Projekt Qualitätsmanagement der Bildung in einer Bildungseinrichtung. Management innovativer Bildungsprojekte in einer modernen Universität. Projektmanagement innovativer Aktivitäten in einer Bildungsorganisation

Projektbeteiligte: Projektmanager: Sumina O.A. Projektmanager: Sumina O.A. Projektumsetzer: Belykh N.V., Dzhizalova T.M., Dudengefer A.A., Kopyltsova E.N. Skripina S.A., Chapina V.I., Yazeva T.V. Projektumsetzer: Belykh N.V., Dzhizalova T.M., Dudengefer A.A., Kopyltsova E.N. Skripina S.A., Chapina V.I., Yazeva T.V.

Relevanz des Projekts: 1. „Das strategische Ziel der Bildungsentwicklung bis 2020 besteht darin, die Verfügbarkeit hochwertiger Bildung zu erhöhen, die den Anforderungen einer innovativen Wirtschaftsentwicklung, den modernen Bedürfnissen der Gesellschaft und jedes Bürgers entspricht.“ 2. Vorrangige Ziele für die Bildungsentwicklung bis 2020: Sicherstellung des Innovationscharakters der Grundbildung entsprechend den Anforderungen einer wissensbasierten Wirtschaft; Sicherstellung des innovativen Charakters der Grundbildung entsprechend den Anforderungen einer wissensbasierten Wirtschaft; Bildung von Mechanismen zur Bewertung der Qualität und Nachfrage von Bildungsdienstleistungen unter Beteiligung der Verbraucher...; Bildung von Mechanismen zur Bewertung der Qualität und Nachfrage von Bildungsdienstleistungen unter Beteiligung der Verbraucher...; Schaffung eines modernen Systems zur kontinuierlichen Aus- und Weiterbildung von Fachpersonal; Schaffung eines modernen Systems zur kontinuierlichen Aus- und Weiterbildung von Fachpersonal; Modernisierung von Bildungseinrichtungen als Instrumente der gesellschaftlichen Entwicklung. Modernisierung von Bildungseinrichtungen als Instrumente der gesellschaftlichen Entwicklung.

3. Regulierungs- und Rechtsrahmen: Gesetz der Russischen Föderation und der Republik Kasachstan über Bildung; Gesetz der Russischen Föderation und der Republik Kasachstan über Bildung; Landesprogramm Bildung und Entwicklung einer innovativen Wirtschaft: Einführung eines modernen Bildungsmodells in den Jahren 2009 – 2012; Landesprogramm Bildung und Entwicklung einer innovativen Wirtschaft: Einführung eines modernen Bildungsmodells in den Jahren 2009 – 2012; Konzept zur Modernisierung des russischen Bildungswesens bis 2010; Konzept zur Modernisierung des russischen Bildungswesens bis 2010; Konzeption des Bundeszielprogramms zur Bildungsentwicklung 2006 – 2010. Konzeption des Bundeszielprogramms zur Bildungsentwicklung 2006 – 2010. Konzept des föderalen Bildungssystems für die Zeit bis 2020; Konzept des föderalen Bildungssystems für die Zeit bis 2020; Das Konzept eines gesamtrussischen Systems zur Bewertung der Bildungsqualität; Das Konzept eines gesamtrussischen Systems zur Bewertung der Bildungsqualität; Entwicklungsstrategie Russlands bis 2020. Entwicklungsstrategie Russlands bis 2020. 4. Probleme in der Bildungseinrichtung: Fehlen eines Bildungsqualitätsmanagementsystems in der Bildungseinrichtung. Fehlen eines Bildungsqualitätsmanagementsystems in einer Bildungseinrichtung. Mangel an notwendiger Erfahrung in innovativen Aktivitäten, Vorherrschen traditioneller und veralteter Ansätze zur Bewertung des Bildungsprozesses im Team; Inkonsistenz der Vorstellungen verschiedener Lehrer von der gewünschten Zukunft der Schule. Mangel an notwendiger Erfahrung in innovativen Aktivitäten, Vorherrschen traditioneller und veralteter Ansätze zur Bewertung des Bildungsprozesses im Team; Inkonsistenz der Vorstellungen verschiedener Lehrer von der gewünschten Zukunft der Schule. Fehlende Beziehung zwischen den Bildungsfächern in Bildungseinrichtungen (Schüler, Eltern, Lehrer, Bildungseinrichtungen, Öffentlichkeit). Fehlende Beziehung zwischen den Bildungsfächern in Bildungseinrichtungen (Schüler, Eltern, Lehrer, Bildungseinrichtungen, Öffentlichkeit). 5. Fazit: Nach der Analyse des Problemfeldes in unserer Bildungseinrichtung kamen wir zu der Notwendigkeit, ein Bildungsqualitätsmanagementsystem zu entwickeln.

Unterziele des Projekts: 1. Entwicklung eines Mechanismus zur Steuerung der Bildungsqualität in einer Bildungseinrichtung auf Basis von Monitoring. 1. Entwickeln Sie einen Mechanismus zur Verwaltung der Bildungsqualität in einer Bildungseinrichtung auf der Grundlage von Überwachung. 2. Erhöhen Sie die Fachkompetenz der Lehrkräfte bei der Beherrschung der Technologie zur Beurteilung der Qualität des Bildungsprozesses. 2. Erhöhen Sie die Fachkompetenz der Lehrkräfte bei der Beherrschung der Technologie zur Beurteilung der Qualität des Bildungsprozesses. 3. Sicherstellung des persönlichen Bildungs- und Entwicklungsverlaufs des Studierenden in der Bildungseinrichtung. 3. Sicherstellung des persönlichen Bildungs- und Entwicklungsverlaufs des Studierenden in der Bildungseinrichtung.

Unterziel 1. Entwicklung eines Mechanismus zur Steuerung der Bildungsqualität in einer Bildungseinrichtung auf der Grundlage von Monitoring. Aufgabe 1. Managementkultur ändern. Tätigkeiten Fristen Verantwortlicher 1.1. Studieren Sie den rechtlichen Rahmen zum Thema Management der Bildungsqualität in einer Bildungseinrichtung. November 2008 Direktor 1.2. Absolvierte Ausbildung im Studiengang Qualitätsmanagement der Bildung in einer Bildungseinrichtung. November-Dezember 2008 Direktor

Aufgabe 2. Bauen Sie ein System zur Verwaltung der Bildungsqualität in einer Bildungseinrichtung auf. Aktivitäten Zeitrahmen Verantwortlich 2.1 Erstellen Sie ein Managementteam zur Umsetzung des Projekts. Dezember 2008 Direktor Aufgabe 3. Sicherstellen, dass das Managementteam bereit ist, ein Bildungsqualitätsmanagementsystem in einer Bildungseinrichtung einzuführen. Aktivitäten Fristen Verantwortlicher 3.1. Entwicklung eines Aktionsprogramms durch das Team (Zeitplan, Zeitplan, Beratungen). Januar 2009 Direktor 3.2 Erstellung von Schulstatistiken und Überwachung der Bildungsqualität in einer Bildungseinrichtung. Februar 2009 Oder innerhalb eines Jahres? Stellvertretender Direktor für HR, VR

Unterziel 2. Erhöhen Sie die Fachkompetenz des Lehrers bei der Beherrschung der Technologie zur Beurteilung der Qualität des Bildungsprozesses. Unterziel 2. Erhöhen Sie die Fachkompetenz des Lehrers bei der Beherrschung der Technologie zur Beurteilung der Qualität des Bildungsprozesses. Aktivitäten Termine Verantwortlich 1.1 Durchführung theoretischer Seminare zum Qualitätsmanagement des Bildungsprozesses. Februar-April 2009 Stellvertretender Direktor für Bildungsmanagement Aufgabe 1. Das Niveau der Berufskultur von Lehrern in einer Bildungseinrichtung ändern.

Aktivitäten Termine Verantwortlich 2.1 Durchführung einer Diagnostik von Lehrkräften, um den Grad der Übereinstimmung der Qualität von Bildungsdienstleistungen mit der Gesellschaftsordnung zu ermitteln, Beherrschung theoretischer Kenntnisse über die Einführung eines kompetenzbasierten Ansatzes zur Organisation des Bildungsprozesses, um die Korrespondenz zu verstehen Verbesserung der Qualität des Wissens der Studierenden auf das Grundniveau, Sozialisierung der Studierenden, Schaffung eines gesundheitsfördernden Umfelds. November 2008, April 2009, Mai 2010 Stellvertreter. Direktor für Wasserwirtschaft 2.2. Entwickeln Sie ein Anreizsystem für Lehrkräfte entsprechend dem erzielten Ergebnisniveau. März 2009 Direktor 2.3. Entwicklung von Indikatoren zur Bewertung der Aktivitäten von Lehrkräften auf der Grundlage der Qualität der bereitgestellten Bildungsdienstleistungen. März 2009 Direktor Aufgabe 2. Die Motivation der Lehrer ändern, um die Qualität des Bildungsprozesses zu verstehen.

Aktivitäten Termine Verantwortlich 3.1 Analyse der identifizierten Probleme im Bereich der Bildung eines Bildungsqualitätssystems. Mai 2009 Direktor 3.2 Sicherstellung eines individuellen Weges zur Verbesserung der beruflichen Kompetenz von Lehrkräften im Bereich der qualitativ hochwertigen Bildung. Während des akademischen Jahres stellvertretender Direktor für Personalwesen 3.3 Präsentation der Erfahrungen. Während des akademischen Jahres stellvertretender Direktor für Wasserressourcenmanagement 3.4 Verallgemeinerung der erzielten Ergebnisse. April-Mai 2010 Stellvertretender Direktor für Wasserressourcenmanagement 3.5 Anpassung der Arbeitspläne methodischer Verbände. Mai 2010 Leiter des Bildungsministeriums Ziel 3. Bereitstellung methodischer Unterstützung für die Fachkompetenz von Lehrkräften im Bereich der Bildungsqualität in einer Bildungseinrichtung.

Aktivitäten Termine Verantwortlich 4.1 Bildung kreativer Gruppen zur Entwicklung von Indikatoren und Indikatoren Dezember 2008 Direktor 4.2 Entwicklung eines Qualitätsbewertungsmodells für jeden Bildungsbereich, Sozialisierung der Schüler, gesundheitserhaltendes Umfeld. April 2009 Stellvertretender Direktor für Personalwesen, HR, Leiter MO 4.3 Expertise in der Implementierung individueller Qualitätsbewertungssysteme. Stellvertretender Direktor für VR 4.4 Modellanpassung oder -änderung. Stellvertretender Direktor für Bildungsmanagement, Personalaufgabe 4. Implementierung eines Qualitätsbewertungssystems für jeden Bildungsbereich, die Sozialisierung der Schüler und jedes gesundheitserhaltende Umfeld.

Unterziel 3. Den persönlichen Bildungs- und Entwicklungsverlauf des Schülers in einer Bildungseinrichtung sicherstellen. Aufgabe 1. Entwickeln Sie Instrumente zur Durchführung einer soziologischen Befragung (Forschung) unter Teilnehmern des Bildungsprozesses. Aktivitäten Termine Verantwortlich 1.1 Studieren Sie verschiedene Arten der Diagnostik zur Beurteilung der Bildungsqualität. November 2008 Direktor, Stellvertreter. HR-Leiter, VR 1.2 In einer Sitzung des Methodenrats diskutieren, akzeptable Fragebögen auswählen (zusammenstellen). Dezember 2008 Leiter MS, ShMO 1.3 Entwicklung einer Methodik zur Untersuchung der erzielten Ergebnisse. Dezember 2008 Stellvertreter Direktoren für HR, HR, ShMO

Aufgabe 2. Analysieren Sie die erhaltenen Ergebnisse. Aktivitäten Zeitrahmen Verantwortlich 2.1 Bestimmen Sie die Verantwortlichen für die Verarbeitung der Ergebnisse. November 2008 Stellvertreter Leiter Personal 2.2 Organisation der Ergebnisverarbeitung November, Dezember, März 2009 Stellvertreter. Direktor für Wasserwirtschaft 2.3 Analysieren Sie die Ergebnisse auf einer Sitzung des Methodenrates und nehmen Sie Anpassungen vor. Dezember 2009. Mai 2010. Leiter MS. 2.4. Machen Sie die Teilnehmer des Bildungsprozesses mit den Ergebnissen der Umfrage vertraut. Januar 2010. Mai 2010. Direktor 2.5. Ergänzen Sie das Qualitätsbewertungssystem 2010 Direktor, Stellvertreter. HR-Direktoren, ShMO-Leiter

Aufgabe 3. Beziehen Sie die Sozialpartner in die Bildung eines Qualitätsbewertungssystems in einer Bildungseinrichtung ein. Aktivitäten Termine Verantwortlich 3.1 Einführung der Sozialpartner in das schulinterne Qualitätsbewertungssystem April 2009 Direktor 3.2 Anpassungen des Bildungsqualitätsbewertungssystems unter Berücksichtigung von Kommentaren und Vorschlägen der Sozialpartner Dezember 2009 Direktor 3.3 Öffentliche Verteidigung des Qualitätsbewertungsmodells Mai 2010 Direktor

Aufgabe 4. Entwickeln Sie ein System zur Bewertung der Qualität der Sicherstellung des Bildungs- und Entwicklungsverlaufs der Schüler. Aktivitäten Termine Verantwortlich 4.1 Vermittlung der Grundlagen von Design- und Forschungsaktivitäten an Studierende September 2009 Mai 2010 Lehrende 4.2 Einbindung von Studierenden in Design- und Forschungsaktivitäten September 2009 Mai 2010 Lehrende 4.3 Entwicklung eines Systems zur Bewertung der Qualität sozial orientierter Aktivitäten von Studierenden (Design, Forschung). , Teilnahme an Olympiaden, Wettbewerben, Rezensionen) September 2009 Mai 2010 Lehrer 4.4 Bewertung der individuellen Leistungen der Studierenden: Im Rahmen der staatlichen Abschlusszertifizierung des internen Bildungsqualitätskontrollsystems Mai 2010 Juni 2010 Stellvertreter. Direktor für Wasserwirtschaft 4.5 Erstellung eines Portfolios sozialer Leistungen der Studierenden im Laufe des Studiums. Kl. Manager

Aufgabe 5. Sicherstellung der Wissensqualität gemäß den Anforderungen des Qualitätsbewertungssystems. Tätigkeiten Termine Verantwortlich 5.1 Überwachung der Übereinstimmung der Grundkenntnisse der Studierenden mit den staatlichen Bildungsstandards Im Laufe des Studiums. Herr Direktor, Stellvertreter Direktor für Bildungsmanagement, HR 5.2 Einführung neuer Programme zur Entwicklung individueller Fähigkeiten von Studierenden September 2009 Stellvertreter. Leiter Bildungsmanagement, HR 5.3 Organisation individueller Beratungen für Studierende während des Studiums. Herr Direktor, Stellvertreter Leiter Personal, HR 5.4 Einführung eines persönlichkeitsorientierten Lernansatzes in den Bildungsprozess Im Rahmen des Studiums. Lehrer, Klasse. Führungskräfte 5.5 Analyse der Übereinstimmung individueller pädagogischer und sozialer Kompetenzen von Schülern mit Qualitätsbewertungskriterien Dezember 2009, April 2010 Lehrer, Klasse. Geschäftsführer, Stellvertreter dir. nach UVR, VR

Aufgabe 6. Implementieren Sie ein System zur Überwachung der Qualität des Wissens der Schüler. Aktivitäten Frist Verantwortlich 6.1 Entwicklung von Vorschriften zur Überwachung der Qualitätsbewertung Januar 2009 Stellvertreter. Direktor für Bildungsmanagement, HR 6.2 Durchführung einer internen Überwachung der Bewertung der Qualität von Bildungsaktivitäten auf verschiedenen Bildungsebenen nach Objekten: Schüler, Klasse, Schule, Lehrer 1 Mal pro Quartal Stellvertreter. Direktor für Wasserressourcenmanagement, HR 6.3 Erstellung eines elektronischen Journals zur statistischen Analyse von Bildungsaktivitäten im Rahmen der Überwachung der Qualitätsbewertung im Studium. Herr Stellvertreter Direktor für Wasserwirtschaft, Informatiklehrer

Aufgabe 7. Entwickeln Sie Modelle von Absolventen der Bildungsstufen I, II, III. Aktivitäten Termine Verantwortlich 7.1 Einrichtung einer Arbeitsgruppe zur Entwicklung des Modells Januar 2009 Direktor 7.2 Erstellung eines Absolventenmodells der Bildungsstufen I, II, III. Mai 2009 Stellvertreter dir. laut UVR, Kopf. ShMO 7.3 Diskussion mit allen Teilnehmern des Bildungsprozesses Mai 2009 Direktor 7.4 Genehmigung des Modells auf einer Ratssitzung Mai 2010 Direktor

Kostenvoranschlag 1. Haushaltsmittel: Lohnfonds; Gehaltsfonds; Anreizzahlungsfonds; Anreizzahlungsfonds; Reisekosten. Reisekosten. 2. Außerbudgetäre Mittel: Vergütung für die Leistungen eines wissenschaftlichen Betreuers; Vergütung für die Leistungen eines wissenschaftlichen Betreuers; Kauf von Büromaterial; Kauf von Büromaterial; Software kaufen. Software kaufen.

Kriterien und Indikatoren zur Bewertung von Objekten der Überwachung der Bildungsqualität Überwachungsobjekt: Bedingungen für die Erzielung von Bildungsergebnissen Bewertungskriterien Bewertungsindikatoren Indikatoren Methodik Fristen Methodische Ressourcen, Fachkompetenz Fortbildung für Lehrkräfte: Motivationsniveau Motivationsniveau Selbstentwicklung Selbstentwicklung Karriereentwicklung Karriereentwicklungsstufen: hoch, mittel, niedrig Motivation für die Leistungen der Lehrer. Diagnose der Bereitschaft von Lehrkräften zur Selbstentwicklung. Diagnose von Karriereentwicklungszielen für Lehrer Stabilität des Hauptlehrpersonals % Sekundarschule der Stadt Modernisierung der Klassenzimmer mit Lehrmaterialien und -geräten % Bildungspass der Schule 2008 Verfügbarkeit von Lehrbüchern und Lehrmaterialien % Bildungspass der Schule 2008 Zeitpunkt des Zugriffs an Personalcomputer (für Lehrer und Schüler) % Bildungspass der Schule 2008 Bibliotheksversorgung % Bildungspass der Schule 2008

Bewertungskriterien Bewertungsindikatoren Indikatoren Methodik Timing Valeologische Ressourcen Valeologische Zeitplankurve, dynamische Pause, Sportunterricht, Beleuchtung, Möbel. Erfüllt, entspricht nicht SanPiN. Hygienische Anforderungen an den Stundenplan. Jährlich. Anzahl der Schüler in der Klasse. Anzahl der weiterführenden Schulen. Jährlich. Ressourcen für den Erwerb zusätzlicher Bildung. Zusätzliche Bildungsdienstleistungen in der Schule (Arten, Kosten, Nachfrage) und Beschäftigung der Schüler. % Bildungspass Schulen Jährlich Anfragen von Schülern und Eltern nach zusätzlichen Bildungsdienstleistungen % Bildungspass der Schule Jährlich Einbeziehung der Schüler in das System der schulischen Zusatzausbildung (Wahlfächer, Vereine) % Bildungspass der Schule Jährlich

Gegenstand der Überwachung: Leistungen der Schüler Bewertungskriterien Bewertungsindikatoren Methodik zum Sammeln von Informationen Indikatoren Zeitrahmen Objekt: Bildungsressourcen Ausbildung Tatsächlicher Wissensbestand in Fächern Lerntests Diagnosetests In Prozent nach Niveau Punkte (fünf Punkte) Zweimal im Jahr Bildung von Fachkompetenzen Lerntests Diagnosetests In Prozent nach Niveau Punkte (fünf Punkte) Bildung von Lernfähigkeiten Diagnosemethodik „Lernfähigkeiten“ In Prozent nach Niveau

Lernfähigkeit Fortschrittsrate bei der Beherrschung von Wissen und der Entwicklung von Fähigkeiten. Kann von einem Psychologen mithilfe psychologischer Diagnosetechniken diagnostiziert werden. In Prozent pro Niveau. Zweimal im Jahr. Einfache Beherrschung des Stoffes (Mangel an Stress, Müdigkeit, Erfahrung der Arbeitszufriedenheit). Flexibilität beim Wechsel zu neuen Arbeitsmethoden und -techniken Stärke der Beibehaltung des erlernten Materials Motivation Grad der Angst Denken Kreativer Erfolg und Ergebnisse der Teilnahme an Olympiaden, Wettbewerben, Forschungsaktivitäten usw. Portfolio des Schülers Zertifikat über Bildungsleistungen Als Prozentsatz der Gesamtleistung (Klasse, Schule, Team) Einmal im Jahr Zertifikate (Veranstaltungen und Wettbewerbe des Systems, Zusatzausbildung, pädagogische Prüfungen in Fächern (TOEFL usw.) usw. Portfolio des Schülers Lehrreich Zertifikatsleistungen Punkte

Gegenstand der Überwachung: Verwaltung der Ressourcen der Bildungseinrichtung Gegenstand der Überwachung Bewertungskriterien Bewertungsindikator Methodik zum Sammeln von Informationen Zeitrahmen Indikatoren Kosten für die Erzielung von Bildungsergebnissen Arbeitsbelastung der Studierenden Anzahl der Tests und anderer Arten von Zertifizierungen pro Zeiteinheit (Quartal, Trimester, Jahr) Tests , Kontrollabschnitte, Tests usw.) Gemäß Zeitplan Das Verhältnis von tatsächlicher Arbeit zu Standards Zeitaufwand für verschiedene Arten von Zertifizierungen (ihre Arbeitsintensität) Selbstprüfung (Zeitplan) Gemäß Zeitplan Das Verhältnis von Zeitaufwand zu Standards Zeitaufwand bei der Erledigung von Hausaufgaben Selbstprüfung (Timing) Gemäß Zeitplan Korrelation der erzielten Ergebnisse mit den Normen Arbeitsbelastung der Lehrer Verschiedene Arten der Arbeitsbelastung bei der Arbeit mit Schülern: - Anzahl der Schüler pro Lehrer; - stündliche Belastung; - Form der Lehrerarbeit mit der Klasse: Lehrerportfolio, Statistiken (Tarife, Personalbesetzung), Fragebögen, Beobachtung. Einmal pro Jahr Stufen: - hoch - mittel - niedrig Verschiedene Arten der Arbeitsbelastung des Lehrpersonals Lehrerportfolio, Umfrage. Einmal im Jahr Stufen: - hoch - mittel - niedrig Arbeitsintensität (Zeitaufwand für die Vorbereitung) Lehrerportfolio, Selbstprüfung einmal im Jahr In Stunden

Gesundheitszustand (Schüler, Lehrer) Dynamik des Sehvermögens Medizinische Statistik 1 Mal pro Jahr Dynamik des Sehvermögens in % Ressourcenmanagement und Bereitstellung von Ressourcen Dynamik von Krankheiten Medizinische Statistik 2-4 Mal im Jahr Gesundheitsindex Niveau des Ressourcenmanagements der Bildungseinrichtung Verletzungsdynamik Medizinische Statistik 3-4 mal im Jahr Verletzungsdynamik in % Angemessenheit der verfügbaren Mittel Schätzung der Bildungseinrichtung im Laufe des Jahres Verhältnis der erhaltenen Mittel zu den Standards Verständnis des Finanzierungsmechanismus der Bildungseinrichtung: -Maßnahmen zur Nutzung der Budget der Bildungseinrichtung – Umsetzung der Finanzierungsstandards Kostenvoranschlag der Bildungseinrichtung, Berichte Im Laufe des 6. Schuljahres Bewertungssystem: 6 – sehr gut (offensichtliche Stärken) 4 – gut (Stärken in wichtigen Arbeitsbereichen mit Aspekten, die verbessert werden müssen ) 3-ausreichend (Stärken überwiegen etwas Schwächen) 2-schwach (Schwächen in wichtigen Arbeitsbereichen) 1-ungenügend (offensichtliche Schwächen)

Modell eines Bildungsqualitätsmanagementsystems in einer Bildungseinrichtung Kommunales Bildungsqualitätsmanagementsystem Republikanisches Bildungsqualitätsmanagementsystem Ressourcenmanagement (Zugänglichkeit der Finanzierung von Bildungseinrichtungen) Schulrat Managementgruppe Pädagogischer Rat Kreativgruppe für die Entwicklung und Umsetzung von Monitoring zur Bewertung der Qualität von Bildung Bewertung der Bildungsleistungen der Studierenden (Lernen, Lernfähigkeit, Kreativitätserfolge, persönliche Leistungen) 1 Entwicklung und Auswahl von Qualitätsbewertungsmethoden 2 Umsetzung von Monitoringprogrammen 3 Analyse, Prüfung des Qualitätsbewertungssystems Interne Bewertung des Bildungsqualitätsmanagements Externe Bewertung von Bildungsqualitätsmanagement Bewertung der methodischen Ressourcen der Bildungseinrichtung (Fachkompetenz der Lehrkräfte, Bewertung des Bildungsumfelds etc.)

Unter dem Management des Innovationsprozesses in einer Bildungseinrichtung ist ein gewisses organisiertes Zusammenspiel von Kontroll- und Steuerungssystemen zu verstehen, das darauf abzielt, den Bildungsprozess zu optimieren und zu humanisieren, die Ergebnisse der Bildung, Erziehung und Entwicklung der Studierenden durch die Einführung von Neuem zu steigern Ziele, Inhalte und Organisation der durchgeführten Bildungsarbeit (S. V. Sidorov).

Das Management des Innovationsprozesses wird von verschiedenen Faktoren des externen und internen Umfelds beeinflusst und sollte daher als kombiniertes Management der folgenden miteinander verbundenen Prozesse betrachtet werden: Umsetzung von Anweisungen und Empfehlungen der Hochschulbehörden; Einführung neuer Errungenschaften der Pädagogik und verwandter Wissenschaften in die pädagogische Praxis; Beherrschung fortgeschrittener pädagogischer Erfahrungen; Studium und Verallgemeinerung der Lehrerfahrung innerhalb der Schule; Untersuchung der Bildungsbedürfnisse der Schüler, der Wünsche der Eltern und des sozialen Umfelds; Einbringen innovativer Ideen, Entwicklung, Prüfung und Umsetzung von Innovationen innerhalb der Schule; Steigerung des Innovationspotenzials der Schule als Fähigkeit der Bildungsteilnehmer, innovative Aktivitäten durchzuführen.

Innovationsmanagement ist ein komplexer, multifunktionaler Prozess, der eine Vielzahl von Maßnahmen umfasst, darunter: Festlegung strategischer und taktischer Ziele, Analyse des externen Umfelds unter Berücksichtigung von Unsicherheit und Risiken, Analyse der Infrastruktur und Fähigkeiten der Institution, Diagnose der Ist-Situation, Prognose der zukünftige Zustand der Institution, Suche nach Quellen kreativer Ideen und deren Finanzierung, Bildung eines Innovationsportfolios, strategische und operative Planung, Management wissenschaftlicher und methodischer Entwicklungen, Verbesserung organisatorischer Strukturen, Analyse und Bewertung der Wirksamkeit von Innovationen, Entwicklung von Strategien und Taktiken für innovatives Marketing, Diversifikation und Risikomanagement usw.

Zu den Hauptrichtungen und Aufgaben des Innovationsmanagements gehören jedoch: Entwicklung und Umsetzung einer einheitlichen Innovationspolitik; Definition eines Systems von Strategien, Projekten, Programmen; Ressourcenbereitstellung und Kontrolle über den Fortschritt von Innovationsaktivitäten; Personalschulung und -ausbildung; Bildung von Zielteams, Gruppen, die innovative Projekte umsetzen, Schaffung eines innovativen Umfelds.

Wissenschaftler sind der Meinung (T.I. Shamova, M.M. Potashnik, N.P. Kapustin usw.), dass das Management des Innovationsprozesses im Kontext der ganzheitlichen Entwicklung der Schule umfassend erfolgen und folgende Aspekte umfassen sollte:

· Zusammenarbeit mit Lehrkräften mit dem Ziel, die Voraussetzungen für innovative pädagogische Aktivitäten zu schaffen;

· Arbeit mit Schülern, was bedeutet, die Interessen und Bildungsbedürfnisse der Schüler zu studieren und zu berücksichtigen und Bedingungen zu schaffen, damit Kinder sich an die laufenden Veränderungen anpassen können;

· Arbeit mit den Eltern, die darauf abzielt, eine positive familiäre Einstellung gegenüber in der Schule eingeführten Innovationen zu entwickeln und die Eltern in die Beteiligung am Innovationsprozess einzubeziehen;

· Verbesserung der Arbeit des Gesamtfachs schulinternes Management, um die Nutzung der in der Schule verfügbaren Ressourcen zu maximieren;

· Herstellung von Verbindungen zum schulischen Umfeld, um den Bildungsbedürfnissen der Gesellschaft bestmöglich gerecht zu werden und zusätzliche Ressourcen für die Schule zu gewinnen;

· Überwachung, Analyse und Regulierung von Innovationsaktivitäten;

· Implementierung der Informationsunterstützung für Innovationsaktivitäten.

Die auf Innovation basierende Schulentwicklung ist ein komplexer und langwieriger Prozess, dessen Aufbau zwangsläufig strategischen Charakter erhält und die Entwicklung einer geeigneten Managementstrategie erfordert.

Die Wahl der Innovationsstrategie ist eines der wichtigsten Probleme des Innovationsmanagements. Die Ergebnisse zahlreicher Studien bestätigen, dass die von einer Organisation gewählten Innovationsstrategien den Erfolg ihrer Aktivitäten ausmachen.

Durch den Innovationsmechanismus wird ein effektives Management des Innovationsprozesses umgesetzt. Ein Innovationsmechanismus ist eine Reihe organisatorischer, betriebswirtschaftlicher, finanzwirtschaftlicher, rechtlicher, informationeller, technischer und moralisch-psychologischer Faktoren (ihre Wechselbeziehung und Interaktion), die zur erfolgreichen Umsetzung von Innovationsaktivitäten und zur Steigerung der Effizienz ihrer Ergebnisse beitragen.

Elemente (Komponenten) des Innovationsmechanismus: Innovationsgesetzgebung; Organisationsformen innovativer Beziehungen; Methoden zur Verwaltung, Finanzierung und Bewertung der Wirksamkeit von Innovationsergebnissen; moralische und psychologische Methoden zur Beeinflussung der Innovationstätigkeit; Maßnahmen der informationstechnischen Ausstattung für den Innovationsprozess etc.

Die Inkonsistenz und Multidirektionalität von Innovationsprozessen unter den realen Bedingungen des schulinternen Managements machen deren Rationalisierung erforderlich. Der optimale Weg, Innovationsaktivitäten zu rationalisieren, ist ein programmorientiertes Management einer sich entwickelnden Schule.

Unter programmorientiertem Management versteht man die Umsetzung gezielter Schulentwicklungsprogramme. Das Schulentwicklungsprogramm ist „ein Mittel zur Integration der Bemühungen aller Innovationsfächer und zielt darauf ab, das Leben der Schule als integrales pädagogisches System qualitativ zu aktualisieren“ (L. V. Shmelkova).

Bei der Überführung einer Bildungseinrichtung in den Entwicklungsmodus werden folgende Phasen unterschieden:

1. Bewusstsein für die Bedeutung, Notwendigkeit und Unvermeidlichkeit zukünftiger Veränderungen durch eines der Mitglieder des Verwaltungsteams der Bildungseinrichtung, d. h. das Vorhandensein einer Art „Ideenmastermind“ und „Generator“ zukünftiger Ideen.

2. Bildung eines Teams, das nicht so sehr ein Verwaltungs-(Führungs-)Team impliziert, was an sich eine unabdingbare und notwendige Voraussetzung ist, sondern vielmehr ideologische Unterstützer aus dem Lehrpersonal, die methodisch und technologisch auf die Umsetzung von Innovationen vorbereitet sind.

3. Motivation der Lehrkräfte und Entwicklung der Bereitschaft der Lehrkräfte für innovative Aktivitäten.

4. Problemanalyse der Schule, Aufbau eines „Problemfeldes“ und Identifizierung des Haupt-(Schlüssel-)Problems Ihrer Bildungseinrichtung heute.

5. Entwicklung einer Projektidee zur Schulentwicklung. Hierbei handelt es sich um die Wahl eines Innovationsgegenstandes, die sich am Lebensbedürfnis einer bestimmten Schule orientieren und von der Mehrheit der am Bildungsprozess Beteiligten klar verstanden werden sollte.

6. Festlegung konkreter Managementmaßnahmen zur Umsetzung der entwickelten Idee, d.h. Erstellung eines Plans oder Programms für seine Umsetzung.

7. Verfolgung der ersten Schritte zur Umsetzung der Projektidee, um nachfolgende Managementmaßnahmen zu korrigieren.

Im Rahmen der Steuerung von Innovationsprozessen sind folgende Managementmaßnahmen erforderlich:

Entwicklung eines regulatorischen Rahmens zur Steuerung des Innovationsprozesses, einschließlich einer Beschreibung der funktionalen Verantwortlichkeiten und Interaktionsmechanismen zwischen Struktureinheiten des Managementsystems;

Festlegung des Inhalts von Innovationen, die eine ganzheitliche Entwicklung der Schule auf der Grundlage der Integration des Innovationspotenzials von Schule, Familie und sozialem Umfeld gewährleisten;

Entwicklung wissenschaftlicher und methodischer Unterstützung für den Innovationsprozess;

Vorbereitung der Einheiten der Innoauf die Erfüllung ihrer funktionalen Aufgaben, des Lehrpersonals für Innovationsaktivitäten, der Schüler und ihrer Eltern auf die Teilnahme am Innovationsprozess;

Aktualisierung der internen Schulverwaltungsstruktur; Schaffung eines innovativen Schulrats, innovativer und Expertengruppen, kreativer Vereinigungen von Lehrern, Schülern und Eltern;

Erneuerung und Rekonstruktion der materiellen und technischen Ausstattung des Bildungsprozesses;

Einführung eines persönlich angepassten Systems der kontinuierlichen Weiterbildung und Selbstbildung des Lehrpersonals mit dem Ziel, die fachliche und pädagogische Kompetenz bei der Beherrschung von Innovationen zu steigern;

Implementierung eines Systems von Organisations- und Verfahrensmechanismen zur Förderung, Prüfung und Umsetzung innovativer Ideen;

Implementierung eines Systems zur Managementunterstützung für Bildungsinitiativen und pädagogische Kreativität;

Einführung der Innovationsprüfungsmethodik;

Entwicklung und Einführung von Standards zur Bewertung innovativer pädagogischer Aktivitäten;

Einführung von Technologien zur Bestimmung der Wirksamkeit des Innovationsprozessmanagements in Schulen;

Einführung zusätzlicher Bildungsangebote.

Der wichtigste Aspekt des Managements, der die Wirksamkeit der Innovationstätigkeit in einer Schule bestimmt, ist die Organisation der Arbeit der Subjekte des Innovationsprozesses. Gegenstand des Innovationsprozesses sind Einzelpersonen, Körperschaften und Organisationen, die am Prozess der Schulerneuerung beteiligt sind.

Das Hauptproblem des Change Managements ist die Entstehung des Phänomens des Widerstands gegen Veränderungen. Als Argumente gegen die Einführung von Innovationen werden häufig Urteile angeführt, die als Variationsreihe zum Thema „Ja, aber...“ (A.I. Prigogine) aufgebaut sind:

„Das haben wir schon.“ In der Regel ist eine ähnliche Neuerung gegeben. In diesem Fall besteht die Aufgabe des Gegners darin, die Täuschung der Ähnlichkeiten und die Bedeutung der Unterschiede zu beweisen.

„Das werden wir nicht schaffen.“ Zur Untermauerung dieser These werden in der Regel nach Meinung des Referenten objektive Bedingungen angeführt, die die Einführung einer konkreten Innovation unmöglich machen.

„Es löst nicht die Hauptprobleme.“ Diese Aussage erfolgt wie aus einer radikalen Position heraus. Da die Unterscheidung zwischen primär und sekundär Interpretationssache ist, ist die Möglichkeit einer Rücknahme nahezu gewährleistet.

„Das erfordert Arbeit.“ Natürlich muss jede Innovation, jedes Projekt verbessert werden. Und indem man diese These aufstellt, werden die Schwachstellen der Innovation erst richtig aufgezeigt. Die Innovation ist mit der Eigenschaft „roh“ ausgestattet und sollte daher offenbar nicht umgesetzt werden.

„Hier ist nicht alles gleich.“ Wenn man bei einer Innovation einige Details herausschneidet, ist eine spürbare geplante Wirkung nicht mehr zu erwarten.

„Es gibt noch andere Vorschläge.“ In diesem Fall ist eine Alternative zu dieser Innovation impliziert, jedoch keineswegs mit dem Ziel, eine bessere Lösung anzubieten, sondern nur, um von der Anwendung der Innovationen insgesamt abzulenken.

In der Psychologie gibt es eine von E. Rogers zusammengestellte Klassifikation von Innovationsthemen:

Gruppe 1 – Innovatoren, in der Regel 2,5 % des Teams, sie sind immer offen für Neues, in Innovationen versunken, zeichnen sich durch eine gewisse Abenteuerlust aus und kommunizieren intensiv mit lokalen Gruppen.

Gruppe 2 – Frühumsetzer – 13,5 %. Sie folgen den Innovatoren, sind aber stärker in ihren lokalen Verband integriert, üben Einfluss aus und werden oft zu Meinungsführern. Sie werden als vernünftige Umsetzer geschätzt.

Gruppe 3 – vorläufige Mehrheit – 34 %. Sie agieren selten als Führungskräfte; sie meistern Innovationen nach den „Frühumsetzern“, aber viel früher als die sogenannten „Durchschnittsträger“. Sie brauchen viel mehr Zeit, um eine Entscheidung zu treffen als die Spitzengruppen.

Gruppe 4 – späte Mehrheit – 34 %. Sie stehen Innovationen mit einer gewissen Skepsis gegenüber und beginnen, sie zu meistern, manchmal unter dem Druck des sozialen Umfelds, manchmal aufgrund der Einschätzung ihrer eigenen Bedürfnisse, aber unter einer Bedingung: wenn sich das Team klar und eindeutig für sie ausspricht ( „Durchschnittliche Implementierer“).

Gruppe 5 – schwankend, normalerweise 16 %. Ihr Hauptmerkmal ist die Konzentration auf traditionelle Werte. Die Entscheidung, eine Innovation einzuführen, wird nur mit großen Schwierigkeiten getroffen, da man als letzter eingreift und somit die Verbreitung von Innovationen bremst.

In Bezug auf Innovationen unter Lehrern sieht die Situation etwas anders aus: Innovatoren machen 6,6 % aus, Progressive – 44,7 %, Gemäßigte – 17,7 %, etwa ein Drittel ist Innovationen gegenüber reserviert (K. Angelovski).

In besonderer Weise ist die Situation gekennzeichnet, wenn der Innovator eine Führungskraft ist – ein Schulleiter oder sein Stellvertreter, ein Manager auf einer anderen Ebene. In diesem Fall ist es notwendig, mögliche Reaktionen der Untergebenen auf innovative Maßnahmen der Führungskraft vorzusehen.

Unter den möglichen Modellen der Reaktion eines Menschen auf Innovationen, die ihm „aufgezwungen“ werden, gibt es fünf Phasen: Verleugnung, Widerstand, Forschung, Beteiligung, Traditionalisierung (K. Ushakov).

Die wichtigste Voraussetzung für den Erfolg von Innovationen ist das Vorhandensein eines innovativen Umfelds in der Schule – eines bestimmten Systems moralischer und psychologischer Beziehungen, unterstützt durch „eine Reihe von Maßnahmen organisatorischer, methodischer und psychologischer Natur, die die Einführung von Innovationen sicherstellen“. in den Bildungsprozess der Schule einzubeziehen.“ (Skatkin M.N.)

Zu den Merkmalen eines innovativen Umfelds gehören: die Fähigkeit der Lehrkräfte, kreativ zu sein, das Vorhandensein von Partnerschaften und Freundschaften im Team, gutes Feedback (mit Schülern, Familien, Gesellschaft) sowie die integrativen Eigenschaften eines hochentwickelten Teams (gemeinsamer Wert). Orientierungen, Interessen, Ziele usw. .).

Unter den organisatorischen und verwaltungstechnischen Bedingungen für die Schaffung und Entwicklung eines innovativen Umfelds heben Wissenschaftler hervor: die Umsetzung eines persönlich angepassten Systems zur kontinuierlichen Verbesserung der beruflichen und pädagogischen Kompetenz; Managementunterstützung für Bildungsinitiativen und pädagogische Kreativität; Schaffung eines flexiblen Systems von Organisations- und Verfahrensmechanismen zur Förderung, Prüfung und Umsetzung innovativer Ideen; Integration innovativer Potenziale des Bildungsumfelds; Bildung eines Gesamtfachs zur Steuerung des Innovationsprozesses in der Schule.

In der Managementpraxis sind verschiedene Formen der Integration innovativer Anstrengungen, der Steigerung des Innovationspotenzials einer Organisation und der Einbindung von Lehrkräften in innovative Aktivitäten bekannt. Hierbei handelt es sich um ein fortlaufendes Seminar zu aktuellen Themen, an denen die Schule arbeitet. Praktikum, Fortbildung; pädagogische, methodische Beratung, runde Tische, Diskussionen; Business-, Rollen- und heuristische Spiele zur Generierung neuer pädagogischer Ideen; kreative Arbeit von Lehrern in Schul- und Kreisgemeinden; Selbstbildung, Arbeit mit wissenschaftlicher und methodischer Literatur; selbstständige Forschung, kreative Tätigkeit zu einem Thema, Teilnahme an kollektiven experimentellen Forschungsaktivitäten im Rahmen einer gemeinsamen Problemstellung; Workshops, Schulungen; innovative Lehrtechnologien, interaktive Methoden wissenschaftlicher und methodischer Arbeit; Beschreibung von Innovation als Berufserfahrung, Präsentationen auf wissenschaftlichen und praktischen Konferenzen, Seminaren; kreative Berichte von Lehrern zur Zusammenfassung von Erfahrungen usw.

Die Steuerung im Innovationsmanagement erfolgt mit verschiedenen Methoden, die ein System von Regeln und Verfahren zur Erfüllung verschiedener Aufgaben des Innovationsmanagements darstellen. Zum Einsatz kommen sowohl allgemeine Managementmethoden, die in allen Bereichen der Managementtätigkeit Anwendung finden, als auch spezielle, die für innovatives Management charakteristisch sind. Zu den besonderen Methoden gehören: Methoden zur Meinungsermittlung (Interviews, Meinungsumfragen, Stichprobenbefragungen, Prüfung); Analysemethoden (Systemanalyse, Drehbuchschreiben, Netzwerkplanung, Funktionskostenanalyse, Wirtschaftsanalyse); Bewertungsmethoden (Risiko, Chancen, Innovationseffizienz usw.); Methoden der Ideengenerierung (Brainstorming, Synektik-Methode, morphologische Analyse, Planspiele und Situationen); Entscheidungsfindung (Entscheidungstabellen, Konstruktion von Entscheidungsbäumen, Vergleich von Alternativen); Prognosemethoden (Experte, Extrapolation, Analogien, Delphi-Methode, Simulationsmodelle), visuelle Darstellung (grafische Modelle, Stellenbeschreibungen und Anleitungen); Argumentationsmethoden (Präsentationen, Verhandlungen). (P. N. Zavlin, A. K. Kazantsev, L. E. Mindeli).

Bei der Steuerung innovativer Prozesse in der Bildung haben sich folgende Methoden zur Steuerung innovativer Aktivitäten bewährt: Methoden zur Schaffung (Bildung) effektiv arbeitender Kreativ- und Forschungsgruppen, eines effektiven Kommunikationssystems; Motivationsmethoden (Anregung, Schaffung eines kreativen Feldes, motivierende Kontrolle); Methoden zur Schaffung von Bedingungen für die berufliche Weiterentwicklung des Lehrpersonals; Methoden zur Regulierung des sozialpsychologischen Klimas im Team, zur Bildung einer schulinternen Kultur, zur Integration der Bemühungen der Subjekte des Innovationsprozesses in die Erreichung der Ziele der Schulentwicklung.

Das Ergebnis innovativer Aktivitäten sind spezifische Veränderungen des Transformationsgegenstandes, der Qualität pädagogischer, pädagogischer und betriebswirtschaftlicher Aktivitäten. Das pädagogische Monitoring ermöglicht eine kontinuierliche wissenschaftlich fundierte diagnostische und prognostische Überwachung des Zustands, der Entwicklung des Innovationsprozesses und der Qualität seines Managements.

Die Qualität innovativer Aktivitäten von Bildungseinrichtungen wird anhand von drei Kriteriengruppen beurteilt:

· ein Kriterium für die Qualität von Transformationen, ausgedrückt in der Beziehung zwischen den tatsächlichen Ergebnissen der Schulaktivitäten und den gesetzten Innovationszielen, dem Modell eines Schulabsolventen, staatlichen Bildungsstandards usw.;

· Effizienzkriterium, das das Verhältnis der erzielten Ergebnisse zum Aufwand an Zeit, Mühe und anderen Ressourcen widerspiegelt;

· Motivationskriterium, das sogenannte Kriterium des schulischen Wohlbefindens von Schülern und Lehrern.

Um die Wirksamkeit des Schulentwicklungsmanagements zu messen, bietet V.S. Lazarev folgende Bewertungskriterien an:

· Der Grad des Bewusstseins der Lehrkräfte für Innovationen, die von der Schule potenziell bewältigt werden können (Grad des Bewusstseins für die Möglichkeiten und Grenzen der Schulentwicklung).

· Vollständige Identifizierung aktueller Schulprobleme (Verständnis der Teammitglieder für die Probleme der Schule sowie deren Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge).

· Rationalität bei der Wahl allgemeiner und spezifischer Ziele für innovative Aktivitäten in der Schule: Die gesetzten Ziele kommen den Möglichkeiten zur Lösung aktueller Probleme der Schule möglichst nahe.

· Integration von Schulentwicklungszielen: Die Ziele einzelner Innovationen stehen im Einklang mit dem Gesamtziel und untereinander.

· Realismus von Plänen: der Grad der Gültigkeit von Aussagen über die Ausstattung bestimmter Bereiche der Innovationstätigkeit mit den notwendigen Ressourcen.

· Interesse des Lehrpersonals der Schule, Neues zu lernen.

· Steuerbarkeit von Innovationsprozessen in der Schule.

Fragen zur Diskussion und Aufgaben:

1. Modelle des innovativen Managements von Bildungseinrichtungen.

2. Entwicklung einer Entwicklungsstrategie für die Bildungseinrichtung.

3. Phasen der Organisation von Innovationen in Bildungseinrichtungen.

4. Überwachung der Qualität von Innovationsprozessen in der Bildungseinrichtung.

5. Arbeiten Sie mit Musterprogrammen zur innovativen Entwicklung von Bildungseinrichtungen.

6. Entwickeln Sie Fragebögen für Manager und Lehrer, um die Qualität der Innovation zu bewerten.

7. Erstellen Sie eine kommentierte Liste von Internetressourcen zu Innovationsthemen

Glossar der Innovationsbegriffe

Innovationsaktivitäten– ein Prozess, der darauf abzielt, die Ergebnisse wissenschaftlicher Forschung und Entwicklung oder anderer wissenschaftlicher und technischer Errungenschaften in ein neues oder verbessertes Produkt umzusetzen, das auf dem Markt verkauft wird, in einen neuen oder verbesserten technologischen Prozess, der in der Praxis eingesetzt wird.

Innovation (Innovation)– das Endergebnis der Innovationstätigkeit, verkörpert in Form eines neuen oder verbesserten Produkts, das auf dem Markt verkauft wird (Innovation – Produkt), eines neuen oder verbesserten technologischen Prozesses, der in praktischen Aktivitäten eingesetzt wird (Innovation – Prozess).

Innovationspotenzial(Staat, Region, Industrie, Organisation) – eine Reihe verschiedener Arten von Ressourcen, einschließlich materieller, finanzieller, intellektueller, wissenschaftlicher, technischer und anderer Ressourcen, die für die Durchführung innovativer Aktivitäten erforderlich sind.

Innovationsbereich- der Tätigkeitsbereich von Produzenten innovativer Produkte (Werke, Dienstleistungen), einschließlich der Schaffung und Verbreitung von Innovationen.

Innovationsprojekt- eine Reihe miteinander verbundener Aktivitäten, die über einen bestimmten Zeitraum die Schaffung und Verbreitung eines neuen Produkttyps oder einer neuen Technologieart sicherstellen, um Gewinn oder andere positive Auswirkungen zu erzielen.

Innovationsprogramm(föderal, zwischenstaatlich, regional, interregional) – ein Komplex innovativer Projekte und Aktivitäten, die durch Ressourcen, Umsetzer und Zeitpunkt ihrer Umsetzung verbunden sind und eine wirksame Lösung für die Probleme der Entwicklung und Verbreitung grundlegend neuer Arten von Produkten (Technologien) bieten.

Innovationsinfrastruktur ist eine Reihe von Objekten der Innovationstätigkeit und der Beziehungen zwischen ihnen, die neues Wissen und Innovationen hervorbringen, sie in neue Produkte und Dienstleistungen umwandeln und deren Verbreitung und Verbrauch unter Marktbedingungen sicherstellen.

Literatur- und Internetressourcen:

1. Khutorskoy A.V. Moderne pädagogische Innovationen im Klassenzimmer. // http://www.eidos.ru/journal/2007/0705-4.htm.

2. http://wiki.iteach.ru/

3. http://www.vestnik.edu.ru

4. http://www.school.edu.ru

Projekt Nr. 1 Analyse vor dem Projekt

Abschluss:

Das Lehrpersonal mit hohem fachlichem Niveau und kreativem Potenzial ist bereit, innovative Bildungsprogramme und Technologien zu testen und in den Bildungsprozess der Schule einzuführen, die für die Entwicklung des Bildungssystems relevant sind.

Die Schule verfügt über alle notwendigen Ressourcen und Infrastruktur, um Bildungsaktivitäten durchzuführen. Die materielle und technische Basis der Schule entspricht den Hygienestandards und Brandschutzvorschriften und ermöglicht es uns, die Probleme des Unterrichts und der Erziehung von Kindern mit Behinderungen sowie der Allgemeinbildung vollständig zu lösen.

Es wurde ein Schulinformatisierungsprogramm erstellt und wird derzeit umgesetzt, das darauf abzielt, sicherzustellen, dass die Teilnehmer des Bildungsprozesses Informationstechnologien beherrschen und sie in praktischen Aktivitäten einsetzen, um die Qualität der Bildung zu verbessern. Die Umsetzung dieses Programms ermöglicht es Ihnen, den Bildungsprozess effektiv zu organisieren und sich dabei auf die neuesten wissenschaftlichen Erkenntnisse zu stützen, die Ergebnisse der Aktivitäten des gesamten Teams und jedes seiner Teilnehmer am Lernprozess zu analysieren und den Grad der Wirksamkeit zu ermitteln Implementierung der Informationstechnologie im Bildungsprozess.

Die Schule hat Bedingungen geschaffen, um die Bildungsstandards des Bundeslandes für die allgemeine Grundschulbildung zu erfüllen.

Die Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Sozialpartnern bei der Organisation von Bildungs- und außerschulischen Aktivitäten von Schülern birgt ein erhebliches Potenzial für die Verbesserung der Bedingungen für die Bereitstellung erschwinglicher, qualitativ hochwertiger Bildung für Schüler entsprechend den individuellen Bedürfnissen.

Der Stundenplan, die Unterrichts- und außerschulischen Aktivitäten, die Unterrichtsräume und die Ausstattung entsprechen den SanPINs.

Eingehende medizinische Untersuchung, Überwachung und Verfolgung der medizinischen Indikatoren der Studierenden. Angereicherte Mahlzeiten, ein gut funktionierender Zeitplan für die Schulkantine.

Bildungsarbeit von Lehrern, Klassenlehrern zu Gesundheitsthemen, Sportlehrern. Sportarbeit (Sportabteilungen).

Analyse vor dem Projektaus den Erfahrungen der Städtischen Bildungseinrichtung Sekundarschule Nr. 22 in Olenegorsk, basierend auf der Zusammenstellung einer SWAT-Analysetabelle

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Projekt Nr. 1. Analyse vor dem Projekt

Vorschau:

Projekt- und Innovationsmanagement in einer Bildungsorganisation

Projekt Nr. 1. Analyse vor dem Projekt

aus der Erfahrung der Städtischen Bildungseinrichtung Sekundarschule Nr. 22 in Olenegorsk

Ausgefüllt von: Lehrer der Sekundarschule Nr. 22 der städtischen Bildungseinrichtung in Olenegorsk

Region Murmansk Svetlana Evgenievna Melnikova

• Welche Möglichkeiten bietet das externe Umfeld für die Weiterentwicklung der Stärken der Organisation?

Verwirklichung des kreativen Potenzials von Lehrkräften durch Erfahrungsaustausch auf kommunaler, regionaler und gesamtrussischer Ebene.

Lehrer der Städtischen Bildungseinrichtung der Sekundarschule Nr. 22 in Olenegorsk nehmen immer wieder an methodischen Vereinigungen teil, halten Vorträge auf regionalen und gesamtrussischen Seminaren und nehmen an Berufswettbewerben wie „Leader in Education“, „Pädagogischer Fund“ und „Kaleidoskop“ teil pädagogischer Ideen“, „Methodologisches Sparschwein“ .

An der „Olympiad Reserve School“ arbeiten auch Lehrer.

• Wie kann man die Schwächen einer Organisation unter Berücksichtigung der Möglichkeiten des externen Umfelds ausgleichen?

Da die Schule geografisch weit von der Gemeinde und dem regionalen Zentrum entfernt ist, ist es notwendig, Fernunterrichtstechnologien für Schüler mit erhöhter Motivation einzusetzen.

• Welche Probleme können durch die Umsetzung eines Bildungsprojekts gelöst werden? Wer kann dabei helfen?

Steigerung des kreativen Potenzials von Lehrern. Verbesserung der materiellen und methodischen Basis. Dabei können sowohl die Schulleitung als auch der unmittelbare Gründer behilflich sein.

Khodyreva E. A. Management innovativer Bildungsprojekte in einer modernen Universität // Konzept. –2015. –Nr. 05 (Mai). –ART15172. –0,3p. l. –URL: http://ekoncept.ru/2015/15172.htm.–ISSN2304120X. 1

ART15172UDK 37.014.54

Khodyreva Elena Anatolyevna,

Doktor der Pädagogischen Wissenschaften, außerordentlicher Professor, Vizerektor für akademische Angelegenheiten der Vyatka State Humanitarian University, Kirov [email protected]

Leitung innovativer Bildungsprojekte an einer modernen Universität

Zusammenfassung In dem Artikel werden innovative Projekte als wesentliche Mechanismen für die innovative Entwicklung russischer Universitäten betrachtet. Ein innovatives Bildungsprojekt wird als ein System von Aktivitäten von Bildungssubjekten charakterisiert, um einzigartige Bildungsprodukte, -dienstleistungen und -ergebnisse zu schaffen. Es wird eine Beschreibung des Projekts „Kompetenzorientierte Ausbildung von Fachkräften in der höheren Berufsbildung“ vorgestellt, das im Rahmen des „Strategischen Entwicklungsprogramms der Vyatka State Humanitarian University“ für den Zeitraum 2012–2016 durchgeführt wird. Die Merkmale der Verwaltung dieses innovativen Projekts in der Entwurfs-, Produktions- und Kommerzialisierungsphase werden beschrieben.

Schlüsselwörter: innovatives Bildungsprojekt, Projektmanagement, Phasen des Managements innovativer Bildungsprojekte an einer Universität Abschnitt: (01) Pädagogik; Geschichte der Pädagogik und Bildung; Theorie und Methoden des Lehrens und der Bildung (nach Fachgebieten).

Die wichtigste Voraussetzung für die Entwicklung einer modernen Universität als integriertes Wissenschafts- und Bildungszentrum ist die effektive Lösung einer Reihe langfristiger und taktischer Aufgaben. Und wenn es bei taktischen Aufgaben darum geht, die vom Gründer geforderte Qualität des Funktionierens der Universität im pädagogischen, wissenschaftlichen, internationalen, finanziellen, wirtschaftlichen, personellen und infrastrukturellen Bereich sicherzustellen, dann sorgen langfristige Aufgaben dafür, dass ihre „Wachstumspunkte“ gefunden werden in den oben genannten Tätigkeitsbereichen. In diesem Fall fungieren innovative Projekte als wesentlicher Mechanismus für die innovative Entwicklung der Universität. Betrachten wir die Besonderheiten ihrer Umsetzung am Beispiel des Managements innovativer Bildungsprojekte. Wir betrachten ein innovatives Bildungsprojekt als ein System von Aktivitäten von Bildungssubjekten, um einzigartige Bildungsprodukte, -dienstleistungen und -ergebnisse zu schaffen. Ein innovatives Bildungsprojekt sorgt für die Transformation der sozialen Realität und umfasst eine Reihe miteinander verbundener Aktivitäten, die darauf abzielen, festgelegte Ziele innerhalb eines bestimmten Zeitraums und mit einem festgelegten Budget zu erreichen. Ein innovatives Bildungsprojekt zeichnet sich durch eine Reihe von Merkmalen aus, von denen die folgenden die wichtigsten sind: − Ein hoher Grad an Unsicherheit der Projektparameter verringert die Zuverlässigkeit der vorläufigen wirtschaftlichen Bewertung und erfordert die Verwendung zusätzlicher Bewertungs- und Auswahlkriterien; − Die Konzentration auf langfristige Ergebnisse erfordert die Schaffung einer zuverlässigen Prognosebasis und die Berücksichtigung des Zeitfaktors. − Die Beteiligung hochqualifizierter Spezialisten, Wissenschaftler und einzigartiger Ressourcen erfordert eine sorgfältige Entwicklung der einzelnen Phasen des Projekts innovative Bildungsprojekte in einer modernen Universität // Konzept. –2015. –Nr. 05 (Mai). –ART15172. –0,3p. l. –URL: http://ekoncept.ru/2015/15172.htm.–ISSN2304120X. 2

− die Wahrscheinlichkeit, unerwartete und potenziell kommerziell wertvolle Nebenergebnisse des Projekts zu erzielen. Diese Merkmale spiegeln sich in innovativen Bildungsprojekten wider, die im Rahmen des „Strategischen Entwicklungsprogramms der staatlichen haushaltspolitischen Bildungseinrichtung für höhere Berufsbildung“ der Vyatka State Humanitarian University umgesetzt werden „für den Zeitraum 2012–2016“: „Kompetenzorientierte Ausbildung von Fachkräften in der höheren Berufsbildung“, „Universitätsfachklassen“, „Universität des dritten Lebensalters“, „Netzwerkinteraktion der Vyat GSU mit ausländischen Universitäten“, „Netzwerkinteraktion mit Russische Universitäten“, „Entwicklung des Fernunterrichts auf der Grundlage von Informations- und Kommunikationstechnologien“. Diese Projekte lösen das Problem der Modernisierung des Systems der kontinuierlichen Bildung an der Universität auf der Grundlage der Schaffung und Umsetzung innovativer Bildungsprogramme und -technologien sowie Praktiken der allgemeinen, beruflichen und zusätzlichen Bildung. Das wichtigste innovative Projekt im Bildungsbereich ist das Projekt „Kompetenzorientierte Ausbildung von Fachkräften in der höheren Berufsbildung“. Das Hauptziel des Projekts besteht darin, Bedingungen zu schaffen, um den Bedürfnissen der Bürger, der Gesellschaft und des regionalen Arbeitsmarktes an qualitativ hochwertiger Bildung gerecht zu werden durch die Schaffung neuer institutioneller Regulierungsmechanismen im Bildungsbereich, die Aktualisierung der Struktur und der Inhalte der Bildung, die Entwicklung der Grundlagen und der Praxisorientierung der wichtigsten Bildungsprogramme, die Bildung eines Systems der kontinuierlichen Bildung an der Vyat GSU. Die Hauptziele von Die Ziele des Projekts sind 1. Schaffung und Entwicklung eines Systems zur Suche, Auswahl und Förderung talentierter Bewerber für die Zulassung zu Bachelor- und Masterstudiengängen, um die Voraussetzungen für ihre wirksame berufliche Selbstbestimmung sicherzustellen. 2. Einführung und Umsetzung landesstaatlicher Bildungsstandards in a Kompetenzbasiertes Format an der Vyat GSU, basierend auf der aktiven Interaktion mit Arbeitgebern. 3. Verbesserung des Systems zur Förderung der studentischen Beschäftigung, Beschäftigung und beruflichen Entwicklung von Absolventen der Vyat GSU. 4. Einführung innovativer Modelle der kontinuierlichen beruflichen Bildung ein individueller Bildungsweg für Studierende zur weiteren beruflichen und persönlichen Weiterentwicklung.5. Entwicklung neuer Formen und Mechanismen zur Bewertung und Überwachung der Qualität der Bildungsaktivitäten der Vyat GSU. Das Projekt wird in drei Phasen umgesetzt: Bildung einer modernen Bildungsstruktur der Vyat GSU, die den Zustrom der fähigsten Bewerber an die Universität und die Umsetzung von Ausbildungsprogrammen auf Niveau in einem kompetenzbasierten Format auf der Grundlage einer aktiven Interaktion mit Arbeitgebern gewährleistet. Stufe II – 2013–2014: Implementierung und Entwicklung des innovativen Bildungsprozessmanagementsystems der Vyat GSU in allen Hauptbereichen der Bildungstätigkeit. Stufe III – 2014–2016: Bildung und Entwicklung einer einheitlichen informationspädagogischen methodischen Grundlage des Bildungsprozesses Vyat GSU, um Kontinuität und Zugänglichkeit einer qualitativ hochwertigen Berufsausbildung zu gewährleisten.

Khodyreva E. A. Management innovativer Bildungsprojekte in einer modernen Universität // Konzept. –2015. –Nr. 05 (Mai). –ART15172. –0,3p. l. –URL: http://ekoncept.ru/2015/15172.htm.–ISSN2304120X. 3

Erwartete Endergebnisse des Projekts 1. Aufbau einer Datenbank über hochbegabte Kinder, Lehrkräfte und wissenschaftliche Betreuer 2. Aufbau einer Datenbank mit wissenschaftlichen und methodischen Empfehlungen und Informationsmaterialien zur Arbeit mit hochbegabten Bewerbern 3. Entwicklung eines Mechanismus zur Integration die Bemühungen der Vyatka State University und Bildungseinrichtungen unterschiedlicher Art nach dem Prinzip der Netzwerkinteraktion 4. Erhöhung der Zahl der Bildungseinrichtungen unterschiedlicher Art - Teilnehmer am Programm zur Förderung talentierter Jugendlicher - mindestens 70 % der Gesamtzahl Institutionen, mit denen die Interaktion zu Fragen der voruniversitären Ausbildung organisiert wird. 5. Erhöhung der Anzahl der Teilnehmer an Olympiaden, kreativen und wissenschaftlichen Wettbewerben verschiedener Niveaus, die an der Vyatka State State University teilnehmen, bis zu 80 % Anzahl der Medaillengewinner, Absolventen des sekundären Berufsbildungssystems, mit Diplomen mit Auszeichnung, mit der höchsten Punktzahl im Einheitlichen Staatsexamen, die an der Vyat GSU in Ausbildungsbereiche eingetreten sind – mindestens 40 %. 7. Verbesserung des Systems zur Förderung der Studentenbeschäftigung, Beschäftigung und berufliche Ausbildung der Absolventen der Vyat GSU im Einklang mit der Umsetzung der staatlichen und gesellschaftlichen Ordnung zur Ausbildung von Fachkräften unter Berücksichtigung staatlicher und regionaler Interessen. 8. Erhöhung der Zahl der Studierenden, die die Disziplinen des Grundteils des Landesbildungsstandards für jede UGSN beherrschen, auf 70 %. 9. Erhöhung der Zahl der Studierenden, die in den Staatsexamen für jede der implementierten Grundbildungen positive Noten haben 10. Erhöhung des Beteiligungsanteils von Vertretern der Exekutivbehörden und Vertretern von Arbeitgeberorganisationen an der Bildung und Umsetzung der PLO auf bis zu 100 %. 11. Erhöhung der Zahl der Lehrkräfte, die Fortbildungen zu Fragen der Einführung und Umsetzung des Landesbildungsstandards und des zweistufigen Fachkräfteausbildungssystems absolviert haben, auf bis zu 100 %. 12. Erhöhung der Zahl der Voll-. Zeitlehrer mit einer dem Profil der unterrichteten Disziplinen entsprechenden Grundausbildung für jedes der durchgeführten Bildungsprogramme, bis zu 65 %. 13. Erhöhung der jährlichen Umsetzungsrate von Umschulungs- und/oder Fortbildungsprogrammen um mindestens 50 % implementiert in VyatGGUUGSN. 14. Erhöhung des Anteils der verwendeten interaktiven Lehrmethoden auf 50 %. 15. Erhöhung der Anzahl der an der Vyat GSU bis 12.16 implementierten UGSN. Erhöhung des Anteils der Absolventen der Vyat GSU, die ihr Studium an der Universität in Master- und Postgraduiertenprogrammen fortsetzten. 17. Verbesserung des lokalen Regulierungsrahmens der Universität, Sicherstellung der Umsetzung des Landesbildungsstandards und des Systems der zweistufigen höheren Berufsbildung. Bei der Umsetzung eines Projekts bestehen folgende Risiken: 1. Risiken im Zusammenhang mit der Personalqualifikation – Planungs- und Umsetzungsfehler – 2. Technologische (technische) Risiken – Versäumnis der wesentlichen Schlüsselanforderungen, die für die Umsetzung des Projekts erforderlich sind. Finanzielle Risiken: 3.1. Risiken einer Unterfinanzierung des Projekts.3.2.Risiko einer Erhöhung der Projektkosten (Kosten übersteigen den prognostizierten Bedarf an finanziellen Ressourcen).Khodyreva E. A. Management innovativer Bildungsprojekte in einer modernen Universität // Konzept. –2015. –Nr. 05 (Mai). –ART15172. –0,3p. l. –URL: http://ekoncept.ru/2015/15172.htm.–ISSN2304120X. 4

4.Organisatorische Risiken:4.1.Risiko einer Verlängerung der Projektdurchführungszeit.4.2.Designfehler im Zusammenhang mit unzureichender Prognose des Arbeitsmarktes in der Region.Verfahrenstechnisch kann ein innovatives Bildungsprojekt in drei Phasen unterteilt werden: 1) Design; 2) Produktion; 3) Kommerzialisierung. Jede Phase eines innovativen Bildungsprojekts ist durch bestimmte Managementspezifika gekennzeichnet. Die Projektphase umfasste die Bildung des Problemfelds des Projekts, eine Analyse der Aktivitäten von Bildungsorganisationen der Hochschulbildung, den regulatorischen Rahmen der modernen Bildung und die Umsetzung auf dieser Grundlage Grundlagen- und Anwendungsforschung zur Theorie und Praxis der Umsetzung einer kompetenzorientierten Ausbildung von Fachkräften im Hochschulbereich. Das Endergebnis dieser Phase ist die Erstellung einer Beschreibung des Projekts, einschließlich einer Beschreibung seiner Ziele und Zielsetzungen; Zielindikatoren und Indikatoren; Entwicklung von Ressourcen, Personal und finanzieller Unterstützung für das Projekt. Das Management in der Projektphase setzt voraus, dass der Leiter eines Bildungsprojekts über wissenschaftliche Kenntnisse, die Beherrschung moderner Forschungsmethoden, Kenntnisse grundlegender Regelungen, bundesstaatlicher Bildungsstandards, Inhalte beruflicher Standards und Gestaltungsmerkmale verfügt in Ausbildung. Gleichzeitig muss der Manager die Entwickler umgehend bei der Vorbereitung von Anträgen auf geistiges Eigentum unterstützen, die es ihnen anschließend ermöglichen, die einzigartigen Ergebnisse des Projekts auf andere Bildungsorganisationen zu „reproduzieren“. Ein Merkmal des Personalmanagements in dieser Phase ist der Einsatz nicht standardmäßiger Managementmethoden, die auf dem Vertrauen in hochqualifizierte Mitarbeiter basieren, wobei der erste Platz nicht auf beruflichen Unterschieden, sondern auf beruflichen Qualitäten, Kenntnissen und dem Niveau des Projektdenkens beruht Die Produktionsphase des Managements eines innovativen Bildungsprojekts umfasst die Entwicklung von Projektumsetzungsplänen für das Kalenderjahr, die die Liste der Aktivitäten, Ressourcen, Ausrüstung und Darsteller widerspiegeln; Erstellen eines Netzwerkplans; Erstellung eines Plans zur Umsetzung der Kommunikation zwischen Projektteilnehmern – Themen des internen Umfelds der Universität und des weiteren sozialen Umfelds der Region; Entwicklung eines Qualitätskontrollsystems für die Durchführung von Projektaktivitäten. Das Management in dieser Phase weist eine Reihe von Besonderheiten auf: Der Manager muss den technologischen Prozess der operativen Umsetzung einer kompetenzorientierten Ausbildung kennen, die Möglichkeiten der Bildungs- und Bildungsaktivitäten der Universität bei der Ausbildung einer kompetenten Fachkraft und deren Faktoren berücksichtigen des soziokulturellen Umfelds, die die Wirksamkeit dieses Prozesses gewährleisten. Es ist notwendig, die Stabilität des Prozesses der kompetenzorientierten Ausbildung durch Planung und Steuerung der materiellen, technischen, personellen und informationellen Unterstützung des Bildungsprozesses sicherzustellen, um stabile Kommunikationsverbindungen zwischen den Strukturbereichen der Universität und den Fächern der Universität zu fördern breiteres soziales Umfeld, das an der Ausbildung einer Fachkraft beteiligt ist, umfasst nicht nur die Vermarktung und den Verkauf von Produkten (in unserem Fall hochwertiger Bildungsdienstleistungen zur Vorbereitung einer auf dem regionalen Arbeitsmarkt gefragten Fachkraft), aber auch kommerzielle Transaktionen zum Verkauf von Rechten zur Nutzung geistigen Eigentums (in unserem Fall methodische Entwicklungen, innovative Modelle, Bildungstechnologien). Dazu Khodyreva E. A. Management innovativer Bildungsprojekte in einer modernen Universität // Konzept. –2015. –Nr. 05 (Mai). –ART15172. –0,3p. l. –URL: http://ekoncept.ru/2015/15172.htm.–ISSN2304120X. 5

In dieser Phase wird die „Replikation“ der erzielten Ergebnisse (Diffusion von Innovationen) sichergestellt, unter anderem im Rahmen von wissenschaftlichen und methodischen Konferenzen, Runden Tischen und der Durchführung von Programmen zur beruflichen Weiterbildung interessierter Fachkräfte. Das Management in dieser Phase erfordert eine hohe und vielseitige Qualifikation des Projektmanagers, was auf die wesentlichen Merkmale der Kommerzialisierung der Ergebnisse von Bildungsprojekten zurückzuführen ist. Daher ist die Verwaltung innovativer Bildungsprojekte an einer modernen Universität ein komplexer Prozess der Treffen und Umsetzung von Managemententscheidungen im Zusammenhang mit der Definition von Zielen, der Organisationsstruktur, der Planung von Aktivitäten und der Überwachung des Fortschritts ihrer Umsetzung, der auf die Umsetzung einer innovativen Bildungsidee abzielt.

Elena Khodyreva, Doktor der Pädagogischen Wissenschaften, außerordentliche Professorin, Vizerektorin für akademische Angelegenheiten, Vyatka State University of Humanities, [email protected] innovativer Bildungsprojekte an modernen Universitäten Zusammenfassung. Der Artikel diskutiert innovative Projekte als wesentliche Mechanismen für die innovative Entwicklung russischer Universitäten. Ein innovatives Bildungsprojekt wird als ein Aktionssystem von Bildungseinrichtungen zur Schaffung einzigartiger Bildungsprodukte, -dienstleistungen und -ergebnisse charakterisiert. Die Beschreibung des Projekts „Kompetenzoberflächenorientiert Die Ausbildung von Fachkräften im Hochschulbereich wird im Rahmen des „Programms zur strategischen Entwicklung der Vyatka State University of Humanities 2012–2016“ durchgeführt. Zu den Merkmalen des Projektmanagements gehören innovative Projekte und Produktions- und Handelsphasen. Schlüsselwörter: innovatives Bildungsprojekt, Projektmanagement , Managementphasen innovativer Bildungsprojekte an der Universität.

Nekrasova G.N., Doktor der Pädagogischen Wissenschaften, Mitglied der Redaktion der Zeitschrift „Concept“.

Eingegangen bei der Redaktion. Eingegangen am 29.05.15. Positive Bewertung erhalten. Eine positive Bewertung erhalten. 30.05.15. Zur Veröffentlichung angenommen. 30.05.15. Veröffentlicht. Veröffentlicht am 31.05.15

© Konzept, wissenschaftliches und methodisches elektronisches Journal, 2015© Khodyreva E. A., 2015www.ekoncept.ru