ความแตกต่างระหว่างผู้บริหารชาวญี่ปุ่นและชาวอเมริกัน การวิเคราะห์เปรียบเทียบรูปแบบการจัดการสมัยใหม่ของอเมริกาและญี่ปุ่น
รูปแบบการจัดการของญี่ปุ่นเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของปัจจัย 2 ประการ คือ
1. การพัฒนาความคิดสร้างสรรค์ของประสบการณ์จากต่างประเทศในด้านองค์กรและการจัดการ
2. การอนุรักษ์ประเพณีของชาติอย่างสม่ำเสมอ
จากที่กล่าวมาข้างต้น การวิเคราะห์ลักษณะนิสัยของญี่ปุ่นจึงเป็นที่สนใจ ที่สำคัญที่สุด: การทำงานหนัก ความยับยั้งชั่งใจและการทูต การเปิดกว้างต่อสิ่งใหม่ๆ ความประหยัด.
ญี่ปุ่นมีความโดดเด่นด้วยความมุ่งมั่นต่อรูปแบบการรวมกลุ่มขององค์กรแรงงาน (กลุ่มนิยม) ลักษณะการทำงานร่วมกันทำให้ผู้จัดการต้องสามารถเข้ากับผู้คนได้ ประสบการณ์ชีวิตก็มีคุณค่าสูงและให้ความสนใจอย่างมากต่อการพัฒนาทางจิตวิญญาณของแต่ละบุคคล
หลักคำสอนที่เรียกว่าลัทธิพ่อได้แพร่หลายในญี่ปุ่น พ่อ (จากภาษาละติน paternus - พ่อ, พ่อ - พ่อ) เป็นหลักคำสอนของทัศนคติ "พ่อ", "การกุศล" ของผู้ประกอบการที่มีต่อคนงาน ดังนั้นจึงมีแนวโน้มที่จะมีปฏิสัมพันธ์ในรูปแบบประชาธิปไตยระหว่างการทำงาน
รูปแบบการจัดการแบบอเมริกันกำลังสูญเสียตำแหน่งผู้นำของโลก และเมื่อเร็ว ๆ นี้เริ่มได้รับคุณสมบัติบางอย่างของรุ่นญี่ปุ่นแล้ว
ในหลาย ๆ ด้านคุณสมบัติของโมเดลนี้เนื่องมาจากลักษณะประจำชาติของชาวอเมริกัน: ความสามารถในการต่อสู้จนจบเพื่อยืนยันความเหนือกว่าและความมีชีวิตชีวา พวกเขาเน้นย้ำถึงความพิเศษเฉพาะของพวกเขา “การเลือกสรรของพระเจ้า” และมุ่งมั่นที่จะบรรลุความสำเร็จอย่างรวดเร็วและยิ่งใหญ่ พวกเขาให้ความสำคัญกับงานของพวกเขาเป็นอย่างมาก สำหรับพวกเขา โดดเด่นด้วยการต่อสู้และความเป็นผู้นำ- จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ อเมริกาถูกครอบงำโดยรูปแบบการบริหารจัดการแบบคนเดียว บริษัทต่างๆ มีลักษณะเฉพาะด้วยวินัยที่เข้มงวดและการเชื่อฟังอย่างไม่มีข้อกังขากับระบอบประชาธิปไตยภายนอกล้วนๆ
ให้เรานำเสนอคำอธิบายเปรียบเทียบของรูปแบบการจัดการของญี่ปุ่นและอเมริกันในตาราง
รูปแบบการจัดการของยุโรป
ในประเทศแถบยุโรป ระบบการจัดการมีความคล้ายคลึงกับหลักการจัดการของโมเดลอเมริกาหลายประการ
หน่วยงานเช่น "องค์กรการผลิต" ได้รับการระบุว่าเป็นหน่วยงานหลักในการรับประกันการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน ไม่เพียงแต่ในสหรัฐอเมริกาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงประเทศในยุโรปด้วย
ปัจจุบัน บริษัทที่ใหญ่ที่สุดและเก่าแก่ที่สุดมีสำนักงานอยู่ในยุโรป วิธีการจัดการของพวกเขาเทียบได้กับโมเดลของอเมริกา แต่โดยส่วนใหญ่แล้วจะใช้ได้กับบริษัทอุตสาหกรรมขนาดเล็กและเรียบง่าย การจัดการองค์กรในยุโรปค่อนข้างแตกต่างออกไป
ประการแรก เช่นเดียวกับในประเทศสหรัฐอเมริกา เมื่อเกิดปัญหาในการประสานงาน ขนาดของเครื่องมือการจัดการก็เพิ่มขึ้น
ประการที่สอง ยุโรปเป็นประเทศแรกที่ได้รับการสัมผัสกับแนวโน้มทางเทคโนโลยีและแนวโน้มแฟชั่นใหม่ ๆ รวมถึงในด้านการจัดการด้วย
ประการที่สาม ด้วยเหตุนี้ การจัดการในยุโรปจึงเป็นการผสมผสานระหว่างโมเดลการจัดการของอเมริกาและญี่ปุ่น และรูปแบบเหล่านี้แตกต่างกันไปในแต่ละประเทศ ดังนั้นจึงไม่ถูกต้องทั้งหมดที่จะพูดอย่างชัดเจนเกี่ยวกับการจัดการของยุโรปว่าเป็นแบบจำลองเฉพาะที่มีรูปแบบชัดเจน
ลักษณะเปรียบเทียบของแบบจำลองการจัดการของญี่ปุ่นและอเมริกา
การจัดการของรัสเซีย
ขณะนี้ในรัสเซียการจัดการที่ได้มาตรฐานสากลยังอยู่ในช่วงเริ่มต้น ระยะเวลาที่ห่างกันในระดับการจัดการนั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยคำกล่าวของ Peter F. Drucker นักวิทยาศาสตร์และผู้ปฏิบัติงานชาวอเมริกันที่โดดเด่นในสาขาการจัดการ ในฤดูร้อนปี 2543 เขาเขียนว่า: “วิสาหกิจและผู้บริหารของสหรัฐฯ เมื่อ 50 ปีที่แล้วเหมือนกับวิสาหกิจและผู้บริหารของรัสเซียในปัจจุบัน”
จากมุมมองของฝ่ายบริหาร มีรูปแบบการจัดการหลักสามรูปแบบในรัสเซีย:
โมเดล "สามัญสำนึก"สังเกตโดยเฉพาะอย่างยิ่งในทศวรรษสุดท้ายของศตวรรษที่ 20 ในหลายองค์กรที่เรียกว่า "รัสเซียใหม่" “ผู้จัดการ” เหล่านี้ส่วนใหญ่เคยเป็นใครมาก่อน ไม่ว่าจะเป็นวิศวกร นักเศรษฐศาสตร์ ทนายความ โปรแกรมเมอร์ เพียงแต่ไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการเท่านั้น เป็นเรื่องดีที่ธุรกิจในสมัยนั้นค่อนข้างเรียบง่าย การจัดการในระยะแรกของการพัฒนาธุรกิจก็เป็นระดับเบื้องต้นเช่นกัน อย่างไรก็ตาม เมื่อองค์กรเติบโตขึ้น “สามัญสำนึก” ก็ไม่เพียงพอที่จะแทนที่ความเป็นมืออาชีพในการบริหารจัดการอีกต่อไป
ต้นแบบ “วัฒนธรรมตะวันตก”เป็นตัวแทนโดยองค์กรตะวันตกจากประเทศที่มีเศรษฐกิจตลาดอิ่มตัวที่ดำเนินงานในตลาดรัสเซีย เราไม่ควรพูดเกินจริงถึงอิทธิพลของวัฒนธรรมการจัดการแบบตะวันตกที่มีต่อองค์กรของรัสเซีย แต่เราไม่สามารถละเลยที่จะสังเกตเห็นร่องรอยของอิทธิพลบางอย่าง ตัวอย่างเช่นการสร้างฐานการจัดการทางเทคโนโลยีใหม่อย่างรุนแรงซึ่งเกิดขึ้นในไม่กี่ปีที่ผ่านมา ผู้จัดการยุคใหม่ติดอาวุธด้วยคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล ระบบการสื่อสารล่าสุด ฐานข้อมูลที่เข้าถึงได้จากระยะไกล ซอฟต์แวร์ต่างๆ และอินเทอร์เน็ต นอกจากนี้ องค์กรหลายแห่งยังนำคุณลักษณะภายนอกของการจัดการแบบตะวันตกมาใช้ เช่น ความสง่างาม ความสุภาพ เฟอร์นิเจอร์ที่ดี แต่สิ่งต่าง ๆ ไม่ได้ไปไกลกว่ารูปแบบภายนอกและอาวุธทางเทคโนโลยี ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีตะวันตกด้านการกำกับดูแลกิจการและการปฏิสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มได้เร่งตัวขึ้น การจัดการของประเทศที่มีระบบเศรษฐกิจแบบตลาดอิ่มตัวมีอิทธิพลอย่างมากต่อรูปแบบ ด้านเทคนิค และมีผลกระทบอย่างมากต่อวัฒนธรรมการจัดการของรัสเซีย
“การจัดการในการผลิตระดับสูง”
UDC 669.713.7
E. N. Ivanchenko หัวหน้างานวิทยาศาสตร์ - A. V. Kukartsev Siberian State Aerospace University ตั้งชื่อตามนักวิชาการ M. F. Reshetnev, Krasnoyarsk
การวิเคราะห์เปรียบเทียบรูปแบบการจัดการแบบอเมริกันและญี่ปุ่น
ลักษณะของรูปแบบการบริหารจัดการแบบอเมริกัน
การจัดการแบบอเมริกันสมัยใหม่ที่มีอยู่ในปัจจุบันมีพื้นฐานมาจากสถานที่ทางประวัติศาสตร์สามแห่ง:
1. ความพร้อมของตลาด
2. วิธีการทางอุตสาหกรรมในการจัดการการผลิต
3. คอร์ปอเรชั่นเป็นรูปแบบหลักของการประกอบการ
บริษัทอเมริกันที่ใช้หลักการจ้างงานแบบดั้งเดิมมุ่งเน้นไปที่ความรู้และทักษะเฉพาะทาง เกณฑ์ทั่วไปในการคัดเลือกบุคลากร ได้แก่ การศึกษา ประสบการณ์การทำงานจริง ความเข้ากันได้ทางจิตวิทยา ความสามารถในการทำงานเป็นทีม
บริษัทอเมริกันมุ่งเน้นไปที่ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของผู้จัดการ เช่นเดียวกับวิศวกรและนักวิทยาศาสตร์ ตามกฎแล้วผู้เชี่ยวชาญชาวอเมริกันมีความเป็นมืออาชีพในสาขาความรู้ที่แคบ ดังนั้นการเลื่อนตำแหน่งผ่านลำดับชั้นการจัดการจึงเกิดขึ้นในแนวตั้งเท่านั้น ซึ่งหมายความว่านักการเงินจะมีอาชีพในสาขานี้เท่านั้น สิ่งนี้จำกัดโอกาสในการก้าวหน้าผ่านระดับการจัดการ ซึ่งทำให้เกิดการหมุนเวียน
ผู้บริหาร การเปลี่ยนจากบริษัทหนึ่งไปอีกบริษัทหนึ่ง
การจัดการแบบอเมริกันมีลักษณะเป็นองค์กรการจัดการที่เข้มงวด มีลักษณะที่โดดเด่นที่สุดคือความปรารถนาที่จะสร้างความสัมพันธ์ด้านการบริหารจัดการอย่างเป็นทางการ
การจัดการแบบอเมริกันมีเอกลักษณ์เฉพาะด้วยแนวคิดเรื่องความรับผิดชอบส่วนบุคคลของพนักงาน ประสิทธิผลของผู้จัดการคนใดคนหนึ่งนั้นขึ้นอยู่กับว่าเขาสามารถบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับเขาเป็นการส่วนตัวหรือไม่
คุณสมบัติของรูปแบบการจัดการของญี่ปุ่น
ญี่ปุ่นมีบทบาทอย่างมากในเวทีโลก ใครๆ ก็รู้เรื่องนี้ ประเทศนี้เป็นยักษ์ใหญ่ทางเศรษฐกิจ ญี่ปุ่นครองตำแหน่งปาล์มในการผลิตโทรทัศน์ รถยนต์ ฯลฯ อย่างมั่นคง โตโยต้าเป็นบริษัทญี่ปุ่นที่ใหญ่ที่สุด
สาเหตุหลักประการหนึ่งที่ทำให้ญี่ปุ่นประสบความสำเร็จอย่างรวดเร็วคือรูปแบบการบริหารจัดการที่เน้นมนุษย์เป็นศูนย์กลาง
ลักษณะเด่นของตัวละครญี่ปุ่นคือความประหยัดและความประหยัด ระบบของญี่ปุ่นมุ่งมั่นที่จะสร้างผลิตภัณฑ์คุณภาพสูง
ชาวญี่ปุ่นถือว่าทรัพยากรมนุษย์เป็นความมั่งคั่งหลักของประเทศ
เกณฑ์ โมเดลญี่ปุ่น โมเดลอเมริกัน
1. ลักษณะของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การตัดสินใจโดยยึดหลักฉันทามติ ลักษณะของการตัดสินใจส่วนบุคคล
2. กลุ่มความรับผิดชอบส่วนบุคคล
3. โครงสร้างการจัดการที่ไม่ได้มาตรฐาน มีความยืดหยุ่น เป็นทางการอย่างรุนแรง
5. การจัดองค์กรของการควบคุม การควบคุมอย่างไม่เป็นทางการแบบนุ่มนวล มีขั้นตอนการควบคุมที่เข้มงวดอย่างเป็นทางการอย่างชัดเจน
7. การประเมินคุณสมบัติของผู้นำ ความสามารถในการประสานงานการกระทำและการควบคุม ความเป็นมืออาชีพและความคิดริเริ่ม
8. การปฐมนิเทศการจัดการ การปฐมนิเทศการจัดการต่อกลุ่ม เพิ่มความเอาใจใส่ต่อบุคคล การปฐมนิเทศการจัดการต่อรายบุคคล ความใส่ใจต่อบุคคลในฐานะนักแสดง
9. การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร การบรรลุผลโดยรวม การบรรลุผลรายบุคคล
10. ความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชา ความสัมพันธ์ส่วนตัวที่ไม่เป็นทางการ ความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการ
11. การส่งเสริมอาชีพโดยคำนึงถึงอายุ ระยะเวลาในการให้บริการ และความภักดีต่อบริษัท อาชีพทางธุรกิจถูกกำหนดไว้ล่วงหน้าด้วยความสำเร็จส่วนบุคคล
13. ค่าตอบแทน ค่าตอบแทนตามผลงานกลุ่ม อายุงาน ค่าตอบแทนตามผลงานความสำเร็จของแต่ละคน
14. ระยะเวลาการจ้างที่บริษัท การจ้างระยะยาวของผู้จัดการที่บริษัท การจ้างงานตลอดชีวิต การจ้างงานตามสัญญา แบบสัญญา การจ้างงานระยะสั้น
15. หลักการบริหารทั่วไป “จากล่างขึ้นบน” “บน-ล่าง”
การวิเคราะห์เปรียบเทียบแบบจำลอง
ปัญหาปัจจุบันของการบินและอวกาศ เศรษฐกิจสังคมและมนุษยศาสตร์
สาระสำคัญของการจัดการแบบญี่ปุ่นคือการบริหารคน ในเวลาเดียวกันชาวญี่ปุ่นไม่ได้พิจารณาบุคคลเพียงคนเดียว (บุคคล) แต่เป็นกลุ่มคน
นอกจากนี้ในญี่ปุ่นยังมีประเพณีการอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้อาวุโสซึ่งตำแหน่งจะได้รับการอนุมัติจากกลุ่ม
งานสักการะของญี่ปุ่น พวกเขามักถูกเรียกว่า “คนบ้างาน”
ต่างจากคนงานในประเทศอื่น ๆ ชาวญี่ปุ่นไม่มุ่งมั่นที่จะปฏิบัติตามกฎ คำแนะนำ และคำสัญญาโดยไม่มีเงื่อนไข ชาวญี่ปุ่นสร้างความสัมพันธ์กับคู่ค้าบนพื้นฐานของความไว้วางใจ
โดยทั่วไปแล้ว ในญี่ปุ่นจะมีการร้องเรียนและการร้องทุกข์ต่อฝ่ายบริหารน้อยลงด้วยเหตุผลหลักสองประการ ประการแรก คนงานชาวญี่ปุ่นไม่รู้สึกถูกกดขี่ และประการที่สอง เขาถือว่างานของเขามีความสำคัญมากกว่าสิทธิหรือความเชื่อ ต้นกำเนิดของสิ่งนี้อยู่ที่ผู้จัดการของบริษัทญี่ปุ่นให้ความสำคัญกับสวัสดิภาพของพนักงานเป็นอย่างมาก
เมื่อวันที่ 11 มีนาคม 2554 เวลา 14:46 น. ตามเวลาท้องถิ่น (เวลา 8:46 น. ตามเวลามอสโก) เกิดแผ่นดินไหวครั้งใหญ่ซึ่งส่งผลให้เกิดสึนามิ นี่เป็นแผ่นดินไหวที่รุนแรงที่สุดในประวัติศาสตร์ของญี่ปุ่น
การเปลี่ยนแปลงในภาคอุตสาหกรรม นิสสันประกาศปิดโรงงาน 4 แห่ง Hino, Toyota, Honda และ Mitsubishi Motors หยุดการผลิตที่โรงงานทั้งหมดในญี่ปุ่น Sony ปิดโรงงานเทปฉนวนอุตสาหกรรมแล้ว โรงงานเอทิลีนของบริษัท มิตซูบิชิ เคมิคอล คอร์ปอเรชั่น หยุดการผลิตแล้ว โตชิบาประกาศปิดโรงงาน 2 แห่ง เป็นไปไม่ได้ที่จะถ่ายโอนโมเดลการจัดการแบบหนึ่งไปสู่ระบบเศรษฐกิจของประเทศอื่น โดยไม่คำนึงถึงเงื่อนไขเฉพาะและเหนือสิ่งอื่นใดคือปัจจัยทางจิตวิทยาและสังคมวัฒนธรรม
© Ivanchenko E. N. , Kukartsev A. V. , 2011
UDC373.167.1
O. A. Lishutina, A. A. Paramonova หัวหน้างานทางวิทยาศาสตร์ - A. V. Kukartsev Siberian State Aerospace University ตั้งชื่อตามนักวิชาการ M. F. Reshetnev, Krasnoyarsk
แรงจูงใจและการกระตุ้นคนงานในสาขานวัตกรรม
มีคำอธิบายสั้น ๆ เกี่ยวกับแนวคิดเรื่องแรงจูงใจและประเภทของแรงจูงใจ พิจารณาวิธีการสร้างแรงจูงใจของขอบเขตนวัตกรรมในรัสเซีย
กิจกรรมนวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จและประสิทธิผลนั้นขึ้นอยู่กับระดับการจัดการของบุคลากรทางวิทยาศาสตร์ คุณสมบัติ และพฤติกรรมสร้างแรงบันดาลใจของพนักงานเป็นส่วนใหญ่ การมีแผนและระบบการจัดการอย่างเป็นทางการไม่ได้รับประกันว่าโครงการนวัตกรรมจะบรรลุเป้าหมาย จำเป็นต้องจูงใจพนักงานและตัดสินใจอย่างเหมาะสมภายใต้สถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป การวางแผน การวิเคราะห์ และการควบคุมเป็นเพียงพื้นฐานสำหรับการดำเนินกิจกรรมของมนุษย์เท่านั้น และในด้านนวัตกรรม ความสำเร็จขึ้นอยู่กับบุคลากรมากกว่าในด้านอื่นๆ ของการจัดการอุตสาหกรรม
ระบบการจัดการสามารถระบุทิศทางของความพยายามได้ แต่ความกระตือรือร้นและพลังงานที่จะขับเคลื่อนไปในทิศทางนี้ส่วนใหญ่จะขึ้นอยู่กับแรงจูงใจที่เป็นแนวทางให้กับนักวิทยาศาสตร์และวิศวกรที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนา แรงจูงใจคือแรงจูงใจให้บุคคลกระทำการในลักษณะเฉพาะเจาะจงและมุ่งเป้าไปที่เป้าหมาย มีแรงจูงใจในการทำกิจกรรมทั้งภายในและภายนอก แรงจูงใจภายในถูกกำหนดโดยเนื้อหาของความขัดแย้งและความยากลำบากที่มีอยู่ในปัญหาที่กำลังแก้ไขโดยตรรกะภายในของการพัฒนาวิทยาศาสตร์ซึ่งแสดงอยู่ในแผนของผู้วิจัย แรงจูงใจภายนอกมาจากรูปแบบอื่นๆ ของการวางแนวคุณค่าของเขา แบบฟอร์มเหล่านี้อาจมีนัยสำคัญสำหรับแต่ละบุคคล แต่ยังคงอยู่ภายนอกโดยสัมพันธ์กับโครงการที่กำลังพัฒนาและผลลัพธ์
แรงจูงใจภายนอกที่สำคัญสำหรับงานวิจัยและการพัฒนานวัตกรรมคือการได้รับการยอมรับในโลกวิทยาศาสตร์ สร้างลำดับความสำคัญในการประดิษฐ์ และบรรลุความสามารถระดับสูง พื้นฐานของประสิทธิผลของงานสร้างสรรค์และผลลัพธ์คือแรงจูงใจภายใน การพัฒนาแรงจูงใจที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิผลเป็นงานทางจิตวิทยาที่สำคัญที่สุดของหัวหน้าหน่วยวิทยาศาสตร์
พฤติกรรมสร้างแรงบันดาลใจของพนักงานอยู่ภายใต้กรอบของทฤษฎีความต้องการของมนุษย์ของ A. Maslow ตามทฤษฎีนี้ ความต้องการเบื้องต้นทางสรีรวิทยาจะพึงพอใจด้วยความช่วยเหลือของสินค้าวัตถุและเงิน แต่เงินเป็นแรงจูงใจให้พนักงานเพียง 30-50% เท่านั้นที่จะดำเนินการ ส่วนหลักขับเคลื่อนไปสู่การปฏิบัติโดยความต้องการที่สูงขึ้น: ความรู้ ความคิดสร้างสรรค์ อำนาจ การยอมรับ การบรรลุเป้าหมายอันยิ่งใหญ่ อุดมคติทางศีลธรรม ฯลฯ ปัจจัยเหล่านี้มักมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อนักวิทยาศาสตร์ นักพัฒนา และนักวิทยาศาสตร์
ในความสัมพันธ์กับรัสเซีย จุดเปลี่ยนเกิดขึ้นในทัศนคติที่สร้างแรงบันดาลใจและพฤติกรรมสร้างแรงบันดาลใจของนักวิทยาศาสตร์และปัจจัยทางวัตถุของแรงจูงใจและความต้องการทางวัตถุมาก่อน สถานการณ์นี้อธิบายโดยค่าตอบแทนในระดับต่ำของบุคลากรทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคและการเปลี่ยนไปสู่ความสัมพันธ์ทางการตลาดไม่สามารถส่งผลกระทบต่อรูปแบบและวิธีการบริหารงานบุคคลในองค์กรทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคได้ เมื่อจัดการ
เมื่อพิจารณารูปแบบการจัดการ มักจะแบ่งออกเป็นสองประเภท: ญี่ปุ่นและอเมริกัน
รูปแบบการจัดการของญี่ปุ่นเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของปัจจัย 2 ประการ คือ
- การพัฒนาความคิดสร้างสรรค์ของประสบการณ์จากต่างประเทศในด้านองค์กรและการจัดการ
- การอนุรักษ์ประเพณีของชาติอย่างต่อเนื่อง
จากที่กล่าวมาข้างต้น การวิเคราะห์ลักษณะนิสัยของญี่ปุ่นจึงเป็นที่สนใจ ที่สำคัญที่สุด: การทำงานหนัก ความยับยั้งชั่งใจและการทูต การเปิดกว้างต่อสิ่งใหม่ๆ ความประหยัด.
ญี่ปุ่นมีความโดดเด่นด้วยความมุ่งมั่นต่อรูปแบบองค์กรโดยรวม (groupism) ลักษณะการทำงานร่วมกันของงานต้องอาศัยความสามารถในการเข้ากับผู้คนได้ ประสบการณ์ชีวิตก็มีคุณค่าสูงและให้ความสนใจอย่างมากต่อการพัฒนาทางจิตวิญญาณของแต่ละบุคคล
หลักคำสอนที่เรียกว่าลัทธิพ่อได้แพร่หลายในญี่ปุ่น พ่อ (จากภาษาละติน paternus - พ่อ, พ่อ - พ่อ) เป็นหลักคำสอนของทัศนคติ "พ่อ", "การกุศล" ของผู้ประกอบการที่มีต่อคนงาน ดังนั้นจึงมีแนวโน้มที่จะมีปฏิสัมพันธ์ในรูปแบบประชาธิปไตยระหว่างการทำงาน
กำลังสูญเสียตำแหน่งผู้นำของโลกและเมื่อเร็ว ๆ นี้เริ่มได้รับคุณสมบัติบางอย่างของรุ่นญี่ปุ่นแล้ว
ในหลาย ๆ ด้านคุณสมบัติของโมเดลนี้เนื่องมาจากลักษณะประจำชาติของชาวอเมริกัน: ความสามารถในการต่อสู้จนจบเพื่อยืนยันความเหนือกว่าและความมีชีวิตชีวา พวกเขาเน้นย้ำถึงความพิเศษเฉพาะของพวกเขา “การเลือกสรรของพระเจ้า” และมุ่งมั่นที่จะบรรลุความสำเร็จอย่างรวดเร็วและยิ่งใหญ่ พวกเขาให้ความสำคัญกับงานของพวกเขาเป็นอย่างมาก สำหรับพวกเขา โดดเด่นด้วยการต่อสู้เพื่อ- จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ อเมริกาถูกครอบงำโดยรูปแบบการบริหารจัดการแบบคนเดียว บริษัทต่างๆ มีลักษณะเฉพาะด้วยวินัยที่เข้มงวดและการเชื่อฟังอย่างไม่มีข้อกังขากับระบอบประชาธิปไตยภายนอกล้วนๆ
ให้เรานำเสนอคำอธิบายเปรียบเทียบของรูปแบบการจัดการของญี่ปุ่นและอเมริกันในตาราง
ลักษณะเฉพาะ |
||
รูปแบบการจัดการของญี่ปุ่น |
รูปแบบการจัดการแบบอเมริกัน |
|
คุณสมบัติที่โดดเด่นของนักธุรกิจ |
ความสามารถในการทำงานเป็น "ทีม" การปฐมนิเทศทีม การปฏิเสธที่จะโดดเด่น "ฉัน" ของตนเอง การไม่เต็มใจที่จะเสี่ยง |
การปฏิเสธปัจเจกนิยม การเปลี่ยนไปสู่รูปแบบรวม ความปรารถนาที่จะคำนวณความเสี่ยง |
หลักเกณฑ์การส่งเสริม |
ประสบการณ์ชีวิตความรู้ที่ดีในการผลิต โปรโมรชั่นช้า |
มีคุณสมบัติสูงและสามารถเรียนรู้ได้ ความก้าวหน้าในตำแหน่งเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว |
ความสามารถระดับมืออาชีพ |
ผู้เชี่ยวชาญทั่วไป ข้อกำหนดพิเศษและรูปแบบของการฝึกอบรมขั้นสูง: การฝึกอบรมขึ้นใหม่ภาคบังคับ การหมุนเวียนสถานที่ทำงาน (ตำแหน่ง); รายงานงานเขียน |
แนวโน้มที่จะเปลี่ยนจากความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านไปสู่ความเชี่ยวชาญพิเศษที่เกี่ยวข้องหลายประการ รูปแบบการฝึกอบรมแบบดั้งเดิมและการฝึกอบรมขั้นสูง |
กระบวนการตัดสินใจ |
จากล่างขึ้นบน การตัดสินใจบนพื้นฐานของฉันทามติ การตัดสินใจใช้เวลานานและดำเนินการอย่างรวดเร็ว |
จากบนลงล่าง การตัดสินใจเป็นรายบุคคลโดยผู้จัดการ ยอมรับอย่างรวดเร็ว ดำเนินการอย่างช้าๆ |
ทัศนคติของพนักงานต่อบริษัทและการทำงาน |
การจ้างงานตลอดชีวิตการย้ายไปยังบริษัทอื่นถือเป็นการกระทำที่ผิดจรรยาบรรณ แรงจูงใจหลักของพฤติกรรมของพนักงานนั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยปัจจัยทางสังคมและจิตวิทยา (ความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของทีม ฯลฯ ) |
การจ้างงานระยะสั้น เปลี่ยนงานบ่อย ขึ้นอยู่กับผลประโยชน์ที่เป็นสาระสำคัญ แรงจูงใจหลักคือปัจจัยทางเศรษฐกิจ (เงิน) |
อักขระ ดำเนินการ นวัตกรรม |
วิธีวิวัฒนาการ |
วิธีการปฏิวัติ |
รูปแบบของความสัมพันธ์ทางธุรกิจ |
การติดต่อส่วนบุคคลบนพื้นฐานของความไว้วางใจซึ่งกันและกัน |
สัญญา |
การจัดการดำเนินการในบริบททางสังคมบางอย่างซึ่งส่งผลโดยตรงต่อลักษณะของการจัดการ เห็นได้ชัดว่าวัฒนธรรมประจำชาติหรือทวีปมีแนวทางการจัดการที่แตกต่างกัน แนวคิดทางวิทยาศาสตร์ของอเมริกาและญี่ปุ่นจำนวนมากมีประสิทธิผลมาก
โรงเรียนการจัดการในสหรัฐอเมริกาและญี่ปุ่นปัจจุบันเป็นผู้นำของโลกและได้รับการพิจารณาในประเทศอื่น ๆ ว่าเป็นมาตรฐานสำหรับการพัฒนาการจัดการ
มีความคล้ายคลึงกันบางอย่างระหว่างพวกเขา:
พวกเขามุ่งเน้นไปที่การเสริมสร้างปัจจัยมนุษย์ (อย่างไรก็ตามการใช้รูปแบบและวิธีการต่างๆ) นวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง และการแยกส่วนขององค์กรขนาดใหญ่
พวกเขามุ่งเน้นไปที่การพัฒนาและการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ระยะยาวเพื่อการพัฒนาขององค์กร
ในเวลาเดียวกัน แม้ว่าภายนอกจะมีความคล้ายคลึงกัน แต่โมเดลทั้งสองนี้ก็มีคุณสมบัติที่กำหนดโดยลักษณะเฉพาะของการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคม
ความแตกต่างประการแรกระหว่างโมเดลเหล่านี้อยู่ที่ทัศนคติของจิตสำนึกสาธารณะ พื้นฐานของระบบการปกครองของอเมริกาคือหลักการของปัจเจกนิยม
นั่นคือความเข้าใจว่าประการแรกผู้จัดการคือบุคคลที่มีความสนใจและความคิดเห็นของตนเองเกี่ยวกับความต้องการส่วนบุคคล
ในสหรัฐอเมริกา เน้นไปที่บุคลิกที่สดใสซึ่งสามารถปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรได้ ญี่ปุ่นมีเอกลักษณ์เฉพาะด้วยการวางแนวดั้งเดิมของจิตสำนึกทางสังคมที่มีต่อลัทธิส่วนรวม ผู้จัดการให้ความสำคัญกับกลุ่มและองค์กรโดยรวม ในญี่ปุ่น ข้อดีส่วนบุคคลของพนักงานถือเป็นข้อดีของบริษัท (แม้ว่าปัจจุบันจะมีการเปลี่ยนแปลงก็ตาม) ซึ่งไม่ได้เป็นเช่นนั้นในสหรัฐอเมริกา
วิธีการตัดสินใจในรูปแบบการจัดการองค์กรของอเมริกาและญี่ปุ่นก็แตกต่างกันเช่นกัน:
ในบริษัทญี่ปุ่น ไม่มีใครคิดที่จะท้าทายการตัดสินใจของเจ้านายหลังจากที่ตัดสินใจแล้ว แต่จนถึงขณะนี้ เนื่องจากความเป็นเพื่อนร่วมงาน ผู้จัดการจึงจัดการประชุมกับผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งพวกเขาสามารถหารือเกี่ยวกับข้อเสนอและวิพากษ์วิจารณ์ได้ คนญี่ปุ่นมีเวลาและโอกาสในการโน้มน้าวฝ่ายบริหารว่าแนวคิดนั้นถูกหรือผิด แต่หลังจากที่มีการตัดสินใจแล้ว ไม่ว่าคุณจะเห็นด้วยหรือต่อต้านก็ตาม คุณต้องดำเนินการตัดสินใจนี้
ในองค์กรขนาดใหญ่ที่มีการบริหารจัดการแบบอเมริกัน โครงสร้างองค์กรจะ "ผลักดัน" คนที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัวขึ้นสู่ตำแหน่งสูงสุดที่พร้อมจะรับผิดชอบและเสี่ยง เนื่องจากไม่มีใครให้คำปรึกษาด้วย ในทุกระดับ พวกเขามีสิทธิพูดเป็นครั้งสุดท้าย แม้จะไม่ได้เป็นอัจฉริยะ แต่ก็สั่งสมประสบการณ์ในการตัดสินใจ เนื่องจากผู้นำมักจะเป็นผู้ตัดสินใจขั้นสุดท้ายเสมอ
เมื่อหัวหน้าของบริษัทอ่อนแอในตัวเอง เพื่อนร่วมงานก็มีบทบาทเชิงบวก ดังนั้นเราจึงสามารถหวังถึงเสถียรภาพของระบบได้ และโครงสร้างบริษัทญี่ปุ่นมีเสถียรภาพ นอกจากนี้ยังมีความมั่นคงเมื่อเทียบกับคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้จัดการแต่ละคน ตัวอย่างเช่นบุคคลได้รับตำแหน่งเฉพาะที่เขาไม่เหมาะสมจากนั้นระบบวิทยาลัยจะช่วยเขา มันไม่เกี่ยวกับเขาด้วยซ้ำ - สิ่งสำคัญคือระบบจะอยู่รอด น่าเสียดายที่สิ่งนี้ก็มีแง่ลบเช่นกัน เนื่องจากต้องใช้เวลามากกับการประชุมทุกประเภท จนกว่าวิธีแก้ปัญหาจะชัดเจนสำหรับทุกคนก็จะถูกดูดเข้าไป นี่เป็นหนึ่งในสาเหตุที่ทำให้คนญี่ปุ่นทำงานมายาวนาน อย่างที่ทราบกันดีว่าในญี่ปุ่นพวกเขาทำงานวันเสาร์และวันอาทิตย์ ความมีประสิทธิผลของการใช้เวลาต้องได้รับการประเมินจากผลลัพธ์
ความสำเร็จวัดจากผลงานของแต่ละบุคคล (ในสหรัฐอเมริกา) หรือผลงานโดยรวม (ในญี่ปุ่น)
ในบริษัทอเมริกัน ความรับผิดชอบต่อความล้มเหลวขึ้นอยู่กับบุคคลที่ล้มเหลวในการทำงานให้เสร็จสิ้น ในบริษัทญี่ปุ่น ความรับผิดชอบถือเป็นส่วนรวม พวกเขาจะไม่ยอมให้ตัวเองทำให้กลุ่มผิดหวัง ไม่เช่นนั้นพวกเขาจะ "เสียหน้า" ต่อหน้าเพื่อนร่วมงาน
ในส่วนของการควบคุม บริษัทญี่ปุ่นก็ใช้การควบคุมแบบรวมกลุ่มเช่นกันและถือว่าไม่เป็นทางการ ในอเมริกา ผู้จัดการจะควบคุมการกระทำของผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นการส่วนตัว และโครงสร้างการควบคุมก็มีการทำอย่างเป็นทางการอย่างเคร่งครัด
ตัวแทนของบริษัท GENERAL ในรัสเซีย: “บริษัทรัสเซียมักทำผิดพลาด - พวกเขาไม่ได้ให้อำนาจแก่พนักงานของตน แต่พยายามถามพวกเขาอย่างเคร่งครัด นี่เป็นเรื่องปกติในรัสเซีย แต่ในญี่ปุ่น กลับเป็นอีกทางหนึ่งที่พนักงานได้รับอำนาจอันยิ่งใหญ่ และตราบใดที่พนักงานทำทุกอย่างตามปกติ ปฏิบัติตามแผน ก็ไม่มีการเรียกร้องจากเขาเลย นั่นคือเขาสามารถทำทุกอย่างตามที่เห็นสมควร พวกเขาเริ่มโทรหาเขาบนพรมเฉพาะเมื่อปัญหาเริ่มต้นด้วยการดำเนินการตามแผนเท่านั้น
และในกรณีนี้ พวกเขาถามว่า “คุณกำลังทำอะไรอยู่ เป็นยังไงบ้าง?” นี่คือความแตกต่างพื้นฐาน"
ในบริษัทอเมริกัน มีโครงสร้างการจัดการที่เข้มงวดพร้อมหน้าที่บางอย่าง มีการแบ่งหน้าที่ความรับผิดชอบอย่างเข้มงวด และลักษณะงานที่เข้มงวด ก้าวไปทางขวา ก้าวไปทางซ้าย ฝ่ายบริหารไม่ต้อนรับ และในทางกลับกัน หากจู่ๆ พวกเขาเริ่มเรียกร้องบางสิ่งที่นอกเหนือบรรทัดฐานจากคุณ คุณสามารถปฏิเสธหรือขอให้ตรวจสอบสภาพการทำงานเพื่อทำให้สิ่งนี้เป็นทางการได้
ในญี่ปุ่น โครงสร้างการจัดการที่ยืดหยุ่นมากขึ้นจะถูกใช้ สร้าง และยกเลิกเมื่องานเฉพาะเจาะจงเสร็จสิ้น ในบริษัทญี่ปุ่น สถานการณ์นี้แตกต่างออกไป
การเปลี่ยนแปลงอย่างนุ่มนวลอาจเกิดขึ้นเมื่อความรับผิดชอบบางอย่างของพนักงานถูกละทิ้ง หรือในทางกลับกัน มีบางสิ่งถูกเพิ่มเข้ามา นอกจากนี้ยังไม่สัมพันธ์กับเงินเดือนหรือโบนัสอีกด้วย แน่นอนว่าค่าจ้างในระดับหนึ่งซึ่งสัมพันธ์และสอดคล้องกับตลาดนั้นขึ้นอยู่กับความรับผิดชอบและวิธีการทำงานของคุณ
ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา ในญี่ปุ่นจะไม่เป็นทางการ ในสหรัฐอเมริกา มีความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการกับผู้ใต้บังคับบัญชา
เป้าหมายของบริษัทนั้นมีเป้าหมายเฉพาะสำหรับบริษัทต่างๆ แต่แนวโน้มทั่วไปสามารถติดตามได้ในอเมริกาและญี่ปุ่น ในสหรัฐอเมริกา นี่คือการเติบโตของผลกำไรและเงินปันผลของบริษัทแก่นักลงทุนรายบุคคล ในรูปแบบการจัดการของญี่ปุ่น ถือเป็นการสร้างความมั่นใจในการเติบโตของผลกำไรและสวัสดิการของพนักงานทุกคนของบริษัท
นโยบายการสรรหาและบุคลากร รูปแบบการจัดการองค์กรของญี่ปุ่นใช้แรงงานของมหาวิทยาลัยและบัณฑิตวิทยาลัย การฝึกอบรมและการฝึกอบรมภายในบริษัทอย่างกว้างขวางในการทำงาน บริษัทญี่ปุ่นจ่ายค่าฝึกอบรม เนื้อหาของงานเปลี่ยนแปลงไปตามการเปลี่ยนผ่านไปสู่การผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่และการใช้เทคโนโลยีใหม่เกิดขึ้น ดังนั้นการฝึกอบรมใหม่จึงมีความจำเป็น พนักงานใหม่มักจะเข้าร่วมการบรรยายและได้รับการฝึกอบรมภาคปฏิบัติงานที่สำคัญที่สุดคือการปลูกฝังปรัชญาองค์กรและทักษะทางเทคนิค
ระยะเวลาของการฝึกอบรมแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กร แต่ส่วนใหญ่มักจะอยู่ในช่วงสามถึงแปดเดือน
ในอเมริกา คนงานได้รับการว่าจ้างในตลาดแรงงานผ่านเครือข่ายมหาวิทยาลัย โรงเรียนธุรกิจ ฯลฯ โดยมุ่งเน้นที่อาชีพส่วนบุคคล
ส่วนเรื่องค่าตอบแทนและการเลื่อนตำแหน่งในรูปแบบที่เรากำลังพิจารณานั้น องค์กรต่างๆ มีนโยบายที่แตกต่างกัน ในภาษาญี่ปุ่น แน่นอนว่านี่คือการเลื่อนตำแหน่งตามระยะเวลาการทำงานและค่าตอบแทนขึ้นอยู่กับอายุและระยะเวลาการทำงานในบริษัท (หรือที่เรียกว่าการปรับเงินเดือนให้เท่ากัน)
องค์กรการผลิตและแรงงาน ในญี่ปุ่น หลักการต่อไปนี้ใช้กับปัญหานี้: ความสนใจหลักจะจ่ายให้กับการประชุมเชิงปฏิบัติการ - ระดับการผลิตที่ต่ำกว่า; ระบบ "ทันเวลาพอดี" (Kanban) ถูกใช้โดยไม่สร้างสินค้าคงคลังและงานค้างระหว่างการปฏิบัติงาน งานของกลุ่มคุณภาพ (วงกลม) และการดำเนินการควบคุมคุณภาพอย่างเข้มงวดในทุกขั้นตอนของกระบวนการผลิตโดยพนักงานทุกคนของบริษัท
ความรับผิดชอบระหว่างพนักงานไม่มีการแบ่งแยกอย่างเคร่งครัด ดังที่ได้กล่าวไปแล้ว พนักงานจะปฏิบัติงานประเภทต่างๆ กัน ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ คำขวัญคือ "ปฏิบัติตามสถานการณ์"
ในสหรัฐอเมริกา การมุ่งเน้นไม่ได้อยู่ที่การผลิต แต่อยู่ที่การปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก พนักงานดำเนินการบนพื้นฐานของการปฏิบัติตามลักษณะงานที่เข้มงวด อัตราค่าจ้างจะกำหนดอย่างเคร่งครัดขึ้นอยู่กับตำแหน่งงานที่ทำและคุณสมบัติ
เงินเดือนถูกกำหนดตามอุปสงค์และอุปทานในตลาดแรงงาน
เมื่อเร็ว ๆ นี้ บริษัทอเมริกันได้เริ่มนำเสนอนวัตกรรมที่ทำให้บริษัทญี่ปุ่นประสบความสำเร็จอย่างมาก อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ทุกวิธีการจัดการที่ใช้ในญี่ปุ่นจะหยั่งรากในดินแดนอเมริกา นี่หมายถึงระบบการจ้างงานระยะยาวหรือ "ตลอดชีวิต" ของคนงาน การจัดตั้งกองทุนเพื่อตอบสนองความต้องการของคนงานผ่านการหักกำไรของบริษัท เป็นต้น
การกระตุ้นพนักงาน ในญี่ปุ่น หากสถานการณ์ทางการเงินดี จะมีการจ่ายโบนัสปีละสองครั้ง (เงินเดือนครั้งละ 2-3 เดือน) การจ่ายเงินและผลประโยชน์จะได้รับจากกองทุนสังคม: การจ่ายเงินบางส่วนหรือทั้งหมดสำหรับที่อยู่อาศัย, ค่าประกันสุขภาพและบริการ, เงินสมทบกองทุนบำเหน็จบำนาญ, ค่าเดินทางไปทำงานโดยการขนส่งของบริษัท, องค์กรนันทนาการส่วนรวม ฯลฯ
ในอเมริกา สิ่งจูงใจของพนักงานต่ำกว่าในญี่ปุ่นอย่างมาก แม้ว่ารายได้ของประธานบริษัทขนาดใหญ่ในอเมริกาจะสูงกว่ารายได้ของประธานบริษัทญี่ปุ่นโดยเฉลี่ยถึงสามเท่าก็ตาม
รูปแบบการจัดการองค์กรแต่ละรูปแบบที่เราพิจารณามีข้อดีและข้อเสียสำหรับวัฒนธรรมเฉพาะ ประเทศใดประเทศหนึ่ง เป็นไปไม่ได้ที่จะถ่ายโอนรูปแบบการจัดการแบบหนึ่งไปยังเศรษฐกิจของประเทศอื่น โดยไม่คำนึงถึงเงื่อนไขเฉพาะ และเหนือสิ่งอื่นใดคือปัจจัยทางจิตวิทยาและสังคมวัฒนธรรม
บทสรุป
1) การจัดการแบบอเมริกันมีส่วนสำคัญต่อทฤษฎีและแนวปฏิบัติของการจัดการ ประสบการณ์ในการจัดการและการวางแผนในบริษัทและองค์กรของสหรัฐอเมริกา โดยคำนึงถึงเงื่อนไขและข้อมูลเฉพาะ สามารถนำไปใช้ในทางปฏิบัติในการถือครอง องค์กร และบริษัทร่วมทุนในรัสเซียขนาดใหญ่
2) รูปแบบการจัดการของญี่ปุ่นยังมีอิทธิพลอย่างมากต่อทฤษฎีและแนวปฏิบัติของการจัดการ ประการแรก คือชุดของรูปแบบและวิธีการบริหารงานบุคคลที่ใช้ในบริษัทชั้นนำของญี่ปุ่น และรับประกันประสิทธิภาพการผลิตที่เพิ่มขึ้นของบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้าง นี่คือระบบการจ้างงาน ค่าตอบแทน ระบบและวิธีการจูงใจ การฝึกอบรมวิชาชีพและการฝึกอบรมขั้นสูง ประการที่สองวิธีการและการปฏิบัติในการตัดสินใจและดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ประการที่สาม ระบบมาตรการขององค์กรและการจัดการที่ใช้เพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงาน ประสิทธิภาพการผลิต และคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นได้พัฒนากลไกการจัดการเฉพาะที่ใช้ "ปัจจัยมนุษย์" ในการบริหารจัดการมากขึ้น โดยกำหนดทิศทางความสามารถสร้างสรรค์ที่ซ่อนอยู่ของพนักงานเพื่อเพิ่มผลกำไรสูงสุด
3) ปัจจุบัน รูปแบบการจัดการเศรษฐกิจแบบใหม่ของรัสเซียกำลังถูกสร้างขึ้น และความสำเร็จหรือความล้มเหลวแต่ละอย่างจะส่งผลต่อมาตรฐานการครองชีพของประชากร มีการสร้างข้อกำหนดใหม่และความเข้าใจใหม่เกี่ยวกับบทบาทของผู้ที่เกี่ยวข้องในการจัดการ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ภาพลักษณ์ของผู้ประกอบการยุคใหม่เริ่มเป็นรูปเป็นร่าง ได้แก่ บุคคลที่เป็นเจ้าของทรัพย์สิน ใช้แรงงานจ้าง และเข้ารับหน้าที่บริหารจัดการเชิงกลยุทธ์เพื่อให้ได้ผลกำไรสูงสุด ผู้นำประเภทใหม่จะต้องพึ่งพาค่านิยมทางจริยธรรมสากล ทฤษฎีหลัก เทคโนโลยี และศิลปะในการโน้มน้าวผู้คนรอบตัวเขา และเปิดกว้างต่อนวัตกรรมและทุกสิ่งใหม่
รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้:
Imai M. - Kaizen: กุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่น / มอสโก 2549
คูริทซิน เอ.เอ็น. - ความลับของการทำงานที่มีประสิทธิภาพ: ประสบการณ์ของสหรัฐอเมริกาและญี่ปุ่น / มอสโก, 2544
โดคูแชฟ เอ็ม.วี. - ECO // ปัญหาการกำกับดูแลกิจการในสหรัฐอเมริกา, 2547 N1
Klyuchko V.N. - การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ // การกำกับดูแลกิจการในญี่ปุ่น: คุณลักษณะ แบบจำลอง และแนวโน้มการพัฒนา ปี 2549 N2
Yurlov S., Levitsky P., Bregadze K. - ศิลปะแห่งการจัดการ // เซเว่น "ซามูไร", 2004 N4-5
ตารางที่ 1 - การวิเคราะห์เปรียบเทียบของรูปแบบการจัดการ
เกณฑ์การเปรียบเทียบ |
รูปแบบการจัดการแบบอเมริกัน |
รูปแบบการจัดการของญี่ปุ่น |
รูปแบบการจัดการเยอรมัน (ยุโรป) | |
รัฐที่ใช้แบบจำลอง |
สหรัฐอเมริกาสหราชอาณาจักร |
ญี่ปุ่น |
เยอรมนี เนเธอร์แลนด์ แคนาดา ออสเตรเลีย ฝรั่งเศส เบลเยียม | |
ลักษณะทั่วไป |
ผู้ถือหุ้นรายบุคคลจำนวนมาก ซึ่งเป็นอิสระและไม่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของบริษัท กรอบกฎหมายที่พัฒนาขึ้นจะกำหนดสิทธิและหน้าที่ของผู้เข้าร่วม |
ธนาคารและบริษัทจำนวนมากอยู่ในกลุ่มผู้ถือหุ้นของบริษัท |
ธนาคารมีส่วนร่วมในฐานะผู้ถือหุ้นระยะยาวและตัวแทนได้รับเลือกให้เป็นคณะกรรมการธนาคาร การจัดหาเงินทุนจากธนาคารจะดีกว่าการจัดหาเงินทุนจากตราสารทุน | |
ผู้เข้าร่วมคนสำคัญ |
ผู้จัดการ กรรมการ ผู้ถือหุ้น ตลาดหลักทรัพย์ ภาครัฐ |
ธนาคารสำคัญและเครือข่ายอุตสาหกรรมการเงิน คณะกรรมการ ภาครัฐ |
ธนาคาร, องค์กร | |
โครงสร้างการถือหุ้น |
นักลงทุนสถาบัน (สหรัฐอเมริกา - 60%, สหราชอาณาจักร - 65%), นักลงทุนรายย่อย - 20% |
บริษัทประกันภัย - 50%, นักลงทุนต่างชาติ - 5%, องค์กร - 25% |
ธนาคาร - 30%, บริษัท - 45%, กองทุนบำเหน็จบำนาญ - 3%, ผู้ถือหุ้นรายบุคคล - 4% | |
การเป็นตัวแทนผู้บริหาร (คณะกรรมการ) |
คนวงใน (บุคคลที่ทำงานให้กับบริษัทหรือผู้เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิด) บุคคลภายนอก (บุคคลที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับบริษัท) จำนวนตั้งแต่ 13 ถึง 15 คน |
จากผู้เข้าร่วมภายในทั้งหมด รัฐอาจตั้งชื่อตัวแทนของตนได้ |
จำนวน - มากถึง 50 คน | |
คณะกรรมการสองสภา: คณะกรรมการกำกับดูแล (ตัวแทนคนงานและผู้ถือหุ้น) และคณะกรรมการ จำนวนสมาชิกของคณะกรรมการกำกับดูแลตั้งแต่ 9 ถึง 20 คนถูกกำหนดตามกฎหมาย |
ข้อกำหนดด้านความโปร่งใสของข้อมูล |
รายงานรายไตรมาส รายงานประจำปี รวมถึงข้อมูลเกี่ยวกับกรรมการ จำนวนหุ้นที่ถือ เงินเดือน ข้อมูลเกี่ยวกับผู้ถือหุ้นที่ถือหุ้นมากกว่า 5% ข้อมูลและการควบรวมและซื้อกิจการ |
รายงานรายครึ่งปีที่ให้ข้อมูลเกี่ยวกับโครงสร้างเงินทุน คณะกรรมการ ข้อมูลเกี่ยวกับข้อเสนอควบรวมกิจการ การแก้ไขกฎบัตร มีการรายงานผู้ถือหุ้นรายใหญ่ที่สุด 10 อันดับแรกของบริษัท | |
รายงานรายครึ่งปีแสดงโครงสร้างเงินทุน ผู้ถือหุ้นที่มีหุ้นตั้งแต่ 5% ขึ้นไป ข้อมูลเกี่ยวกับการควบรวมและซื้อกิจการที่เป็นไปได้ |
การเลือกตั้งกรรมการ การแต่งตั้งผู้สอบบัญชี การออกหุ้น การควบรวมกิจการ การแก้ไขกฎบัตร |
การจ่ายเงินปันผล การเลือกตั้งกรรมการ การแก้ไขกฎบัตร การควบรวมกิจการ |
การกระจายรายได้ การให้สัตยาบันการตัดสินใจของคณะกรรมการกำกับดูแลและคณะกรรมการ การเลือกตั้งคณะกรรมการกำกับดูแล | |
ความสัมพันธ์และความสนใจของผู้เข้าร่วม |
ผู้ถือหุ้นสามารถใช้สิทธิออกเสียงลงคะแนนทางไปรษณีย์หรือมอบฉันทะได้โดยไม่ต้องเข้าร่วมประชุมผู้ถือหุ้น |
บริษัทมีความสนใจในผู้ถือหุ้นระยะยาวและในเครือ การประชุมผู้ถือหุ้นประจำปีเป็นไปตามลักษณะที่เป็นทางการ |
หุ้นของบริษัทเยอรมันส่วนใหญ่เป็นหุ้นผู้ถือ ธนาคารต่างๆ จะได้รับความยินยอมจากผู้ถือหุ้นในการกำจัดคะแนนเสียงตามดุลยพินิจของตนเอง ไม่มีความเป็นไปได้ที่จะขาดการลงคะแนนเสียง การบังคับของผู้ถือหุ้นในที่ประชุม หรือการโอนสิทธิ์นี้ให้กับธนาคาร |
ตารางที่ 2 - การเปรียบเทียบรูปแบบการจัดการของชาวอเมริกันและญี่ปุ่น
รูปแบบการจัดการของญี่ปุ่น |
รูปแบบการจัดการแบบอเมริกัน | |
1. การตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะทำร่วมกัน 2. ความรับผิดชอบร่วมกัน 3. โครงสร้างการจัดการที่ไม่ได้มาตรฐานและยืดหยุ่น 4. องค์กรควบคุมที่ไม่เป็นทางการ 5. การควบคุมโดยรวม 6. การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานช้าและการเติบโตของอาชีพ 7. คุณสมบัติหลักของผู้นำคือความสามารถในการประสานงานการกระทำและการควบคุม 8. การปฐมนิเทศการกระทำต่อกลุ่ม 9. การประเมินฝ่ายบริหารเพื่อให้เกิดความสามัคคีในทีมและผลลัพธ์โดยรวม 10. ความสัมพันธ์ส่วนตัวอย่างไม่เป็นทางการกับผู้ใต้บังคับบัญชา 11. การเลื่อนตำแหน่งตามความอาวุโสและระยะเวลาในการให้บริการ 12. การฝึกอบรมผู้จัดการประเภทสากล 13. ค่าตอบแทนตามผลงานของกลุ่มและระยะเวลาในการให้บริการ 14. การจ้างผู้จัดการระยะยาวในบริษัท |
1. ลักษณะส่วนบุคคลของการตัดสินใจ 2. ความรับผิดชอบส่วนบุคคล 3. โครงสร้างการจัดการที่เป็นทางการอย่างเคร่งครัด 4. มีขั้นตอนการควบคุมที่เป็นทางการอย่างชัดเจน 5. การควบคุมส่วนบุคคล 6. ประเมินผลงานรวดเร็ว, เร่งเลื่อนตำแหน่ง. 7. คุณสมบัติหลักของผู้นำคือความเป็นมืออาชีพและความคิดริเริ่ม 8. การปฐมนิเทศการจัดการต่อรายบุคคล 9. การประเมินการจัดการโดยพิจารณาจากผลลัพธ์ของแต่ละบุคคล 10. ความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการกับผู้ใต้บังคับบัญชา 11. อาชีพทางธุรกิจถูกกำหนดโดยผลลัพธ์ส่วนบุคคล 12. ผู้จัดการที่มีความเชี่ยวชาญสูง 13. ค่าตอบแทนตามความสำเร็จของแต่ละคน 14. การจ้างงานระยะสั้น |
ตารางที่ 3ลักษณะสำคัญของสถานะของกลุ่มในระบบการจัดการและการใช้ในวัฒนธรรมต่าง ๆ ของเศรษฐกิจของประเทศ
การทำงานเป็นกลุ่มเป็นเป้าหมาย |
ทำงานกลุ่มเป็นสื่อกลาง |
วิถีชีวิต |
เส้นทางสู่การหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง |
พฤติกรรมตามธรรมชาติ |
พฤติกรรมที่ปฏิบัติแล้ว |
นิสัย |
สติ |
ประสิทธิภาพ |
ผลงาน |
คุณภาพและ/หรือวิธีการทำสิ่งต่างๆ ให้ดีขึ้น |
วิธีทำถูกกว่า |
Sugray L.A. อายุ 14 ปีในบทความของเขาเรื่อง “การจัดการสมัยใหม่และประเพณีประจำชาติ” กล่าวว่าชาวญี่ปุ่นสร้างระบบของพวกเขาในศตวรรษที่ 19 โดยมองไปที่สหรัฐอเมริกาและยุโรป และสร้างระบบทุนนิยมที่ไม่ได้อิงตามอุดมการณ์ตะวันตก พวกเขาเล่นโดยใช้จุดแข็งของตน - อัตราการออมที่สูง, ระบบราชการชั้นสูง, ระบบหุ้นส่วนของความสัมพันธ์ทางธุรกิจ และสังคมที่เป็นเนื้อเดียวกันในสังคม นอกจากนี้ พวกเขายังพัฒนามุมมองแบบดั้งเดิมที่ให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์ส่วนตัวและภาระผูกพันร่วมกันเหนือสิทธิ ลักษณะพิเศษคือคนอเมริกันมองว่ารัฐเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาธุรกิจของตนเอง ในขณะที่คนญี่ปุ่นทำงานเคียงข้างรัฐ รัฐบาลในญี่ปุ่นมีบทบาทเชิงรุกในด้านภาคเอกชนมากกว่าในสหรัฐอเมริกา
โมเดลการจัดการของญี่ปุ่นและอเมริกันมีความแตกต่างกันอย่างมาก โดยมีคุณสมบัติ หลักการที่ตรงกันข้าม ฯลฯ เพื่อความเข้าใจที่ดีขึ้นในหัวข้อนี้ ฉันได้ทำการวิเคราะห์เปรียบเทียบของทั้งสองประเด็นนี้
ระบบควบคุมของญี่ปุ่น |
ระบบการจัดการแบบอเมริกัน |
มุ่งเน้นไปที่องค์กรและกลุ่ม |
เดิมพันอยู่ที่บุคลิกที่สดใส |
โดยยึดหลักลัทธิส่วนรวม |
โดยยึดหลักปัจเจกนิยม |
โครงสร้างที่ยืดหยุ่น |
โครงสร้างแข็ง |
ปัจจัยทางสังคมและจิตวิทยาหลัก |
ปัจจัยทางเศรษฐกิจหลัก |
ความรู้สึกถึงหน้าที่ภายในและการอยู่ใต้บังคับบัญชาผลประโยชน์ของตนเองต่อทีมมีชัย |
มีข้อห้ามทางศีลธรรมและจิตวิทยา |
พนักงานมีค่าสูงสุด |
ในกรณีที่เกิดวิกฤติ พนักงานบางส่วนจะถูกไล่ออก |
พนักงานนอกเหนือจากความรับผิดชอบตามหน้าที่แล้วยังพยายามทำสิ่งที่มีประโยชน์สูงสุดให้กับองค์กรอีกด้วย |
พนักงานปฏิบัติหน้าที่ตามหน้าที่ของตนโดยตรง |
การจ้างงานตลอดชีวิต |
เปลี่ยนงานทุกสองสามปี (ตามสัญญา) |
การตัดสินใจบนพื้นฐานของฉันทามติ |
การตัดสินใจเป็นเรื่องส่วนบุคคล |
ความรับผิดชอบเป็นส่วนรวม |
ความรับผิดชอบเป็นรายบุคคล |
การจัดการที่ยืดหยุ่น |
การจัดการอย่างเป็นทางการ |
การควบคุมโดยรวม |
การควบคุมส่วนบุคคลของผู้จัดการ |
การควบคุมที่นุ่มนวล |
ขั้นตอนการควบคุมที่เข้มงวด |
การเติบโตของอาชีพช้า |
การเติบโตในอาชีพที่รวดเร็ว |
ผู้จัดการจะต้องประสานงานการดำเนินการและการควบคุม |
ความเป็นมืออาชีพและความคิดริเริ่มมีคุณค่าในตัวผู้นำ |
ประสิทธิผลของกิจกรรม (ความสำเร็จ) มีลักษณะโดยรวม |
ประสิทธิผลของกิจกรรม (ความสำเร็จ) เป็นเรื่องส่วนบุคคล |
ความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการกับผู้ใต้บังคับบัญชา |
ความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการกับผู้ใต้บังคับบัญชา |
การเติบโตของอาชีพตามอายุงาน อายุ (แนวนอน) |
การเติบโตในอาชีพตามความสำเร็จส่วนบุคคล (แนวตั้ง) |
หลักการทำงานทั่วไป “จากล่างขึ้นบน” |
หลักการทำงานทั่วไปแบบ Top-Down |
ขอบเขตอำนาจและความรับผิดชอบที่คลุมเครือ |
มีขอบเขตอำนาจและความรับผิดชอบที่ชัดเจน |
การพัฒนาวิชาชีพอย่างต่อเนื่องโดยไม่หยุดชะงักจากการผลิต |
การฝึกอบรมนอกสถานที่เป็นระยะๆ |
ผู้นำสากล |
ผู้จัดการที่มีความเชี่ยวชาญสูง |
การวางแนวกลุ่ม |
มุ่งเน้นผู้คน |
ความแตกต่างที่สำคัญอีกประการหนึ่งอยู่ที่ตัวองค์กรการจัดการเอง ในสถานประกอบการของอเมริกา ความรับผิดชอบอย่างเป็นทางการและการผลิตถูกกำหนดไว้อย่างเคร่งครัด และการใช้งานจะถูกควบคุมโดยบุคคลที่เหนือกว่า ดังนั้นพนักงานและพนักงานจึงตระหนักถึงปัญหาบางประการที่พวกเขาได้รับความไว้วางใจ ที่สถานประกอบการของญี่ปุ่น ความรับผิดชอบในประเด็นสำคัญหลายประการของกิจกรรมการผลิตขึ้นอยู่กับบุคลากรที่พัฒนาทักษะของตนอย่างต่อเนื่อง ดังนั้น การจัดการในสหรัฐอเมริกาจึงเป็น "ลำดับชั้น" ในขณะที่ญี่ปุ่นเป็น "สากล"
ปัจจุบันดังที่ Kurbanov R.V. ตั้งข้อสังเกตไว้ 8 ในบทความของเขาเรื่อง "อิทธิพลร่วมกันและการแทรกซึมของรูปแบบการจัดการระดับชาติ (โดยใช้ตัวอย่างของสหรัฐอเมริกาและญี่ปุ่น)" ในช่วงเวลาของกระบวนการทั่วไปของการบูรณาการของเศรษฐกิจโลก อิทธิพลร่วมกันของ เศรษฐกิจของประเทศต่างๆ มีความแข็งแกร่งมากจนสามารถพูดคุยเกี่ยวกับกระบวนการบรรจบกันของรูปแบบการจัดการระดับชาติที่เร่งขึ้นอย่างต่อเนื่อง นอกจากนี้ รูปแบบการบริหารจัดการของญี่ปุ่นและอเมริกันยังมีอะไรที่เหมือนกันมากอีกด้วย โดยพื้นฐานแล้วทั้งสองคนใช้ประสบการณ์ของ IBM Corporation โดยเริ่มจากช่วงหลังสงคราม เราต้องไม่ละสายตาจากกฎหมายแรงงาน กฎหมายต่อต้านการผูกขาด แบบจำลองของการลดหย่อนทหารและการทำให้เป็นประชาธิปไตยในสังคมญี่ปุ่น ซึ่งบังคับใช้กับญี่ปุ่นโดยสหรัฐอเมริกาภายหลังความพ่ายแพ้ในสงครามโลกครั้งที่สอง พวกเขากำหนดและกำหนดคุณลักษณะที่สำคัญที่สุดของระบบการจัดการของญี่ปุ่นในปัจจุบันเป็นส่วนใหญ่ ซึ่งสร้างแรงกดดันต่อระบบการจ้างงานตลอดชีวิตและความเป็นพ่อ
จุดที่น่าสนใจคือบริษัทญี่ปุ่นที่เข้าสู่ตลาดอเมริกาไม่ได้แนะนำหลักการ คุณสมบัติ และกฎการจัดการของตน แต่ปรับให้เข้ากับข้อกำหนดทั่วไปของพนักงานชาวอเมริกันทั่วไป บริษัทที่เป็นกิจการร่วมค้าระหว่างญี่ปุ่นและอเมริกามีสไตล์การจัดการแบบอเมริกันด้วยนวัตกรรมเพียงเล็กน้อยและการนำคุณลักษณะของรูปแบบการจัดการของญี่ปุ่นมาใช้ในกระบวนการบริหารงานบุคคล นอกจากนี้ ยังมีบริษัทหลายแห่งในสหรัฐอเมริกาที่ก่อตั้งขึ้นภายใต้เงื่อนไขของอเมริกา แต่ยังคงมีลักษณะเฉพาะของบริษัทญี่ปุ่นหลายประการ
เช่นเดียวกับบริษัทญี่ปุ่น บริษัทเหล่านี้มีแนวโน้มที่จะจ้างพนักงานเป็นระยะเวลานานมาก บางครั้งอาจจ้างตลอดชีวิต แม้ว่าจะไม่มีการกล่าวถึงอย่างเป็นทางการก็ตาม บ่อยครั้งนี่เป็นเพราะธรรมชาติของกิจกรรมของบริษัท ซึ่งทักษะและความสามารถมาพร้อมกับประสบการณ์เท่านั้น การประเมินคุณภาพทางธุรกิจใช้เวลานาน การเลื่อนตำแหน่งช้า และการจ้างงานตลอดชีวิตจึงมีความเกี่ยวข้องที่นี่ ในบริษัทดังกล่าว เช่นเดียวกับในบริษัทญี่ปุ่น พนักงานจะ "เดินทาง" จากแผนกหนึ่งไปอีกแผนกหนึ่งในช่วงชีวิตการทำงาน โดยปฏิบัติหน้าที่ต่างๆ มากมาย
ดังนั้น การวิเคราะห์เปรียบเทียบของรูปแบบการจัดการสองแบบ - ญี่ปุ่นและอเมริกัน - แสดงให้เห็นว่าบทบาทของการจัดการส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับปัจจัยทางจิตวิทยาและสังคมวัฒนธรรมที่เฉพาะเจาะจงในแต่ละประเทศ