กฎพื้นฐานสำหรับการจัดตั้งกำลังสำรองในองค์กร ขั้นตอนการจัดตั้งกำลังพลสำรอง
ในสภาวะของการแข่งขันที่รุนแรงในแวดวงธุรกิจ ผู้ที่มีทรัพยากรการจัดการที่ทรงพลังจะเป็นผู้ชนะเสมอ ผู้นำที่มีความสามารถอย่างแท้จริงสามารถตัดสินใจด้านการจัดการได้ดีและพัฒนาแผนกลยุทธ์เชิงนวัตกรรม ทีมผู้บริหารสมควรได้รับความสนใจเป็นพิเศษในด้านทรัพยากรบุคคลขององค์กร ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องจัดตั้งกองสำรองบุคลากรและทำงานร่วมกับมัน
เมื่อใดจึงจำเป็นต้องจัดทำกำลังพลสำรอง?
การสำรองบุคลากรควรเกิดขึ้นไม่เพียงเนื่องจากการเคลื่อนย้ายบุคลากรในปัจจุบันเท่านั้น แต่ยังเนื่องมาจากความจำเป็นในการปฏิบัติตามกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรด้วยเพราะเมื่อวางแผนธุรกิจผู้จัดการจะกำหนดรายการและปริมาณทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ และในกรณีนี้ ทรัพยากรบุคคล ได้แก่ ผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการที่พร้อมและสามารถปฏิบัติงานที่สำคัญของบริษัทจะมีบทบาทชี้ขาด
กลุ่มพนักงานขององค์กรที่ประสบความสำเร็จในกิจกรรมทางวิชาชีพและได้รับเลือกให้เป็นทีมพิเศษโดยพิจารณาจากผลการประเมินความรู้ ทักษะ ธุรกิจ และคุณภาพส่วนบุคคล ถือเป็นกำลังสำรองบุคลากร ตำแหน่งที่สร้างกำลังสำรองส่วนใหญ่เป็นตำแหน่งผู้บริหาร หลังจากเสร็จสิ้นการฝึกอบรม ตัวแทนของกลุ่มนี้สามารถเสนอชื่อให้ดำรงตำแหน่งผู้นำใดๆ ได้หากจำเป็น
การจัดตั้งกองหนุนกำลังพลมักมีความเกี่ยวข้องในกรณีที่:
- บริษัทมีการพัฒนาอย่างประสบความสำเร็จและรวดเร็ว พื้นที่ทำงานใหม่ๆ กำลังเปิดกว้างขึ้น และมีความจำเป็นเร่งด่วนสำหรับผู้นำใหม่ที่มีความสามารถซึ่งสามารถเป็นผู้นำได้
- มีความยากลำบากในการดึงดูดผู้จัดการระดับสูงจากภายนอก เนื่องจากกิจกรรมเฉพาะขององค์กรที่ซับซ้อน ซึ่งผู้จัดการใหม่จะต้องมีชุดความรู้เริ่มต้นอยู่แล้ว
- องค์กรต้องการรักษาคนรุ่นใหม่ที่มีผลการปฏิบัติงานในระดับสูงและมุ่งมั่นที่จะพัฒนาวิชาชีพในองค์กรนี้
- บริษัทจำเป็นต้องสร้างทีมผู้นำที่แข็งแกร่ง ซึ่งตัวแทนจะมีความรู้และความเข้าใจเกี่ยวกับเทคโนโลยีการทำงานทั้งหมดเป็นอย่างดี ตระหนักถึงสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เฉพาะเจาะจง และจะสามารถแก้ไขงานที่ได้รับมอบหมายได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ
กฎ 6 ข้อสำหรับการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพของกำลังพลสำรอง
สิ่งที่ต้องทำเพื่อให้ระบบกำลังพลสำรองทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ บรรณาธิการนิตยสาร General Director กล่าว
กองหนุนบุคลากรถูกสร้างขึ้นในองค์กรเพื่อจุดประสงค์อะไร?
1. บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทเป้าหมายเชิงกลยุทธ์หลักขององค์กรใด ๆ คือ:
- การทำกำไรจากกิจกรรมหลัก
- ได้รับตำแหน่งผู้นำในตลาด
- การก่อตัวของภาพลักษณ์เชิงบวก
เป็นไปไม่ได้ที่จะแก้ไขปัญหาเหล่านี้หากไม่มีทีมผู้จัดการระดับสูงและผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง ดังนั้นเป้าหมายของการสำรองกำลังพลคือการบรรลุภารกิจเชิงกลยุทธ์ที่อธิบายไว้ข้างต้นในเวลาที่สั้นที่สุด
2. เพิ่มระดับความพร้อมของบุคลากรของบริษัทต่อการเปลี่ยนแปลงองค์กรบริษัทใดก็ตามมีการเปลี่ยนแปลงแผนองค์กรเป็นประจำ จำเป็นต้องฝึกอบรมและฝึกอบรมบุคลากรใหม่เพื่อจัดตั้งกองหนุนบุคลากรในสภาวะดังกล่าว เพื่อเพิ่มความภักดีของพนักงานต่อการเปลี่ยนแปลงประเภทต่างๆ สามารถจัดฝึกอบรมเพิ่มเติม ขยายขอบเขตความรับผิดชอบได้ เป็นต้น
3. สร้างความมั่นใจในความต่อเนื่องในการบริหารจัดการเพื่อให้เกิดความต่อเนื่องในการบริหารจัดการ "กองหนุน" จะต้องได้รับการฝึกอบรมมาเป็นอย่างดี นอกจากนี้ เขาจะต้องปฏิบัติหน้าที่ในขั้นต้นต่อหน้าพนักงานที่สงวนไว้ จากนั้นจึงเปลี่ยนพนักงานเต็มจำนวนในกรณีที่เขาไม่อยู่ บริษัท รัสเซียขนาดใหญ่จำนวนมากกำลังเผชิญกับปัญหาบางอย่าง: ผู้บริหารสำคัญอยู่ในวัยเกษียณและหากไม่มีผู้มาทดแทนที่เหมาะสม ก็ยังคงปฏิบัติหน้าที่ต่อไป สถานการณ์นี้มีความสำคัญอย่างยิ่งในสาขาวิศวกรรม พลังงาน และงานออกแบบ ความเร่งด่วนของปัญหายังเกิดจากการที่พนักงานเหล่านี้เป็นผู้ให้บริการข้อมูลเฉพาะ และเมื่อพวกเขาออกไปโดยไม่คาดคิดและไม่มีการสร้างกำลังสำรอง การผลิตอาจประสบกับความสูญเสียที่แก้ไขไม่ได้
4. การเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานบริษัทองค์กรใดก็ตามที่มีการพัฒนาค่อนข้างไดนามิกสามารถเสนอโอกาสในการเติบโตทางวิชาชีพแก่ผู้เชี่ยวชาญได้ ความเคลื่อนไหวในสายอาชีพประเภทนี้เป็นปัจจัยหลักในการจูงใจพนักงาน ต้องขอบคุณกำลังสำรองที่สร้างขึ้น การเคลื่อนไหวนี้จึงสามารถจัดการและวางแผนได้มากขึ้น กระบวนการย้ายและมอบหมายพนักงานควรมีความโปร่งใสที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เพื่อให้พนักงานมีโอกาสกำหนดเป้าหมายเฉพาะสำหรับตนเอง รวมทั้งกำหนดวิธีที่จะบรรลุเป้าหมาย
5. การปรับปรุงฐานะทางการเงินของบริษัทเป้าหมายนี้สามารถบรรลุเป้าหมายได้ด้วยองค์ประกอบที่ถาวรของพนักงาน แรงจูงใจสูงของพนักงานแต่ละคนเป็นรายบุคคลและบุคลากรทั้งหมดโดยรวม การฝึกอบรมทางวิชาชีพอย่างสม่ำเสมอและผลิตภาพแรงงานสูง ไม่มีความลับใดที่การเลิกจ้างผู้จัดการฝ่ายขายสามารถนำไปสู่การสูญเสียลูกค้าหลายรายในคราวเดียว ซึ่งส่งผลเสียต่อภาพลักษณ์โดยรวมขององค์กรและกระบวนการทางธุรกิจด้วยตนเอง ในขณะเดียวกัน การค้นหาพนักงานผ่านบริษัทจัดหางานในโหมดฉุกเฉินทำให้เกิดการสูญเสียทางการเงินและเวลาอย่างมาก ในเรื่องนี้การมีบุคลากรสำรองเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง
ประเภทบุคลากรสำรอง
เป็นเรื่องปกติที่จะแยกแยะระหว่างกำลังสำรองกำลังพลสองประเภท
สำรองบุคลากรภายนอก- ตามกฎแล้วการสำรองบุคลากรประเภทนี้เป็นพื้นฐานสำหรับประวัติย่อของผู้เชี่ยวชาญที่เหมาะสมกับข้อกำหนดขององค์กรสำหรับพนักงานและผู้ที่สามารถได้รับเชิญให้สัมภาษณ์เมื่อมีตำแหน่งว่างที่เหมาะสม ข้อเสียร้ายแรงของการสำรองบุคลากรประเภทนี้คือการที่ข้อมูลในฐานข้อมูลล้าสมัยอย่างรวดเร็วเนื่องจากพนักงานที่มีศักยภาพสามารถหางานได้แล้วหรือเปลี่ยนเมืองที่พำนักหรืออาจเปลี่ยนทิศทางของกิจกรรมด้วยซ้ำ ข้อมูลนี้จะมีค่าก็ต่อเมื่อพวกเขาทำงานในการรวบรวมข้อมูลมาเป็นเวลานานและอัปเดตเนื้อหาของทุนสำรองอยู่ตลอดเวลา เป็นการดีที่สุดที่จะรักษาฐานข้อมูลดังกล่าวเพื่อคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญที่หายากและมีราคาแพง
ในบางกรณีที่เกิดขึ้นไม่บ่อยนัก ภายนอกอาจเป็นกลุ่มผู้เชี่ยวชาญที่มีส่วนร่วมเป็นระยะในการแก้ไขปัญหาบางอย่างภายในกรอบโครงการขององค์กร ในอนาคตอาจได้รับเชิญให้มาทำงานถาวร
กำลังสำรองบุคลากรภายใน- บุคลากรสำรองประเภทนี้คือกลุ่มพนักงานขององค์กรที่มีศักยภาพสูงในการดำรงตำแหน่งผู้บริหารและมีความสามารถในการพัฒนาอย่างรวดเร็ว
ประเภทของกำลังพลสำรองที่อธิบายไว้ข้างต้นก็มีประเภทย่อยของตัวเองเช่นกัน เช่น การปฏิบัติงานและระยะยาว
บุคลากรปฏิบัติการภายในสำรองเพื่อบรรจุตำแหน่งผู้บริหารประกอบด้วยพนักงานที่เป็นรองผู้จัดการหรือผู้จัดการระดับสูงอยู่แล้วและสามารถเริ่มทำงานได้โดยไม่ต้องผ่านการฝึกอบรมเพิ่มเติม
กลุ่มผู้มีความสามารถที่คาดหวังประกอบด้วยพนักงานที่มีศักยภาพในการปฏิบัติหน้าที่ แต่ต้องมีการฝึกอบรมเพิ่มเติม หลังจากอัพเกรดคุณสมบัติแล้ว พนักงานดังกล่าวสามารถกรอกตำแหน่งงานว่างที่มีอยู่ได้
จะเริ่มจัดตั้งบุคลากรสำรองขององค์กรได้ที่ไหน
การจัดเตรียมกำลังพลสำรองควรดำเนินการอย่างเป็นระบบและควบคู่กับงานที่เป็นระบบ ก่อนอื่นจำเป็นต้องวิเคราะห์ปัญหาที่มีอยู่ในองค์กรเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคล (ประเมินการลาออกของพนักงาน ดำเนินการศึกษาทางสังคมและจิตวิทยาของบุคลากร เป็นต้น) การประเมินจะช่วยให้คุณสามารถระบุไม่เพียงแต่การลาออกของพนักงานอย่างเป็นทางการเท่านั้น แต่ยังกำหนดรายชื่อตำแหน่งที่มีปัญหาตลอดจนวาดภาพทางสังคมและจิตวิทยาของพนักงานที่ลาออก ข้อมูลดังกล่าวจะช่วยให้สามารถระบุสาเหตุของสถานการณ์ปัจจุบันและร่างโครงร่างงานที่มีลำดับความสำคัญตลอดจนวิธีการแก้ไขได้
บางครั้งมันก็คุ้มค่าที่จะเชิญผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลภายนอก บ่อยครั้งสิ่งนี้ทำให้คุณสามารถดูปัญหาต่างๆ ในปัจจุบันจากภายนอกหรือเปลี่ยนกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลของคุณได้ ต้องขอบคุณการวิเคราะห์อย่างละเอียดและมีคุณภาพสูงเกี่ยวกับปัญหาภายในกรอบการบริหารงานบุคคลที่ทำให้สามารถสร้างกำลังสำรองที่จะตอบสนองวัตถุประสงค์ขององค์กรได้ในขณะนี้
เป็นเรื่องปกติที่จะต้องเน้น สองรูปแบบสำหรับการจัดตั้งกำลังพลสำรอง
- คาดการณ์การเปลี่ยนแปลงที่คาดหวังในโครงสร้างองค์กรและพนักงาน ในกรณีนี้ เงินสำรองจะถูกสร้างขึ้นตามความต้องการในการเติมตำแหน่งที่ว่างในช่วงระยะเวลาหนึ่ง (ปกติคือ 1-3 ปี)
- กำหนดความต้องการหลักของตำแหน่งในองค์กรและสร้างสำรองสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการทั้งหมด โดยไม่คำนึงว่าจะมีการวางแผนที่จะเปลี่ยนตำแหน่งเหล่านั้นหรือไม่
เมื่อเลือกแบบจำลอง คุณควรพึ่งพางานที่มีลำดับความสำคัญ เช่นเดียวกับทรัพยากรทางการเงินและเวลา หากคุณเลือกตัวเลือกแรก กระบวนการจะมีราคาถูกลงและมีประสิทธิภาพมากขึ้นในแง่ของระยะเวลาดำเนินการ และตัวเลือกที่สองจะมีความน่าเชื่อถือและองค์รวมมากขึ้น ในเวลาเดียวกัน โมเดลที่สองยังเกี่ยวข้องกับการทำนายการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นอีกด้วย ขั้นตอนนี้สามารถดำเนินการเป็นหนึ่งในขั้นตอนของกระบวนการสร้างกำลังสำรอง
เกณฑ์ในการคัดเลือกกำลังพลสำรองมีอะไรบ้าง?
โดยทั่วไป การคัดเลือกกำลังพลสำรองจะดำเนินการตามเกณฑ์ต่อไปนี้:
- อายุ. อายุที่เหมาะสมของพนักงานที่รวมอยู่ในกำลังสำรองเพื่อทดแทนผู้จัดการระดับกลางคือ 25-35 ปี สถานการณ์นี้เกิดจากการที่พนักงานในยุคนี้มักคิดถึงการตระหนักรู้ในตนเองและวางแผนอาชีพระยะยาว ในกรณีนี้การเข้าร่วมกำลังพลสำรองจะเป็นแรงจูงใจที่ดีสำหรับการเติบโตทางอาชีพ ในเวลาเดียวกันควรจัดสรรบุคลากรสำรองเพื่อทดแทนผู้จัดการอาวุโสจากพนักงานที่มีอายุมากกว่า 45 ปี
- การศึกษา. เกณฑ์นี้สะท้อนถึงระดับที่เป็นไปได้และทิศทางทางวิชาชีพของการศึกษาของผู้สมัคร หากต้องการแทนที่ผู้จัดการระดับกลาง แนะนำให้จัดตั้งกองสำรองบุคลากรที่มีการศึกษาวิชาชีพขั้นสูง สำหรับตำแหน่งผู้จัดการอาวุโส ควรพิจารณาผู้เชี่ยวชาญที่มีการศึกษาระดับสูงในสาขาการจัดการ เศรษฐศาสตร์ หรือการเงิน
- มีประสบการณ์การทำงานในบริษัทในตำแหน่งพื้นฐาน บริษัทส่วนใหญ่รวมบุคลากรไว้เฉพาะผู้สมัครที่มีประสบการณ์ในองค์กรที่กำหนดเท่านั้น องค์กรอื่นๆ มุ่งเน้นไปที่ความเป็นมืออาชีพเท่านั้น ไม่ว่าผู้สมัครจะได้รับประสบการณ์การทำงานจากที่ไหนก็ตาม เกณฑ์นี้สะท้อนถึงหลักการพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรและต้องปฏิบัติตามบรรทัดฐานที่ยอมรับภายในนั้น
- ผลลัพธ์ของกิจกรรมระดับมืออาชีพ “กองหนุน” จะต้องเป็นพนักงานที่มีคุณค่าและมีประวัติผลงานและความสำเร็จทางวิชาชีพที่มั่นคง มิฉะนั้นการรวมเขาไว้ในกำลังสำรองจะเป็นการตัดสินใจที่ผิด เนื่องจากจะถือเป็นการตัดสินใจที่เป็นทางการอย่างแท้จริง
- ความปรารถนาของผู้สมัครในการพัฒนาตนเอง เกณฑ์นี้มีความสำคัญมากในการคัดเลือกผู้เข้าร่วมกำลังสำรอง หากผู้สมัครไม่มีความปรารถนาที่จะพัฒนาและถูกจำกัดจากมุมมองทางวิชาชีพ สิ่งนี้จะป้องกันการรวมไว้ในทุนสำรอง แม้ว่าเขาจะปฏิบัติตามข้อกำหนดพื้นฐานของตำแหน่งที่ผู้เชี่ยวชาญนี้สามารถเติมเต็มได้อย่างสมบูรณ์ก็ตาม
เกณฑ์ที่ระบุไว้ข้างต้นไม่ใช่รายการทั้งหมด บริษัท นี้หรือบริษัทนั้นสามารถเสริมหรือลดได้โดยขึ้นอยู่กับงานที่ต้องแก้ไขด้วยการสำรองบุคลากร เมื่อกำหนดเกณฑ์การคัดเลือกพื้นฐานและรวบรวมรายชื่อตำแหน่งแล้ว คุณสามารถดำเนินการจัดตั้งกองหนุนบุคลากรได้โดยตรง โดยได้กำหนดขั้นตอนสำหรับขั้นตอนนี้ไว้ก่อนหน้านี้
การสร้างกำลังสำรองบุคลากร: 4 ขั้นตอน
ขั้นที่ 1การกำหนดความจำเป็นในการสำรอง
ก่อนที่คุณจะเริ่มจัดตั้งกองหนุนบุคลากรคุณต้องกำหนดระดับความต้องการอย่างชัดเจน ในการทำเช่นนี้มีความจำเป็นต้องวิเคราะห์โอกาสในการพัฒนาขององค์กรจัดสรรทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการทดแทนและทำงานในประเด็นการปรับปรุงกระบวนการส่งเสริมพนักงานตามบันไดอาชีพโดยไม่รวมไว้ในทุนสำรอง จากนั้น คุณควรกำหนดความเร็วของตำแหน่งที่จะว่าง และทำความเข้าใจว่าปัจจุบันมีบุคลากรจำนวนเท่าใดที่พร้อมจะเข้ามาแทนที่ เมื่อระบุความต้องการกำลังสำรองแล้ว จำเป็นต้องวิเคราะห์ระดับความอิ่มตัวของกำลังสำรองสำหรับตำแหน่งเฉพาะ ระดับและอัตราการเปลี่ยนสถานที่เหล่านี้ ในกรณีนี้ ควรคำนึงถึงโอกาสที่เป็นไปได้ทั้งหมดในช่วงเวลาหนึ่ง (สำหรับ 3, 5, 7 ปีข้างหน้า) เมื่อระบุลักษณะและขนาดของกลุ่มผู้มีความสามารถ สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงตำแหน่งพื้นฐานที่บริษัทไม่สามารถทำได้หากไม่มี รวมถึงตำแหน่งที่จะเต็มในกรณีที่เกิดเหตุสุดวิสัยเท่านั้น
ขั้นที่ 2การก่อตัวของรายการสำรอง
ในขั้นตอนที่สอง ควรกำหนดกลุ่มเป้าหมายของผู้สมัครที่มีศักยภาพสำหรับตำแหน่งในการสำรองกำลังพล และควรรวบรวมรายชื่อผู้สมัครเหล่านี้ตามตำแหน่งเฉพาะ นอกจากนี้ สำหรับแต่ละตำแหน่ง คุณจะต้องสร้างรายการเกณฑ์โดยละเอียดที่ผู้สมัครต้องปฏิบัติตาม เมื่อคุณกำหนดได้ว่าผู้สมัครในปัจจุบันมีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์ที่เลือกไว้ก่อนหน้านี้ได้ดีเพียงใด คุณสามารถสร้างตารางการฝึกอบรมรายบุคคลสำหรับพนักงานแต่ละคนที่รวมอยู่ในกำลังสำรองบุคลากรได้ เมื่อเลือกพนักงาน ควรให้ความสนใจกับข้อมูลเกี่ยวกับลักษณะส่วนบุคคล ความสามารถทางวิชาชีพ และแผนอาชีพ คุณต้องคำนึงถึงความสามารถที่เป็นไปได้ของผู้สมัครและแรงจูงใจหลักของเขาเกี่ยวกับกิจกรรมการทำงานด้วย
ด่าน 3การประสานงานแผนสำรองกับผู้เข้าร่วมโดยตรง
ขั้นต่อไปคือการสื่อสารโดยตรงกับผู้สมัครรับตำแหน่ง แผนการจัดตั้งกำลังสำรองควรมีความชัดเจนสำหรับทั้งผู้จัดการเองและผู้สมัคร เพื่อให้ตัวแทนของทั้งสองฝ่ายสามารถประเมินโอกาสและความเสี่ยงได้ หลังจากได้รับอนุมัติและทำการแก้ไขที่จำเป็นแล้ว จะมีการรวบรวมรายชื่อกองหนุนขั้นสุดท้าย
ด่าน 4การเตรียมตัวของผู้สมัคร
การฝึกอบรมกำลังพลสำรองดำเนินการได้หลายวิธี:
- การฝึกงานภายใต้การดูแลของพนักงานอาวุโส
- ฝึกงานในตำแหน่งที่วางแผนไว้ แต่ในบริษัทอื่น
- กำลังศึกษาอยู่ที่มหาวิทยาลัย กำลังเรียนหลักสูตร
วิธีการสุดท้ายถูกกำหนดตามวัตถุประสงค์ โปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับพนักงานที่รวมอยู่ในกำลังสำรองบุคลากรส่วนใหญ่มักประกอบด้วย:
- การฝึกอบรมภาคทฤษฎีทั่วไป
- การปฏิบัติส่วนบุคคล
- แบบฝึกหัดเพื่อการปรับตัวทางสังคมและจิตใจของพนักงาน
การรวมและการยกเว้นจากกำลังสำรองเกิดขึ้นได้อย่างไร?
พนักงานของบริษัทสามารถรวมอยู่ในกำลังสำรองบุคลากรได้ด้วยวิธีต่อไปนี้:
- เนื่องจากการพิจารณาใบสมัครจากผู้สมัครเพื่อรวม;
- ขอบคุณคำแนะนำของเจ้านาย (เสนอชื่อตนเอง);
- ผ่านการเสนอชื่อตามผลลัพธ์ของขั้นตอนการประเมินประจำปี รวมถึงการดำเนินการประเมินเพิ่มเติม
ในขณะที่ลงทะเบียนในการสำรองบุคลากร ผู้สมัครแต่ละคนจะต้องมีผลการประเมินตามระเบียบ "การประเมินบุคลากร" และจะต้องเป็นข้อมูลล่าสุด (ไม่เกิน 12 เดือนนับจากวันที่ยื่นใบสมัครเพื่อรวม) หากยังไม่ได้ดำเนินการประเมินนี้หรือล้าสมัยในขณะที่ผู้สมัครส่งใบสมัคร ควรทำซ้ำขั้นตอนนี้ก่อนที่พนักงานจะรวมอยู่ในทุนสำรอง การดำเนินการตามขั้นตอนการประเมินดังกล่าวมีความจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่ามีการแต่งตั้งผู้สมัครที่พร้อมสำหรับเรื่องนี้ โดยคำนึงถึงคุณลักษณะ จุดแข็ง และจุดอ่อนของแต่ละบุคคล
ในการที่จะแยกพนักงานของบริษัทออกจากกำลังสำรองบุคลากรนั้น ต้องมีเหตุผลบางประการ นี่อาจเป็นความล้มเหลวเพียงครั้งเดียวหรือซ้ำแล้วซ้ำอีกในการทำงานอย่างเป็นทางการให้เสร็จสิ้น ผ่านขั้นตอนการประเมินในระดับที่ไม่น่าพอใจ หรือความล้มเหลวเป็นประจำในการปฏิบัติตามแผนการพัฒนาที่ร่างขึ้นสำหรับผู้สมัคร
แผนการพัฒนารายบุคคลของผู้สมัครจะต้องได้รับการตกลงกับหัวหน้าแผนกฝึกอบรมบุคลากรและรวมถึงกิจกรรมที่มุ่งเน้นการพัฒนาความสามารถทางวิชาชีพของพนักงานและบุคลิกภาพของเขา
หลักการสำคัญ 3 ประการที่ใช้ในการทำงานกับกำลังสำรอง
การประชาสัมพันธ์ข้อมูลใด ๆ ที่มีข้อมูลเกี่ยวกับการสำรองบุคลากรวิธีการจัดตั้งและพนักงานที่รวมอยู่ในนั้นจะต้องมีให้สำหรับพนักงานทุกคนขององค์กร ด้วยวิธีนี้เท่านั้นจึงจะสร้างระบบสำรองบุคลากรและสามารถทำงานได้ตามปกติ เพิ่มแรงจูงใจและความภักดีของพนักงาน
การแข่งขัน.หลักการแข่งขันหมายถึงการมีผู้สมัครหลายคนสำหรับตำแหน่งผู้นำเพียงตำแหน่งเดียว
กิจกรรม.เพื่อให้จัดตั้งกำลังสำรองได้สำเร็จ บุคคลทุกคนที่เกี่ยวข้องในกระบวนการนี้จะต้องมีความสนใจ กระตือรือร้น และกระตือรือร้นมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสิ่งนี้ใช้กับผู้จัดการสายงานที่รับผิดชอบในการเสนอชื่อผู้สมัครเป็นกำลังสำรอง
การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรสำรองของบริษัท
จากผลการประเมินผู้สมัครเพื่อรวมไว้ในกำลังสำรองมีความจำเป็นต้องจัดทำกำหนดการพัฒนาดังที่กล่าวไว้ข้างต้น เอกสารดังกล่าวได้รับการพัฒนาโดยเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลและได้รับอนุมัติจากหัวหน้าฝ่ายบริการบุคลากรขององค์กร นอกจากนี้เอกสารนี้จะต้องได้รับการตกลงกับหัวหน้าฝ่ายฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรและกับผู้บังคับบัญชาโดยตรงของกองหนุน
กิจกรรมที่กำหนดไว้ในแผนอาจเป็น:
- การหมุนในแนวนอน
- ระบบการให้คำปรึกษา
- การฝึกงาน การฝึกอบรม และการสัมมนาต่างๆ
- ทำงานเป็นส่วนหนึ่งของทีมงานโครงการและอื่นๆ
คุ้มค่าที่จะดูรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับเหตุการณ์ประเภทนี้:
ศึกษาด้วยตนเอง- กระบวนการนี้เกิดขึ้นตามแผนพัฒนาที่พัฒนาขึ้นเพื่อจุดประสงค์นี้จึงใช้เครื่องมือการเรียนรู้ด้วยตนเองดังนี้:
- วรรณกรรมวิชาชีพ
- การสัมมนาผ่านเว็บภายนอก
- วัสดุวิดีโอต่างๆ
- วัสดุจากคอลเลกชันห้องสมุดอิเล็กทรอนิกส์ขององค์กร
สัมมนาและฝึกอบรมมักดำเนินการตามตารางการพัฒนาบุคลากรทั่วไป โดยปกติเอกสารดังกล่าวจะจัดทำขึ้นสำหรับปีปฏิทิน หากจำเป็น คุณสามารถเพิ่มการฝึกอบรมพิเศษได้ รวมถึงไม่เพียงแต่โปรแกรมการฝึกอบรมภายในเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงหลักสูตรการฝึกอบรมจากซัพพลายเออร์ภายนอกด้วย
การหมุนในแนวนอนช่วยให้:
- ขยายขอบเขตวิชาชีพของผู้สมัคร
- ได้รับประสบการณ์ ความรู้ และทักษะใหม่ๆ ตลอดจนพัฒนาทักษะของผู้สมัคร แผนก และองค์กรโดยรวม
ระยะเวลาการเข้าพักของกองหนุนในสถานที่ใหม่อันเป็นผลมาจากการหมุนในแนวนอนจะถูกกำหนดโดยเมทริกซ์ของข้อกำหนดที่ใช้กับตำแหน่งที่เต็มไป
ฝึกงานหมายถึงการได้รับประสบการณ์การทำงานหรือการฝึกอบรมขั้นสูงในสาขากิจกรรมที่เลือก ระยะเวลาของกระบวนการนี้จะสะท้อนให้เห็นในแผนการพัฒนาส่วนบุคคลและขึ้นอยู่กับเป้าหมายที่กำลังดำเนินการ
ระบบการให้คำปรึกษาเกี่ยวข้องกับกระบวนการที่ควบคุมโดยกฎข้อบังคับพิเศษ ในกรณีนี้ พี่เลี้ยงจะถูกเลือกตามแผนการพัฒนาส่วนบุคคลของพนักงาน ซึ่งได้รับการอนุมัติจากผู้ดูแลระบบสำรองบุคลากร
เฉพาะกองหนุนที่รวมอยู่ในกองหนุนบุคลากรปฏิบัติการเท่านั้นที่สามารถแทนที่ผู้จัดการหลักได้ชั่วคราว ในเวลาเดียวกันตัวแทนไม่เพียง แต่สำรองปฏิบัติการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสำรองภายในเชิงกลยุทธ์สามารถมีส่วนร่วมในการทำงานของกลุ่มโครงการได้หากคณะกรรมการบุคลากรตัดสินใจเช่นนั้น
การจัดการกลุ่มผู้มีความสามารถโดยไม่มีข้อผิดพลาด: ข้อผิดพลาด 7 ประการของผู้จัดการ
ข้อผิดพลาด 1ทุกคนเท่าเทียมกันผู้จัดการส่วนใหญ่เชื่อว่าพนักงานทุกคนต้องได้รับการปฏิบัติอย่างเท่าเทียมกัน ที่เกี่ยวข้องกับทัศนคตินี้ ความคิดในการจัดตั้งกองหนุนดูเหมือนจะผิดและไม่คู่ควรกับพวกเขา ผู้จัดการดังกล่าวไม่เพียงแต่เสียเวลา แต่ยังเสียเงินด้วย จนกว่าพวกเขาจะรับรู้ว่ามีผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณค่าสำหรับบริษัทไม่มากก็น้อย ในขณะเดียวกัน พนักงานที่มีคุณค่ามากขึ้นก็สมควรได้รับความสนใจจากฝ่ายบริหารมากขึ้น หลังจากที่ตระหนักว่าการเน้นสิ่งที่ดีที่สุดนั้นค่อนข้างเป็นธรรมชาติและถูกต้องแล้วจึงจะสามารถสร้างกำลังสำรองที่มีประสิทธิภาพสูงสุดได้
ข้อผิดพลาด 2สถานการณ์บางครั้งมันเกิดขึ้นที่การสำรองบุคลากรในองค์กรนั้นเกิดจากการ "บุก" เนื่องจากอารมณ์ที่สอดคล้องกันปรากฏในหมู่ผู้จัดการของบริษัท เช่นเดียวกับทรัพยากรทางการเงินและเวลาสะสม ด้วยแนวทางนี้ เป็นการไม่เหมาะสมที่จะพูดถึงกำลังสำรองที่มีประสิทธิผล เพื่อให้ทุนสำรองเกิดประโยชน์ได้ กระบวนการก่อตั้งจะต้องต่อเนื่องกัน
ข้อผิดพลาด 3สงวนไว้เป็นภัยคุกคามผู้จัดการระดับกลางบางคนมองว่าแนวคิดในการสร้างกลุ่มผู้มีความสามารถนั้นเป็นไปในเชิงลบ โดยมองว่าผู้สมัครทุกคนเป็นภัยคุกคามต่อตนเอง เพื่อหลีกเลี่ยงสถานการณ์เช่นนี้ บุคคลที่รับผิดชอบในการสร้างทุนสำรองควรแจ้งข้อมูลทั้งหมดเกี่ยวกับโอกาสของตนแก่ผู้จัดการดังกล่าว
ข้อผิดพลาด 4โดยการอุปถัมภ์บ่อยครั้งที่ผู้จัดการสร้างกลุ่มคนที่มีความสามารถจากรายการโปรดของพวกเขา ด้วยความหวังว่าเมื่อพวกเขากลายเป็นผู้จัดการ การทำงานร่วมกับพวกเขาก็จะง่ายขึ้น อย่างไรก็ตาม มุมมองและการกระทำดังกล่าวลดกำลังใจพนักงานของบริษัทลงอย่างมาก และบางครั้งก็กลายเป็นสาเหตุของการเลิกจ้างด้วยซ้ำ เพื่อหลีกเลี่ยงสถานการณ์ดังกล่าวคุณควรอธิบายรายละเอียดขั้นตอนการจัดตั้งกำลังสำรองและปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัด
ข้อผิดพลาด 5ไม่ใช่โดยการเลือกเมื่อพนักงานเป็นที่สนใจของผู้จัดการในฐานะหัวหน้าในอนาคตของแผนกใดแผนกหนึ่ง ตามกฎแล้วมีความปรารถนาที่จะรวมเขาไว้ในการสำรองบุคลากร อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ว่าพนักงานทุกคนจะปรารถนาที่จะเป็นผู้จัดการระดับสูง และเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะไม่กดดันหรือบีบบังคับ แม้ว่าบุคคลนั้นจะมีความรู้และความเป็นมืออาชีพในระดับที่จำเป็นก็ตาม ก่อนอื่นคุณควรพึ่งพาความปรารถนาของพนักงานเอง คุณสามารถพยายามหาทางประนีประนอมได้ แต่หากล้มเหลว ปล่อยให้ผู้ใต้บังคับบัญชาอยู่ตามลำพังจะดีกว่า
ข้อผิดพลาด 6บนดินแดนของคุณเองเมื่อพนักงานที่เป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มผู้มีความสามารถเป็นผู้ฝึกหัดสำหรับตำแหน่งผู้บริหารในอนาคต ผู้จัดการคนปัจจุบันอาจพยายามระงับข้อมูลสำคัญบางอย่างจากกองหนุน ประการแรกเพื่อปกป้องความรู้ของคุณและประการที่สองเพื่อให้ผู้เริ่มต้นไม่สังเกตเห็นข้อผิดพลาดในงานของเขา ไม่น่าเป็นไปได้ที่การฝึกงานดังกล่าวจะมีประสิทธิผลและเป็นประโยชน์ เป็นไปได้มากว่ามันจะลดแรงจูงใจของกองหนุน ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญมากที่ผู้รับผิดชอบในการจัดตั้งกองหนุนจะต้องตรวจสอบกระบวนการทั้งหมดอย่างรอบคอบและทำหน้าที่เป็นตัวกลางระหว่างพนักงานและผู้จัดการของเขา
ข้อผิดพลาด 7สำรองที่สูงเกินจริงการจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากรควรคำนึงถึงความต้องการที่แท้จริงของผู้เชี่ยวชาญบางคนในปัจจุบันและโดยคำนึงถึงอนาคต ในกรณีนี้คุณไม่ควรปฏิบัติตามกฎ "ยิ่งมาก ยิ่งดี" สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าหากกองหนุนไม่เห็นโอกาสที่แท้จริงสำหรับการเติบโตและการพัฒนาของเขาภายในบริษัทที่กำหนด เขาจะไม่ได้รับแรงจูงใจในการเรียนรู้และเชี่ยวชาญความรู้ใหม่
บทนำ 3
บทที่ 1 การทำงานร่วมกับกำลังพลสำรองเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของระบบบริหารงานบุคคล 5
1.1. การก่อตัวของกำลังพลสำรอง 5
1.2. แนวทางการคัดเลือกบุคลากรเป็นกำลังสำรอง 9
1.3. การคัดเลือกและการเตรียมผู้สมัครเป็นกำลังพลสำรอง 11
1.4. วิธีการฝึกอบรมบุคลากรขั้นพื้นฐานสำรอง 17
บทที่ 2 การประเมินประสิทธิผลของกำลังสำรองกำลังพล 20
2.1. ประสิทธิผลของกิจกรรมการจัดการทรัพยากรบุคคล
จอง20
2.2. การประเมินประสิทธิผลการฝึกอบรม 24
บทสรุปที่ 29
รายชื่อแหล่งข้อมูลและวรรณกรรมที่ใช้ 31
การแนะนำ
ความเกี่ยวข้องของหัวข้อ . ผู้จัดการของบริษัทรัสเซียยุคใหม่จำนวนมากขึ้นในปัจจุบันให้ความสนใจในการหาวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญภายในบริษัท ซึ่งสามารถดำรงตำแหน่งผู้นำในระดับต่างๆ ได้หากจำเป็น ก่อนอื่นเลยเนื่องจากการดึงดูดบุคลากรฝ่ายบริหารจาก "ภายนอก" กลายเป็นเรื่องยากมากขึ้นทุกปี ในตลาดแรงงานสำหรับบุคลากรประเภทนี้ สถานการณ์เกิดขึ้นเมื่อจำนวนข้อเสนอเกินความต้องการหรือระดับการฝึกอบรมของผู้จัดการที่สนใจหางานหรือไม่ตรงตามข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งผู้บริหารในบริษัทใดบริษัทหนึ่ง
บุคลากรสำรองเพื่อเลื่อนตำแหน่ง - นี่เป็นกลุ่มของพนักงานจากผู้จัดการสายงานและผู้จัดการสายงาน ผู้เชี่ยวชาญที่ผ่านการคัดเลือกทางวิชาชีพและมี (กำลังอยู่ระหว่าง) การฝึกอบรมการจัดการพิเศษหรือการฝึกงาน (สำหรับผู้ที่ไม่มีประสบการณ์การจัดการเพียงพอ)
ความจำเป็นในการจัดตั้งกำลังสำรองอาจเกี่ยวข้องไม่เพียงกับการเคลื่อนย้ายบุคลากรในปัจจุบันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทด้วย เนื่องจากเมื่อวางแผนการพัฒนาธุรกิจ ผู้จัดการบริษัทจะต้องกำหนดทรัพยากรที่จะต้องใช้ในการทำงานเชิงกลยุทธ์ให้สำเร็จ และในกรณีนี้ ทรัพยากรบุคคล ได้แก่ ผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการที่พร้อมและสามารถปฏิบัติงานที่สำคัญของบริษัทจะมีบทบาทชี้ขาด
ระดับการพัฒนาทางวรรณคดี . ด้านทฤษฎีและการปฏิบัติทั่วไปของการจัดการกำลังสำรองบุคลากรสะท้อนให้เห็นในงานของ: Vesnin V.R. “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” โดย Genkina B.M. “พื้นฐานของการบริหารงานบุคคล”, Dyatlova V.A. และ Travina A.V. “ การสำรองบุคลากรและการประเมินประสิทธิภาพของบุคลากรฝ่ายบริหาร” Egorshina A.P. “การจัดการทรัพยากรมนุษย์”, Odecova Yu.G. “ประสิทธิภาพของระบบบริหารงานบุคคล” รัก เอ็น.จี. “วิธีการประเมินบุคลากรฝ่ายบริหารอย่างครอบคลุม” เป็นต้น
วัตถุประสงค์ งานหลักสูตรเป็นการศึกษากระบวนการสร้างและปฏิบัติการกำลังพลสำรอง
ส่วนหนึ่งของเป้าหมายนี้จำเป็นต้องแก้ไขสิ่งต่อไปนี้ งาน :
กำหนดสาระสำคัญของแนวคิดการสำรองบุคลากร
เน้นเป้าหมายที่องค์กรดำเนินการเมื่อจัดระเบียบการทำงานของกำลังพลสำรอง
เน้นขั้นตอนของกระบวนการจัดตั้งกองหนุนบุคลากร
สร้างข้อกำหนดจำนวนหนึ่งสำหรับแต่ละขั้นตอน
ประเมินประสิทธิผลของกำลังสำรองกำลังพล
วัตถุ งานหลักสูตรคือการสำรองบุคลากรซึ่งเป็นหนึ่งในหน้าที่ของการบริการบุคลากรขององค์กร
เรื่อง งานหลักสูตรคือประสิทธิผลของการจัดตั้งและการดำเนินงานของกำลังสำรองบุคลากรขององค์กร
โครงสร้างการทำงาน . งานหลักสูตรประกอบด้วยบทนำ สองบท (บทแรกมีสี่ย่อหน้า บทที่สอง-สอง) บทสรุป รายการแหล่งข้อมูลและวรรณกรรมที่ใช้
บทที่ 1 การทำงานร่วมกับกำลังพลสำรองเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของระบบบริหารงานบุคคล
1.1. การก่อตัวของกำลังสำรองบุคลากร
การก่อตัวของสำรอง –นี่เป็นกระบวนการที่ครอบคลุมของการพัฒนาวิชาชีพที่กำหนดเป้าหมายของบุคลากรที่ได้รับการคัดเลือกมาเป็นพิเศษซึ่งสามารถบรรจุตำแหน่งว่างระดับสูงกว่าในแผนกโครงสร้างได้ในอนาคต
เงินสำรองนั้นเกิดขึ้นจากบุคลากรขององค์กร องค์ประกอบของทุนสำรองสะท้อนถึงความต้องการขององค์กร (ปัจจุบันและอนาคต) สำหรับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ และยังมุ่งเน้นไปที่โครงสร้างของตำแหน่งที่วางแผนไว้ด้วย โครงสร้างและขนาดของทุนสำรองได้รับการคำนวณล่วงหน้า ขึ้นอยู่กับระดับตำแหน่ง การหมุนเวียนของพนักงาน แผนการพัฒนาองค์กร และสถานการณ์อื่นๆ ขึ้นอยู่กับสิ่งนี้ อัตราส่วนการจองจะถูกกำหนดสำหรับตำแหน่งต่างๆ อาจมีตั้งแต่ 1 ถึง 3 คน ซึ่งหมายความว่าสามารถลงทะเบียนได้ 1-3 คนในทุนสำรองสำหรับหนึ่งตำแหน่ง
ในการจัดระเบียบงานเกี่ยวกับการจัดตั้งกองหนุน จะต้องพัฒนาและนำแบบจำลองการจัดตั้งกองหนุนมาใช้ โดยปกติจะประกอบด้วย:
· การกำหนดเป้าหมายของการจัดตั้งกองหนุน
· หลักการสร้างกำลังสำรอง
·เกณฑ์การลงทะเบียนในเขตสงวน
· ระบบประเมินความพร้อมกำลังสำรอง
· กลไกในการก่อตั้งและการใช้ทุนสำรอง
· ความรับผิดชอบของการบริการบุคลากร (หน่วยโครงสร้าง) ผู้จัดการสำหรับการทำงานกับกองหนุน ฯลฯ
แบบจำลองการก่อตัวของกำลังสำรองสะท้อนให้เห็นในข้อบังคับการสำรองในองค์กร เจ้าหน้าที่ควรทราบเนื้อหา เนื่องจากเป็นส่วนที่กระตุ้นการทำงานของพนักงาน
ฝ่ายบริหารขององค์กรซึ่งเข้าใจถึงความสำคัญของการปรับปรุงความเป็นมืออาชีพของบุคลากรจะต้องสร้างเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ในไซต์งานภายในองค์กร วิธีการนี้มีข้อเสียบางประการ (เพิ่มภาระงานให้กับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ ความจำเป็นในการสร้างฐานการฝึกอบรมของคุณเอง) มีข้อดีหลายประการ:
· รวมพนักงานจำนวนมากในกระบวนการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่อง
· โอกาสในการได้รับความรู้ทางวิชาชีพเชิงลึก ความเพียงพอที่เกี่ยวข้องกับความต้องการขององค์กร
· วิธีการฝึกอบรมที่มีราคาถูกกว่าเมื่อเทียบกับการฝึกอบรมบุคลากรภายนอก
· โอกาสที่ดีสำหรับการฝึกอบรมส่วนบุคคลและการศึกษาความสามารถในการเรียนรู้ของพนักงาน
แผนกทรัพยากรบุคคลมีบทบาทสำคัญในการจัดระเบียบและประสานงานในการจัดทำกำลังสำรองบุคลากร อย่างไรก็ตาม การเพิ่มการฝึกอบรมวิชาชีพของบุคลากรและการฝึกอบรมกองหนุนเป็นกิจกรรมที่สำคัญที่สุด ประการแรก สำหรับผู้จัดการในทุกระดับของการจัดการ
การทำงานกับกำลังสำรองนั้นขึ้นอยู่กับหลักการบางประการและเกี่ยวข้องกับหลายขั้นตอน หลักการทั่วไปในการทำงานกับฝ่ายบริหาร:
· การคัดเลือกผู้สมัครและองค์ประกอบของทุนสำรองตามคุณสมบัติทางศีลธรรม จิตวิทยา และทางธุรกิจ เพื่อแก้ไขปัญหาการปรับปรุงคุณภาพของผู้จัดการอย่างต่อเนื่อง
· การปฏิบัติตามอายุและคุณวุฒิการศึกษาของผู้ที่ได้รับการเสนอชื่อ โดยคำนึงถึงความจริงที่ว่าการฝึกอบรมผู้นำมืออาชีพบนพื้นฐานของโรงเรียนระดับอุดมศึกษานั้นใช้เวลา 4-6 ปี และกิจกรรมสร้างสรรค์สูงสุดของบุคคลนั้นอยู่ที่อายุ 35-40 ปี อายุของผู้สมัครในเขตสงวนเพื่อเสนอชื่อถึงกลางปี - ผู้บริหารระดับไม่ควรเกิน 25-30 ปี
· การกำหนดโครงสร้างและองค์ประกอบของกองหนุนอย่างมีเหตุผล โดยคำนึงถึงข้อเท็จจริงที่ว่าในแต่ละตำแหน่งผู้นำจำเป็นต้องมีผู้สมัครอย่างน้อยสองหรือสามคน
·การค้นหาผู้สมัครรับทุนสำรองการจัดการอย่างสม่ำเสมอและเป็นระบบบนพื้นฐานของการประชาสัมพันธ์อย่างกว้างขวางในองค์กรการทำงานที่มีการเสนอชื่อสำรอง
เมื่อตัดสินใจลงทะเบียนผู้สมัครในเขตสงวนจะคำนึงถึงผลลัพธ์ของกิจกรรมการผลิตของสาขางานที่มอบหมายให้เขาด้วย บทสรุปของการรับรองล่าสุด ผลการศึกษาพนักงานผ่านการสื่อสารส่วนตัวตลอดจนข้อเสนอแนะเกี่ยวกับเขาจากผู้บังคับบัญชาโดยตรง เพื่อนร่วมงาน และผู้ใต้บังคับบัญชา ผลการวิจัยความคิดเห็นของประชาชนเกี่ยวกับผู้สมัครชิงตำแหน่งผู้นำ ผลการศึกษาไฟล์ส่วนตัว การทดสอบทางจิตวิทยา และวัสดุอื่น ๆ ที่แสดงถึงลักษณะธุรกิจและคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงาน
· การศึกษาเบื้องต้นและการประเมินผู้สมัครเพื่อลงทะเบียนในเขตสงวน
· การคัดเลือกผู้สมัครเพื่อสำรอง;
·การลงทะเบียนในเขตสงวน
· การจัดฝึกอบรมสำรอง
· การประเมินความพร้อมกำลังสำรอง
จากขั้นตอนที่ระบุไว้ แต่ละขั้นตอนมีความสำคัญของตนเองในการสร้างคุณภาพของปริมาณสำรอง แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการเตรียมการของปริมาณสำรอง เพื่อจุดประสงค์นี้บริการการบริหารงานบุคคล (บริการทรัพยากรบุคคล) จะพัฒนาแผนการฝึกอบรมกำลังพลสำรองแผนรายบุคคลสำหรับการพัฒนาวิชาชีพซึ่งเชื่อมโยงกับแผนอาชีพบุคลากร (การจัดตั้งทุนสำรองดำเนินการโดยการมีส่วนร่วมของระบบย่อยทั้ง "ภายใน" และ "ภายนอก" ของการพัฒนาวิชาชีพของบุคลากรขององค์กร)
การพัฒนาวิชาชีพของบุคลากรที่ลงทะเบียนในเขตสงวนอาจรวมถึง:
· การฝึกอบรมในรูปแบบและประเภทต่างๆ (ในที่ทำงานและในที่ทำงาน การฝึกอบรมขั้นสูง การฝึกอบรมขึ้นใหม่ การศึกษาด้วยตนเอง การศึกษาภายใต้การแนะนำของผู้จัดการ ฯลฯ)
· การปฏิบัติหน้าที่ตามตำแหน่งที่วางแผนไว้ (การฝึกงาน การกรอกตำแหน่งชั่วคราว)
· การศึกษาและประเมินสถานการณ์ในองค์กรและแผนกโครงสร้าง (การมีส่วนร่วมในการตรวจสอบ ประสบการณ์การศึกษา การเตรียมเอกสารการวิเคราะห์ตามผลการตรวจสอบ ฯลฯ )
· การมีส่วนร่วมในงานของคณะกรรมาธิการ กลุ่มสร้างสรรค์และปัญหา ทีมงานโครงการชั่วคราว (เช่น การพัฒนาเอกสารด้านกฎระเบียบ)
· การมีส่วนร่วมในกิจกรรมการวิจัยและการสอน
เมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการฝึกอบรมกองหนุนและการดำเนินการตามแผนพัฒนาวิชาชีพส่วนบุคคล จะมีการประเมินความพร้อมของกองหนุน
1.2. วิธีการคัดเลือกผู้สมัครเป็นกำลังพลสำรอง
นอกจากนี้ยังใช้วิธีการปฏิบัติ: การแต่งตั้งผู้สมัครเป็นผู้นำของทีมที่ปฏิบัติงานชั่วคราว แทนที่ผู้จัดการที่ขาดไปในระหว่างการเดินทางเพื่อธุรกิจ การเจ็บป่วย หรือวันหยุดพักผ่อน การฝึกงาน การสำรองข้อมูล ฯลฯ วิธีการคัดเลือกผู้สมัครเป็นทุนสำรองแสดงไว้ในรูป 1.
สำรองบุคลากร คือกลุ่มผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถในการดำเนินกิจกรรมการบริหารจัดการ ตรงตามข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งผู้นำเฉพาะ และผ่านการคัดเลือกและการฝึกอบรมคุณสมบัติที่กำหนดเป้าหมายอย่างเป็นระบบ
การสำรองบุคลากรถูกสร้างขึ้นเพื่อเตรียมผู้สมัครสำหรับงานว่างและงานที่สร้างขึ้นใหม่ล่วงหน้า เพื่อวางแผนและดำเนินการทุกขั้นตอนในการเตรียมการ (การฝึกอบรม การฝึกงาน การหมุนเวียน)
การทำงานกับกำลังสำรองสามขั้นตอน: 1) การจัดตั้งกำลังสำรอง; 2) การเตรียมพนักงานที่รวมอยู่ในทุนสำรองเพื่อทำงานในตำแหน่งใหม่ 3) การแต่งตั้งลูกจ้างให้ดำรงตำแหน่งที่ว่าง
การก่อตัวของกำลังสำรองบุคลากร ในขั้นตอนนี้จะดำเนินการดังต่อไปนี้:
การวิเคราะห์ความต้องการสำรอง: คาดการณ์การเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในทีมผู้บริหารกำหนดระดับความพร้อมของสำรองสำหรับตำแหน่งผู้บริหาร
การคัดเลือกผู้สมัครเบื้องต้นเพื่อขอทุนสำรองหรือระบุแหล่งที่มาสำหรับการจัดตั้งทุนสำรอง
การคัดเลือกผู้สมัครและการจัดตั้งกำลังพลสำรอง เกณฑ์การคัดเลือกเข้าเป็นทุนสำรอง:ระดับการศึกษาและการฝึกอบรมที่เหมาะสม ประสบการณ์การทำงาน ทักษะการสื่อสาร ทักษะการจัดองค์กร คุณสมบัติส่วนบุคคล
ภาวะสุขภาพ อายุ.
การวิเคราะห์ความต้องการสำรอง
การกำหนดข้อกำหนดการสำรองในปัจจุบัน
การกำหนดข้อกำหนดการสำรองในอนาคต
การคัดเลือกเบื้องต้นของผู้สมัครสำรอง
การคัดเลือกผู้สมัคร
การปฏิบัติตาม
สู่ตำแหน่งสำรอง
จิตวิทยา
การทดสอบ
สัมภาษณ์
เกมธุรกิจ
การฝึกอบรม
การฝึกอบรมพนักงานรวมอยู่ในทุนสำรอง
การพัฒนาแผนพนักงานรายบุคคล
การมีส่วนร่วมในโครงการนวัตกรรม
การฝึกอบรมการฝึกอบรมขั้นสูง
ฝึกงานในตำแหน่งที่ว่าง
การประเมินผล
การตัดสินใจเกี่ยวกับ
ส่วนขยาย
การตระเตรียม
บทวิจารณ์เชิงบวก
เสนอชื่อเข้าชิง
ชื่องาน
ข้อยกเว้นจาก
ข้าว. 19. โครงการทำงานร่วมกับกำลังพลสำรอง
การคัดเลือกผู้สมัครดำเนินการบนพื้นฐานการแข่งขันภายใต้การนำของคณะกรรมการพิเศษ องค์ประกอบของทุนสำรองได้รับการอนุมัติตามคำสั่งขององค์กร กฎระเบียบในการทำงานกับบุคลากรสำรองเพื่อเลื่อนตำแหน่งสู่ตำแหน่งผู้นำกำลังได้รับการพัฒนา
การเตรียมกำลังพลสำรอง ประกอบด้วย 1) ในการคัดเลือกพื้นที่และรูปแบบการฝึกอบรมสำหรับพนักงานในเขตสำรอง 2) ในการกำหนดมาตรการเพื่อปรับปรุงคุณสมบัติทางธุรกิจและรับทักษะการปฏิบัติที่จำเป็นในการทำงานในตำแหน่งใหม่ 3) ในการพัฒนาโปรแกรมรายบุคคลสำหรับพนักงานแต่ละคน รวมถึงการฝึกงานในตำแหน่งสำรอง
การประเมินกิจกรรมประจำปีของพนักงานแต่ละคนที่ลงทะเบียนในเขตสงวนนั้นดำเนินการตามผลการตัดสินใจ - เพื่อให้พนักงานอยู่ในทุนสำรองหรือแยกเขาออก อัลกอริทึมสำหรับการทำงานกับกำลังสำรองแสดงไว้ในรูปที่ 1 19 1.
8.4. การหมุนเวียนบุคลากร
ในทุกองค์กร โอกาสในการทำงานมีจำกัด พนักงานที่มีความมุ่งมั่นสามารถได้รับแรงบันดาลใจจากอาชีพ "แนวนอน" – การหมุนเวียน
การหมุน - นี่คือการแต่งตั้งพนักงาน ("แนวนอน") ไปยังตำแหน่งอื่นในระดับงานเดียวกัน แต่มีแรงจูงใจทางศีลธรรมและวัตถุเพิ่มเติม
การหมุนเวียนอาจเป็นระยะสั้น (หลายวัน สัปดาห์ เดือน) ตัวอย่างเช่น พนักงานออฟฟิศของแมคโดนัลด์ทุกคนจะต้องทำงานในร้านอาหารเป็นระยะๆ เพื่อไม่ให้ลืมสาระสำคัญของธุรกิจ การหมุนเวียนอาจเกิดขึ้นในระยะยาว เมื่อดำรงตำแหน่งในตำแหน่งเดียวนานถึง 3 - 5 ปี
ประโยชน์ของการหมุน:
โอกาสในการดำเนินโครงการพัฒนาสำหรับพนักงานขององค์กร: พนักงานได้รับแนวคิดเกี่ยวกับการทำงานของแผนกอื่น ๆ วงจรการผลิตขององค์กร โอกาสในการลองตัวเองในด้านอื่นและรับความรู้และทักษะใหม่ ๆ
ความสามารถในการใช้การหมุนเวียนระยะสั้นในกระบวนการเตรียมกำลังพลสำรอง
ความสามารถในการรักษาพนักงานที่มีคุณค่าและเพิ่มแรงจูงใจ
โอกาสในการฝึกอบรมพนักงานสำหรับหน่วยงานที่จัดตั้งขึ้นใหม่
เพื่อให้การหมุนเวียนมีผลต้องเป็นไปตามเงื่อนไขดังต่อไปนี้ (1) การหมุนเวียนจะต้องเป็นไปตามความสมัครใจ (2) เพราะว่า ผู้จัดการสายงานสูญเสียผู้ใต้บังคับบัญชาจำเป็นต้องแจ้งผู้จัดการล่วงหน้าเกี่ยวกับการหมุนเวียนและเตรียมการทดแทน (3) การหมุนเวียนต้องมีตำแหน่งงานว่าง ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีกลไกที่ชัดเจนในการปล่อยงานอย่างต่อเนื่อง (4) บริษัทต้องสนับสนุนพนักงานในสถานที่ใหม่ โดยแบ่งความรับผิดชอบในการย้ายที่อยู่ร่วมกับเขา
ที่ปรึกษา
ในการแข่งขันที่ดุเดือดซึ่งมีอยู่ในธุรกิจเกือบทุกประเภท ผู้ที่มีทรัพยากรการจัดการที่ทรงพลังจะต้องเป็นฝ่ายได้เปรียบ แท้จริงแล้ว ผู้บังคับบัญชาที่มีความสามารถสามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้องและพัฒนาแผนกลยุทธ์เชิงนวัตกรรมได้ ดังนั้น บริษัท ต่างๆ จะต้องให้ความสนใจอย่างมากกับตำแหน่งกลุ่มพิเศษ - ฝ่ายบริหาร
กระบวนการนี้เกี่ยวข้องกับการจัดตั้งบุคลากรสำรองของผู้จัดการและการทำงานอย่างไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อย
รัฐวิสาหกิจได้แก่:
เงินสำรองของผู้ที่มีศักยภาพเป็นผู้จัดการ (พนักงานที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง)) คือพนักงานจำนวนหนึ่งซึ่งสามารถโอนไปยังตำแหน่งผู้บริหารที่วางแผนไว้ได้ตลอดเวลาเนื่องจากคุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคล
การก่อตัวของกำลังสำรองบุคลากรทีมผู้บริหาร– นี่เป็นหนึ่งในกิจกรรมเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุดของบริษัท ซึ่งเป็นชุดกิจกรรมสำหรับการคัดเลือกและการฝึกอบรมผู้จัดการที่มีศักยภาพ
ใครบ้างที่สามารถเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มผู้มีความสามารถขององค์กรได้?
- พนักงานของบริษัทที่ผ่านการรับรองและได้รับการแนะนำจากผู้บังคับบัญชาทันทีเพื่อเลื่อนตำแหน่ง
- การสำรองบุคลากรขององค์กรอาจรวมถึงผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่ได้พิสูจน์ตัวเองในธุรกิจแล้ว
- พนักงานที่ทำงานในองค์กรที่ได้รับการศึกษาทางไกลในสถาบันการศึกษาระดับสูงหรือมัธยมศึกษาเฉพาะทาง
- รองผู้จัดการปัจจุบัน
การฝึกอบรมเกี่ยวกับพื้นฐานของการจัดการและการมีส่วนร่วมสำหรับมืออาชีพรุ่นเยาว์ดำเนินการโดย Alexey Shirokopoyas ผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาความสามารถในการบริหารจัดการ ผู้ฝึกสอนที่ปรึกษา บรรณาธิการบริหารนิตยสาร.
8-926-210-84-19. [ป้องกันอีเมล]
มีสองวิธีในการจัดตั้งกำลังสำรองขององค์กร: แบบดั้งเดิมหรือสมัยใหม่
วิสัยทัศน์แบบดั้งเดิมการจัดตั้งบุคลากรสำรองสำหรับองค์กรเกี่ยวข้องกับการเตรียมการทดแทนตำแหน่งเฉพาะสำหรับตำแหน่งเฉพาะ ตัวอย่างเช่น ผู้ถือหุ้นของบริษัทผู้ผลิตขนาดใหญ่ในภูมิภาคตัดสินใจแทนที่ผู้จัดการระดับสูง "ต่างชาติ" ด้วยคนงานในท้องถิ่น เพื่อจุดประสงค์นี้ คนหลังต้องได้รับการฝึกอบรมและการศึกษาที่เหมาะสม
ระบบที่ทันสมัยการจัดตั้งกองสำรองบุคลากรขององค์กรถือเป็น "การทำงานด้วยความสามารถ" ที่ต้องอาศัยความอุตสาหะ ในบรรดาพนักงานของบริษัท มีการระบุผู้ที่มีแนวโน้มและมีความสามารถมากที่สุด และการพัฒนาของพวกเขาได้ดำเนินการในสถานที่ทำงานปัจจุบันของพวกเขา ในขณะเดียวกันก็มีการระบุจุดแข็งที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของพวกเขา หลังจากนั้นจึงตัดสินใจว่าตำแหน่งผู้นำใดที่จะนำมาซึ่งผลประโยชน์สูงสุด
ในกรณีส่วนใหญ่ บริษัทต่างๆ ใช้วิธีการแบบดั้งเดิมในการสร้างกำลังสำรองบุคลากรฝ่ายบริหาร เนื่องจากใช้แรงงานน้อยกว่าและมีค่าใช้จ่ายสูง
อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าคุณจะตัดสินใจใช้วิธีใดก็ตาม จำเป็นอย่างยิ่งที่คุณจะต้องปฏิบัติตามชุดหลักการต่อไปนี้:
- หลักการวางแผน– มีความจำเป็นต้องคำนึงถึงความต้องการตามวัตถุประสงค์ของบริษัทสำหรับผู้จัดการคนใหม่ในบริบทของภาวะเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาของกิจกรรม
- หลักความสามัคคี– การฝึกอบรมผู้จัดการทุกตำแหน่งควรมีคุณภาพเท่ากัน
- หลักการความต่อเนื่อง– การพัฒนาผู้เชี่ยวชาญที่จะเป็นผู้นำที่คู่ควรต้องเกิดขึ้นในระยะยาวและต่อเนื่อง ในบางกรณีอาจกินเวลาหลายปี คาดว่าจะมีการศึกษาด้วยตนเองอย่างต่อเนื่อง ฝึกฝนทักษะในสถานที่ทำงาน รวมถึงการเข้าร่วมกิจกรรมที่เป็นประโยชน์ (หลักสูตร การฝึกอบรม ฯลฯ) นอกเหนือจากการผลิต
- หลักการ “ยิ่งมาก ยิ่งสนุก”— อย่ากลัวที่จะรวมพนักงานที่ "ไม่จำเป็น" ไว้ในการสำรองบุคลากรขององค์กร ระวังการพลาดผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีความสามารถอย่างแท้จริง อย่างไรก็ตาม ยังมีข้อจำกัดในเชิงปริมาณอยู่ด้วย: ไม่ควรมอบหมายบุคคลเกินสามคนให้ดำรงตำแหน่ง "ผู้จัดการระดับกลาง" ตำแหน่งเดียว
- หลักความโปร่งใสและรายการเปิด– ให้โอกาสแก่พนักงานที่เต็มใจที่จะเป็นส่วนหนึ่งของทุนสำรองบุคลากรฝ่ายบริหารขององค์กร หากเขามีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์ที่เป็นทางการจริงๆ นอกจากนี้ยังควรเป็นไปได้สำหรับผู้ที่ออกจากรายชื่อเพื่อ "กลับ" เข้าสู่รายชื่อผู้สมัคร
- หลักการ “ไม่สร้างวรรณะจัณฑาล”“ - การเข้าร่วมกองหนุนบุคลากรฝ่ายบริหารขององค์กรไม่ควรมีเหตุผลสำหรับความต้องการพิเศษ คนเหล่านี้ไม่ควรได้รับเงื่อนไขการทำงานพิเศษหรือสิทธิพิเศษ เรากำลังพูดถึงเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อการเติบโตทางอาชีพโดยเฉพาะ
- หลักการมีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับสูง– ผู้บังคับบัญชาในปัจจุบันจำเป็นต้องทำงานร่วมกับคนรุ่นใหม่
- หลักการรักษาความลับและจริยธรรม– ระมัดระวังในการแต่งตั้งผู้จัดการจากกำลังสำรองบุคลากรของบริษัท สมาชิกที่เหลือไม่ควรรู้สึกว่าถูกทิ้ง
- หลักการประชาสัมพันธ์ทั่วไป– ถือว่าประชาชนของบริษัทสามารถตรวจสอบได้ตลอดเวลาว่าคุณสมบัติของบุคลากรสำรองขององค์กรมีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์การคัดเลือกเพียงใด
ในกระบวนการจัดตั้งบุคลากรสำรองของผู้จัดการในอนาคต งานสำคัญต่อไปนี้ได้รับการแก้ไข:
- การคัดเลือกบุคลากรเพื่อทดแทนผู้จัดการและสร้างแผนสำหรับขั้นตอนเหล่านี้
- การกำหนดข้อกำหนดที่จำเป็นสำหรับผู้บังคับบัญชาในอนาคต
- การระบุพนักงานที่อาจเหมาะสมสำหรับกำลังสำรองบุคลากรขององค์กร
- จัดทำแผนการเติบโตและการพัฒนาทางวิชาชีพส่วนบุคคลสำหรับพนักงานแต่ละคนในกำลังสำรองบุคลากรขององค์กร
- การฝึกอบรมโดยตรงและการปรับปรุงระดับของผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการคัดเลือก
- การวิเคราะห์ความก้าวหน้าของพนักงานแต่ละคนในการสำรองบุคลากรขององค์กร
- การโอนพนักงานไปยังตำแหน่งใหม่และการช่วยเหลือในช่วงระยะเวลาการปรับตัว
- การกำหนดต้นทุนจริงของกิจกรรมข้างต้นทั้งหมด
ในตอนเริ่มต้น ตำแหน่งที่สำคัญที่สุดจะถูกระบุซึ่งส่งผลกระทบร้ายแรงต่อกิจกรรมของบริษัทและผลลัพธ์ ตามกฎแล้วสิ่งเหล่านี้รวมถึงหัวหน้าผู้จัดการ เจ้าหน้าที่ หัวหน้าแผนก และแผนกอื่น ๆ นอกจากนี้เรายังสามารถพูดคุยเกี่ยวกับผู้เชี่ยวชาญที่แคบซึ่งมีตำแหน่งต่ำกว่า แต่ก็มีความสำคัญไม่น้อยสำหรับองค์กร
จำนวนตำแหน่งสำคัญที่จำเป็นในการสร้างกำลังสำรองจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับขนาดและลักษณะขององค์กร ตัวอย่างเช่น ในบริษัทข้ามชาติขนาดใหญ่ จำนวนกองหนุนมีตั้งแต่ 30 ถึง 200 คน
โดยคำนึงถึงการบริหารกำลังพลสำรองขององค์กรว่าควรดำเนินการอย่างไร?
- จำนวนผู้เชี่ยวชาญที่คุณต้องการในอีก 2-5 ปีข้างหน้า
- จำนวนกองหนุนที่มีอยู่จริงในขณะนี้
- เปอร์เซ็นต์โดยประมาณของการจากไปที่เป็นไปได้ของผู้เข้าร่วมในการสำรองบุคลากรขององค์กรเนื่องจากความไม่สอดคล้องที่ระบุระหว่างการทำงาน
- จำนวนผู้จัดการปัจจุบันที่ลาออกจากตำแหน่งแล้วสามารถมีประโยชน์ในด้านอื่นได้
หากคุณคำนวณจำนวนกองหนุนที่จำเป็นและเพียงพออย่างถูกต้อง คุณจะสามารถหลีกเลี่ยงค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นได้
โปรดจำไว้ว่าในระหว่างที่เขาอยู่ในแผนกสำรองบุคลากรของผู้จัดการ พนักงานจะได้รับการฝึกอบรมทางวิชาชีพและจิตวิทยาอย่างมาก ตามหลักการแล้ว เขาควรได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งที่ตั้งใจไว้และนำมูลค่าอันมหาศาลมาสู่บริษัท บางส่วนยังคงอยู่ในกำลังสำรองบุคลากรขององค์กรเป็นระยะเวลานานกว่ามาตรฐาน 2-5 ปี เมื่อพิจารณาว่าไม่มีข้อมูลอายุในข้อกำหนดอย่างเป็นทางการสำหรับกองหนุน สถานการณ์อาจเกิดขึ้นเมื่อผู้สมัครที่มีศักยภาพ "เติบโตเร็วกว่า" เป้าหมายของเขา
หากบุคคลที่อยู่ในกำลังพลสำรองขององค์กรไม่เห็นโอกาสที่แท้จริงในช่วงหลายปีที่ผ่านมา เขาอาจหมดความสนใจในการทำงานและลดความทุ่มเทลง
เมื่อจัดตั้งกองหนุนบุคลากร องค์กรจะต้องหลีกเลี่ยงการแบ่งตำแหน่งในอนาคตอย่างเข้มงวด: จะดีกว่าถ้ามันเคลื่อนที่ได้มากที่สุด ในกรณีนี้ คุณจะสามารถเลือกผู้สมัครที่คุ้มค่าที่สุดจากทั้งหมดเมื่อตำแหน่งผู้นำว่าง นอกจากนี้ยังสามารถหาผู้เชี่ยวชาญที่ดีได้ แม้ว่าตำแหน่งว่างที่วางแผนไว้สำหรับเขาจะไม่เปิดกว้างก็ตาม มีปัญหาบางประการในการสร้างการสำรองบุคลากรที่ถูกต้องสำหรับองค์กร: จำเป็นไม่เพียง แต่ต้องระบุตำแหน่งสำคัญเท่านั้น แต่ยังต้องคาดการณ์ด้วยว่าตำแหน่งใดจะต้องใช้อย่างเป็นกลางใน 2-5 ปี ในการดำเนินการนี้ ให้ใช้ตัวบ่งชี้การคาดการณ์สำหรับอุตสาหกรรม ตลอดจนข้อมูลการสังเกตจากคู่แข่งที่ “อายุมากกว่า” คุณ
มีเกณฑ์ที่จำเป็นสำหรับการคัดเลือกผู้สมัครสำหรับกำลังสำรองขององค์กร
- ความคล่องตัวของพนักงาน (ความพร้อมในการเปลี่ยนสถานที่ทำงานและที่อยู่อาศัยได้ตลอดเวลา)
- ความสามารถในการทนต่อความเครียดทางจิตใจและร่างกายอย่างรุนแรง
- ความเต็มใจที่จะปลดปล่อยตัวเองจากหน้าที่ที่เคยทำไปแล้ว
หากไม่ตรงตามเงื่อนไขข้อใดข้อหนึ่ง ผู้สมัครจะไม่สามารถรับเข้าสู่กำลังสำรองบุคลากรขององค์กรได้
ขั้นต่อไปคือขั้นตอนที่สอง - การสร้างแผนสำหรับการปล่อยตำแหน่งงานว่างด้านการบริหารจัดการ ในการดำเนินการนี้ ชุดของตัวบ่งชี้ เช่น อายุของผู้จัดการปัจจุบัน สถานะสุขภาพ ความสนใจส่วนบุคคล และโอกาสในการทำงาน แผนผลลัพธ์ที่ได้จะกลายเป็นพื้นฐานในการเตรียมการสำรองบุคลากรขององค์กร
ในขั้นตอนที่สาม มีการระบุข้อกำหนดที่จำเป็นสำหรับผู้จัดการที่มีศักยภาพ มีการกำหนดรายการคุณสมบัติส่วนบุคคลและวิชาชีพที่กองหนุนในอนาคตจำเป็นต้องมี คุณสามารถใช้ตัวอย่างของผู้นำปัจจุบันในงานนี้
เมื่อเริ่มกระบวนการคัดเลือกจริง โปรดจำไว้ว่ากระบวนการจะต้องเกิดขึ้นในบรรยากาศของการรักษาความลับ เมื่อวิเคราะห์แต่ละตำแหน่งเฉพาะ ให้ใช้เกณฑ์การคัดเลือกต่อไปนี้กับผู้สมัคร:
เกณฑ์การคัดเลือกบุคลากรสำรองขององค์กร
- ความสอดคล้องของจำนวนทั้งสิ้นของลักษณะเฉพาะของผู้สมัครแต่ละคนกับภาพลักษณ์ของผู้จัดการในอุดมคติของไซต์ที่กำหนด ในกรณีนี้ ควรใช้เครื่องมือ เช่น การทดสอบรายบุคคลแบบเจาะลึกและครอบคลุม เนื่องจากวิธีการประเมินแบบอัตนัยไม่ได้ผลเสมอไป และวิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญจะละเมิดหลักการของการรักษาความลับ
- ผลลัพธ์ที่มีอยู่ของกิจกรรมปัจจุบัน ในการดำเนินการนี้ ให้ใช้ข้อมูลจากไฟล์ส่วนตัวของพนักงานตลอดจนข้อมูลจากการประเมินผลงานของเขา
- ระดับความพร้อมของผู้สมัครในการดำรงตำแหน่งผู้นำ กระบวนการนี้ควรเกิดขึ้นโดยใช้สัญชาตญาณและประสบการณ์ของพนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคล วิธีการอื่น ๆ จะไม่ได้ผล
กองหนุนที่มีศักยภาพทั้งหมดต้องผ่านกระบวนการคัดเลือกที่เข้มงวดสองขั้นตอน ในแต่ละขั้นตอน ผู้สมัครจะได้รับการประเมินจากมุมมองที่ต่างกัน
- ประการแรก ผู้สมัครที่ไม่เหมาะสมอย่างชัดเจนจะถูกตัดออก เพื่อระบุสิ่งเหล่านี้ การทดสอบที่ซับซ้อนจะดำเนินการซึ่งสามารถระบุได้ว่าบุคคลพร้อมสำหรับการพัฒนาและการเติบโตส่วนบุคคลอย่างไร
- ในขั้นตอนที่สอง สิ่งที่ดีที่สุดจะถูกเลือกจากผู้สมัครที่เหลืออยู่หลังจากขั้นตอนแรก ความสามารถ ทักษะ พรสวรรค์ รวมถึงศักยภาพในการพัฒนาของเขาได้รับการวิเคราะห์อย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้น
กองหนุนที่เลือกทั้งหมดจะถูกแบ่งตามเงื่อนไขตามหลักการดังต่อไปนี้:
- ผู้ที่สามารถเป็นผู้นำได้อย่างเป็นกลางเนื่องจากคุณสมบัติที่มีอยู่และคุณสมบัติทางวิชาชีพ
- ผู้ที่มีศักยภาพในการพัฒนามหาศาล
หากบุคคลจัดอยู่ในทั้งสองประเภท บุคคลนั้นจะถูกลงทะเบียนในสิ่งที่เรียกว่า "การสำรองบุคลากรอย่างใกล้ชิดขององค์กร" ผู้ที่มีลักษณะเหล่านี้เพียงอย่างใดอย่างหนึ่งจะรวมอยู่ใน "การสำรองบุคลากรระยะไกลขององค์กร" ซึ่งมีราคาแพงกว่าสำหรับ บริษัท เนื่องจากจำเป็นต้องดำเนินโครงการฝึกอบรมและกิจกรรมต่างๆ
ในกระบวนการจัดตั้งกองหนุนกำลังพล อาจมีข้อผิดพลาดดังต่อไปนี้:
- ความสมดุลไม่เพียงพอในโครงสร้างของกำลังสำรอง (ขาดระดับการจัดการบางระดับในหมู่ผู้ที่ลงทะเบียนในการสำรอง)
- ขาดโครงการที่คุ้มค่าที่จะเปิดโอกาสให้กองหนุนได้แสดงคุณสมบัติของตน
- แรงจูงใจที่ไม่ถูกต้องของผู้สมัครสำหรับกำลังสำรองขององค์กร
ในกระบวนการทำงานร่วมกับกองหนุนที่ดีที่สุดที่ได้รับการคัดเลือก พวกเขาพัฒนาในสามทิศทาง: พัฒนาทักษะวิชาชีพและอุตสาหกรรม ได้รับความรู้ด้านการบริหารจัดการ และได้รับประสบการณ์ในสถานการณ์ที่จำเป็น
บุคคลที่ได้รับเกียรติในการเป็นสมาชิกจะต้องรู้สึกถึงความสนใจของฝ่ายบริหารต่อกระบวนการเติบโตของเขาอย่างต่อเนื่อง การพัฒนากองหนุนทั้งหมดจะต้องครอบคลุมและครอบคลุม
บริษัท ที่เข้าใจข้อกำหนดทั้งหมดในการสร้างกำลังสำรองบุคลากรด้านการจัดการขององค์กรจะไม่มีปัญหากับการเปลี่ยนผู้จัดการในทุกระดับ การพัฒนาของพวกเขาโดดเด่นด้วยความต่อเนื่องของกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จพร้อมกับการแนะนำแนวคิดเชิงนวัตกรรมที่สดใหม่
- นี่เป็นองค์ประกอบสำคัญของการทำงานที่มีประสิทธิภาพของหน่วย การจัดการกำลังสำรองบุคลากรขององค์กรควรจัดให้มีเฉพาะผู้เชี่ยวชาญบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเท่านั้น
บุคลากรสำรองขององค์กรคือ:
เงินสำรองของผู้จัดการที่มีศักยภาพ (พนักงานที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง) คือพนักงานจำนวนหนึ่งซึ่งสามารถโอนไปยังตำแหน่งผู้บริหารที่วางแผนไว้ได้ตลอดเวลาโดยพิจารณาจากคุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคล
การจัดตั้งบุคลากรสำรองเพื่อการจัดการเป็นหนึ่งในกิจกรรมเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุดของบริษัท ซึ่งเป็นชุดของมาตรการในการคัดเลือกและฝึกอบรมผู้จัดการที่มีศักยภาพ
ใครบ้างที่สามารถเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มผู้มีความสามารถขององค์กรได้?
พนักงานของบริษัทที่ผ่านการรับรองและได้รับการแนะนำจากผู้บังคับบัญชาทันทีเพื่อเลื่อนตำแหน่ง
การสำรองบุคลากรขององค์กรอาจรวมถึงผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่ได้พิสูจน์ตัวเองในธุรกิจแล้ว
พนักงานที่ทำงานในองค์กรที่ได้รับการศึกษาทางไกลในสถาบันการศึกษาระดับสูงหรือมัธยมศึกษาเฉพาะทาง
รองผู้จัดการปัจจุบัน
มีสองวิธีในการจัดตั้งกำลังสำรองขององค์กร: แบบดั้งเดิมหรือสมัยใหม่
วิสัยทัศน์ดั้งเดิมของการจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากรขององค์กรเกี่ยวข้องกับการจัดเตรียมการทดแทนตำแหน่งเฉพาะสำหรับตำแหน่งเฉพาะ ตัวอย่างเช่น ผู้ถือหุ้นของบริษัทผู้ผลิตขนาดใหญ่ในภูมิภาคตัดสินใจแทนที่ผู้จัดการระดับสูง "ต่างชาติ" ด้วยคนงานในท้องถิ่น เพื่อจุดประสงค์นี้ คนหลังต้องได้รับการฝึกอบรมและการศึกษาที่เหมาะสม
ระบบที่ทันสมัยในการจัดตั้งกองสำรองบุคลากรขององค์กรนั้นเป็น "การทำงานที่ต้องใช้ความสามารถ" อย่างอุตสาหะ ในบรรดาพนักงานของบริษัท มีการระบุผู้ที่มีแนวโน้มและมีความสามารถมากที่สุด และการพัฒนาของพวกเขาได้ดำเนินการในสถานที่ทำงานปัจจุบันของพวกเขา ในขณะเดียวกันก็มีการระบุจุดแข็งที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของพวกเขา หลังจากนั้นจึงตัดสินใจว่าตำแหน่งผู้นำใดที่จะนำมาซึ่งผลประโยชน์สูงสุด
ในกรณีส่วนใหญ่ บริษัทต่างๆ ใช้วิธีการแบบดั้งเดิมในการสร้างกำลังสำรองบุคลากรฝ่ายบริหาร เนื่องจากใช้แรงงานน้อยกว่าและมีค่าใช้จ่ายสูง
อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าคุณจะตัดสินใจใช้วิธีใดก็ตาม จำเป็นอย่างยิ่งที่คุณจะต้องปฏิบัติตามชุดหลักการต่อไปนี้:
หลักการวางแผน - มีความจำเป็นต้องคำนึงถึงความต้องการตามวัตถุประสงค์ของ บริษัท สำหรับผู้จัดการคนใหม่ในบริบทของภาวะเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาของกิจกรรม
หลักความสามัคคี - การฝึกอบรมผู้จัดการทุกตำแหน่งควรมีคุณภาพเหมือนกัน
หลักการของความต่อเนื่อง - การพัฒนาผู้เชี่ยวชาญที่จะเป็นผู้นำที่คู่ควรจะต้องดำเนินการในระยะยาวและต่อเนื่อง ในบางกรณีอาจกินเวลาหลายปี คาดว่าจะมีการศึกษาด้วยตนเองอย่างต่อเนื่อง ฝึกฝนทักษะในสถานที่ทำงาน รวมถึงการเข้าร่วมกิจกรรมที่เป็นประโยชน์ (หลักสูตร การฝึกอบรม ฯลฯ) นอกเหนือจากการผลิต
หลักการ "ยิ่งดี" - อย่ากลัวที่จะรวมพนักงานที่ "ไม่จำเป็น" ไว้ในการสำรองบุคลากรขององค์กร ระวังพลาดผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีความสามารถอย่างแท้จริง อย่างไรก็ตาม ยังมีข้อจำกัดเชิงปริมาณอยู่ด้วย: ควรมอบหมายบุคคลไม่เกินสามคนให้ดำรงตำแหน่ง "ผู้จัดการระดับกลาง" ตำแหน่งเดียว
หลักการของความโปร่งใสและรายการแบบเปิด - ให้โอกาสแก่พนักงานที่เต็มใจที่จะเป็นส่วนหนึ่งของการสำรองบุคลากรฝ่ายบริหารขององค์กรหากเขามีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์ที่เป็นทางการจริงๆ ควรมีโอกาสที่จะ "กลับ" เข้าสู่รายชื่อผู้สมัครสำหรับผู้ที่ลาออกจากตำแหน่งด้วย
หลักการของ "การไม่สร้างวรรณะของจัณฑาล" - การเข้าสู่การสำรองบุคลากรฝ่ายบริหารขององค์กรไม่ควรเป็นเหตุผลสำหรับการตั้งค่าพิเศษ คนเหล่านี้ไม่ควรได้รับเงื่อนไขการทำงานพิเศษหรือสิทธิพิเศษ เรากำลังพูดถึงเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อการเติบโตทางอาชีพโดยเฉพาะ
หลักการมีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับสูง - ผู้บังคับบัญชาปัจจุบันจะต้องทำงานร่วมกับคนรุ่น "น้อง"
หลักการรักษาความลับและจริยธรรม - ระมัดระวังในการแต่งตั้งผู้จัดการจากกำลังสำรองบุคลากรของบริษัท สมาชิกที่เหลือไม่ควรรู้สึกว่าถูกทิ้ง
หลักการประชาสัมพันธ์ทั่วไป - ถือว่าสาธารณชนของบริษัทสามารถตรวจสอบได้ตลอดเวลาว่าคุณสมบัติของบุคลากรสำรองขององค์กรตรงกับเกณฑ์การคัดเลือกเพียงใด
ในกระบวนการจัดตั้งบุคลากรสำรองของผู้จัดการในอนาคต งานสำคัญต่อไปนี้ได้รับการแก้ไข:
การคัดเลือกบุคลากรเพื่อทดแทนผู้จัดการและสร้างแผนสำหรับขั้นตอนเหล่านี้
การกำหนดข้อกำหนดที่จำเป็นสำหรับผู้บังคับบัญชาในอนาคต
การระบุพนักงานที่อาจเหมาะสมสำหรับกำลังสำรองบุคลากรขององค์กร
จัดทำแผนการเติบโตและการพัฒนาทางวิชาชีพส่วนบุคคลสำหรับพนักงานแต่ละคนในกำลังสำรองบุคลากรขององค์กร
การฝึกอบรมโดยตรงและการปรับปรุงระดับของผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการคัดเลือก
การวิเคราะห์ความก้าวหน้าของพนักงานแต่ละคนในการสำรองบุคลากรขององค์กร
การโอนพนักงานไปยังตำแหน่งใหม่และการช่วยเหลือในช่วงระยะเวลาการปรับตัว
การกำหนดต้นทุนจริงของกิจกรรมข้างต้นทั้งหมด
ในตอนเริ่มต้น ตำแหน่งที่สำคัญที่สุดจะถูกระบุซึ่งส่งผลกระทบร้ายแรงต่อกิจกรรมของบริษัทและผลลัพธ์ ตามกฎแล้วสิ่งเหล่านี้รวมถึงหัวหน้าผู้จัดการ เจ้าหน้าที่ หัวหน้าแผนก และแผนกอื่น ๆ นอกจากนี้เรายังสามารถพูดคุยเกี่ยวกับผู้เชี่ยวชาญที่แคบซึ่งมีตำแหน่งต่ำกว่า แต่ก็มีความสำคัญไม่น้อยสำหรับองค์กร
จำนวนตำแหน่งสำคัญที่จำเป็นในการสร้างกำลังสำรองจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับขนาดและลักษณะขององค์กร ตัวอย่างเช่น ในบริษัทข้ามชาติขนาดใหญ่ จำนวนกองหนุนมีตั้งแต่ 30 ถึง 200 คน
โดยคำนึงถึงการบริหารกำลังพลสำรองขององค์กรว่าควรดำเนินการอย่างไร?
จำนวนผู้เชี่ยวชาญที่คุณต้องการในอีก 2-5 ปีข้างหน้า
จำนวนกองหนุนที่มีอยู่จริงในขณะนี้
เปอร์เซ็นต์โดยประมาณของการจากไปที่เป็นไปได้ของผู้เข้าร่วมในการสำรองบุคลากรขององค์กรเนื่องจากความไม่สอดคล้องที่ระบุระหว่างการทำงาน
จำนวนผู้จัดการปัจจุบันที่ลาออกจากตำแหน่งแล้วไปมีประโยชน์ในด้านอื่นได้
หากคุณคำนวณจำนวนกองหนุนที่จำเป็นและเพียงพออย่างถูกต้อง คุณจะสามารถหลีกเลี่ยงค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นได้
โปรดจำไว้ว่าในระหว่างที่เขาอยู่ในแผนกสำรองบุคลากรของผู้จัดการ พนักงานจะได้รับการฝึกอบรมทางวิชาชีพและจิตวิทยาอย่างมาก ตามหลักการแล้ว เขาควรได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งที่ตั้งใจไว้และนำมูลค่าอันมหาศาลมาสู่บริษัท บางส่วนยังคงอยู่ในกำลังสำรองบุคลากรขององค์กรเป็นระยะเวลานานกว่ามาตรฐาน 2-5 ปี เมื่อพิจารณาว่าไม่มีข้อมูลอายุในข้อกำหนดอย่างเป็นทางการสำหรับกองหนุน สถานการณ์อาจเกิดขึ้นเมื่อผู้สมัครที่มีศักยภาพ "เติบโตเร็วกว่า" เป้าหมายของเขา
หากบุคคลที่อยู่ในกำลังพลสำรองขององค์กรไม่เห็นโอกาสที่แท้จริงในช่วงหลายปีที่ผ่านมาเขาอาจหมดความสนใจในการทำงานและลดความทุ่มเทลง
เมื่อจัดตั้งกองหนุนบุคลากร องค์กรจะต้องหลีกเลี่ยงการแบ่งตำแหน่งในอนาคตอย่างเข้มงวด: จะดีกว่าถ้ามันเคลื่อนที่ได้มากที่สุด ในกรณีนี้ คุณจะสามารถเลือกผู้สมัครที่คุ้มค่าที่สุดจากทั้งหมดเมื่อตำแหน่งผู้นำว่าง นอกจากนี้ยังสามารถหาผู้เชี่ยวชาญที่ดีได้ แม้ว่าตำแหน่งว่างที่วางแผนไว้สำหรับเขาจะไม่เปิดกว้างก็ตาม มีปัญหาบางประการในการสร้างการสำรองบุคลากรที่ถูกต้องสำหรับองค์กร: จำเป็นไม่เพียง แต่ต้องระบุตำแหน่งสำคัญเท่านั้น แต่ยังต้องคาดการณ์ด้วยว่าตำแหน่งใดจะต้องใช้อย่างเป็นกลางใน 2-5 ปี ในการดำเนินการนี้ ให้ใช้ตัวบ่งชี้การคาดการณ์สำหรับอุตสาหกรรม ตลอดจนข้อมูลการสังเกตจากคู่แข่งที่ “อายุมากกว่า” คุณ
มีเกณฑ์ที่จำเป็นสำหรับการคัดเลือกผู้สมัครสำหรับกำลังสำรองขององค์กร
ความคล่องตัวของพนักงาน (ความพร้อมในการเปลี่ยนสถานที่ทำงานและที่อยู่อาศัยได้ตลอดเวลา)
ความสามารถในการทนต่อความเครียดทางจิตใจและร่างกายอย่างรุนแรง
ความเต็มใจที่จะปลดปล่อยตัวเองจากหน้าที่ที่เคยทำไปแล้ว
หากไม่ตรงตามเงื่อนไขข้อใดข้อหนึ่ง ผู้สมัครจะไม่สามารถรับเข้าเป็นกำลังสำรองบุคลากรขององค์กรได้
ขั้นต่อไปคือขั้นตอนที่สอง - การสร้างแผนสำหรับการปล่อยตำแหน่งงานว่างด้านการบริหารจัดการ ในการดำเนินการนี้ ชุดของตัวบ่งชี้ เช่น อายุของผู้จัดการปัจจุบัน สถานะสุขภาพ ความสนใจส่วนบุคคล และโอกาสในการทำงาน แผนผลลัพธ์ที่ได้จะกลายเป็นพื้นฐานในการเตรียมกำลังสำรองบุคลากรขององค์กร
ในขั้นตอนที่สาม มีการระบุข้อกำหนดที่จำเป็นสำหรับผู้จัดการที่มีศักยภาพ มีการกำหนดรายการคุณสมบัติส่วนบุคคลและวิชาชีพที่กองหนุนในอนาคตจำเป็นต้องมี คุณสามารถใช้ตัวอย่างของผู้นำปัจจุบันในงานนี้
เมื่อเริ่มกระบวนการคัดเลือกจริง โปรดจำไว้ว่ากระบวนการจะต้องเกิดขึ้นในบรรยากาศของการรักษาความลับ เมื่อวิเคราะห์แต่ละตำแหน่งเฉพาะ ให้ใช้เกณฑ์การคัดเลือกต่อไปนี้กับผู้สมัคร:
เกณฑ์การคัดเลือกบุคลากรสำรองขององค์กร
ความสอดคล้องของจำนวนทั้งสิ้นของลักษณะเฉพาะของผู้สมัครแต่ละคนกับภาพลักษณ์ของผู้จัดการในอุดมคติของไซต์ที่กำหนด ในกรณีนี้ ควรใช้เครื่องมือ เช่น การทดสอบรายบุคคลแบบเจาะลึกและครอบคลุม เนื่องจากวิธีการประเมินแบบอัตนัยไม่ได้ผลเสมอไป และวิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญจะละเมิดหลักการการรักษาความลับ
ผลลัพธ์ที่มีอยู่ของกิจกรรมปัจจุบัน ในการดำเนินการนี้ ให้ใช้ข้อมูลจากไฟล์ส่วนตัวของพนักงานตลอดจนข้อมูลจากการประเมินผลงานของเขา
ระดับความพร้อมของผู้สมัครในการดำรงตำแหน่งผู้นำ กระบวนการนี้ควรเกิดขึ้นโดยใช้สัญชาตญาณและประสบการณ์ของพนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคล วิธีการอื่น ๆ จะไม่ได้ผล
กองหนุนที่มีศักยภาพทั้งหมดต้องผ่านกระบวนการคัดเลือกที่เข้มงวดสองขั้นตอน ในแต่ละขั้นตอน ผู้สมัครจะได้รับการประเมินจากมุมมองที่ต่างกัน
ประการแรก ผู้สมัครที่ไม่เหมาะสมอย่างชัดเจนจะถูกตัดออก เพื่อระบุสิ่งเหล่านี้ การทดสอบที่ซับซ้อนจะดำเนินการซึ่งสามารถระบุได้ว่าบุคคลพร้อมสำหรับการพัฒนาและการเติบโตส่วนบุคคลอย่างไร
ในขั้นตอนที่สอง สิ่งที่ดีที่สุดจะถูกเลือกจากผู้สมัครที่เหลืออยู่หลังจากขั้นตอนแรก พวกเขาวิเคราะห์ความสามารถ ทักษะ พรสวรรค์ รวมถึงศักยภาพในการพัฒนาของเขาอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้น
กองหนุนที่เลือกทั้งหมดจะถูกแบ่งตามเงื่อนไขตามหลักการดังต่อไปนี้:
ผู้ที่สามารถเป็นผู้นำได้อย่างเป็นกลางเนื่องจากคุณสมบัติที่มีอยู่และคุณสมบัติทางวิชาชีพ
ผู้ที่มีศักยภาพในการพัฒนามหาศาล
หากบุคคลจัดอยู่ในทั้งสองประเภท บุคคลนั้นจะถูกลงทะเบียนในสิ่งที่เรียกว่า "การสำรองบุคลากรอย่างใกล้ชิดขององค์กร" ผู้ที่มีลักษณะเหล่านี้เพียงอย่างใดอย่างหนึ่งจะรวมอยู่ใน "กำลังสำรองบุคลากรระยะไกลขององค์กร" ซึ่งมีราคาแพงกว่าสำหรับบริษัทเนื่องจากจำเป็นต้องดำเนินโครงการฝึกอบรมและกิจกรรมต่างๆ
ในกระบวนการจัดตั้งกองหนุนกำลังพล อาจมีข้อผิดพลาดดังต่อไปนี้:
ความสมดุลไม่เพียงพอในโครงสร้างของกำลังสำรอง (ขาดระดับการจัดการบางระดับในหมู่ผู้ที่ลงทะเบียนในการสำรอง)
ขาดโครงการที่คุ้มค่าที่จะเปิดโอกาสให้กองหนุนได้แสดงคุณสมบัติของตน
แรงจูงใจที่ไม่ถูกต้องของผู้สมัครสำหรับกำลังสำรองขององค์กร
ในกระบวนการทำงานร่วมกับกองหนุนที่ดีที่สุดที่ได้รับการคัดเลือก พวกเขาพัฒนาในสามทิศทาง: พัฒนาทักษะวิชาชีพและอุตสาหกรรม ได้รับความรู้ด้านการบริหารจัดการ และได้รับประสบการณ์ในสถานการณ์ที่จำเป็น
บุคคลที่ได้รับเกียรติให้เป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มผู้นำจะต้องรู้สึกถึงความสนใจของฝ่ายบริหารต่อกระบวนการเติบโตของเขาอย่างต่อเนื่อง การพัฒนากองหนุนทั้งหมดจะต้องครอบคลุมและครอบคลุม
บริษัท ที่เข้าใจข้อกำหนดทั้งหมดในการสร้างกำลังสำรองบุคลากรด้านการจัดการขององค์กรจะไม่มีปัญหากับการเปลี่ยนผู้จัดการในทุกระดับ การพัฒนาของพวกเขาโดดเด่นด้วยความต่อเนื่องของกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จพร้อมกับการแนะนำแนวคิดเชิงนวัตกรรมที่สดใหม่
การจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากรขององค์กรถือเป็นองค์ประกอบสำคัญของการดำเนินงานที่มีประสิทธิผลของหน่วย การจัดการกำลังสำรองบุคลากรขององค์กรควรจัดให้มีเฉพาะผู้เชี่ยวชาญบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเท่านั้น