniwa lub członków organizacji. Sformułowano zasady organizacji, kryteria tworzenia struktur organizacyjnych, tworzenie systemu pionów, definicję zarządzalności oraz delegowanie praw i obowiązków. Istotnym wkładem w rozwój teorii klasycznej był rozwój teorii biurokratycznej, której podstawy zawarte są w pracach Maxa Webera
2.1 Zarządzanie naukowe
Idea efektywnej organizacji wywodzi się z zaproponowanej przez Smitha zasady podziału pracy, czyli specjalizacji, jednak dokładna definicja pojęcia efektywnego zarządzania organizacją – „jak uzyskać więcej za mniej lub przynajmniej taka sama” należy do szkoły zarządzania naukowego i jej nowoczesnych modeli.
Na przykład Taylor doszedł do ważnego wniosku, że główną przyczyną niskiej produktywności jest niedoskonały system zachęt dla pracowników. Dlatego opracował system materialnych (nie tylko pieniężnych) zachęt. Według Taylora to nagroda (i/lub kara płacowa) jest zasadą, którą powinien opanować każdy, kto chce efektywnie zarządzać osobą.
Taylor uważał, że dzięki bardziej efektywnej organizacji pracy można zwiększyć całkowitą ilość dóbr, a udział każdego uczestnika może wzrosnąć bez zmniejszania udziału innych. Dlatego, jeśli zarówno menedżerowie, jak i pracownicy sprawniej wykonują swoje zadania, dochody obu wzrosną.
W naszym kraju idee naukowego zarządzania rozwinął A.A. Bogdanov, N.A. Vitke, A.K. Gastev, O.A. Ermansky, P.M. Kierżentsev, P.A. Popow, W.I. Lenina
2.2 Administracyjna teoria organizacji
W odróżnieniu od twórców naukowej szkoły zarządzania, główną troską przedstawicieli administracyjnej teorii organizacji było zarządzanie w szerszym znaczeniu – w odniesieniu do pracy całej organizacji. Jeśli Taylor zaproponował racjonalne zarządzanie organizacjami „od dołu”, to Fayol – „od góry”. Fayol wielokrotnie podkreślał, że nie ma sprzeczności między jego teorią a teorią Taylora, po prostu rozważają różne poziomy organizacji produkcji; Taylor jest na hali produkcyjnej i jest najwyższym urzędnikiem administracyjnym.
Idee Taylora i Fayola mają więcej podobieństw niż różnic. I nic dziwnego, skoro oboje należą do tej samej szkoły zarządzania. Zarówno Taylor, jak i Fayol stanowczo sprzeciwiali się ustalonemu systemowi szkolenia przywódców, nadmiernemu rozwojowi ich umiejętności inżynieryjnych i technicznych ze szkodą dla ich własnych menedżerskich. Fayol uważał, że im wyższa oficjalna ranga lidera, tym mniej potrzebuje wiedzy technicznej, a więcej wiedzy organizacyjnej.
To właśnie Henri Fayol połączył idee administracji funkcjonalnej Taylora ze starą zasadą jednoosobowego dowodzenia (istniejącą od czasów starożytnych), w wyniku czego otrzymał nowy schemat zarządzania,
Teoria administracji Fayola składa się z dwóch części. Pierwsza wiąże się ze zrozumieniem funkcji zarządzania, druga – ze zrozumieniem jej zasad.
Fayol identyfikuje pięć funkcji administracji: foresight, organizacja, dystrybucja, koordynacja i kontrola.
Nowe podejście nazwano strukturą liniowo-sztabową. Do dziś dominuje w zarządzaniu.
2.3 Biurokratyczna teoria organizacji
Ogromny wkład w rozwój myśli menedżerskiej wniósł Max Weber, który opracował w szczególności teorię biurokratycznej konstrukcji organizacji i systemu zarządzania. Jeśli Taylor szukał odpowiedzi na pytanie, jak sprawić, by pracownik pracował jak maszyna, to Weber szukał odpowiedzi na pytanie, co należy zrobić, aby cała organizacja działała jak maszyna. Weber widział odpowiedź na to pytanie w opracowaniu zasad i procedur postępowania w każdej sytuacji, a także zasad i obowiązków każdego pracownika. W koncepcji organizacji Webera brakowało osobowości.
Weber uważał, że biurokratyczny system organizacji powinien zapewniać szybkość, dokładność, porządek, pewność, ciągłość i przewidywalność.
Max Weber, który zainicjował systematyczne badanie biurokracji, stwierdził, że jest ona zarówno najbardziej wydajnym systemem, jak i zagrożeniem dla podstawowych elementów wolności. Zwracając uwagę na porządek i potencjalną skuteczność systemów biurokratycznych, Weber zauważył, że biurokratyczna forma organizacji pod względem dokładności, stałości, rygoru i rzetelności pracy przewyższa wszelkie inne formy organizacji administracyjnej.