การปรับปรุงระบบการผลิตขององค์กร แนวความคิดในการพัฒนาองค์กร
การแนะนำ
เหตุใดบริษัทต่างๆ ที่มีเงื่อนไขเริ่มต้นใกล้เคียงกัน จึงบรรลุผลลัพธ์ที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง บางแห่งประสบความสำเร็จ บางแห่งประสบความสำเร็จโดยเฉลี่ย และยังมีบางแห่งที่หายไปโดยสิ้นเชิง
"องค์กร" หมายถึงกลุ่มคนที่ร่วมกันดำเนินโครงการหรือเป้าหมายบางอย่าง และดำเนินการตามขั้นตอนและกฎเกณฑ์บางประการ ซึ่งทำให้องค์กรแตกต่างจากกลุ่มและส่วนรวม เพื่อความอยู่รอด องค์กรต้องเปลี่ยนแปลง การสร้างอนาคตของบริษัทสมัยใหม่ตั้งแต่การกำหนดวิสัยทัศน์ที่สร้างแรงบันดาลใจ การพัฒนาแผนและสถานการณ์สำหรับการดำเนินการไปจนถึงการค้นหาหรือแม้แต่การสร้างตลาดใหม่และกิจกรรมที่ประสบความสำเร็จนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย ปัญหาในการปรับตัวองค์กรให้เข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปได้รับการยอมรับมานานหลายทศวรรษว่าเป็นหนึ่งในปัญหาเร่งด่วนที่สุดของทฤษฎีและการปฏิบัติการจัดการสมัยใหม่
การเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จต้องใช้แนวทางที่ครอบคลุมเพื่อนำไปใช้และรักษาการเปลี่ยนแปลงในทุกระดับขององค์กร เงื่อนไขใหม่จำเป็นต้องมีวิสัยทัศน์ใหม่เกี่ยวกับสาระสำคัญขององค์กรและวิธีการ บริษัทสมัยใหม่ควรพัฒนาอย่างไรเพื่อให้มั่นใจว่าธุรกิจจะประสบความสำเร็จในระยะยาว? มีความลับอะไรซ่อนอยู่ในเส้นทางชีวิตของผู้นำตลาดที่ “อยู่บนยอดคลื่น” ติดต่อกันหลายทศวรรษ? จะสร้างระบบการจัดการขององค์กรโดยคำนึงถึงการเติบโตและการพัฒนาได้อย่างไร? เราจะหาทุนสำรองเพื่อเพิ่มมูลค่าของธุรกิจและรับรองความยั่งยืนและการพัฒนาที่มีประสิทธิภาพได้ที่ไหน ผู้จัดการเริ่มมองหาวิธีที่จะช่วยให้องค์กรสามารถตอบคำถามเหล่านี้และคำถามอื่นๆ เพื่อให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลง พัฒนาและก้าวไปข้างหน้าสู่เป้าหมายของพวกเขา อันนำไปสู่การสร้างแนวความคิดในการพัฒนาองค์กร
ดังนั้นสำหรับบริษัทพร้อมกับการพัฒนากลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จอีกแง่มุมหนึ่งก็มีความสำคัญไม่น้อยไปกว่านั่นคือการพัฒนาองค์กรซึ่งเป็นชุดของกิจกรรมที่มุ่งพัฒนาและนำสถาปัตยกรรมของบริษัทที่มีประสิทธิภาพไปใช้ (โครงสร้างองค์กร กระบวนการทางธุรกิจ โครงสร้างพื้นฐานด้านไอที) ที่สอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท ที่กล่าวมาทั้งหมดยืนยันความเกี่ยวข้องของหัวข้อ
วัตถุประสงค์ของงานนี้: เพื่อพิจารณาบทบาทของการพัฒนาองค์กรในชีวิตของบริษัท
ระบุคุณลักษณะของการดำเนินการพัฒนาองค์กร
นำไปใช้ในทางปฏิบัติพื้นฐานทางทฤษฎีที่ศึกษาเกี่ยวกับการพัฒนาองค์กรภายในองค์กรเฉพาะ
งานนี้ประกอบด้วยบทนำ บทหลัก 2 บท ได้แก่ ทฤษฎีและปฏิบัติ บทสรุป และรายการแหล่งข้อมูลที่ใช้
1. การพัฒนาองค์กร
.1 แนวคิดและคุณลักษณะการพัฒนาองค์กร
การพัฒนาองค์กรเป็นกิจกรรมการบริหารจัดการที่มุ่งให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กร
แนวคิดของการพัฒนาองค์กรปรากฏในช่วงปลายทศวรรษที่ 60 ของศตวรรษที่ 20 บนพื้นฐานของเทคนิคต่างๆ จากสาขาจิตวิทยา สังคมวิทยา และมานุษยวิทยา ซึ่งใช้ในการแก้ปัญหาในทางปฏิบัติในกิจกรรมของบริษัทและบริษัทต่างๆ การปรากฏตัวของมันเกิดจากการที่นักทฤษฎีการจัดการและผู้ปฏิบัติงานตระหนักว่าความพร้อมของบุคคลและกลุ่มเล็ก ๆ ในการเปลี่ยนแปลงยังไม่เพียงพอ มีความจำเป็นต้องจัดให้มีความสามารถในการเปิดรับการเปลี่ยนแปลงในการสร้างองค์กร (โดยหลักแล้วทำให้มั่นใจได้ถึงความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัว) รวมถึงในกระบวนการตัดสินใจของผู้จัดการเอง
คำว่า "การพัฒนาองค์กร" นั้นริเริ่มโดย R. Blake, H. Shepard และ J. Mouton ระหว่างที่พวกเขาทำงานที่ ESSO Corporation ในช่วงปลายทศวรรษที่ 50 เมื่อเวลาผ่านไป การพัฒนาองค์กรถูกเข้าใจว่าเป็นชุดของความพยายามที่ประสานกันโดยเป้าหมายเดียว ด้วยความช่วยเหลือในการศึกษา ระบุ มีส่วนร่วมในการผลิตและพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร และในลักษณะและวิธีการดังกล่าว เพิ่มไม่เพียงแต่ระดับทั่วไปขององค์กรทางเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังเพิ่มความสามารถในการวางแผนกิจกรรมของคุณอย่างอิสระและแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นระหว่างนั้นด้วย
จากมุมมองของทฤษฎีการจัดการองค์กร แนวคิดของการพัฒนาองค์กรยังคงเป็นประเด็นที่ไม่เห็นด้วยอย่างร้ายแรง การตีความคำว่า "การพัฒนาองค์กร" ในปัจจุบันหมายถึง "ชุดกิจกรรมเฉพาะในด้านการเปลี่ยนแปลง คุณสมบัติ กิจกรรม วิธีการและเทคนิคที่ใช้เพื่อช่วยให้ผู้คนและองค์กรมีประสิทธิผลมากขึ้น" อย่างไรก็ตาม แม้จะมีความเรียบง่ายของคำกล่าวนี้ แต่ก็ไม่มีข้อตกลงทั่วไปเกี่ยวกับสิ่งที่ควรรวมไว้ในชุดมาตรการเฉพาะ และในแง่ใดที่ควรประเมินความมีประสิทธิผลขององค์กร
เนื่องจากมีแนวทางการพัฒนาองค์กรที่แตกต่างกันในหมู่ผู้เชี่ยวชาญ เราจึงนำเสนอคำจำกัดความพื้นฐานหลายประการของการพัฒนาองค์กร
การพัฒนาองค์กรเป็นกระบวนการที่มีการวางแผน ควบคุม และเป็นระบบในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม ระบบ และพฤติกรรมขององค์กรโดยมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มประสิทธิผลขององค์กรในการแก้ปัญหาและบรรลุเป้าหมาย ในกรณีนี้ ความสำคัญอยู่ที่การพัฒนาองค์กรตามกระบวนการที่วางแผนไว้เมื่อเวลาผ่านไป ซึ่งจะต้องมีเหตุผลจากมุมมองของประสิทธิผลขององค์กร
คำจำกัดความต่อไปนี้ระบุทุกแง่มุมที่เกี่ยวข้องของการพัฒนาองค์กร: “ การพัฒนาองค์กรเกี่ยวข้องกับกลยุทธ์เชิงบรรทัดฐานของการฝึกอบรมขึ้นใหม่โดยมุ่งเป้าไปที่การมีอิทธิพลต่อความเชื่อค่านิยมและทัศนคติในการทำงานภายในองค์กรเพื่อให้สามารถปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีที่เร่งรีบได้ดีขึ้น สภาพแวดล้อมทางอุตสาหกรรมของเราและในสังคมโดยรวม การพัฒนาองค์กรเกี่ยวข้องกับการสร้างองค์กรขึ้นใหม่อย่างเป็นทางการ ซึ่งมักจะริเริ่ม สนับสนุน และเสริมด้วยการเปลี่ยนแปลงเชิงบรรทัดฐานและพฤติกรรม"
กิจกรรมการพัฒนาองค์กรมีความเข้าใจแตกต่างกันในบริษัทต่างๆ ในบางกรณี อาจจำกัดเฉพาะงานของผู้เชี่ยวชาญหนึ่งหรือสองคน เพื่อให้มั่นใจว่ามีการจัดเตรียมและบำรุงรักษารายละเอียดงานและข้อบังคับในแผนกต่างๆ ในด้านอื่นๆ มันเกี่ยวข้องกับการทำงานของผู้อำนวยการใหญ่และแผนกต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการจัดตั้งและการนำวัฒนธรรมองค์กรไปใช้ การสื่อสารภายใน การจัดกิจกรรมองค์กร การสร้างระบบการจัดการประสิทธิภาพหรือระบบการจัดการคุณภาพ การจัดตั้งและพัฒนาบุคลากรสำรอง การออกแบบองค์กร การพัฒนา โปรแกรมและความรับผิดชอบในการเสริมสร้างศักยภาพของพนักงาน การเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ โดยทั่วไป ทุกอย่างที่เกี่ยวข้องกับการจัดการการเปลี่ยนแปลง ในบทความทางวิทยาศาสตร์และบทความของผู้ปฏิบัติงานด้านการพัฒนาองค์กร สถานการณ์จะคล้ายคลึงกัน บางคนเชื่อว่าการพัฒนาองค์กรเกิดขึ้นเพียงเพื่อปรับปรุงกระบวนการผลิตและการจัดการให้มีประสิทธิภาพเท่านั้น (นั่นคือ โดยพื้นฐานแล้วเท่ากับการออกแบบและการเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจ) ในขณะที่บางคนเข้าใจว่าการพัฒนาองค์กรเป็นงานระยะยาวเพื่อปรับปรุงกระบวนการแก้ไขปัญหาและปรับปรุงองค์กร ผ่านการควบคุมร่วมที่มีประสิทธิผลมากขึ้นของหลักวัฒนธรรมขององค์กร ฯลฯ
ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างการพัฒนาองค์กรกับประเภทและรูปแบบการทำงานอื่น ๆ กับบุคลากรและผู้จัดการขององค์กรคือการพิจารณาขององค์กรในฐานะระบบบูรณาการของการโต้ตอบและองค์ประกอบที่สัมพันธ์กัน ในทางปฏิบัติ นี่หมายถึงการแนะนำการเปลี่ยนแปลงในด้านต่อไปนี้:
) โครงสร้างและจำนวนองค์กร
) ฟังก์ชั่น (กระบวนการทางธุรกิจ) คุณภาพของการดำเนินการ
) วัฒนธรรมองค์กร
ผลงานในแต่ละด้านขององค์กรเหล่านี้ การพัฒนาภายในเดือนแรกอาจส่งผลให้ต้นทุนลดลงอย่างมีนัยสำคัญโดยไม่กระทบต่อคุณภาพและความเร็วของการดำเนินการตามกระบวนการทางธุรกิจ หรือเพิ่มคุณภาพและความเร็วของการดำเนินการตามกระบวนการทางธุรกิจด้วยต้นทุนเดียวกัน และการดำเนินงานอย่างเป็นระบบในทุกด้านจะไม่เพียงช่วยลดต้นทุน แต่ยังนำธุรกิจไปสู่ระดับใหม่ในเชิงคุณภาพอีกด้วย ดังนั้นผลลัพธ์ของกิจกรรมการพัฒนาองค์กรคือ: การเพิ่มประสิทธิภาพของโครงสร้างองค์กร - หน้าที่และองค์กร - การจัดการขององค์กร, เพิ่มความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนา, การปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้คนไปสู่ทัศนคติเชิงบวกต่อกันและกันมากขึ้น, สร้างความมั่นใจในตนเองของบุคคลและกลุ่ม - ความภาคภูมิใจของบุคลากรขององค์กร, รวมความพยายามของทีมของผู้นำองค์กร, บรรลุความพึงพอใจในงานโดยรวม เช่นเดียวกับผลลัพธ์อื่นๆ ที่ "เฉพาะเจาะจง" มากขึ้น: การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์, เพิ่มผลผลิต, เพิ่มความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งขององค์กรในตลาด, ลดการหมุนเวียนของพนักงาน, เพิ่มผลกำไร ฯลฯ
ดังนั้นเราจึงสามารถสรุปได้ว่า การพัฒนาองค์กรคือชุดแนวคิดทางทฤษฎีและเทคนิคการปฏิบัติที่มุ่งช่วยเหลือองค์กรในการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้น ได้รับความยืดหยุ่นมากขึ้น และเรียนรู้ที่จะปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงทั้งภายนอกและภายใน
.2 รูปแบบการพัฒนาองค์กร
โครงสร้างการเพิ่มประสิทธิภาพการพัฒนาองค์กร
เรียกว่าขั้นตอนของการพัฒนาและการเติบโตของบริษัท วงจรชีวิตขององค์กร- แม้ว่าแต่ละบริษัทจะมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว แต่ระยะเวลาทั้งหมดของการดำรงอยู่สามารถแบ่งออกเป็นขั้นตอนหลักที่ผ่านไปได้ การเปลี่ยนจากขั้นตอนหนึ่งไปอีกขั้นหนึ่งนั้นเกี่ยวข้องกับการนำการเปลี่ยนแปลงไปใช้ เพื่ออำนวยความสะดวกในการเปลี่ยนแปลงและการเปลี่ยนผ่านจากขั้นตอนหนึ่งไปอีกขั้นหนึ่ง จำเป็นต้องทราบคุณลักษณะของแต่ละขั้นตอนในสายโซ่นี้
เพื่อการพัฒนาองค์กรที่เหมาะสมขอแนะนำให้ใช้แบบจำลองที่เหมาะสม ปัญหาการพัฒนาหลายประการมักเกิดขึ้นกับทุกธุรกิจ เหตุการณ์นี้กระตุ้นให้เกิดการพัฒนาแบบจำลองที่กำหนดขั้นตอนการพัฒนาองค์กรและปัญหาที่เกิดขึ้นในแต่ละขั้นตอน ในช่วงศตวรรษที่ 20 มีการพัฒนาทฤษฎีการทำงานประมาณโหลทั่วโลก ตัวอย่างหนึ่งของแบบจำลองที่แสดงถึงวงจรชีวิตของธุรกิจ (องค์กร) รุ่นคลาสสิกคือแบบจำลองของ Leon Danko แสดงในรูปที่ 1
รูปที่ 1 - รูปแบบการพัฒนาองค์กรโดย L. Danko
โมเดลนี้ยังสามารถใช้เพื่ออธิบายวงจรชีวิตของระบบองค์กรได้อีกด้วย แกนนอนแสดงถึงเวลา - หรืออายุขององค์กร (ระบบ) - อายุน้อย - บรรลุนิติภาวะ แกนตั้งคือการเปลี่ยนแปลงขนาดขององค์กรหรือระบบ ขนาดขององค์กรสามารถเข้าใจได้จากพารามิเตอร์ต่างๆ สำหรับองค์กรในระดับจุลภาค มักจะหมายถึงการเปลี่ยนแปลงในผลประกอบการประจำปี มูลค่าตามบัญชีของสินทรัพย์ หรือจำนวนพนักงานในองค์กร หรือพิจารณาเกณฑ์เหล่านี้ร่วมกัน
โมเดลทั้งสองด้านล่าง (โมเดล Aisedis และโมเดล Greiner) แสดงให้เห็นขั้นตอนหลักของการพัฒนาองค์กรอย่างชัดเจนที่สุด โมเดลเหล่านี้ถูกสร้างขึ้นเนื่องจากองค์กรส่วนใหญ่ประสบปัญหาคล้ายคลึงกันในการพัฒนา (รูปที่ 2 และ 3 ตามลำดับ)
รูปที่ 2 - โมเดลการพัฒนา Isedis
แบบจำลองอิเซดิสเกิดขึ้นบนพื้นฐานของการเปรียบเทียบกิจการกับสิ่งมีชีวิต แบบจำลองนี้แสดงให้เห็นว่าไม่ใช่ว่าทุกองค์กรจะอยู่รอดเพื่อความเจริญรุ่งเรืองตามมาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้จากระบบราชการและความตาย แบบจำลองของอิเซดิสระบุถึงอันตรายหลายประการที่รอคอยวิสาหกิจบนเส้นทางการพัฒนา แต่ไม่ได้ตอบคำถาม: รัฐองค์กรใดที่วิสาหกิจควรมุ่งมั่นเพื่อจะอยู่ในระยะเฟื่องฟูได้นานขึ้น
องค์ประกอบการจัดการ ระยะที่ 1 ระยะที่ 2 ระยะที่ 3 ระยะที่ 4 ระยะที่ 5 ศูนย์การจัดการ การผลิตและการขาย ประสิทธิภาพการดำเนินงาน การขยายตลาด การรวมองค์กร การทำงานร่วมกันและนวัตกรรม โครงสร้างองค์กร หน้าที่อย่างไม่เป็นทางการ ส่วนกลาง แผนกสายงาน บุคลากรและกลุ่มผลิตภัณฑ์ โครงสร้างเมทริกซ์ หน่วยธุรกิจอิสระ รูปแบบการจัดการระดับสูง คำสั่งเฉพาะบุคคลและผู้ประกอบการ การหมุนวนตามธุรกิจผ่าน การมีส่วนร่วมส่วนบุคคล ระบบการกำกับดูแลและวัตถุประสงค์ในการควบคุม ตัวชี้วัดการขาย มาตรฐานและศูนย์ต้นทุน การรายงานและศูนย์กำไร ศูนย์การวางแผนและการลงทุน การตั้งเป้าหมายร่วมกัน ระบบแรงจูงใจ ความเป็นเจ้าของ เงินเดือนขึ้นอยู่กับผลงาน ค่าตอบแทนส่วนบุคคล การแบ่งปันผลกำไร ค่าตอบแทนกลุ่ม
รูปที่ 3 - ขั้นตอนของการพัฒนาและวิกฤตการเติบโตขององค์กร (อ้างอิงจาก L. Greiner)
ตรงกันข้ามกับแบบจำลองของ Isedis ในแบบจำลองของเขา L. Greiner เสนอแบบจำลองที่อธิบายการพัฒนาของบริษัทต่างๆ ผ่านลำดับจุดวิกฤติ เขาระบุขั้นตอนการพัฒนาองค์กรห้าขั้นตอน ซึ่งแยกจากกันตามช่วงเวลาของวิกฤตองค์กร บริษัทดำเนินไปตามเส้นทางจากการพัฒนาขั้นหนึ่งไปสู่อีกขั้นหนึ่ง โดยเอาชนะวิกฤตที่สอดคล้องกันในช่วงเวลาเปลี่ยนผ่านที่กำหนด ทฤษฎีการพัฒนาองค์กรที่เสนอโดยแอล. ไกรเนอร์แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดในองค์กรได้รับการตั้งโปรแกรมไว้ ในตาราง รูปที่ 1 แสดงคุณค่าขององค์ประกอบการจัดการในแต่ละขั้นตอนของการพัฒนาองค์กรตามทฤษฎีการพัฒนาองค์กร
องค์กรขนาดใหญ่หลายแห่งได้ผ่านขั้นตอนส่วนใหญ่ในการพัฒนาไปแล้ว แต่ในปัจจุบัน มันเป็นเรื่องผิดที่คิดว่าบริษัทสมัยใหม่จะเดินไปตามเส้นทางที่คล้ายกัน แต่โมเดลนี้เช่นเดียวกับรุ่นก่อนหน้าไม่ตอบคำถาม: ขั้นตอนใดที่ "สบาย" ที่สุดสำหรับองค์กร และจะเอาชนะวิกฤติได้อย่างไร เพื่อความอยู่รอดในสภาวะตลาด องค์กรจะต้องเอาชนะช่วงเวลาวิกฤตในการพัฒนา ดังนั้นเพื่อความอยู่รอด บริษัทจะต้องเอาชนะจุดวิกฤตในการพัฒนา ด้วยเหตุนี้บริษัทจึงต้องปรับปรุงระบบธุรกิจอย่างสม่ำเสมอ โดยดำเนินการเปลี่ยนแปลงจากระดับก่อนหน้าไปสู่ระดับถัดไป
ในรูป รูปที่ 4 นำเสนอรูปแบบการพัฒนาองค์กรของบริษัทสมัยใหม่ แตกต่างจากแบบจำลองของ L. Greiner ตรงที่แบบจำลองนี้สะท้อนถึงการพึ่งพาระดับการพัฒนาของบริษัทกับต้นทุนในการพัฒนาองค์กร ต้นทุนในการพัฒนาองค์กรของบริษัท ถือเป็นต้นทุนของกิจกรรมองค์กรที่บริษัทต้องดำเนินการเพื่อเอาชนะจุดวิกฤติ
รูปที่ 4 - แบบจำลองการพัฒนาองค์กรของบริษัทสมัยใหม่
ดังนั้นองค์กรสมัยใหม่ที่ดำเนินงานในสภาวะที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในสภาพแวดล้อมภายนอกทำให้เรามีตัวอย่างโครงสร้างที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา พวกเขากำลังประสบกับกระบวนการต่างๆ มากมายทั้งการรวมศูนย์ การควบรวมกิจการ และการกระจายอำนาจ รวมถึงการปรับโครงสร้างระบบการจัดการ
.3 ลักษณะสำคัญของกระบวนการพัฒนาองค์กร
กระบวนการพัฒนาองค์กรอาจรวมถึงขั้นตอนต่อไปนี้:
การกำหนดพันธกิจขององค์กร
การประเมินสภาพภายนอกและภายใน
การรวบรวมข้อมูล
สร้างความมั่นใจให้พนักงานมีส่วนร่วมในกระบวนการพัฒนา
การตั้งเป้าหมายสำหรับการเปลี่ยนแปลง
การดำเนินกิจกรรมการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนา
การประเมินและการรวมการเปลี่ยนแปลง
การพัฒนาองค์กรเป็นกระบวนการที่วางแผนไว้และเป็นกระบวนการระยะยาว เช่น เนื่องจากความสำคัญของการดำเนินการเหล่านี้ จึงไม่คาดว่าจะได้รับผลลัพธ์อย่างรวดเร็ว: กระบวนการทั้งหมดอาจใช้เวลาหลายปี เป็นกระบวนการที่มุ่งเน้นปัญหา เช่น กระบวนการพัฒนาองค์กรพยายามที่จะนำทฤษฎีต่างๆ และการวิจัยทางวิทยาศาสตร์มาประยุกต์ใช้เพื่อแก้ไขปัญหาขององค์กร กระบวนการนี้สะท้อนให้เห็นถึงแนวทางของระบบที่เชื่อมโยงกำลังคนและขีดความสามารถขององค์กรด้วยเทคโนโลยี โครงสร้าง และกระบวนการบริหารจัดการ เป็นกระบวนการที่มุ่งเน้นการปฏิบัติ - การพัฒนาองค์กรมุ่งเน้นไปที่ความสำเร็จและผลลัพธ์
การเปลี่ยนแปลงองค์กรเป็นไปไม่ได้หากไม่มีคนเปลี่ยน คุณลักษณะหลักของกระบวนการคือขึ้นอยู่กับการฝึกอบรมบุคลากรซึ่งเป็นหนึ่งในวิธีดำเนินการเปลี่ยนแปลง ลักษณะเหล่านี้ของกระบวนการพัฒนาองค์กรสมัยใหม่บ่งชี้ว่าผู้จัดการโปรแกรมถูกเรียกร้องให้นำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในพฤติกรรมขององค์กร
การพัฒนาองค์กรมีสี่รูปแบบหลัก: โครงสร้าง องค์ประกอบ กฎระเบียบ การวางแนว
เนื่องจากทั้งหมดเชื่อมโยงกันอย่างใกล้ชิดจึงมักดำเนินการแบบคู่ขนานโดยคำนึงถึงลักษณะสำคัญของสถานะในอนาคตขององค์กร ในกระบวนการจัดโครงสร้างตามเป้าหมายขององค์กรจะมีการกำหนดพารามิเตอร์เช่นองค์ประกอบของแผนกโครงสร้างภายในงานที่เผชิญอยู่และงานและตำแหน่งที่รวมอยู่ในนั้น องค์ประกอบประกอบด้วยการพัฒนาแผนภาพโครงสร้างทั่วไปขององค์กรโดยคำนึงถึงเทคโนโลยีข้อมูลและความสัมพันธ์อื่น ๆ ระหว่างแผนกและสถานที่ทำงาน ภายในกรอบการทำงาน ข้อกำหนดทั่วไปถูกกำหนดไว้สำหรับกลไกการทำงานและลักษณะของปฏิสัมพันธ์ของแต่ละองค์ประกอบขององค์กร (ใครรายงานใคร ใครควบคุมใคร ใครประสานงานกิจกรรมของพวกเขากับใคร ฯลฯ) หลักการคัดเลือกและการเลื่อนตำแหน่ง ของบุคลากร ค่าตอบแทน วัสดุและสิ่งจูงใจทางศีลธรรม กฎระเบียบหมายถึงการพัฒนากฎและขั้นตอนที่ควรแนะนำสมาชิกขององค์กรในกิจกรรมประจำวัน (เช่น ลักษณะงาน) คำจำกัดความของหน้าที่หลักของพนักงาน ช่วงของความรับผิดชอบในงาน และมาตรฐานในการปฏิบัติงานบางอย่าง . วัตถุประสงค์สำคัญของการควบคุมคือข้อมูล เนื้อหา ความถี่ในการรับหรือการจัดหา เอกสารกำกับดูแลหลักในองค์กรคือ: กฎบัตร, ข้อบังคับเกี่ยวกับองค์กร, แผนก, เจ้าหน้าที่อาวุโส, ตารางการรับพนักงาน, ตารางการทำงานของแผนก, การจัดการ, การรับผู้เยี่ยมชม, รายละเอียดงานและคำแนะนำที่ควบคุมแต่ละฝ่ายและประเภทของกิจกรรม การปฐมนิเทศเป็นรูปแบบหนึ่งของการพัฒนาองค์กรประกอบด้วยการสร้างเงื่อนไขในการปรับปรุงตำแหน่งและความเคลื่อนไหวของวิชาและวัตถุวัตถุภายในองค์กร
การพัฒนาองค์กรจะขึ้นอยู่กับ การออกแบบองค์กรและการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองในองค์กรในระหว่างกระบวนการออกแบบ สิ่งที่เรียกว่า "ตั้งแต่เริ่มต้น" คือการก่อตัวของโครงสร้างองค์กร แผนการจัดการ ขั้นตอน ฯลฯ โดยคำนึงถึงความสัมพันธ์ทางเทคโนโลยี ข้อมูล การบริหาร และส่วนบุคคลที่เกิดขึ้นใหม่ของผู้ที่จะทำงานร่วมกันภายในองค์กร การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองหมายถึงการปรับปรุงองค์ประกอบดังกล่าวอย่างต่อเนื่องภายในองค์กรที่มีอยู่
ความสำเร็จหรือความล้มเหลวขึ้นอยู่กับซีรีส์ ปัจจัยวัตถุประสงค์และอัตนัย- วัตถุประสงค์หลักได้แก่ ความพร้อมของวัสดุ บุคลากร การเงิน ข้อมูล และทรัพยากรอื่นๆ ที่จำเป็น ความเป็นไปได้ของการซ้อมรบอย่างรวดเร็วทำให้องค์กรมีความยืดหยุ่นความสามารถในการเอาชนะความเฉื่อยได้อย่างง่ายดายและปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขภายในและภายนอก ปัจจัยเชิงอัตวิสัยหลักคือระดับของการฝึกอบรมและความสามารถในการจัดการซึ่งทำให้สามารถกำหนดวัตถุประสงค์หลักของการปรับโครงสร้างองค์กรทิศทางที่จำเป็นและก้าวของการเปลี่ยนแปลงได้อย่างแม่นยำรับประกันความต่อเนื่องและสร้างระบบสิ่งจูงใจที่มีประสิทธิภาพสำหรับผู้เข้าร่วมทุกคน ในการทำงาน
ในกระบวนการขององค์กร รัฐมีความสำคัญ สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กรต่างๆ สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรมีลักษณะเฉพาะตามระดับของความแตกต่าง (การแบ่งแรงงาน) และการบูรณาการ (ความร่วมมือ) ของการผลิตและกระบวนการแรงงาน สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรถูกสร้างขึ้นโดยสภาพแวดล้อม: สภาพแวดล้อมทางธุรกิจซึ่งอาจได้รับอิทธิพล และสภาพแวดล้อมเบื้องหลังที่องค์กรต้องปรับตัว การจัดการองค์กรจะต้องรับรู้การเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกอย่างรวดเร็ว คาดการณ์ความสำคัญในปัจจุบันและอนาคต และเลือกการตอบสนองที่ดีที่สุดภายใต้ข้อจำกัดที่มีอยู่และเป้าหมายที่ตั้งไว้
และถึงแม้ว่าการพัฒนาองค์กรจะมุ่งเป้าไปที่การเปลี่ยนแปลงเชิงบวกในองค์กรและมีข้อได้เปรียบอย่างไม่ต้องสงสัย แต่ก็เหมือนกับโปรแกรมที่ซับซ้อน แต่ก็มีปัญหาและข้อจำกัดของตัวเอง ในตาราง ตารางที่ 2 แสดงข้อดีและข้อจำกัดของแนวคิดการพัฒนาองค์กร
ตารางที่ 2 - ข้อดีและข้อจำกัดของแนวคิดการพัฒนาองค์กร
ข้อดี ข้อจำกัด การเปลี่ยนแปลงของทั้งองค์กร การลงทุนในเวลาที่มีนัยสำคัญ แรงจูงใจที่สูงขึ้น ต้นทุนที่สำคัญ ผลผลิตที่เพิ่มขึ้น ระยะเวลาคืนทุนที่เพิ่มขึ้น คุณภาพของงานที่ดีขึ้น ความล้มเหลวที่เป็นไปได้ ความพึงพอใจในงานที่เพิ่มขึ้น การแทรกแซงผลประโยชน์ส่วนตัวที่อาจเกิดขึ้น การทำงานในทีมที่ดีขึ้น ความเสียหายทางจิตใจที่เป็นไปได้ การแก้ปัญหาข้อขัดแย้ง ความสอดคล้องที่เป็นไปได้ การบรรลุเป้าหมาย มุ่งเน้นไปที่กระบวนการกลุ่ม มากกว่าผลการปฏิบัติงาน มีแนวโน้มเพิ่มขึ้นสำหรับการเปลี่ยนแปลง ความไม่แน่นอนทางแนวคิดที่เป็นไปได้ อัตราการลาออกที่ลดลง ความยากในการประเมินผลลัพธ์ รูปแบบ กลุ่มนักเรียน irovanie ความไม่ลงรอยกันของวัฒนธรรม
ดังนั้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของการพัฒนาองค์กรจึงจำเป็นต้องมีการจัดการการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์อย่างสม่ำเสมอและองค์รวมโดยรวมการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรหน้าที่กระบวนการทางธุรกิจทรัพยากรโดยคำนึงถึงคุณค่าส่วนบุคคลของพนักงาน
องค์ประกอบสำคัญที่ต้องเปลี่ยนแปลงหรือปรับปรุงคือ:
โครงสร้างองค์กร
กระบวนการทางธุรกิจ
ระบบการจัดการ? ระบบการวางแผนและควบคุม แรงจูงใจ การจัดการคุณภาพ กรอบการกำกับดูแล ฯลฯ
มีรูปแบบการพัฒนาทั่วไปที่ช่วยให้คุณสามารถประเมินระดับการพัฒนาของบริษัทใดบริษัทหนึ่งได้ ตลอดจนพัฒนามาตรการเฉพาะเพื่อเอาชนะปัญหาที่เกิดขึ้นในธุรกิจ
การพัฒนาองค์กรมีความสำคัญเป็นพิเศษในขณะนี้ เมื่อการเติบโตเพิ่มเติมผ่านการพัฒนาตลาดถูกจำกัดอย่างมาก เนื่องจากการแข่งขันที่รุนแรงและสถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่ไม่เอื้ออำนวย ดังนั้นในบทต่อไปเราจะพิจารณาการประยุกต์ใช้ในทางปฏิบัติของหัวข้อที่กล่าวถึงภายในกรอบการทำงานขององค์กรเฉพาะ: ศูนย์เทศบาลเพื่อการศึกษาต่อเนื่อง "Raduga" ในครัสโนยาสค์
2. การพัฒนาองค์กรในด้านการบริหารงานบุคคลขององค์กร
.1 การเพิ่มประสิทธิภาพโครงสร้างองค์กรขององค์กร
การเพิ่มประสิทธิภาพโครงสร้างองค์กรคือการนำโครงสร้างขององค์กรการมีปฏิสัมพันธ์กับตลาดและการมีปฏิสัมพันธ์ภายในไปสู่สถานะที่เอื้อต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กรอย่างมีประสิทธิผลสูงสุดภายใต้กรอบของกลยุทธ์ที่นำมาใช้
โครงสร้างองค์กรขององค์กรมีความสัมพันธ์ที่ชัดเจนระหว่างระดับผู้บริหารและสายงาน แนวคิดของขอบเขตหน้าที่ในที่นี้หมายถึงงานที่แผนกใดแผนกหนึ่งต้องดำเนินการเพื่อองค์กรโดยรวม สำหรับหัวหน้าองค์กรในสภาวะตลาดสมัยใหม่ สิ่งสำคัญคือต้องได้รับผลลัพธ์ที่ดีจากธุรกิจในระยะเวลาอันสั้น ตัดสินใจอย่างมีประสิทธิภาพและนำไปปฏิบัติ นั่นคือเหตุผลว่าทำไมพนักงานแต่ละคนของบริษัทจึงจำเป็นต้องปฏิบัติงานของตนอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดและมีส่วนช่วยในการพัฒนาธุรกิจ
วัตถุประสงค์ของโครงสร้างองค์กรคือเพื่อให้แน่ใจว่าบรรลุเป้าหมายขององค์กร ดังนั้นการออกแบบโครงสร้างควรขึ้นอยู่กับแผนกลยุทธ์ขององค์กรและตัวแปรของสภาพแวดล้อมภายนอกที่องค์กรดำเนินงาน โครงสร้างองค์กรไม่เพียงแต่ทำซ้ำกิจกรรมเฉพาะของบริษัทเท่านั้น แต่ยังเป็นเครื่องมือสำหรับการมีปฏิสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพระหว่างพนักงานและแสดงให้เห็นถึงประสิทธิผลของอิทธิพลของฝ่ายบริหาร สะท้อนถึงการแบ่งส่วนออกเป็นแผนกต่างๆ การกระจายฟังก์ชันการทำงาน และลำดับชั้นของผู้ใต้บังคับบัญชา สถาบันการศึกษารัสเซียสมัยใหม่ส่วนใหญ่มีลักษณะโครงสร้างแบบลำดับชั้นแบบดั้งเดิม การสื่อสารเชิงเส้นที่นี่มักจะเป็นที่ยอมรับและมีประสิทธิภาพ แต่ระหว่างแผนกต่างๆ มักจะกลายเป็นเป้าหมายที่ยากต่อการบรรลุ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับปฏิสัมพันธ์ในทีม อย่างไรก็ตาม การก่อตัวของโครงสร้างองค์กรที่มีความยืดหยุ่นมากขึ้นนั้นมีศักยภาพในการจัดการองค์กรของโรงเรียนได้อย่างแม่นยำ
เนื่องจากกลยุทธ์และสภาพแวดล้อมภายนอกเปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลา การเปลี่ยนแปลงที่สอดคล้องกันจึงมีความจำเป็นในโครงสร้างองค์กร การใช้โครงสร้างองค์กรรูปแบบใหม่ที่ช่วยให้มั่นใจได้ถึงการผสมผสานแบบอินทรีย์ของการจัดการแนวตั้งและแนวนอน โดยทั่วไป ความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างในองค์กรเกิดขึ้นเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในสถานการณ์ตลาด การกำหนดเป้าหมายใหม่และการปรับกลยุทธ์ เมื่อองค์กรถึงขั้นตอนหนึ่งของการพัฒนา เมื่อโครงสร้างที่มีอยู่ยับยั้งการเติบโตต่อไป กระบวนการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรขององค์กรประกอบด้วยสามขั้นตอนหลักตามกฎ:
) การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรที่มีอยู่
) การพัฒนาโครงสร้างองค์กรใหม่
) การดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น
.2 คำอธิบายโดยย่อของศูนย์การศึกษานานาชาติเรนโบว์
ศูนย์เทศบาลเพื่อการศึกษาต่อเนื่อง "Raduga" (MCDO "Raduga") เป็นองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไรและรายงานต่อกรมสามัญศึกษาของฝ่ายบริหารเมืองครัสโนยาสค์
ที่ตั้งของ ICDO "Raduga": สหพันธรัฐรัสเซีย, ภูมิภาคครัสโนยาสค์, เมืองครัสโนยาสค์, Metallurgov Ave., 25
ICDO "Raduga" เป็นนิติบุคคล มีงบดุลอิสระ บัญชีส่วนตัวกับหน่วยงานธนารักษ์ ตราประทับของแบบฟอร์มที่จัดตั้งขึ้น แบบฟอร์มพร้อมชื่อ
วัตถุประสงค์ของการสร้างศูนย์การศึกษานานาชาติ Rainbow คือเพื่อให้บริการการศึกษาก่อนวัยเรียนแก่ประชาชนในครัสโนยาสค์ที่มีอายุระหว่าง 3 ถึง 6 ปี
วัตถุประสงค์หลักของศูนย์พัฒนาเด็กก่อนวัยเรียนคือ:
การพัฒนาทักษะสำคัญในเด็กก่อนวัยเรียนที่จำเป็นสำหรับการปรับตัวทางสังคมให้เข้ากับสภาพความเป็นจริงที่เปลี่ยนแปลงไป
ความเชี่ยวชาญของเด็กเกี่ยวกับกฎและบรรทัดฐานในการสื่อสารกับเพื่อนและผู้ใหญ่
ความช่วยเหลือในการระบุและพัฒนาความสามารถส่วนบุคคลตั้งแต่อายุยังน้อย
สร้างความมั่นใจในการพัฒนาทางปัญญาส่วนบุคคลและทางกายภาพของเด็กแต่ละคนโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของเขา
การดำเนินการแก้ไขความเบี่ยงเบนที่จำเป็นในการพัฒนาของเด็ก
แนะนำให้เด็กรู้จักคุณค่าของมนุษย์ที่เป็นสากล
ปฏิสัมพันธ์กับครอบครัวเพื่อช่วยเหลือในการเลี้ยงดูบุตรและพัฒนาการของเด็กอย่างเต็มที่
เพื่อให้บรรลุเป้าหมายจึงมีการสร้างโปรแกรมการศึกษาขึ้นรวมถึงหลักสูตรเช่น "การพัฒนาคำพูด", "การก่อตัวของแนวคิดทางคณิตศาสตร์เบื้องต้น", "ภาษาอังกฤษ", "คอมพิวเตอร์เพื่อความบันเทิง", "สตูดิโอศิลปะและหัตถกรรม "แฟนตาซี", "การศึกษา เกม” ", "ละครเพลง", "จังหวะ"
กระบวนการศึกษาจัดในรูปแบบชั้นเรียนกลุ่ม สภาพแวดล้อมที่กำลังพัฒนา กิจกรรมการเล่น ชั้นเรียนพิเศษ และการสื่อสารระหว่างบุคคลสร้างเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาบุคลิกภาพของเด็กแบบองค์รวมในช่วงวัยเด็กก่อนวัยเรียน การก่อตัวของประสบการณ์ทางสังคม และช่วยให้เด็กเตรียมความพร้อมสำหรับกิจกรรมการศึกษาในอนาคตในโรงเรียนประถมศึกษา
.3 การวิเคราะห์โครงสร้างการจัดการ ICDO "Raduga" และคำแนะนำสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพ
ปัจจุบัน ศูนย์การศึกษาเด็กนานาชาติ Raduga มีพนักงาน 75 คน การจัดหาพนักงานจะดำเนินการตามโครงสร้างและตารางการรับพนักงาน
เป้าหมายของการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรคือการระบุปัญหาที่มีอยู่ในโครงสร้างองค์กร วิเคราะห์สาเหตุของการเกิดขึ้น และวิธีการกำจัดปัญหาเหล่านั้น
โครงสร้างการจัดการที่มีอยู่ของศูนย์เด็กนานาชาติเรนโบว์แสดงไว้ในรูปที่ 2
ICDO "Raduga" นำโดยผู้อำนวยการที่ดำเนินการจัดการในปัจจุบันโดยยึดหลักความสามัคคีในการบังคับบัญชาและรับผิดชอบกิจกรรมของตนเป็นการส่วนตัว รูปแบบการปกครองตนเองในศูนย์การศึกษานานาชาติ Rainbow ได้แก่ สภาครู สภาระเบียบวิธี คณะกรรมการผู้ปกครอง และการประชุมใหญ่ของคณะทำงาน
ดังที่เราเห็น โครงสร้างองค์กรและการจัดการที่มีอยู่ของศูนย์การศึกษาและการฝึกอบรมนานาชาติ Raduga นั้นเป็นโครงสร้างเชิงเส้นตรง โครงสร้างนี้ทำงานได้ดีในสถานการณ์ที่มั่นคง ด้วยโครงสร้างการจัดการดังกล่าว แต่ละแผนกจะทำหน้าที่ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนในห่วงโซ่กระบวนการผลิตโดยรวม และมีข้อได้เปรียบในตัวเอง:
มีการกำหนดความเชื่อมโยงภายในองค์กรไว้อย่างชัดเจน
ระบบการจัดการและการควบคุมค่อนข้างง่าย
ต้นทุนค่าโสหุ้ยที่ค่อนข้างต่ำหากใช้กำลังการผลิตอย่างเต็มที่
จากการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรของศูนย์การศึกษาและการฝึกอบรมนานาชาติ Raduga เราได้ข้อสรุปว่าโครงสร้างขององค์กรนั้นไม่ต้องการการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่และจริงจังเพราะ เป็นสถาบันเทศบาลที่ดำเนินงานตามหลักเกณฑ์และวิธีการที่จัดตั้งขึ้นเฉพาะสำหรับสถาบันเหล่านี้
อย่างไรก็ตามโครงสร้างการจัดการในปัจจุบันล้าสมัยทางศีลธรรมและไม่ตรงตามข้อกำหนดที่ทันสมัยเพราะว่า แนวโน้มในสังคมยุคใหม่คือการพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศอย่างกว้างขวางซึ่งค่อยๆเข้ามาแทนที่สิ่งที่ถูกต้องในทุกด้านของชีวิตสาธารณะ นั่นคือการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกจำเป็นต้องมีการปรับโครงสร้างการจัดการของศูนย์เอกสารและการศึกษานานาชาติ Raduga ดังนั้นเพื่อให้งานที่ประสบความสำเร็จจำเป็นต้องจัดแผนกใหม่ตามเทคโนโลยีสารสนเทศในโครงสร้างปัจจุบันขององค์กร .
ดังที่ทราบการพัฒนาองค์กรนั้นสัมพันธ์กับภาวะแทรกซ้อนเชิงคุณภาพ (โครงสร้าง) ในองค์กรเสมอ สาระสำคัญคือการก่อตัวของรูปแบบภายในที่ซับซ้อนมากขึ้น ปรับให้เข้ากับสภาพภายนอกที่เปลี่ยนแปลง และสามารถรับประกันความสมดุลที่มีประสิทธิภาพของ “สภาพแวดล้อมภายในองค์กร” กับ “สภาพแวดล้อมภายนอก” ดังนั้นภารกิจขั้นต่อไปคือการสร้างโครงสร้างองค์กรที่กำลังศึกษาให้เหมาะสมกับสภาพการปฏิบัติงานใหม่มากที่สุด
สารสนเทศของการศึกษาก่อนวัยเรียนเป็นกระบวนการในการแนะนำความสำเร็จของเทคโนโลยีสารสนเทศในการสอน การจัดการศึกษา และการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ เป็นเทคโนโลยีสารสนเทศที่เปิดโอกาสกว้างสำหรับการพัฒนาซอฟต์แวร์ที่ทันท่วงทีและทันสมัยและการสนับสนุนด้านระเบียบวิธีสำหรับนักเรียนการใช้งานแบบจำลองการตรวจสอบที่เหมาะสมที่สุดในสถาบันและเส้นทางสู่การสร้างแบบจำลองที่สมบูรณ์มากขึ้นของกิจกรรมของหัวหน้าและ ผู้เชี่ยวชาญของสถาบันการศึกษา
ดังนั้นจึงตัดสินใจสร้างงานในการเพิ่มประสิทธิภาพโครงสร้างการจัดการของศูนย์การศึกษานานาชาติเรนโบว์ในการดำเนินการตามหน่วยโครงสร้างใหม่: ศูนย์โปรแกรมและระเบียบวิธีที่ทันสมัย (PMC) ซึ่งจะช่วยให้เข้าถึงระดับใหม่ของการศึกษาที่ตรงตาม ข้อกำหนดที่ทันสมัย ให้ความสมบูรณ์ของพื้นที่ข้อมูล (ตั้งแต่เด็กก่อนวัยเรียนโดยรวมไปจนถึงนักเรียนแต่ละคน)
เนื่องจากโครงสร้างองค์กรที่มีสภาพแวดล้อมด้านข้อมูลที่กำลังพัฒนาหมายถึงการรวมบล็อกบังคับของโซนเชิงหน้าที่ไว้ด้วย ดังนั้นจึงจำเป็นต้องแนะนำบล็อกหน่วยเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องในโครงสร้างองค์กรของ Raduga International Center for Educational Services
PMC ของศูนย์ประกอบด้วยแผนกโครงสร้างดังต่อไปนี้: แผนกสนับสนุนซอฟต์แวร์และระเบียบวิธี; ฝ่ายสารสนเทศ แผนกสิ่งพิมพ์ (รูปที่ 3)
พื้นฐานเบื้องต้นสำหรับกิจกรรมของ PMC: การพัฒนาซอฟต์แวร์และระเบียบวิธีของพนักงานของศูนย์การศึกษานานาชาติ Raduga (โปรแกรมการศึกษา การพัฒนาระเบียบวิธี ธนาคารของโปรแกรมสำหรับศูนย์การศึกษานานาชาติ Rainbow)
ในขั้นต้นธนาคารข้อมูล PMC จะถือว่าผู้เชี่ยวชาญที่สนใจทุกคนที่ทำงานในระบบการศึกษาเพิ่มเติมสำหรับเด็กในครัสโนยาสค์และภูมิภาคสามารถใช้งานได้โดยสามารถใช้งานได้ จากนั้นธนาคารข้อมูลของศูนย์จะถูกเติมเต็มด้วยสื่อโปรแกรมและระเบียบวิธีจากสถาบันการศึกษาอื่น ๆ
รูปที่ 3 - ปรับปรุงโครงสร้างการจัดการของ MCDO "Raduga"
ดังนั้นตามเป้าหมายหลักการของกลยุทธ์การก่อสร้างและการพัฒนาโครงสร้างองค์กรของการจัดการของศูนย์การศึกษาเด็กนานาชาติ Raduga จึงถูกสร้างขึ้นตามประเภทการทำงานเชิงเส้นพร้อมองค์ประกอบเมทริกซ์ซึ่งในระดับต่อไปนี้ทำงาน:
ผู้อำนวยการเป็นผู้บริหารหลักที่รวบรวมความสามัคคีในการบังคับบัญชาและรับผิดชอบส่วนบุคคลสำหรับทุกสิ่งที่ทำในสถาบันการศึกษาโดยฝ่ายบริหารทุกวิชา ในระดับเดียวกันของแบบจำลองคือหน่วยงานสูงสุดในการบริหารวิทยาลัยและภาครัฐที่มีสถานะทางกฎหมายอย่างใดอย่างหนึ่ง: สภาการสอน, สภาของสถาบัน
วิชาการจัดการในระดับนี้รับประกันความสามัคคีของระบบการจัดการโดยรวมและกำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนาสถาบันการศึกษาและทุกแผนก
รองผู้อำนวยการสถานศึกษา สมาชิกแต่ละคนบูรณาการทิศทางหรือการแบ่งส่วนของระบบการศึกษาตามสถานะการบริหารหรือบทบาททางสังคม ระดับนี้ทำหน้าที่เป็นตัวเชื่อมโยงในการจัดการระบบการศึกษาทางอ้อมของผู้อำนวยการ หน้าที่หลักของพวกเขาคือการประสานงานกิจกรรมของผู้เข้าร่วมทั้งหมดในกระบวนการให้สอดคล้องกับเป้าหมาย โปรแกรม และผลลัพธ์ที่คาดหวัง เช่น บรรลุการดำเนินการทางยุทธวิธีตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และการคาดการณ์
สมาคมระเบียบวิธี การจัดการในระดับนี้ดำเนินการโดยหัวหน้าสมาคมระเบียบวิธี ปฏิสัมพันธ์ของวิชาการจัดการในระดับนี้ดำเนินการผ่านความเชี่ยวชาญเฉพาะทางของฟังก์ชันที่มีการบูรณาการพร้อมกัน
นักเรียน ผู้ปกครอง และครูผู้สอน การพัฒนาการปกครองตนเองในระดับนี้ช่วยให้มั่นใจได้ถึงการดำเนินการตามหลักการของการทำให้เป็นประชาธิปไตย การมีส่วนร่วมของเด็กในระบบการจัดการจะกำหนดความสามารถขององค์กรและคุณภาพทางธุรกิจ
ในการเชื่อมโยงเชิงโครงสร้าง ความสามัคคีของการจัดการ - การจัดการร่วม - การปกครองตนเองเป็นพื้นฐาน ความรับผิดชอบตามสายงานได้รับการพัฒนาสำหรับผู้บริหารในแต่ละระดับ ซึ่งทำให้เกิดความชัดเจนและสอดคล้องกันในการจัดการการพัฒนาสถาบันการศึกษา และขจัดการโยกย้ายความรับผิดชอบจากเจ้าหน้าที่คนหนึ่งไปยังอีกเจ้าหน้าที่หนึ่ง
ความรับผิดชอบด้านการบริหารมีการกระจายตามกฎบัตรและตารางการจัดพนักงาน การกระจายความรับผิดชอบตามหน้าที่อย่างเหมาะสมช่วยให้มั่นใจได้ถึงการจัดการแบบอิสระของแต่ละหน่วยโครงสร้างและกำหนดความรับผิดชอบส่วนบุคคลของหัวหน้าแผนกสำหรับผลลัพธ์ด้านแรงงาน
2.4 กิจกรรมของศูนย์แผนงานและระเบียบวิธี
การดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นเป็นส่วนที่สำคัญที่สุด
กิจกรรมของ PMC ดำเนินการผ่านหน้าที่หลัก
วิเคราะห์:
1. การวิเคราะห์และจัดระบบข้อมูลเกี่ยวกับสถานะของซอฟต์แวร์และการสนับสนุนระเบียบวิธีของระบบ PMC
การสร้างฐานข้อมูลบุคลากรและศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของคณะระเบียบวิธี PMC
การจัดตั้งธนาคารของผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์และผลิตภัณฑ์ด้านระเบียบวิธีที่ได้รับอนุมัติซึ่งพร้อมให้บริการแก่ผู้ใช้ โดยจำหน่ายใน PMC
การจัดระบบ (การพัฒนาประเภทและการจำแนกประเภท) ของผลิตภัณฑ์โปรแกรมและระเบียบวิธีที่นำไปใช้ในการศึกษาเพิ่มเติมสำหรับเด็ก
ทางวิทยาศาสตร์และระเบียบวิธี:
1. การสร้างเทคโนโลยีเพื่อการพัฒนาโปรแกรมประเภทต่างๆ (การศึกษา วัฒนธรรมและการพักผ่อน โปรแกรมงานทดลอง) รวมถึงผลิตภัณฑ์ด้านระเบียบวิธีประเภทต่างๆ (การพัฒนาวิธีวิทยา คำแนะนำ คู่มือ ฯลฯ)
การพัฒนาโปรแกรมประเภทและประเภทต่างๆ พร้อมชุดการประยุกต์ใช้ระเบียบวิธี
การพัฒนาวิธีการทั่วไปและเอกชนในกิจกรรมการศึกษา วัฒนธรรม และสันทนาการ เทคโนโลยีการสอน
การเตรียมการสำหรับการเผยแพร่ซอฟต์แวร์และผลิตภัณฑ์ด้านระเบียบวิธีเพื่อให้แน่ใจว่ามีการดำเนินการตามลำดับความสำคัญเพื่อการพัฒนาเนื้อหาการศึกษาเพิ่มเติมสำหรับเด็ก
ผู้เชี่ยวชาญ:
1. ดำเนินการสอบโปรแกรมการศึกษาและสื่อการสอนของพนักงานศูนย์การศึกษานานาชาติเรนโบว์ตามกำหนด
การจัดองค์กรของการตรวจสอบโปรไฟล์ (ในพื้นที่) ของซอฟต์แวร์และผลิตภัณฑ์ระเบียบวิธีที่ส่งไปยังการแข่งขันในเมืองจากสถาบันการศึกษาของครัสโนยาสค์
การให้คำปรึกษา:
1. ให้ความช่วยเหลือในทางปฏิบัติแก่พนักงานของศูนย์การศึกษานานาชาติเรนโบว์และสถาบันการศึกษาอื่น ๆ เกี่ยวกับการใช้กองทุน PMC
การจัดระบบการให้คำปรึกษารายบุคคลและกลุ่ม (สำหรับนักระเบียบวิธี ครู)
การจัดนิทรรศการระเบียบวิธีและการสอน การสัมมนา โต๊ะกลมในประเด็นของงานระเบียบวิธีในการศึกษาเพิ่มเติมของเด็ก
การส่งเสริมความสำเร็จในการสอน (ผ่านการจัดชั้นเรียนปริญญาโท การประชุมเชิงปฏิบัติการการสอน การสัมมนาเชิงสร้างสรรค์)
องค์กรและการจัดการ โครงสร้างและการจัดบุคลากร พีเอ็มซี
หัวหน้า PMC ได้รับการแต่งตั้งตามคำสั่งของผู้อำนวยการศูนย์การแพทย์ Raduga โดยคำนึงถึงข้อกำหนดงานที่เกี่ยวข้องสำหรับการศึกษาและประสบการณ์การทำงานและเป็นหัวหน้าหน่วยโครงสร้างของ Rainbow Medical Center โดยมีสิทธิของรอง ผู้อำนวยการ.
องค์กรที่ประสบความสำเร็จยังหมายถึงการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในกระบวนการของผู้เข้าร่วมทั้งหมดในการเปลี่ยนแปลง PMC โต้ตอบกับแผนกอื่นๆ ของศูนย์การศึกษาและการฝึกอบรมนานาชาติ Raduga ตามประเด็นสำคัญของกิจกรรม: ในประเด็นของซอฟต์แวร์และการสนับสนุนด้านระเบียบวิธี การมีส่วนร่วมในองค์กรและการดำเนินกิจกรรมในระดับต่างๆ การคุ้มครองแรงงานของพนักงาน การเงิน ลอจิสติกส์ การสนับสนุนกิจกรรมของ PMC
ศูนย์ดำเนินการความร่วมมือทางธุรกิจด้านซอฟต์แวร์และการสนับสนุนระเบียบวิธีกับสถาบันการศึกษา สถาบันวัฒนธรรม สมาคม สหภาพแรงงานสร้างสรรค์ องค์กรสาธารณะ ฯลฯ
เป็นที่ทราบกันว่าในตอนแรกคนส่วนใหญ่รับรู้การเปลี่ยนแปลงในเชิงลบ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องทำงาน "ด้านการศึกษา" ในหมู่พนักงาน อธิบายด้านบวกของการเปลี่ยนแปลง ขจัดข้อสงสัย และขจัดความเข้าใจผิดในส่วนของพนักงาน
เราต้องไม่ลืมว่าการพัฒนาและการเปลี่ยนแปลงใด ๆ เกิดขึ้นจากการเรียนรู้ซึ่งช่วยให้บุคคลปรับพฤติกรรมของตนให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงสภาพภายนอกได้ การฝึกอบรมเป็นกุญแจสำคัญในการเปลี่ยนแปลงส่วนบุคคล เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงของศูนย์การศึกษาและการฝึกอบรมนานาชาติ Raduga มีความเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงหน้าที่หรือลำดับปฏิสัมพันธ์ของพนักงาน จึงจำเป็นต้องจัดการฝึกอบรมบุคลากรล่วงหน้าเพื่อทำงานในสภาพใหม่ ดำเนินการฝึกอบรมที่เหมาะสม และหาก จำเป็น การฝึกอบรมใหม่อย่างมืออาชีพ
นอกจากนี้ รายละเอียดงานและข้อบังคับการทำงานอื่นๆ ควรได้รับการแก้ไขหรือจัดทำขึ้นตามเนื้อหาของกิจกรรมและข้อกำหนดด้านกฎระเบียบ:
กฎระเบียบเกี่ยวกับ PMC;
กฎระเบียบเกี่ยวกับการแบ่งส่วนโครงสร้าง
รายละเอียดงานของพนักงาน PMC
ตารางการทำงานของพนักงาน
กฎระเบียบเกี่ยวกับทีมงานสร้างสรรค์ชั่วคราว
ซอฟต์แวร์และวัสดุวิธีการ
แผนงานระยะยาว
ตารางการทำงาน
รายงานการวิเคราะห์ผลงานของ คสช.
รายงานการทำงานของทีมงานสร้างสรรค์ชั่วคราว
คำแนะนำในการปฏิบัติตามกฎระเบียบด้านความปลอดภัย กฎความปลอดภัยจากอัคคีภัย ข้อกำหนดด้านสุขอนามัยและสุขอนามัย
สำเนาคำสั่งสำหรับบุคลากรของพนักงาน PMC
สำเนาคำสั่ง คำแนะนำ องค์กรระดับสูงที่เกี่ยวข้องกับ PMC
วัสดุและเอกสารในการดำเนินการรับรองพนักงาน
บทบัญญัติเกี่ยวกับชั้นเรียนปริญญาโท การประชุมเชิงปฏิบัติการการสอน ฯลฯ
ข้อตกลงความร่วมมือกับองค์กรและสถาบัน
บันทึกการทำงานกับผู้มาเยี่ยมชมห้องสอน
สมุดบันทึกการทำงานประเภทเพิ่มเติมของพนักงาน PMC
เอกสารอื่น ๆ ตามขอบเขตของกิจกรรม
ดังนั้น การเปิดตัวบริการข้อมูลในโครงสร้างการจัดการของศูนย์เอกสารและการศึกษานานาชาติ Raduga จะช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานเนื่องจาก:
การพัฒนาซอฟต์แวร์และระเบียบวิธีที่ทันสมัย
การรับข้อมูลทันที
การรวมการไหลของข้อมูลและการไหลของเอกสาร
เพิ่มประสิทธิภาพของการมีปฏิสัมพันธ์และการเชื่อมโยงกันระหว่างแผนกต่างๆ
ความสามารถในการวิเคราะห์ปัญหาและตัดสินใจด้านการจัดการได้อย่างรวดเร็ว
ความสามารถในการวิเคราะห์ภาระและความพร้อมของทรัพยากร
ปรับปรุงการควบคุมและการจัดการการปฏิบัติงาน
ความสนใจของบุคลากรทุกคนในการพัฒนาระดับมืออาชีพและได้รับทักษะการปฏิบัติเพื่อทำงานในสภาพใหม่
ดังนั้น การเพิ่มประสิทธิภาพโครงสร้างองค์กรของศูนย์การศึกษาและการฝึกอบรมนานาชาติ Raduga ซึ่งเป็นปัจจัยในการสนับสนุนการจัดการการพัฒนานวัตกรรม มีวัตถุประสงค์เพื่อลดช่องว่างระหว่างความท้าทายที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องของเวลากับรูปแบบโครงสร้างและการทำงานที่มีอยู่ การบริหารจัดการของสถาบันซึ่งบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ทันสมัยของการพัฒนาองค์กร
บทสรุป
กระบวนการพัฒนาองค์กรในสภาวะสมัยใหม่นั้นมีลักษณะที่ไม่สม่ำเสมอความไม่ต่อเนื่องวงจรรวมถึงการมีความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนระหว่างการแสดงออกของความมั่นคงและความไม่มั่นคง ด้วยเหตุนี้คุณสมบัติหลักประการหนึ่งจึงควรมีความยืดหยุ่นและปรับตัวได้ การที่องค์กรจะดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดนั้นจะต้อง การพัฒนาองค์กร - ชุดแนวคิดทางทฤษฎีและเทคนิคการปฏิบัติที่มุ่งช่วยเหลือองค์กรในการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้น ได้รับความยืดหยุ่นมากขึ้นและเรียนรู้ที่จะปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงทั้งภายนอกและภายใน
ผลลัพธ์ของการพัฒนาองค์กรคือ: การเพิ่มประสิทธิภาพของโครงสร้างองค์กร - หน้าที่และโครงสร้างการจัดการองค์กรขององค์กร, เพิ่มความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนา, การปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้คนไปสู่ทัศนคติเชิงบวกต่อกันและกันมากขึ้น, สร้างความมั่นใจในตนเองของบุคคลและกลุ่ม บุคลากรขององค์กร ระดมความพยายามของทีมผู้นำองค์กร บรรลุความพึงพอใจในงานโดยรวม และยัง: การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์, เพิ่มผลผลิต, เพิ่มความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งขององค์กรในตลาด, ลดการหมุนเวียนของพนักงาน, เพิ่มผลกำไรทางธุรกิจ ฯลฯ
ในส่วนของภาคปฏิบัตินั้นมีการตรวจสอบโครงสร้างองค์กรของการจัดการของศูนย์การศึกษาเด็กนานาชาติ Raduga โดยเน้นที่ลักษณะโดยย่อ ขอบเขตของกิจกรรม และงานหลัก
จากการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรและการจัดการของสถาบันได้กำหนดประเภทของโครงสร้างการจัดการองค์กรระบุข้อดีและข้อเสีย
การเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกจำเป็นต้องมีการปรับโครงสร้างองค์กรให้สอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ทำให้มีความยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลงภายนอก และเป็นผลให้ตัวชี้วัดทั่วไปของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ ปรับปรุงโครงสร้างการจัดการและเสนอให้มีแผนกเทคโนโลยีสารสนเทศใหม่ มีการจ้างผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีสารสนเทศใหม่
จึงบรรลุเป้าหมายของงาน ดังนี้
มีการเปิดเผยแนวคิดและสาระสำคัญของการพัฒนาองค์กรขององค์กร
พิจารณาการประยุกต์ใช้การพัฒนาองค์กรในทางปฏิบัติโดยใช้ตัวอย่างของการปรับปรุงโครงสร้างการจัดการองค์กรที่ศูนย์ Raduga เพื่อการศึกษาต่อเนื่องในครัสโนยาสค์
รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว
Andreeva G.M. จิตวิทยาการรับรู้ทางสังคม: ตำราเรียน / G.M. Andreeva - ม.: Aspect-press, 2547. - 288 หน้า
โวโรนิน เอส.ไอ. การออกแบบองค์กร: Proc. เบี้ยเลี้ยง / ส.ไอ. โวโรนิน. - Voronezh: สำนักพิมพ์ VSTU, 2544 - 105 น.
กรจรักษ์ วี.เอ. อัลกอริทึมเพื่อการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ / ว.อ. กรณรักษ์ // ที่ปรึกษาการตลาด. - ม.: Gnosis, 2544. - หน้า 58-69.
คาบุชกิน เอ็น.ไอ. รูปแบบองค์กรและโครงสร้างการจัดการองค์กร / N.I. Kabushkin // วิธีการและหลักการจัดการ - 2000. - ลำดับที่ 2. - ป.105-118.
คาลยานอฟ จี.เอ็น. การให้คำปรึกษา: จากกลยุทธ์ทางธุรกิจสู่ระบบการจัดการข้อมูลองค์กร / G.N. Kalyanov - อ: สายด่วนโทรคมนาคม, 2547.
คุโรวา เอ็น.เอ็น. กิจกรรมโครงการในสภาพแวดล้อมข้อมูลที่พัฒนาแล้วของสถาบันการศึกษา: Proc. เบี้ยเลี้ยง / N.N. Kurova - อ.: สหพันธ์การศึกษาอินเทอร์เน็ต, 2545. - 180 น.
โนวิคอฟ ดี.เอ. รูปแบบและวิธีการจัดการองค์กรเพื่อการพัฒนานวัตกรรมของบริษัท / D.A. Novikov, A.A. - อ.: คมนิกา, 2549. - 332 น.
พฤติกรรมองค์กร: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / เอ็ด. จี.อาร์.ลัตฟูลลินา, โอ.เอ็น.โกรโมวา - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สำนักพิมพ์ ZAO "ปีเตอร์", 2547 - 277 หน้า ป.190-195.
การพัฒนาองค์กรของบริษัท [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - โหมดการเข้าถึง: #"justify"> กลยุทธ์การจัดการและบทบาทในการพัฒนาองค์กร [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - โหมดการเข้าถึง: #"justify">.Filin S.A. การจัดการเชิงปฏิบัติหรือการจัดการสำหรับผู้จัดการ: หลักสูตรการบรรยาย / S.A. Filin - อัลมาตี: สถาบันกรรมการบริษัท, 2550 - 146 หน้า
ชเมเลวา เอ.เอ็น. การจัดการ: ตำราเรียน / A.N. Shmeleva, V.D. Dorofeev, N.Yu. - อ.: อินฟรา-เอ็ม, 2551. - 440 น.
Schultz D., Schultz S. จิตวิทยาและการทำงาน / D. Schultz, S. Schultz. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2548 - 336 หน้า
กวดวิชา
ต้องการความช่วยเหลือในการศึกษาหัวข้อหรือไม่?
ผู้เชี่ยวชาญของเราจะแนะนำหรือให้บริการสอนพิเศษในหัวข้อที่คุณสนใจ
ส่งใบสมัครของคุณระบุหัวข้อในขณะนี้เพื่อค้นหาความเป็นไปได้ในการรับคำปรึกษา
การพัฒนาองค์กรของบริษัท
แนวคิดของการพัฒนาองค์กรของบริษัทนั้นมีหลายแง่มุม และตามกฎแล้วจะส่งผลต่อประเด็นเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมของบริษัท หนึ่งในคำจำกัดความที่ครอบคลุมที่สุดของการพัฒนาองค์กรคือการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนและควบคุมในองค์กรของบริษัทที่ดำเนินการเมื่อมีสถานการณ์และเหตุผลบางประการเกิดขึ้น เหตุผลและสถานการณ์อาจแตกต่างกันมาก รวมถึงการควบรวมหรือจัดตั้งสาขาใหม่ การขยายหรือลดการผลิต การเปลี่ยนเจ้าของ
การพัฒนาองค์กรเป็นการเปลี่ยนแปลงทิศทางและธรรมชาติที่ไม่สามารถย้อนกลับได้เมื่อเวลาผ่านไป ซึ่งเป็นกระบวนการที่เป็นกลางซึ่งเป็นอิสระจากความปรารถนาหรือไม่เต็มใจของสมาชิกของกลุ่มงาน เราสามารถพูดได้ว่าการพัฒนาองค์กรเป็นการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้และมีการควบคุมในองค์กร และส่วนใหญ่มักเกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากสถานการณ์และเหตุผลบางประการ อาจมีสาเหตุหลายประการ เช่น การเปลี่ยนแปลงด้านการจัดการ การควบรวมกิจการหรือการแยกส่วน การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีการผลิต การเปลี่ยนแปลงขนาดการผลิต การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมการปฏิบัติงาน และอื่นๆ อีกมากมาย
นักทฤษฎีธุรกิจยังระบุการพัฒนาองค์กรหลายประเภท:
เป้าหมายของการพัฒนาองค์กรของบริษัทคือหนึ่ง - เพื่อให้ระดับองค์กรและพนักงานสอดคล้องกับความเป็นจริงใหม่เพื่อให้บรรลุประสิทธิภาพสูงสุดในกิจกรรมเชิงพาณิชย์ เพื่อความเข้าใจที่ถูกต้อง ประสิทธิภาพคืออัตราส่วนของผลลัพธ์ต่อต้นทุน ดังนั้น ยิ่งต้นทุนต่ำ ประสิทธิภาพก็จะยิ่งสูงขึ้น
แน่นอนว่าทุกองค์กรมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ดังนั้นจึงไม่มีสูตรสำเร็จที่เป็นสากลเพียงสูตรเดียวสำหรับการพัฒนาองค์กรเพื่อปรับปรุงผลการดำเนินงานของบริษัท ผู้ประกอบการทุกคนที่สนใจในการปรับปรุงประสิทธิภาพของบริษัทจะต้องกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจ ความสามารถหลัก และความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรอย่างอิสระก่อน ระยะที่ 2 ควรมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร ในเวลาเดียวกัน เนื่องจากความสามารถ การจ้างงาน หรือเหตุผลอื่นๆ การผ่านขั้นตอนเหล่านี้อาจทำให้เกิดความยุ่งยากและแม้กระทั่งการปฏิเสธ ความช่วยเหลือของเราต่อเจ้าของและกรรมการของบริษัทจะช่วยให้พวกเขาหลีกเลี่ยงการปฏิเสธดังกล่าวในการดำเนินกิจกรรมการพัฒนาองค์กร เราจะดำเนินการในเชิงคุณภาพ:
- การวินิจฉัยองค์กรบริษัท;
- เราจะให้คำแนะนำเกี่ยวกับ การพัฒนาระบบการจัดการบริษัท.
การวินิจฉัยองค์กรจะแก้ไขปัญหาการจัดการเชิงกลยุทธ์ของบริษัท:
- การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมหภาค สภาพแวดล้อมการแข่งขัน ศักยภาพภายในของบริษัท
- การกำหนดภารกิจ เป้าหมายระยะสั้นและระยะยาวของบริษัท
- การกำหนดกลยุทธ์พฤติกรรมตลาด
- การวิเคราะห์ผลลัพธ์ของการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
ข้อเสนอแนะสำหรับการพัฒนาระบบการจัดการของบริษัทเกี่ยวข้องกับการปรับโครงสร้างใหม่ต่อไป ไม่มีองค์กรการค้าใดที่สามารถดำเนินการได้สำเร็จในสภาวะที่ไม่เปลี่ยนแปลง นี่เป็นเหตุผลหลักในการปรับโครงสร้างด้วย เนื่องจากเป็นที่ทราบกันดีจาก "ผู้ยิ่งใหญ่" ว่า: "บริษัทใดๆ ในสถานะปัจจุบันมีความเหมาะสมอย่างยิ่งที่จะได้รับผลลัพธ์ที่มีอยู่ ดังนั้นหากคุณต้องการได้รับผลลัพธ์จากบริษัทมากขึ้นหรือดีขึ้น การเปลี่ยนแปลงย่อมหลีกเลี่ยงไม่ได้”
ขั้นตอนหลักของการปรับโครงสร้างบริษัทก็หลีกเลี่ยงไม่ได้เช่นกัน:
- การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการปรับโครงสร้างใหม่ อะไรไม่เหมาะกับผู้จัดการในบริษัทตอนนี้? ผลลัพธ์ใดที่ควรได้รับหลังจากการเปลี่ยนแปลง
- การวิจัยของบริษัท การระบุจุดแข็งและจุดอ่อน ความได้เปรียบเหนือคู่แข่ง ความสามารถในการทำกำไรจากการผลิต ความน่าดึงดูดใจในการลงทุน
- การพัฒนากลยุทธ์ในการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร การคำนวณความเสี่ยงในการปรับโครงสร้างใหม่
- การดำเนินการตามกลยุทธ์ที่พัฒนาแล้ว นอกจากนี้ยังสามารถแก้ไขกลยุทธ์และปรับปรุงได้
- โดยสรุปเราจะประเมินการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรของบริษัท
แนวคิดการพัฒนาองค์กรเกิดขึ้นในช่วงกลางทศวรรษที่ 60 เพื่อพัฒนาองค์กรให้พร้อมอย่างเต็มที่ต่อการรับรู้การเปลี่ยนแปลง จากวิวัฒนาการที่รวดเร็ว ผู้จัดการองค์กรจึงสามารถได้รับวิธีการและขั้นตอนในการจัดการและสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร
แนวคิดของ "การพัฒนาองค์กร" ถูกกำหนดโดย French และ Bell ว่าเป็น "ความพยายามระยะยาวในการปรับปรุงการแก้ปัญหาและการต่ออายุในองค์กรโดยการควบคุมสมมติฐานทางวัฒนธรรมขององค์กรร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น - โดยให้ความสนใจเป็นพิเศษกับวัฒนธรรมภายในการทำงานที่เป็นทางการ กลุ่ม - ด้วยความช่วยเหลือของตัวแทนการเปลี่ยนแปลงหรือตัวเร่งปฏิกิริยา - การประยุกต์ใช้ทฤษฎีและเทคโนโลยีของวิทยาศาสตร์พฤติกรรมประยุกต์รวมถึงการวิจัยเชิงปฏิบัติการ ":
กระบวนการแก้ไขปัญหาเกี่ยวข้องกับวิธีที่องค์กรประเมินและตัดสินใจเกี่ยวกับโอกาสและภัยคุกคามที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายนอก
วัฒนธรรมเกี่ยวข้องกับระบบสังคมขององค์กร - บรรทัดฐานของพฤติกรรมความรู้สึกทัศนคติและค่านิยมของผู้คนที่ทำงานในองค์กร
การจัดการวัฒนธรรมร่วมกันหมายถึงการมีส่วนร่วมในระดับหนึ่งในอิทธิพลของการจัดการต่อวัฒนธรรม
กลุ่มงานในระบบถือเป็นจุดสนใจหลักของกิจกรรมการพัฒนาองค์กร
ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงหรือตัวเร่งปฏิกิริยา (ที่ปรึกษาภายนอก ตัวแทนการพัฒนาองค์กร) ถูกใช้เพื่อให้บุคคลต่างๆ ในองค์กรให้ความสนใจกับประเด็นต่างๆ เช่น ทัศนคติต่อแง่มุมต่างๆ ขององค์กรและการจัดการ กำหนดสิ่งที่ขัดขวางไม่ให้งานเสร็จ ฯลฯ
ทฤษฎีและผลการวิจัยจากวิทยาศาสตร์พฤติกรรมมนุษย์ (เช่น จิตวิทยา จิตวิทยาสังคม สังคมวิทยา และมานุษยวิทยา) ถูกนำมาใช้เพื่อเป็นฐานความรู้หลักในการทำงานเพื่อการพัฒนาองค์กร แต่ยังนำการพัฒนาประยุกต์จากสาขาเศรษฐศาสตร์ การจัดการ และการผลิตมาใช้ด้วย
การวิจัยเชิงปฏิบัติการเป็นรูปแบบพื้นฐาน
การวิจัยนำไปใช้กับกิจกรรมการพัฒนาองค์กรส่วนใหญ่
อย่างไรก็ตาม จากมุมมองเชิงปริมาณ ไม่มีการพัฒนาองค์กรใดๆ เกิดขึ้นตราบใดที่มนุษยชาติยึดมั่นในแนวคิดเชิงเส้นเรื่องเวลา ตามวันที่ถูกเพิ่มเข้ามาในแต่ละวัน สัปดาห์ต่อสัปดาห์ ปีต่อปี อีกทางเลือกหนึ่งคือการรับรู้แบบวัฏจักรของเวลา ซึ่งโดยปกติจะเป็นลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมดั้งเดิม วงจรคือจังหวะตามฤดูกาลหรือรายวัน ทุกสิ่งที่เกิดขึ้นเคยเกิดขึ้นมาก่อนและจะเกิดขึ้นอีกครั้ง วัฒนธรรมดังกล่าวเข้าใจความหมายของการดำรงอยู่ของพวกเขาและไม่สงสัยในการกระทำและเหตุการณ์ต่างๆ แนวคิดเรื่องเวลาเป็นวัฏจักรเป็นเรื่องปกติสำหรับประชากรส่วนใหญ่ของโลก
Karloff ให้นิยามแนวคิดของ "การพัฒนา" ว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงจากง่ายไปเป็นซับซ้อนมากขึ้น การพัฒนามีจุดที่เฉพาะเจาะจงมากในแนวคิดทางธุรกิจ ใช้ในสองความหมาย:
เพื่อระบุหนึ่งในสี่หน้าที่หลักขององค์กร (อีกสามหน้าที่คือการตลาด การผลิต และการจัดการ)
เพื่อระบุวิธีการแก้ไขปัญหาที่ทำให้คุณสามารถเคลื่อนย้ายสิ่งต่าง ๆ ไปในทิศทางที่ถูกต้อง
เมื่อเร็ว ๆ นี้พร้อมกับแนวคิดของการพัฒนาได้มีการเริ่มใช้อีกสองรายการราวกับว่ากำลังแข่งขันกับมัน:
ประการแรกคือแนวคิดของ "การพัฒนาตลาด" ซึ่งใช้เพื่อแสดงถึงกระบวนการขยายวงผู้บริโภคและลูกค้า ในบริบทนี้ ผู้เขียนคนนี้แนะนำแนวคิดอื่น: “การพัฒนาธุรกิจ” แนวคิดนี้ใช้เพื่อกำหนดลักษณะแนวทางบูรณาการกับกิจกรรมทางธุรกิจขององค์กร ซึ่งคำนึงถึงทั้งโครงสร้างของทรัพยากรและประโยชน์ใช้สอยของผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์
การพัฒนาธุรกิจเป็นกลยุทธ์บางประเภท แต่คำนี้ใช้กันอย่างแพร่หลายเนื่องจากแนวคิดของ "กลยุทธ์การพัฒนา" ก่อนหน้านี้เคยใช้เพื่ออ้างถึงทั้งกลยุทธ์ "พอร์ตโฟลิโอ" และกระบวนการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองต้นทุนและการลงทุน แนวคิดการพัฒนาธุรกิจใช้เพื่ออ้างถึง:
กระบวนการเพิ่มปริมาณธุรกิจ
ความพยายามที่มุ่งตอบสนองความต้องการของตลาด
กระบวนการสร้างพื้นที่ธุรกิจใหม่
กระตุ้นความคิดสร้างสรรค์และความคิดริเริ่มในองค์กรเพื่อศึกษาและตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค
วัตถุประสงค์อีกประการหนึ่งของการพัฒนาธุรกิจคือการฟื้นฟูกิจกรรมหลักที่มีอยู่และ "สำรวจพลังงาน" จากแหล่งภายใน
ประการที่สองคือแนวคิดของ “การพัฒนาองค์กร” ซึ่งหมายถึงการพัฒนาบุคคล กลุ่ม พื้นที่ความรับผิดชอบ ระบบการจัดการ ความคิดริเริ่ม ฯลฯ ความหมายของแนวคิดการพัฒนานี้อธิบายได้ง่ายที่สุดโดยการเปรียบเทียบลักษณะของปัญหาต่าง ๆ ในการจัดการองค์กร
ดังนั้นความสามารถในการแก้ไขปัญหาการพัฒนาจึงเป็นลักษณะสำคัญของการจัดการสมัยใหม่ การมุ่งเน้นที่ประสิทธิภาพสูงสุดขององค์กรภายใต้สภาพที่เป็นอยู่ถูกแทนที่ด้วยการมุ่งเน้นไปที่ประสิทธิผลของการพัฒนาองค์กร แนวคิดของการพัฒนาธุรกิจได้กลายเป็นจุดเด่นของกลยุทธ์เชิงรุกที่ออกแบบมาเพื่อขยายธุรกิจมากกว่าที่จะรักษาทรัพยากรไว้ไม่เปลี่ยนแปลง องค์ประกอบทั้งสองมีความจำเป็นอย่างยิ่งต่อการจัดการธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ ความกระตือรือร้นที่มากเกินไปสำหรับการพัฒนาด้านใหม่นำไปสู่ความจริงที่ว่าผู้จัดการคลั่งไคล้และสิ้นเปลืองทรัพยากร ซึ่งไม่มีทางที่จะประเมินในเชิงบวกได้
การพัฒนาองค์กรมีลักษณะดังนี้:
การแก้ไขปัญหาการเปลี่ยนแปลงองค์กรในทางปฏิบัติ
วัฒนธรรมองค์กรที่ซับซ้อน มีวัตถุประสงค์เพื่อเปลี่ยนสมมติฐาน ทัศนคติ ค่านิยม และโครงสร้างองค์กร ขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขของเทคโนโลยี ตลาด และความท้าทายด้านสิ่งแวดล้อม
กระบวนการขององค์กรที่เป็นระบบซึ่งองค์กรที่มีประสิทธิภาพใช้หลักการและเทคนิคของพฤติกรรมศาสตร์เพื่อนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงโดยรวมในองค์กร
ความพยายามอย่างเป็นระบบในระดับองค์กรและด้วยการสนับสนุนของผู้บริหารระดับสูงสุด
การแทรกแซงอย่างเป็นระบบในระบบองค์กรตามพารามิเตอร์สามประการ:
1) ตอบสนองความต้องการของการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบด้านสิ่งแวดล้อม
2) การวางแผนและการดำเนินการตามกระบวนการเปลี่ยนแปลง
3) การเปลี่ยนแปลงเชิงบรรทัดฐานในวัฒนธรรมขององค์กร
โดยปกติแล้ว องค์กรใดๆ ก็ตามจะมีพลังงานเหลือเฟือที่จำเป็นในการดำเนินการเปลี่ยนแปลง แม้ว่าการคาดการณ์ในตอนแรกอาจทำได้ยากก็ตาม แต่ไม่ควรประเมินความสำคัญของข้อเท็จจริงข้อนี้สูงเกินไป เนื่องจากกระบวนการเปลี่ยนแปลงต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมากในการสนับสนุนทางปัญญา ซึ่งยากต่อการตัดสินใจมากกว่าการลงทุนในวัตถุที่เป็นวัตถุ เช่น อาคารและอุปกรณ์
การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ตามที่ผู้เขียนหลายคนกล่าวไว้ การเปลี่ยนแปลงวิธีการจัดการองค์กรแบบเดิมๆ จะทำให้เกิดการต่อต้านในหมู่คนที่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ ทั้งผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้คนต่อต้านการเปลี่ยนแปลงด้วยเหตุผลหลักสามประการ:
ความไม่แน่นอนของผลที่ตามมาจากการเปลี่ยนแปลง
ความรู้สึกว่าการเปลี่ยนแปลงจะนำไปสู่การสูญเสียส่วนบุคคลเช่น ระดับความพึงพอใจที่น้อยกว่าของความต้องการใด ๆ
ความเชื่อที่ว่าการเปลี่ยนแปลงไม่จำเป็นหรือเป็นที่พึงปรารถนาสำหรับองค์กร เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงตามแผนจะไม่ช่วยแก้ปัญหา แต่จะทวีคูณจำนวนเท่านั้น
มีความเห็นว่าผู้เข้าร่วมและหน่วยงานส่วนใหญ่ขององค์กรไม่เห็นด้วยกับการเปลี่ยนแปลงใดๆ ทั้งสิ้น อย่างไรก็ตาม การต่อต้านขึ้นอยู่กับลักษณะและขอบเขตของการเปลี่ยนแปลง และวิธีการดำเนินการ การต้านทานอันทรงพลังจะลุกเป็นไฟในกรณีที่:
การเปลี่ยนแปลงรุนแรงและเด็ดขาด
การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างกะทันหันและไม่คาดคิด
การเปลี่ยนแปลงส่งผลเสียต่อผู้ที่เกี่ยวข้องซึ่งรู้สึกได้รับอันตรายจากการเปลี่ยนแปลง
ไม่ว่าจะเป็นอะไรก็ตาม (กลยุทธ์ ภารกิจขององค์กร องค์กร ฯลฯ) ก็มีการสนับสนุนอย่างมากที่จะลดคุณค่าของการเปลี่ยนแปลง
สาเหตุของการเปลี่ยนแปลงไม่ได้ระบุไว้อย่างชัดเจนซึ่งเป็นเหตุให้เกิดความกังวล
การเปลี่ยนแปลงก่อนหน้านี้ไม่ได้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการ
สิ่งเหล่านี้เป็นการพิจารณาทางทฤษฎีตามหลักการของความเฉื่อยขององค์กร แนวคิดเรื่องความเฉื่อยยืมมาจากฟิสิกส์ ซึ่งหมายถึงแนวโน้มของวัตถุที่จะเคลื่อนที่เป็นเส้นตรงอย่างเคร่งครัดจนกระทั่งมันหยุดหรือวิถีการเคลื่อนที่ของวัตถุเปลี่ยนไปภายใต้อิทธิพลของแรงภายนอก ความเฉื่อยขององค์กรมีสองประเภท:
ความเฉื่อยภายในคือพลัง (หรือพลัง) ที่ป้องกันไม่ให้องค์กรหรือผู้นำรับรู้ปัญหา
ความเฉื่อยจลนศาสตร์เกิดจากสิ่งกีดขวางและสิ่งกีดขวางที่ทำให้ความยืดหยุ่นและความคล่องตัวลดลง และเพิ่มความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลง
ตามทฤษฎีการอนุรักษ์นิยมแบบไดนามิก ระบบสังคมต่อสู้เพื่อรักษาสภาพที่เป็นอยู่ โดยไม่เปลี่ยนแปลงสิ่งใด นั่นคือเหตุผลที่ว่าทำไมโครงสร้างองค์กรเริ่มแรกจึงเพิกเฉยต่อสัญญาณเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้น จากนั้นจึงเริ่มต่อต้าน มุ่งมั่นที่จะต่อต้านผลกระทบ และท้ายที่สุดก็พยายามรักษาให้อยู่ภายในขอบเขตขั้นต่ำบางประการ
สิ่งนี้สามารถแสดงให้เห็นได้โดยการอธิบายลักษณะของการพัฒนาระบบสังคมว่าเป็นการเปลี่ยนจากสภาวะที่มั่นคงไปสู่สภาวะที่ไม่แน่นอนหรือความปั่นป่วน และจากสภาวะหลังไปสู่สถานะใหม่ของเสถียรภาพ ในกระบวนการเปลี่ยนจากเสถียรภาพไปสู่ความปั่นป่วน มีความต้องการพลังงานและแรงผลักดันอย่างเฉียบพลัน แต่หลังจากเอาชนะปัญหาหลักแล้ว กระบวนการยังคงดำเนินต่อไปเนื่องจากพลังงานจลน์ของมันเอง
7.1. แนวความคิดในการพัฒนาองค์กร
7.2. การพัฒนาเชิงวิวัฒนาการและการปฏิวัติ
แนวคิดหลัก:การพัฒนาองค์กร การเปลี่ยนแปลงเชิงวิวัฒนาการ การเปลี่ยนแปลงการปฏิวัติ
แนวความคิดในการพัฒนาองค์กร
กระตุ้นความสนใจในการพัฒนาองค์กร (OD) และการเปลี่ยนแปลงองค์กร (03) ใน 60-70 หน้า ศตวรรษที่ 20 มีความเกี่ยวข้องกับการเริ่มต้นโครงการทางสังคมเพื่อประโยชน์ของคนงาน ให้เราเน้นสามแนวทางที่ได้รับการยอมรับมากที่สุดในการตีความคำว่า "การพัฒนาองค์กร" (การพัฒนาองค์กร) ประการแรกกล่าวถึงกระบวนการทางธรรมชาติของการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพในองค์กรที่ได้รับจากอายุของมัน คนอื่นๆ เชื่อว่าการพัฒนาเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่มีส่วนทำให้จำนวนบุคลากรเพิ่มขึ้นหรือขนาดขององค์กรเพิ่มขึ้น และถูกกำหนดโดยนวัตกรรม และยังมีอีกหลายคนที่เชื่อว่าการพัฒนาองค์กรเป็นกลยุทธ์การศึกษาที่ซับซ้อนซึ่งออกแบบมาเพื่อเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์ทางสังคม มุมมองของผู้คน และโครงสร้างขององค์กร เพื่อปรับปรุงการปรับตัวให้เข้ากับความต้องการของเทคโนโลยีและตลาด การพัฒนาองค์กรถูกกำหนดโดย W. French และ S. Bell ว่าเป็นงานระยะยาวในการปรับปรุงกระบวนการแก้ปัญหาและการต่ออายุในองค์กรผ่านการควบคุมการทำงานร่วมกันที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นของสมมติฐานทางวัฒนธรรมขององค์กร โดยให้ความสนใจเป็นพิเศษกับวัฒนธรรมภายในงานที่เป็นทางการ กลุ่มประยุกต์ทฤษฎีและเทคโนโลยีวิทยาศาสตร์ประยุกต์ด้านพฤติกรรมองค์กรรวมถึงการวิจัยเชิงปฏิบัติการ
การพัฒนาองค์กรเป็นความพยายามระยะยาวในการปรับปรุงความสามารถขององค์กรในการต่ออายุตัวเอง แก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น และตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงภายนอกและภายในอย่างรวดเร็ว สิ่งที่เน้นเป็นพิเศษคือการจัดการวัฒนธรรมองค์กรอย่างมีประสิทธิผล โดยส่วนใหญ่อยู่ในกลุ่มงานที่เป็นทางการ และการใช้เทคนิคด้านพฤติกรรมศาสตร์ จะเห็นได้ว่า S. Bell และ V. French กำหนดแนวคิดของการพัฒนาองค์กรและการเปลี่ยนแปลงองค์กรโดยรวม ไม่มีความขัดแย้งที่สำคัญนั่นคือแนวคิดเหล่านี้เหมือนกันและครบถ้วน
โดยทั่วไป การพัฒนาองค์กรเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็น "กระบวนการของการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพเชิงบวกในองค์กร ซึ่งส่งผลต่อวิธีการ กิจกรรม และปฏิสัมพันธ์ และสะท้อนให้เห็นในการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร (ตารางที่ 3.5)
เสนอให้เข้าใจการพัฒนาองค์กรเป็นการบูรณาการการเปลี่ยนแปลงท้องถิ่นหลายมิติแบบไม่เชิงเส้นอย่างต่อเนื่องกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงขององค์กรไปสู่สถานะเชิงคุณภาพใหม่โดยการเปลี่ยนแปลงปริมาณและคุณภาพของระบบย่อยและการเชื่อมโยงระหว่างพวกเขาเพิ่มความมีชีวิตในภายนอก สภาพแวดล้อมและประสิทธิภาพการดำเนินงาน
ตารางที่ 3.5
การวิเคราะห์เปรียบเทียบการพัฒนาองค์กรและการเปลี่ยนแปลงองค์กร
ลักษณะเฉพาะ |
การเปลี่ยนแปลงองค์กร |
การพัฒนาองค์กร |
ระดับการตัดสินใจ |
ทั้งภายในแผนกและทั่วทั้งองค์กร |
ทั่วทั้งองค์กร อาจเริ่มต้นที่ระดับต่างๆ ของลำดับชั้น |
ระยะเวลา |
ในบางครั้งควรมีการเปลี่ยนแปลงในทุกแผนกเพื่อให้ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดได้อย่างเพียงพอและรวดเร็ว การเปลี่ยนแปลงองค์กรจะต้องดำเนินการอย่างรวดเร็วเพื่อพัฒนาไปสู่การพัฒนาองค์กร |
|
มาตราส่วน |
มีความจำเป็นต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่องซึ่งในอนาคตจะนำองค์กรไปสู่การขยายและพัฒนา (การเกิดขึ้นของเจ้าของใหม่ การกระจายความหลากหลาย การปรับโครงสร้างองค์กร และการเปลี่ยนแปลง) |
ต้องเกี่ยวข้องกับองค์กรทั้งหมดโดยรวม ช่วยให้กระบวนการเปลี่ยนแปลงสามารถย้อนกลับได้ (กลยุทธ์สองขั้ว) สามารถเริ่มต้นในระดับลำดับชั้นที่แตกต่างกัน |
การวางแนวทางสังคม |
การมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดการของแผนกและองค์กร การปรับบุคลากรให้เข้ากับนวัตกรรมเพื่อรักษาความสามารถในการแข่งขันขององค์กร กำหนดหน้าที่บทบาทของผู้เข้าร่วมแต่ละรายในกระบวนการ |
มุ่งเน้นการพัฒนาองค์กรมากขึ้นผ่านการเปลี่ยนแปลงและการเปลี่ยนไปสู่ระดับใหม่ โดยเฉพาะการจัดการวัฒนธรรมองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ การใช้วิธีการจากศาสตร์แห่งพฤติกรรมองค์กร การพิจารณาเป้าหมายทางสังคมเพิ่มเติม |
ประเภทของวิกฤต/สิ่งที่องค์กรได้รับผลกระทบจาก |
วิกฤติสภาพคล่อง/สภาวะการผลิต |
วิกฤตการณ์ทางยุทธศาสตร์/สภาพบุคลากร |
การตอบสนอง |
การปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมอย่างรวดเร็วโดยคำนึงถึงแนวโน้มในการพัฒนา การปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม และการปรับตัวของสภาพแวดล้อมให้เข้ากับองค์กร |
งานระยะยาวเพื่อปรับปรุงความสามารถขององค์กรในการต่ออายุ แก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น และตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงภายในและภายนอกอย่างรวดเร็ว |
การดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์กรสามารถใช้เป็นกลไกสำคัญในการสนับสนุนและพัฒนาระบบการจัดการองค์กร ในมือของกลุ่มผู้นำที่มีความสามารถซึ่งดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์กร เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการปรับปรุงการดำเนินงานขององค์กรและเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร
การพัฒนาเชิงวิวัฒนาการและการปฏิวัติ
กระบวนการเปลี่ยนแปลงจำเป็นต้องมีข้อสรุปเชิงตรรกะ เนื่องจากเป็นที่ทราบกันดีว่าสามารถดำเนินต่อไปได้อย่างไม่มีกำหนด ดังนั้นการรักษาเสถียรภาพและการรวมโมเดลพฤติกรรมและกฎเกณฑ์ขององค์กรใหม่ที่ได้รับการรับรองอย่างเป็นทางการจึงเป็นสิ่งจำเป็น สิ่งนี้เกิดขึ้นในขั้นตอนของกระบวนการที่เรียกว่าการแช่แข็งของกระบวนการเปลี่ยนแปลง
แนวคิดการพัฒนาองค์กรเป็นตัวอย่างหนึ่งของแนวทางเชิงวิวัฒนาการและเหมาะสมกับกลยุทธ์การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง กล่าวคือ เป็นการกระทำโดยตรงเพื่อการพัฒนาอย่างต่อเนื่องขององค์กรและการเปลี่ยนแปลงไปสู่บริษัทขนาดใหญ่และข้อกังวล การรีเอ็นจิเนียริ่งเป็นการคิดใหม่ขั้นพื้นฐานและการออกแบบใหม่อย่างรุนแรงขององค์กร ซึ่งสอดคล้องกับแนวทางการปฏิวัติและทำให้แน่ใจได้ว่าการดำเนินการตามกลยุทธ์การพัฒนาที่รุนแรง ตัวอย่างของการปรับรื้อระบบอาจเป็นการเปลี่ยนแปลงในเงื่อนไขทางธุรกิจ ซึ่งจะให้โอกาสในการได้รับเพิ่มเติม ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ดังนั้น เราสามารถสรุปได้ว่า "การปฏิวัติ" หลายครั้งในระดับต่างๆ ขององค์กรสร้างแรงผลักดันให้เกิดวิวัฒนาการขององค์กรทั้งหมด และจากนี้เราสามารถเน้นได้ว่าการปรับรื้อระบบเป็นรูปแบบหนึ่งของการเปลี่ยนแปลงองค์กรและเป็นส่วนสำคัญของการพัฒนาองค์กร
กระบวนการรับรู้การเปลี่ยนแปลงในบริษัทมีความแตกต่างกันมาก เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่ถูกจัดประเภทยังคงต้องใช้เวลาในการดำเนินการ ทัศนคติของผู้คนจึงเปลี่ยนไปเมื่อเหตุการณ์ "ตัวแปร" เกิดขึ้น มักจะเริ่มต้นด้วยการมองโลกในแง่ดีที่ไม่มีข้อมูลหรือข้อมูลไม่เพียงพอหลังจากมีข่าว "น่าตกใจ" ในที่นี้ข้อมูลอาจไม่สมบูรณ์หรือไม่น่าเชื่อถือ แต่ได้รับแล้ว ผู้คนมักจะหวังในสิ่งที่ดีที่สุด ดังนั้นแม้แต่เหตุการณ์เช่น "เจ้าของคนใหม่" ก็เพิ่มความคาดหวังเชิงบวกใหม่ๆ ขึ้นมา เมื่อความตระหนักรู้เพิ่มมากขึ้น การมองโลกในแง่ร้ายมักจะเพิ่มมากขึ้น ผู้คนเข้าใจแล้วว่าการเปลี่ยนแปลงสามารถคุกคามพวกเขาได้อย่างไร บางคนปฏิเสธที่จะ "ดำเนินธุรกิจต่อไป" และรู้สึกหดหู่ใจ คนอื่นๆ แสดงความมุ่งมั่นและการอุทิศตน มองสิ่งต่าง ๆ ตามความเป็นจริง และการมองโลกในแง่ดีของพวกเขาก็เริ่มเติบโตขึ้น
ทฤษฎีองค์กร: บันทึกการบรรยายของ Anna Tyurina
10. แนวคิดการพัฒนาองค์กร
แนวคิดการพัฒนาองค์กรปรากฏในปี พ.ศ. 2502 ผู้ก่อตั้งคือ B. Sheppart แสดงถึงชุดของการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้อย่างต่อเนื่องในองค์กร
องค์กรยุคใหม่ต้องเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ขึ้นอยู่กับระดับและความเข้มข้นของการพัฒนาสภาพแวดล้อม แนวคิดนี้มุ่งความสนใจไปที่ผู้คนโดยสิ้นเชิง นั่นคือบุคลากรขององค์กร ซึ่งทำให้มีความยืดหยุ่น เป็นธรรมชาติ และปรับตัวได้มากขึ้น
ดังนั้นวัตถุประสงค์ของแนวคิดข้างต้นคือการสร้างระบบการจัดการที่จะให้ความยืดหยุ่นและพลวัตสูงสุดแก่องค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และภารกิจ แนวคิดนี้มีวัตถุประสงค์บางประการ:
1. สิ่งสำคัญคือต้องบูรณาการความสนใจและความต้องการของพนักงานเข้ากับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรเอง สิ่งนี้ช่วยให้เราบรรลุจุดสมดุลในระบบ "สภาพแวดล้อมองค์กร" เมื่อพนักงานเริ่มรู้สึกเหมือนเป็นหนึ่งเดียวกับองค์กร ความสนใจในการทำงานและผลการปฏิบัติงานก็เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ดังนั้นผู้จัดการจึงต้องสร้างเงื่อนไขทั้งหมดให้กับพนักงานเพื่อให้รู้สึกสบายใจในสถานที่ทำงานและสามารถมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาหลักขององค์กรได้ นอกจากนี้ บุคคลที่มีพรสวรรค์และสร้างสรรค์เป็นพิเศษบางคนต้องการความไว้วางใจจำนวนหนึ่งจึงจะได้รับมอบหมายงานที่ซับซ้อนและมีความรับผิดชอบ เพื่อได้รับอนุญาตให้ริเริ่มและสร้างไอเดียได้ อย่างไรก็ตาม จากมุมมองของทฤษฎีความยุติธรรม ค่าตอบแทนที่เหมาะสมสำหรับการปฏิบัติงานดังกล่าว ควรมีการกำหนดค่าตอบแทนที่เหมาะสม ไม่ใช่แค่โบนัสหรือการเพิ่มเงินเดือนเท่านั้น แต่ควรได้รับการเลื่อนตำแหน่ง ความก้าวหน้าในอาชีพ ฯลฯ
2. แนวคิดการพัฒนาได้รับการออกแบบเพื่อสร้างโครงสร้าง ระบบ และกระบวนการที่จะรับประกันการปรับปรุงกิจกรรมขององค์กร
ในทางปฏิบัติ แนวคิดของการพัฒนาองค์กรถูกนำไปใช้ผ่านวิธีการพื้นฐาน ซึ่งร่วมกันจัดทำโปรแกรมสำหรับการพัฒนาโครงสร้างองค์กร
1. การวินิจฉัยองค์กร ควรดำเนินการอย่างสม่ำเสมอ โดยอาศัยการรวบรวมข้อมูล การสำรวจ และการสัมภาษณ์ ด้วยการสังเกตทางสถิติและการปฏิบัติดังกล่าว จึงสามารถศึกษาการเปลี่ยนแปลงของไดนามิก การวิเคราะห์ที่เหมาะสมได้ และสามารถร่างแผนสำหรับกิจกรรมในอนาคตได้
2. การพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่อง องค์กรสามารถพัฒนาอย่างเข้มข้นได้ก็ต่อเมื่อพนักงานของตนเป็นมืออาชีพและมีความรับผิดชอบ เมื่อสภาพแวดล้อมภายนอกพัฒนาขึ้น ไม่เพียงแต่องค์กรจะต้องเปลี่ยนแปลง ประการแรก พนักงานเองก็มีหน้าที่ต้องเติมเต็มความรู้และทักษะให้สอดคล้องกับสถานการณ์เศรษฐกิจในปัจจุบัน ดังนั้น องค์กรจึงต้องส่งพนักงานไปเข้ารับการฝึกอบรมขั้นสูง การฝึกอบรมเพิ่มเติม และแม้ว่าเศรษฐกิจและสภาพแวดล้อมภายนอกจำเป็นต้องใช้ การฝึกอบรมขึ้นใหม่และการฝึกอบรมใหม่ก็ตาม
3. การสร้างกลุ่ม บุคลากรขององค์กรเป็นทีมเดียว การกระทำทั้งหมดมีวัตถุประสงค์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายสูงสุดและการดำเนินงานขององค์กร
4. การจัดปฏิสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มช่วยให้คุณสร้างการเชื่อมโยงการสื่อสารในแนวนอนระหว่างหน่วยองค์กรและแผนกต่างๆ ตัวอย่างเช่น เพื่อการควบคุมที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้น สิ่งสำคัญคือแผนกวางแผนเชิงกลยุทธ์ต้องร่วมมือกับแผนกการตลาด ทรัพยากรบุคคล ฯลฯ
5. การให้คำปรึกษา ผู้จัดการและผู้บริหารระดับสูงจะต้องถ่ายทอดข้อกำหนดพื้นฐานของกิจกรรมของตนแก่พนักงาน และหากจำเป็น จะต้องช่วยเหลือและให้คำแนะนำในประเด็นที่ยากเป็นพิเศษ ซึ่งช่วยให้คุณหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดที่ไม่จำเป็นและเพิ่มศักยภาพขององค์กรได้
จากหนังสือการวางแผนธุรกิจ: บันทึกการบรรยาย ผู้เขียน Beketova Olga7. การจัดทำแผนองค์กร จุดสำคัญที่ต้องเริ่มต้นในแผนธุรกิจส่วนนี้และต้องครอบคลุมโดยละเอียดคือโครงสร้างองค์กรขององค์กรมีการบันทึกไว้เป็นกราฟิก
จากหนังสือทฤษฎีองค์กร: บันทึกการบรรยาย ผู้เขียน ทิยูรินา แอนนา10. แนวคิดของการพัฒนาองค์กร แนวคิดของการพัฒนาองค์กรปรากฏในปี 2502 ผู้ก่อตั้งคือ B. Sheppart แสดงถึงชุดของการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้อย่างต่อเนื่องในองค์กร องค์กรยุคใหม่ต้องเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง
จากหนังสือการจัดการ: บันทึกการบรรยาย ผู้เขียน Dorofeeva L I4. แนวคิดการพัฒนาองค์กร องค์กรยุคใหม่ต้องพร้อมที่จะรับรู้การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ดังนั้น ฝ่ายบริหารจึงต้องสร้างความไวนี้เมื่อออกแบบและจัดการองค์กร การตระหนักถึงกระบวนการนี้นำไปสู่
จากหนังสือพฤติกรรมองค์กร: คู่มือการศึกษา ผู้เขียน4. รูปแบบของการควบคุมองค์กร รูปแบบของการควบคุมองค์กร - ระบบราชการและกลุ่ม (กระจายอำนาจ) องค์กรส่วนใหญ่รวมลักษณะของการควบคุมทั้งสองรูปแบบเข้าด้วยกัน
จากหนังสือการจัดการทรัพยากรมนุษย์: คู่มือการศึกษา ผู้เขียน สปิวัค วลาดิมีร์ อเล็กซานโดรวิช11.1. แนวคิดของการตลาดองค์กร การตลาดมักเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็น "การศึกษาตลาดและมีอิทธิพลต่อตลาดเพื่อสร้างเงื่อนไขในการปรับการผลิตให้เข้ากับความต้องการของตลาด" ดังนั้นการตลาดเชิงองค์กร (เชิงพฤติกรรม) จึงถือได้ว่าเป็น
จากหนังสือการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ผู้เขียน ดอสโควา ลุดมิลา8.1. ระบบการเรียนรู้ในองค์กร มีวลีที่ยอดเยี่ยมของหนึ่งในผู้ยิ่งใหญ่ ประมาณนี้: “คุณบอกว่าการศึกษามีราคาแพง แล้วลองคำนวณดูว่าความไม่รู้ต้องเสียไปเท่าไหร่” การฝึกอบรมพนักงานมุ่งเพิ่มความเพียงพอ
จากหนังสือความสามารถในสังคมยุคใหม่ โดย เรเวน จอห์น8.4 วิธีการเรียนรู้ขององค์กร 8.4.1 การหมุนเวียนงาน พนักงานในแทบทุกระดับขององค์กรสามารถหมุนเวียนไปตามงานต่างๆ เพื่อเพิ่มพูนความรู้และทักษะของตน การหมุนเวียนงานทำให้องค์กรมีความยืดหยุ่นมากขึ้นเพราะว่า
จากหนังสือองค์กรแห่งกาลเวลา จากประสิทธิผลส่วนบุคคลไปจนถึงการพัฒนาบริษัท ผู้เขียน อาร์คันเกลสค์ เกลบ51. แก่นแท้ของความขัดแย้งในองค์กร ชีวิตทางสังคมเป็นสิ่งที่คิดไม่ถึงหากปราศจากความขัดแย้งทางความคิด ตำแหน่งชีวิต เป้าหมายของทั้งบุคคล กลุ่มเล็ก กลุ่มใหญ่ และชุมชนอื่นๆ ในความขัดแย้ง เช่นเดียวกับกระบวนการใดๆ ก็ตาม ย่อมมีทั้งด้านบวกและด้านลบ
จากหนังสือกระบวนการทางธุรกิจ การสร้างแบบจำลอง การนำไปปฏิบัติ การจัดการ ผู้เขียน เรพิน วลาดิมีร์ วลาดิมิโรวิชพารามิเตอร์ของบรรยากาศองค์กร เมื่อสรุปผลการศึกษาที่เราตรวจสอบข้างต้น ควรกล่าวว่าแนวคิดเรื่องบรรยากาศขององค์กรสมควรได้รับการวิเคราะห์โดยละเอียดมากขึ้น ดังนั้นส่วนที่เหลือของบทนี้จะเน้นไปที่รายการและ
จากหนังสือการสร้างธุรกิจบริการ: จากศูนย์สู่การครองตลาด ผู้เขียน บัคชท์ คอนสแตนติน อเล็กซานโดรวิชการบริหารเวลาเป็นเครื่องมือในการพัฒนาองค์กร หากดูเผินๆ การจัดเวลาส่วนตัวของพนักงานยังห่างไกลจากกิจกรรม 20% ที่จะเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัทได้ถึง 80% อันที่จริงส่วนแบ่งของกองทุนค่าจ้างในการหมุนเวียนขององค์กรมา
จากหนังสือจิตวิทยาการโฆษณา ผู้เขียน เลเบเดฟ-ลิยูบีมอฟ อเล็กซานเดอร์ นิโคลาวิช1.4.3. สร้างความมั่นใจในการพัฒนาองค์กรเมื่อนำแนวทางกระบวนการไปใช้ ระดับที่สอง ดังแสดงในรูปที่ 1 1.4.1 แสดงถึงข้อกำหนดสำหรับกิจกรรมของระบบการพัฒนาองค์กรเมื่อแนะนำแนวทางกระบวนการ นำเสนอในตาราง
จากหนังสือแนวปฏิบัติการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ผู้เขียน อาร์มสตรอง ไมเคิล1.3. ขั้นตอนของการพัฒนาตลาด: แนวคิดเส้นโค้งรูปตัว S ตามแนวคิดเส้นโค้งรูปตัว S ตลาดใด ๆ (และแม้แต่แต่ละส่วนของตลาดที่เลือก) จะต้องผ่านสี่ขั้นตอนหลักในการพัฒนา? ขั้นแรก: การก่อตัวของตลาดเริ่มแรก ลูกค้าส่วนใหญ่ –
จากหนังสือ MBA ใน 10 วัน โปรแกรมที่สำคัญที่สุดจากโรงเรียนธุรกิจชั้นนำของโลก ผู้เขียน ซิลบิเกอร์ สตีเฟน- การส่งรายงานทางอิเล็กทรอนิกส์ไปยังสำนักงานสรรพากรผ่านทางอินเทอร์เน็ต
- การยกเว้นนิติบุคคลจาก Unified State Register สำหรับข้อมูลที่เป็นเท็จ: เหตุ, การอุทธรณ์คำตัดสินของ Federal Tax Service เกี่ยวกับการยกเว้นที่จะเกิดขึ้น
- โรงแรมคืออะไร โดยการติดต่อหน่วยงานที่ได้รับอนุญาต คุณสามารถค้นหาได้
- แอปพลิเคชันสำหรับการถอนการลงทะเบียนของพื้นที่ถอนการลงทะเบียน UTII IP UTII