รูปแบบการจัดการองค์กรเป็นระบบเปิด รูปแบบการจัดองค์กรเป็นระบบเปิดและปิด
กระบวนทัศน์ในฐานะระบบรูปแบบการเปลี่ยนแปลงการออกแบบสามารถประยุกต์ใช้กับรูปแบบการดำรงอยู่ขององค์กรได้ดังนี้ มาสร้างการจำแนกประเภท (แบบจำลององค์ประกอบ) ขององค์กรตามรูปแบบการจัดการกัน
รุ่นปิดโดดเด่นด้วยความสามัคคีในการบังคับบัญชาในการบริหารจัดการองค์กร ช่องทางข้อมูลในแบบจำลองนี้ (แสดงภาพกราฟิกในรูปที่ 14.4) ตั้งอยู่ในแนวตั้งอย่างเคร่งครัด และข้อมูลผ่านช่องเหล่านั้นมาจากบนลงล่างเป็นหลัก ดังนั้นในแบบจำลองนี้ การต่อสู้เพื่อข้อมูลจึงเท่ากับการต่อสู้เพื่ออำนาจ
ไม่สนับสนุนความคิดริเริ่มในรูปแบบปิด ความรับผิดชอบทั้งหมดอยู่ที่ผู้จัดการ โมเดลทำงานได้ดีเมื่อประสบความสำเร็จ
ข้าว. 14.4.
สร้างลำดับชั้นในการดำเนินกระบวนการในรูปแบบของสายพานลำเลียง ดังนั้นกิจกรรมของคนงานจึงควรได้รับการควบคุมอย่างเต็มที่ในรูปแบบของกฎระเบียบ คำแนะนำ มาตรฐาน ฯลฯ จุดอ่อนของมันคือเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญในสภาพแวดล้อมภายนอกแบบจำลองอาจล่มสลายได้เช่นองค์กรของกลุ่มอุตสาหกรรมการทหารรัสเซียล่มสลายในระหว่างการดำเนินการปฏิรูปเศรษฐกิจในประเทศ
แบบจำลองโครงสร้างที่พิจารณานั้นเป็นลักษณะทั่วไปขององค์กรที่ดำเนินงานในระบบที่มีเศรษฐกิจแบบวางแผน
ประเภทของผู้นำในการดำเนินการตามกระบวนทัศน์แบบปิดนั้นสอดคล้องกับประเภทของบุคลิกภาพ เอส.เจ.ผู้นำประเภทนี้มุ่งเน้นไปที่ความมั่นคงและความสงบเรียบร้อย มุ่งมั่นที่จะสร้างความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการกับพนักงาน ให้ความสำคัญกับการทำงานหนัก ความขยัน และวินัยของผู้ใต้บังคับบัญชา มักจะวิพากษ์วิจารณ์ผู้ใต้บังคับบัญชาถึงความผิดพลาดมากกว่าให้รางวัลตามความดีความชอบ
แบบอย่าง การควบคุมแบบสุ่มโดยทั่วไปสำหรับสถาบันวิจัยและสำนักงานออกแบบซึ่งมีทีมงานสร้างสรรค์ชั่วคราวทำงานอยู่ แบบจำลองนี้ (รูปที่ 14.5) ถือว่ามีศักยภาพแบบไดนามิกสูงขององค์กรที่ผู้สร้างและผู้ทดลองทำงาน ในองค์กรดังกล่าว ลำดับชั้นการจัดการมีการกำหนดไว้ไม่ดี ดังนั้นจึงเป็นเรื่องยากสำหรับผู้จัดการในการจัดการ
ข้าว. 14.5.
ประเภทของผู้นำในการใช้แบบจำลองการจัดการแบบสุ่มนั้นสอดคล้องกับประเภทของบุคลิกภาพ บีอาร์.ผู้นำประเภทนี้มุ่งเน้นไปที่การดำเนินการเพื่อแก้ไขปัญหาที่แท้จริง มีความสามารถในการเจรจาต่อรองโดยเฉพาะในสถานการณ์วิกฤติ มีความยืดหยุ่นและอดทนต่อผู้ใต้บังคับบัญชาที่พวกเขามุ่งมั่นที่จะสร้างความสัมพันธ์แบบร่วมมือกัน พวกเขาให้ความสนใจเป็นอย่างมากกับการระบุและขจัดปัญหาในองค์กรอย่างทันท่วงที
ตัวอย่าง รูปแบบการจัดการแบบเปิดอาจมีรัฐสภาอังกฤษซึ่งทุกคนมีสิทธิและความรับผิดชอบเท่าเทียมกัน และสมาชิกรัฐสภาทุกคนสามารถแสดงความคิดเห็นในประเด็นที่หารือกัน ในกรณีนี้ตำแหน่งของหุ้นส่วนและการทำงานเป็นทีมเป็นสิ่งสำคัญ ในองค์กรประเภทนี้ (แบบจำลองกราฟิกในรูปที่ 14.6) ทีมผู้บริหาร (สาธารณะหรือส่วนตัว) จะกำหนดบทบาทของสมาชิกในทีม: ประธาน ผู้นำทาง (การกำหนดหลักสูตร) ผู้กำเนิดความคิด ผู้ประเมินผล เจ้าหน้าที่บริหาร ซัพพลายเออร์ ผู้สร้างสันติ และผู้เข้ารอบสุดท้าย .
หน้าที่ของประธานในทีมดังกล่าวคือการรับฟังทุกมุมมองซึ่งใช้เวลานานมาก ประธานสามารถทำหน้าที่เป็นผู้ดูแลการอภิปราย (มีส่วนร่วมในกระบวนการอย่างแข็งขัน) หรืออำนวยความสะดวก (จัดกระบวนการ อำนวยความสะดวกในการมีส่วนร่วมของสมาชิกในทีมแต่ละคนในการพัฒนาการตัดสินใจโดยไม่ต้องมีส่วนร่วมอย่างแข็งขัน)
ประเภทของคุณลักษณะผู้นำในการดำเนินการตามกระบวนทัศน์แบบเปิดนั้นสอดคล้องกับประเภทบุคลิกภาพ TU/7 ผู้นำประเภทนี้เป็นคนที่มุ่งเน้นผู้คนและมุ่งมั่นที่จะคำนึงถึงผลที่ตามมาทางสังคมจากการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร มีความสามารถในการโน้มน้าวและสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้ใต้บังคับบัญชา มีแนวโน้มที่จะตัดสินใจโดยพิจารณาจากความชอบและไม่ชอบส่วนตัว แต่ในขณะเดียวกัน พวกเขามักจะเมินเฉยต่อปัญหาต่างๆ ด้วยความหวังว่าทุกอย่างจะคลี่คลายด้วยตัวของมันเอง
ประเภทแบบจำลององค์กร ความคิดลักษณะขององค์กรแบบซิงโครนัสซึ่งพนักงานหลงใหลในแนวคิดเหมือนโลหะที่อยู่หลังแม่เหล็กเคลื่อนที่ไปในทิศทางเดียวอย่างคลั่งไคล้ แนวคิดที่ได้รับการหารือและยอมรับโดยสมาชิกในองค์กรจะเป็นตัวกำหนดทิศทางของการเคลื่อนไหว แต่หากมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นจนทำให้แนวคิดเสื่อมเสียชื่อเสียง องค์กรก็จะสลายตัวไป แบบจำลองกราฟิกขององค์กรแสดงไว้ในรูปที่ 1 14.7.
หัวหน้าขององค์กรดังกล่าวจะต้องมีลักษณะบุคลิกภาพที่มีเสน่ห์ ประเภทของผู้นำในการดำเนินการตามรูปแบบการจัดการประเภท "ความคิด" นั้นสอดคล้องกับประเภทบุคลิกภาพ N1.ผู้นำประเภทนี้มุ่งเน้นไปที่โอกาสเชิงกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นใหม่และมีพรสวรรค์ในการคิดอย่างเป็นระบบ แสดงความกระตือรือร้นต่อความคิดของผู้ใต้บังคับบัญชา พวกเขาทำโปรเจ็กต์ใหม่ด้วยความกระตือรือร้น แต่ส่วนใหญ่มักไม่ทำให้เสร็จ
ในระหว่างกระบวนการวงจรชีวิต องค์กรสามารถปฏิบัติตามกระบวนทัศน์ทั้งสี่ที่กล่าวถึงได้
จากการวิเคราะห์สาเหตุของ "การมีอายุยืนยาว" ขององค์กรนักวิจัย 1 ได้ข้อสรุปว่า บริษัท เหล่านี้ทั้งหมดมีความคล้ายคลึงกันและมีคุณสมบัติทั่วไปสี่ประการ:
- ความอ่อนไหวต่อสิ่งแวดล้อม (ความสามารถของบริษัทในการเรียนรู้และปรับตัว)
- ความสามัคคีและอัตลักษณ์ (ความสามารถโดยธรรมชาติของบริษัทในการสร้างชุมชนและความเป็นตัวตนของตนเอง)
- ความอดทนและการกระจายอำนาจ (ความสามารถของ บริษัท ในการสร้างความสัมพันธ์เชิงสร้างสรรค์กับหน่วยงานอื่น ๆ ทั้งภายในและภายนอกและแนวโน้มที่จะทดลอง)
- การอนุรักษ์นิยมในเรื่องการจัดหาเงินทุนเนื่องจากความสามารถของ บริษัท ในการจัดหาเงินทุนเพื่อการเติบโตและการพัฒนาของตนเองอย่างมีประสิทธิภาพโดยการรักษาทรัพยากรส่วนหนึ่งที่ให้ความยืดหยุ่น
องค์กรดังกล่าวมุ่งเน้นไปที่การตระหนักถึงศักยภาพของตนเพื่อดำเนินการต่อและรักษาตนเองในฐานะ "ชุมชนที่มีชีวิต" และเน้นไปที่การใช้เงินที่เจ้าของธุรกิจลงทุนในธุรกิจเป็นหลักเท่านั้น
ผู้นำขององค์กรที่ "มีชีวิต" จะต้องเปิดโอกาสให้ผู้คนได้เติบโตภายในองค์กร และมอบภาระผูกพันให้กับผู้คนที่อยู่เหนือความกังวลเรื่องทุน ในองค์กรดังกล่าว การเคารพในนวัตกรรมมีคุณค่าเหนือการยึดมั่นในนโยบายที่กำหนดไว้ การเรียนรู้อย่างต่อเนื่องมีคุณค่าเหนือแนวทางปฏิบัติทั่วไป และการอนุรักษ์ชุมชนขององค์กรมีคุณค่าเหนือเป้าหมายอื่นๆ
กนุส อารี เดอ. บริษัทมีชีวิต. การเติบโต การเรียนรู้ และอายุยืนยาวในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: โรงเรียนเศรษฐศาสตร์สตอกโฮล์มในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, 2547
นักวิทยาศาสตร์ได้ระบุเงื่อนไขสามประการที่จำเป็นสำหรับสายพันธุ์ต่างๆ (ในกรณีของเราคือชุมชนองค์กร) เพื่อเปรียบเทียบกับชุมชนสัตว์ เพื่อเรียนรู้:
- ตัวแทนของสายพันธุ์ต้องมีความสามารถในการเคลื่อนย้ายและใช้งาน จำเป็นต้องรวมฝูงเป็นฝูงและเคลื่อนย้าย และไม่นั่งอยู่คนเดียวในพื้นที่ห่างไกล
- สมาชิกบางสายพันธุ์ต้องมีความสามารถในการสร้างทักษะและพฤติกรรมใหม่ๆ
- ภายในสายพันธุ์ ความสามารถในการสื่อสารเป็นสิ่งจำเป็นในการถ่ายทอดทักษะจากตัวแทนคนหนึ่งไปยังชุมชนทั้งหมด
นี่คือสาเหตุที่องค์กร "ที่มีชีวิต" ประสบความสำเร็จในการดำรงอยู่และปรับตัวในโลกที่พวกเขาไม่สามารถควบคุมได้ มาดูขั้นตอนการพัฒนาองค์กรกันดีกว่า
รูปแบบองค์กรกำหนดโครงสร้างและกลไกในการประสานงานกิจกรรมขององค์กร (ตารางที่ 1)
ตารางที่ 1
ลักษณะ โมเดล ที่ | แบบจำลองทฤษฎีองค์การ |
|
คลาสสิค (กลไก) | นีโอคลาสสิก (อินทรีย์) |
|
องค์กร แห่งชาติ เป้าหมาย | ได้รับผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจ | ความอยู่รอดของระบบ การรักษาสมดุลกับสิ่งแวดล้อม การตอบสนองผลประโยชน์ของแต่ละบุคคล |
โครงสร้างและกระบวนการ | โครงสร้างลำดับชั้นที่สร้างขึ้นอย่างมีเหตุผล | โครงสร้างการกระจายอำนาจและความสัมพันธ์แบบมีส่วนร่วมที่พัฒนาตามธรรมชาติภายใต้อิทธิพลของวิวัฒนาการขององค์กรตามความต้องการของสมาชิก |
อักขระ องค์กร แห่งชาติ พฤติกรรม | ปฏิบัติงานตามที่กำหนด มีพฤติกรรมมีเหตุผลที่ได้รับการควบคุมอย่างเต็มที่ | การกระทำที่เกิดจากค่านิยม บรรทัดฐาน คุณลักษณะของกลุ่มและบุคคล และยากต่อการควบคุม |
ประเภทระบบควบคุม | กลไกเช่น ชุดองค์ประกอบของโครงสร้างที่เป็นทางการเปรียบเสมือนกลไกในการบรรลุเป้าหมาย | ออร์แกนิก - ชุดบุคคลและกลุ่มที่ปรับตัวได้เองซึ่งดำเนินงานในสภาวะของความสัมพันธ์ที่มีการควบคุมอย่างอ่อนแอ |
การพัฒนา | มีสติ มีการพิสูจน์และวางแผนล่วงหน้า ปรับให้เข้ากับสภาวะที่เปลี่ยนแปลง | การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติเนื่องจากความไม่สมดุลระหว่างองค์กรและสิ่งแวดล้อมทำให้ปัญหาภายในรุนแรงขึ้น |
พื้นที่สำหรับการปรับปรุง | การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของโครงสร้างที่เป็นทางการ การฝึกอบรมใหม่อย่างเป็นระบบหรือการเปลี่ยนบุคลากร | ผลกระทบต่อบรรทัดฐานของกลุ่มและรายบุคคล บรรยากาศองค์กร การกระตุ้นสมาชิกองค์กร |
องค์ประกอบหลักของรูปแบบองค์กรคือ: I) ระบบงาน; 2) คณะทำงาน; 3) กระบวนการ (กำหนดความสัมพันธ์ของการจัดการและการเชื่อมต่อการสื่อสาร) ที่เกี่ยวข้อง นั่นคือโมเดลองค์กรเป็นโครงสร้างเสริมที่กิจกรรมขององค์กรเกิดขึ้น
ความต่อเนื่องของตารางที่ 1
แบบจำลองพื้นฐานของทฤษฎีองค์การ
แบบจำลองทฤษฎีองค์การ |
||
สถาบัน (ดักลาสนอร์ธ) | ระบบ แบบอย่าง | ปัญหา (V. Franchuk) |
บรรลุการพัฒนาองค์กร | สร้างความมั่นใจผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจและสังคมและจิตวิทยา | มีการติดตั้งขึ้นอยู่กับปัญหาที่เกิดขึ้น |
("การประสานกันของโครงสร้างทางสังคมและไม่เป็นทางการกับโครงสร้างที่เป็นทางการขององค์กรโดยให้ความสำคัญอย่างไม่เป็นทางการ" | ลักษณะขององค์กรที่จัดตั้งขึ้นภายใต้อิทธิพลของกฎระเบียบแบบรวมศูนย์และไม่เป็นทางการ | โครงสร้างขององค์กรถูกกำหนดโดยลักษณะของปัญหาที่กำลังแก้ไข |
สร้างลำดับที่ทัศนคติของการกระทำทางสังคมได้รับการยอมรับจากสมาชิกของกลุ่มว่ามีความสำคัญ | การกระทำที่เกิดจากอิทธิพลของปัจจัยภายนอกและความสัมพันธ์ส่วนบุคคล มีการควบคุมบางส่วน | การรับรู้สิ่งรบกวนเป็นปัญหาและตอบสนองต่อสิ่งเหล่านั้นอย่างชาญฉลาด |
การผสมผสานระหว่างระบบควบคุมอินทรีย์และกลไกที่โต้ตอบกัน | การผสมผสานระหว่างระบบควบคุมอินทรีย์และกลไกขึ้นอยู่กับสถานการณ์ | อินทรีย์ขึ้นอยู่กับปัญหาที่พบ |
การดำเนินการเปลี่ยนแปลงเพื่อเอาชนะความขัดแย้งภายในองค์กร | การดำเนินการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้แน่ใจว่าจะเอาชนะความขัดแย้งภายในองค์กร | ดำเนินการเปลี่ยนแปลงเพื่อเอาชนะปัญหา |
การแก้ปัญหาบนพื้นฐานของการประนีประนอมระหว่างกลุ่ม | การปรับโครงสร้างลักษณะที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการตามผลตอบรับ | สมาชิกขององค์กรวิเคราะห์ปัญหาและดำเนินการแก้ไข |
นอกเหนือจากแบบจำลองหลักแล้ว ศาสตร์แห่งทฤษฎีองค์กรยังระบุแบบจำลองอีกจำนวนหนึ่ง (รูปที่ 11)
แบบจำลองกระบวนการเป็นวิทยาวิทยาของ A. Bogdanov (Malinovsky) ซึ่งเป็นผู้วางรากฐานของทฤษฎีองค์กรของรัสเซีย เขาตรวจสอบกฎวัตถุประสงค์ของการสร้างและพัฒนาองค์กร แนวคิดหลักของวิทยาวิทยา: เอกลักษณ์ของปรากฏการณ์ทางธรรมชาติและสังคมจากมุมมองขององค์กร วิธีการจัดระเบียบความคิดสร้างสรรค์ตามธรรมชาติตามธรรมชาติและวิธีการทำงานขององค์กรอย่างมีสติของมนุษย์จะต้องอยู่ภายใต้การสรุปทางวิทยาศาสตร์ A. Bogdanov เขียนว่ามนุษย์ในกิจกรรมองค์กรของเขาเป็นเพียงนักเรียนและเลียนแบบผู้จัดงานทั่วไปที่ยิ่งใหญ่ - ธรรมชาติดังนั้นวิธีการของมนุษย์จึงไม่สามารถก้าวไปไกลกว่าวิธีการของธรรมชาติและเป็นเพียงกรณีพิเศษที่เกี่ยวข้องกับพวกเขาเท่านั้น
A. Bogdanov เชื่อว่าการทำงานเชิงบวกหรือเชิงลบขึ้นอยู่กับวิธีการรวมองค์ประกอบต่างๆ ของระบบเข้าด้วยกัน ในกรณีที่ส่วนรวมมากกว่าผลรวมของส่วนต่างๆ ของมัน เราก็อาจพูดถึงการจัดระบบในระบบได้ เมื่อน้อยกว่า เราก็อาจพูดถึงความระส่ำระสาย นอกจากนี้ ทั้งสองอย่างมีความสำคัญมากสำหรับองค์กรเนื่องจากให้ข้อมูลเกี่ยวกับจุดแข็งของการเชื่อมต่อ หากกลุ่มต่างๆ ปะทะกันอย่างทำลายล้าง สร้างความระส่ำระสายซึ่งกันและกัน นั่นเป็นเพราะทุกคนพยายามสร้างโลกเป็นของตัวเอง ความสามัคคีของพวกเขายังไม่บรรลุผล นี่คือการต่อสู้ในรูปแบบองค์กร
บ็อกดานอฟแนะนำระบบสามประเภท: เป็นระเบียบ ไม่เป็นระเบียบ และเป็นกลาง ตามที่ Bogdanov กล่าว องค์กรคือกระแสของกระบวนการผลิตที่เป็นอิสระที่เป็นส่วนประกอบ ซึ่งเชื่อมโยงกันด้วยวัฏจักรของการพัฒนาและการย่อยสลาย การพัฒนาแนวคิดเรื่องความเป็นระบบ บ็อกดานอฟมองว่าองค์กรโดยรวมยิ่งใหญ่กว่าส่วนต่างๆ การอนุรักษ์รูปแบบที่แท้จริงนั้นเป็นไปได้โดยการพัฒนาแบบก้าวหน้าเท่านั้น หากไม่มีรูปแบบนี้ การอนุรักษ์ก็จะลดน้อยลงไปสู่การทำลายล้าง การพัฒนาองค์กรในฐานะกระบวนการอนุรักษ์นั้นเป็นไปได้โดยคำนึงถึงสองด้าน: สภาพแวดล้อมภายนอกที่เกี่ยวข้องกับกระแสเหตุการณ์ทั่วโลก และสภาพแวดล้อมภายในซึ่งประกอบด้วยวิชาที่ใช้งานอยู่ บ็อกดานอฟเป็นคนแรกที่นำเสนอองค์กรว่าเป็นกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องซึ่งเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในสภาวะสมดุลซึ่งวิวัฒนาการไปพร้อมกับสภาพแวดล้อมภายนอก
R. Mockler ได้ข้อสรุปว่า อย่างดีที่สุด มีความเป็นไปได้ที่จะพัฒนาหลักการที่มีเงื่อนไขและสถานการณ์ซึ่งจะเป็นประโยชน์ในบางสถานการณ์ทางธุรกิจที่เฉพาะเจาะจง
เจ. วู้ดเวิร์ดเป็นหนึ่งในคนกลุ่มแรกๆ ที่ศึกษา (มากกว่า 100 บริษัทที่มีพนักงานมากกว่า 100 คน) เกี่ยวกับผลกระทบของเทคโนโลยีต่อกระบวนการขององค์กร ความครอบคลุมการควบคุมในการผลิตจำนวนมากคือ 41-50 คน (เนื่องจากไม่จำเป็นต้องมีการตรวจสอบอย่างต่อเนื่อง) ในการผลิตเป็นชิ้น 21-30 คน (นักแสดงแต่ละคนรับผิดชอบ อำนวยความสะดวกให้กับงานของผู้จัดการ) ในการผลิตต่อเนื่อง 11-20 คน (ตั้งแต่ ต้นทุนของข้อผิดพลาดจะสูงกว่ามาก) สรุป: องค์กรขนาดใหญ่อาจรวมถึงหน่วยงานที่ทำงานบนหลักการขององค์กรที่แตกต่างจากทั้งองค์กรโดยรวม
D. McGregor - ความจำเป็นในการรวบรวมเป้าหมายขององค์กรและเป้าหมายของแต่ละบุคคล: เมื่อองค์กรบรรลุเป้าหมายจำเป็นต้องอนุญาตให้สมาชิกขององค์กรบรรลุเป้าหมาย (ทฤษฎี X และ Y)
K. Argyris ระบุแนวโน้มที่จำเป็นในการพัฒนามนุษย์ในองค์กร: จากความเฉื่อยชาไปสู่กิจกรรมจากการพึ่งพาไปสู่ความเป็นอิสระจากการตอบสนองความต้องการในทันทีไปจนถึงความล่าช้าจากความสามารถในการดำเนินการเฉพาะไปจนถึงความสามารถในการดำเนินการเชิงนามธรรมจากความสามารถหลายประการ ถึงความหลากหลายของพวกเขา
แบบจำลองความสัมพันธ์ของมนุษย์ (E. Mayo: องค์กร-ชุมชน) เป็นตัวควบคุมหลักในการทำงาน ซึ่งเป็นบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่เป็นที่ยอมรับในองค์กร เขาเป็นคนแรกที่สรุปว่าผลิตภาพแรงงานไม่ได้ได้รับอิทธิพลจากวัสดุ แต่โดยปัจจัยทางจิตวิทยา ความขัดแย้งในการผลิตเบียร์ระหว่างองค์กรและบุคคลสามารถแก้ไขได้โดยการตอบสนองความต้องการทางสังคมของพนักงาน
แบบจำลองทฤษฎีองค์การ |
|
| |
-> | รูปแบบความขัดแย้ง (RobertHill) Tseg-snieishsipu1sh?pilt;ga,or (^^ ต่อสู้ในเงื่อนไขที่ขัดแย้งผลประโยชน์ของสมาชิกและมีเป้าหมายที่ขัดแย้งกัน |
-> | กระบวนทัศน์องค์กรสมัยใหม่ (Khishchenko) ถือว่ามีเอกราช เสรีภาพ และความรับผิดชอบ - เอาต์พุตของระบบปิดด้วยอินพุต และจะเข้าสู่โหมดการพัฒนาตนเอง |
-> | โมเดลนานาชาติ (เบอร์นาร์ด) องค์กรถูกมองว่าเป็นระบบของการมีปฏิสัมพันธ์ที่แท้จริงระหว่างพนักงานที่นำคุณค่าและความคาดหวังของตนเองมาสู่องค์กร |
| |
-* | รูปแบบศักยภาพขององค์กร (อิกอร์ แอนซอฟ) มันขึ้นอยู่กับแนวคิดเรื่องเมทริกซ์ องค์กรถูกมองว่าเป็นระบบ |
- | แบบจำลองสถานการณ์ (Peter Drucker, Davis) มีโครงสร้าง 2 แบบ: กลไก (องค์กรยืนหยัดอย่างมั่นคง) อินทรีย์ (เน้นที่การเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก) บุญหลักในการสามัคคีธรรม |
-> | โมเดลทางสังคมเทคนิคเกี่ยวข้องกับการระบุความเชื่อมโยงระหว่าง | การพึ่งพาภายในกลุ่มและเทคโนโลยีการผลิต] |
-> | แบบจำลองไซเบอร์เนติกส์ (เบียร์, ฟอเรสเตอร์) เกี่ยวข้องกับการสร้างแบบจำลองทางคณิตศาสตร์ที่สมบูรณ์ของโครงสร้างองค์กร โดยคำนึงถึงข้อเสนอแนะ |
| |
-> | รูปแบบองค์กรมนุษยสัมพันธ์ (Roethlisberger) - ชุมชน มีบทบาทหลักให้กับองค์กรนอกระบบ |
-> | แบบจำลองธรรมชาติ (พาร์เซน, เมอร์ตัน) : องค์กรถูกมองว่าเป็น! ขาดกระบวนการ การบริหารจัดการ และการควบคุมการปรับปรุงตนเองตามวัตถุประสงค์ |
-> | แบบจำลองกระบวนการ (เทคโนโลยี Bogdanov) |
-> | โมเดลระบบ |
-> | รูปแบบสถาบัน (ดักลาสนอร์ธ) |
-> | โมเดลที่ไม่ใช่คลาสสิก (ออร์แกนิก) ¦ |
-> | รุ่นคลาสสิค (เครื่องกล) | |
|-> | แบบจำลองปัญหา (Franchuk) 1 |
ทฤษฎีศักยภาพขององค์กรถูกเสนอใน Ggt; /เกี่ยวกับทศวรรษ 1920 โดย Igor Ansoff เขาระบุโครงสร้าง (ตามโครงสร้างภายในของ บริษัท การแบ่งหน้าที่ของการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของกิจกรรมขยายก่อนสงครามโลกครั้งที่สอง) และไดนามิก (ในการวิเคราะห์ปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอก - หลังสงครามโลกครั้งที่สอง) เข้าใกล้การก่อตัว ของโครงสร้างองค์กร
ด้วยการเพิ่มขึ้นของผลิตภาพแรงงานภายในองค์กร ปฏิกิริยาการแข่งขันจึงอ่อนแอลง ดังนั้นจึงจำเป็นต้องผสมผสานทั้งสองแนวทางเข้าด้วยกัน I. Ansoff ตั้งชื่อกลยุทธ์หลักสามประการในพฤติกรรมขององค์กรสมัยใหม่: ความปรารถนาในการใช้ทรัพยากรทางเศรษฐกิจ การสร้างความมั่นใจในการแข่งขันขององค์กร และนโยบายในด้านนวัตกรรม การปรับปรุงกลยุทธ์ขององค์กรนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงศักยภาพภายในซึ่งถูกกำหนดโดยเงื่อนไขภายนอก การเปลี่ยนแปลงขีดความสามารถขององค์กรที่ประสบความสำเร็จจำเป็นต้องมีบรรยากาศที่เอื้ออำนวยและผู้นำที่มีคุณสมบัติเหมาะสม
P. Drucker จำลองกระบวนการขององค์กร ศึกษาการผสมผสานของพวกมัน พยายามแนะนำระบบในการพัฒนาปัญหาทางวิทยาศาสตร์
แบบจำลองสถานการณ์ (ซึ่งเกิดขึ้นในช่วงต้นทศวรรษที่ 60) ขึ้นอยู่กับประสบการณ์เชิงปฏิบัติในบริษัทต่างๆ โดยเป็นตัวกำหนดว่าบริษัทจะดำเนินการอย่างไรในสถานการณ์ที่กำหนด
นักโต้ตอบ - C. เบอร์นาร์ด: องค์กรถูกมองว่าเป็นระบบของการมีปฏิสัมพันธ์ระยะยาวระหว่างสมาชิกซึ่งนำความคาดหวังและค่านิยมของตนเองมาสู่องค์กร
แบบจำลองทางสังคมเทคนิค (A. Rice, E. Trist) ขึ้นอยู่กับการพึ่งพาการเชื่อมต่อภายในกลุ่มกับเทคโนโลยีการผลิต
รูปแบบความขัดแย้ง (R. Hall): องค์กรมีเป้าหมายที่ขัดแย้งกันมากมายและดำเนินงานภายใต้เงื่อนไขของผลประโยชน์ที่ขัดแย้งกันของสมาชิกต่าง ๆ ขององค์กรหรือกลุ่ม
องค์กรเป็นกลไกที่ประกอบด้วยปัจจัยการผลิตหลัก ได้แก่ ปัจจัยการผลิต แรงงาน วัตถุดิบ และวัสดุสิ้นเปลือง เป้าหมายส่วนใหญ่มักเป็นการเพิ่มผลกำไร ความสามารถในการทำกำไร การลงทุน และการหมุนเวียนเงินทุนโดยรวม เพื่อให้บรรลุผลอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดและมีค่าใช้จ่ายทรัพยากรน้อยที่สุดจึงจำเป็นต้องใช้ทรัพยากรทุกประเภทอย่างเหมาะสมที่สุด ดังนั้นการจัดการขององค์กรควรมุ่งเน้นไปที่การจัดการการปฏิบัติงานเป็นหลักด้วยความช่วยเหลือซึ่งโครงสร้างปัจจัยการผลิตและกระบวนการผลิตทั้งหมดได้รับการปรับให้เหมาะสม ด้วยเหตุนี้การประเมินประสิทธิผลของการทำงานขององค์กรจึงดำเนินการตามตัวบ่งชี้ทางเศรษฐกิจซึ่งกำหนดเป็นอัตราส่วนของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตต่อทรัพยากรที่ใช้ไป
องค์กร "ปิด" เป็นโครงสร้างลำดับชั้นที่เข้มงวดซึ่งมีความสัมพันธ์ระหว่างอำนาจและการอยู่ใต้บังคับบัญชาที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน ที่ด้านบนสุดของปิรามิดมีผู้นำซึ่งตามกฎแล้วจะกลายเป็นผู้นำประเภทเผด็จการซึ่งมีแรงดึงดูดต่อการสร้างระบบการอยู่ใต้บังคับบัญชาโดยสมบูรณ์ เขาตัดสินใจด้วยตัวเอง "ลดระดับ" พวกเขาลงตามลำดับชั้นและนำพวกเขาไปยังบุคคลหรือแผนกที่พวกเขาตั้งใจไว้ ผู้นำควบคุมการปฏิบัติตามคำสั่งและใช้มาตรการคว่ำบาตรตามดุลยพินิจของตนเอง
คุณสมบัติหลักของโมเดล "เปิด" คือความร่วมมือและการเป็นหุ้นส่วนทางจิตวิทยาของผู้คน ความร่วมมือนี้แสดงออกโดยหลักในการพัฒนาการตัดสินใจที่มีการหารือโดยพนักงานทุกคนและนำมาใช้โดยฉันทามติ ผู้เข้าร่วมทุกคนหารือเกี่ยวกับทางเลือกที่เป็นไปได้อย่างเต็มที่และเท่าเทียมกัน และทำการตัดสินใจโดยมีข้อมูลครบถ้วนด้วยสิทธิ์เดียวกันในการรับข้อมูลทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ ซึ่งเปิดให้ทุกคนได้อย่างเต็มที่
รูปแบบองค์กรแบบ "ปิด"
ที่รู้จักกันดีที่สุดคือโมเดลองค์กร "ปิด" ต่อไปนี้
รูปแบบกลไกขององค์กร (เรียกอีกอย่างว่ารูปแบบของระบบราชการที่มีเหตุผล) ทำให้สามารถสร้างความเชื่อมโยงทางเทคนิคและเศรษฐกิจและการพึ่งพาปัจจัยการผลิตต่างๆ และนี่คือจุดแข็งของมัน ในเวลาเดียวกันมันไม่ได้คำนึงถึงบทบาทและความสำคัญของปัจจัยมนุษย์ในการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กรอย่างเพียงพอและใช้เป็นพื้นฐานในการใช้บทบัญญัติของโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์ซึ่งได้รับการประเมินอย่างมีวิจารณญาณโดยวิทยาศาสตร์สมัยใหม่ และการปฏิบัติ ตัวอย่างเช่น นี่คือการมุ่งเน้นลำดับความสำคัญไปที่องค์กรขนาดใหญ่ การได้รับตำแหน่งทางการตลาดส่วนใหญ่ผ่านการลดต้นทุนมากกว่าการเติบโตของรายได้ การใช้วิธีวิเคราะห์อย่างกว้างขวาง ซึ่งผลลัพธ์มักจะยากและเป็นไปไม่ได้ในทางปฏิบัติด้วยซ้ำ ความปรารถนาที่จะรักษาเสถียรภาพ (อนุรักษ์นิยม); การควบคุมและการกำกับดูแลทั่วไปเกี่ยวกับคุณภาพและการดำเนินตามเป้าหมายที่วางแผนไว้ ความคิดของผู้จัดการอาวุโสในฐานะคนที่ “ฉลาดกว่าตลาด” เป็นต้น
ทั้งหมดนี้สร้างความยากลำบากในการใช้แบบจำลองกลไกขององค์กรด้วยมุมมองที่แคบของการจัดการและประสิทธิภาพประเมินโดยผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจเท่านั้น
องค์กรเป็นกระบวนการแรงงาน พื้นฐานระเบียบวิธีของแนวทางนี้ในการวัดและสร้างระบบองค์กรคือการระบุบล็อก "คน - แรงงาน" เป็นพื้นฐานพื้นฐานขององค์กร ภายในบล็อกนี้ กระบวนการด้านแรงงานถูกแบ่งออกเป็นองค์ประกอบที่ง่ายที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เพื่อกำหนดโหมดการปฏิบัติงานที่เหมาะสมที่สุดให้กับผู้ปฏิบัติงาน กิจกรรมด้านแรงงานนั้นถูกแยกออกจากฝ่ายบริหารโดยพื้นฐานซึ่งกลายเป็นหน้าที่ของบุคคลอื่น
โมเดลนี้เป็นที่รู้จักกันอย่างแพร่หลายภายใต้ชื่อ Taylorism คุณสมบัติหลักของมันคือพฤติกรรม "อธิบาย" โดยละเอียดของพนักงานตามโครงการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองตลอดจนวิธีการเข้าหาพนักงานเองในฐานะ "อะไหล่" ซึ่งเหมาะสำหรับสถานที่บางแห่งเท่านั้น
ประการแรกคือองค์กรเหล่านั้น รวมถึงบุคคลที่เกี่ยวข้องกับองค์กรหนึ่งๆ เนื่องจากเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่องค์กรดำเนินการ: ซัพพลายเออร์ ผู้บริโภค ผู้ถือหุ้น เจ้าหนี้ คู่แข่ง สหภาพแรงงาน องค์กรการค้า สังคมผู้บริโภค หน่วยงานราชการ ฯลฯ
นอกจากนี้ยังมีตัวแปรสภาพแวดล้อมภายนอกชุดที่สอง - ปัจจัยทางสังคมและเงื่อนไขซึ่งกำหนดล่วงหน้าการตัดสินใจที่สำคัญเชิงกลยุทธ์ที่ทำโดยฝ่ายบริหารโดยไม่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อกิจกรรมการดำเนินงานขององค์กร บทบาทที่สำคัญที่สุดในที่นี้คือปัจจัยและตัวแปรทางเศรษฐกิจ การเมือง กฎหมาย สังคมวัฒนธรรม เทคโนโลยี สิ่งแวดล้อม กายภาพและภูมิศาสตร์
ความสำคัญของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วเนื่องจากความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นของระบบความสัมพันธ์ทางสังคมทั้งหมด (สังคม เศรษฐกิจ การเมือง ฯลฯ) ที่ประกอบกันเป็นสภาพแวดล้อมการจัดการ เป็นสภาพแวดล้อมภายนอกที่กำหนดกลยุทธ์ขององค์กร
สภาพแวดล้อมภายในของแต่ละองค์กรเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของตัวแปรที่มีผลกระทบโดยตรงต่อกระบวนการเปลี่ยนแปลง (การผลิตผลิตภัณฑ์บริการ) นี่คือโครงสร้างขององค์กร วัฒนธรรม และทรัพยากรขององค์กร
โครงสร้างขององค์กรเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นองค์ประกอบและความสัมพันธ์ของระบบย่อยซึ่งแยกตามเกณฑ์การผลิตและ (หรือ) กระบวนการจัดการ ด้วยเหตุนี้จึงมีการแยกความแตกต่างระหว่างโครงสร้างการผลิตและการจัดการ อย่างหลังส่วนใหญ่มักจะรวมถึงระบบย่อยเชิงหน้าที่ เช่น การตลาด การจัดการนวัตกรรม การผลิต บุคลากร และการเงิน
วัฒนธรรมขององค์กรเป็นระบบของค่านิยม ความเชื่อ ประเพณี และบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่แบ่งปันร่วมกัน ซึ่งมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อพฤติกรรมของทั้งบุคคลและกลุ่มคนที่ทำงานในองค์กร และผลที่ตามมาต่อกระบวนการและผลลัพธ์ของ การทำงานร่วมกัน
องค์กรใดก็ตามได้รับทรัพยากรจากสภาพแวดล้อมภายนอกในรูปแบบของ "ปัจจัยการผลิต" นอกเหนือจากแรงงานวัสดุและการเงินแล้ว สถานที่ขนาดใหญ่ในนั้นมักถูกครอบครองโดยทรัพยากรที่ไม่มีตัวตน ซึ่งสามารถนำเสนอได้เช่นในรูปแบบของความรู้หรือทักษะพิเศษ การสนับสนุนจากสาธารณะสำหรับโปรแกรมและนโยบายขององค์กร แม้ว่าปัจจัยเหล่านี้จะทำงานภายในขอบเขตขององค์กร แต่ก็ไม่ได้อยู่ภายใต้การควบคุมโดยตรงของฝ่ายบริหารเสมอไป เนื่องจากองค์กรต้องอาศัยพลังงาน ข้อมูล และทรัพยากรอื่นๆ ที่มาจากภายนอกในการดำเนินงาน
ในรูปแบบนี้ การจัดการเชิงกลยุทธ์กลายเป็นจุดสนใจหลักของกิจกรรมของผู้จัดการ เนื่องจากพฤติกรรมขององค์กรในเงื่อนไขที่องค์กรที่เชื่อมต่อถึงกันทั้งหมดดำเนินการตามดุลยพินิจของตนเองไม่สามารถเป็นเป้าหมายของการคาดการณ์และการวางแผนที่แม่นยำ แบบจำลองนี้ยืนยันความสามัคคีของความหลากหลายเชิงระบบและความซับซ้อนของสภาพแวดล้อมภายนอก ในขณะที่วิธีการก่อนหน้านี้พยายามลดความซับซ้อน ประสิทธิภาพขององค์กรได้รับการประเมินตามความเป็นไปได้ของระบบโดยคำนึงถึงความสามารถในการควบคุมตนเองและจัดระเบียบตนเองรวมถึงการบรรลุเป้าหมายเมื่อเงื่อนไขและปัจจัยภายนอกเปลี่ยนแปลง เมื่อประเมินประสิทธิภาพ จุดเน้นอยู่ที่ "อินพุต" ของระบบ เช่น ทรัพยากรที่ได้รับจากสิ่งแวดล้อม สิ่งนี้ไม่ได้ยกเว้นสถานการณ์ที่การรักษาทรัพยากรอย่างต่อเนื่องในองค์กรสามารถนำไปสู่การเสื่อมถอยในระดับความสำเร็จของเป้าหมาย
เมื่อประเมินแบบจำลองนี้ จำเป็นต้องคำนึงว่าถึงแม้จะมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อสภาพแวดล้อม แต่ก็กำหนดกฎของเกมเท่านั้น สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรใด ๆ ซึ่งเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ทำอย่างต่อเนื่องโดยฝ่ายบริหารจะกำหนดระดับประสิทธิภาพของระบบอย่างแท้จริง
รูปแบบทางสังคมขององค์กร
โมเดลนี้แสดงถึงวิสาหกิจในฐานะองค์กรสาธารณะที่มีกิจกรรมกลุ่มต่างๆ ให้ความสนใจทั้งในและนอกเขตแดน การเชื่อมโยงกันขององค์กรอยู่ที่ความจริงที่ว่าสำหรับการผลิตสินค้าและบริการโดยรวมโดยอิงจากการแบ่งงานพวกเขาใช้ทรัพยากรที่จัดหาโดยซัพพลายเออร์ซึ่งในทางกลับกันผลประโยชน์จะพึงพอใจกับผลิตภัณฑ์ขององค์กร ดังนั้นเป้าหมายขององค์กรจึงถูกตีความไม่มากนักในแง่ของการผลิตและการตลาดของผลิตภัณฑ์ใด ๆ และการทำกำไร
มากน้อยเพียงใดจากมุมมองในการตอบสนองความต้องการต่างๆ ของกลุ่มที่เกี่ยวข้อง ทั้งผู้บริโภค ซัพพลายเออร์ คู่แข่ง นักลงทุน สังคมโดยรวม
พื้นฐานของโมเดลนี้คือแนวคิดทางทฤษฎีของกลุ่มผลประโยชน์ตามที่องค์กรจะต้องคำนึงถึงผลประโยชน์ที่แตกต่างกันของพันธมิตรที่หลากหลาย ต้นทุนบริการส่วนเกินที่องค์กรซื้อเมื่อเปรียบเทียบกับต้นทุนทรัพยากรถือเป็นขีดจำกัดในการคำนึงถึงผลประโยชน์ของพวกเขา แนวทางนี้ในทางปฏิบัติหมายถึงการใช้กลยุทธ์พื้นฐานของการปรับให้เหมาะสมอย่างจำกัด ซึ่งการบรรลุเป้าหมายใดเป้าหมายหนึ่งขององค์กรถูกจำกัดโดยข้อกำหนดในการบรรลุเป้าหมายอื่น ๆ ในระดับที่ยอมรับได้ สิ่งนี้นำไปสู่ความจำเป็นในการรักษาสมดุลเพิ่มเติมระหว่างเป้าหมายที่มีความสำคัญต่างกัน เช่น ปริมาณการขาย กำไร รายได้ ผลประโยชน์ของบุคลากรและหน่วยงานท้องถิ่น การคุ้มครองสิ่งแวดล้อม ฯลฯ ความสำคัญทางสังคมขององค์กรช่วยเพิ่มบทบาทและผลกระทบต่อการทำงานของบรรทัดฐานและค่านิยมทางสังคม ทัศนคติทางวัฒนธรรมและศีลธรรมทั้งภายในระบบและในความสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอก ในเรื่องนี้หน้าที่หลักของฝ่ายบริหารคือ: บรรลุผลผลิตและประสิทธิภาพสูงโดยการเสริมสร้างจิตวิญญาณของความร่วมมือและการมีส่วนร่วมของพนักงานในกิจการขององค์กรตลอดจนสร้างสมดุลผลประโยชน์ของกลุ่มบุคคลหลักที่เกี่ยวข้องในกิจการอย่างต่อเนื่อง ขององค์กรที่จำเป็นต่อการเสริมสร้างจุดยืนขององค์กรในสังคม
การกำหนดประสิทธิผลในเงื่อนไขเหล่านี้ขึ้นอยู่กับการเลือกค่านิยมและการกำหนดทิศทางทางการเมืองขององค์กร ดังนั้นนอกเหนือจากการใช้เกณฑ์ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคมแล้ว งานขององค์กรยังได้รับการประเมินในด้านต่างๆ เช่น นโยบายการเชื่อมโยงผลประโยชน์ของตนเองกับผลประโยชน์ของคู่ค้าทางธุรกิจ การปฏิบัติตามนโยบายสังคมวัฒนธรรมด้วยบรรทัดฐานและค่านิยม ของทีมและสังคมโดยรวม
โมเดลองค์กรอื่นๆ
รูปแบบทางการเมือง โมเดลนี้เสนอโดย M. Crozier มีพื้นฐานอยู่บนแนวคิดขององค์กรในฐานะรัฐขนาดเล็กเมื่อแนวคิดทางชนชั้นเกี่ยวกับโครงสร้างสังคมถูกถ่ายทอดไปยังองค์กร ประเด็นหลักของการศึกษาคือการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างผลประโยชน์ส่วนบุคคลและกลุ่ม ซึ่งแตกต่างกันในระดับลำดับชั้น ความขัดแย้งหลักในองค์กรคือความแตกต่างในผลประโยชน์ตามแนว "การจัดการ - การอยู่ใต้บังคับบัญชา" แต่ความขัดแย้งก็เกิดขึ้นในแนวนอนระหว่างกลุ่มในระดับเดียวกันในลำดับชั้น (ระหว่างแผนกที่อยู่ติดกันระหว่างกลุ่มคนงาน)
โมเดลทางการเมืองมีพื้นฐานอยู่บนแนวคิดที่ว่าองค์กรประกอบด้วยกลุ่มต่างๆ ที่มีความสนใจ เป้าหมาย และค่านิยมที่แตกต่างกัน ผู้จัดการมีความขัดแย้งเกี่ยวกับลำดับความสำคัญของปัญหา และพวกเขาอาจไม่เข้าใจหรือแบ่งปันเป้าหมายและความสนใจของเพื่อนร่วมงาน การประสานผลประโยชน์เป็นเครื่องมือที่สำคัญที่สุดในการพัฒนาองค์กร การละเมิดความสมดุลของผลประโยชน์นำไปสู่ความขัดแย้งและวิกฤตการณ์
รูปแบบสถาบัน แบบจำลองนี้ได้รับการพัฒนาโดย D. Port, L. Zuker (80-90 ของศตวรรษที่ XX) ขึ้นอยู่กับแนวคิดที่ว่ารูปแบบและพฤติกรรมขององค์กรถูกกำหนดโดยสถาบัน (ประเพณี ประเพณี บรรทัดฐานทางสังคม) ที่ดำเนินงานในสังคมและชุมชนสังคมที่องค์กรดำรงอยู่และพัฒนา North ถือว่าองค์กรเป็นชุดของประเพณี ประเพณี กฎเกณฑ์ด้านพฤติกรรม (สถาบัน) ที่ก่อตั้งขึ้นในอดีต ซึ่งทำหน้าที่เป็นผู้ควบคุมปฏิสัมพันธ์ขององค์ประกอบและความสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อม
สถาบันคือชุดของกฎและขั้นตอนที่อาจไม่เป็นทางการ (บรรทัดฐานของพฤติกรรม ประเพณี ประเพณี อนุสัญญาทางสังคมประเภทต่างๆ) และเป็นทางการ (รัฐธรรมนูญ กฎหมาย บรรทัดฐานทางกฎหมาย แบบอย่างของศาล การดำเนินการด้านการบริหาร) สถาบันนอกระบบก่อตัวเป็นส่วนใต้น้ำของภูเขาน้ำแข็ง สถาบันเหล่านี้ก่อตั้งขึ้นโดยธรรมชาติเป็นผลพลอยได้จากปฏิสัมพันธ์ของคนจำนวนมากที่แสวงหาผลประโยชน์ของตนเอง สถาบันในระบบได้รับการจัดตั้งและบำรุงรักษาอย่างมีสติ โดยส่วนใหญ่อาศัยอำนาจของรัฐ สถาบันต่างๆ ทำหน้าที่เป็นปัจจัยพื้นฐานในการทำงานของระบบเศรษฐกิจ โดยกำหนด "กฎของเกม" ในความสัมพันธ์ระหว่างผู้คน ข้อจำกัดทางสถาบันก่อให้เกิดกฎของพื้นที่ซึ่งอาสาสมัคร—องค์กรและพลเมือง—ดำเนินการ
องค์กรต่างๆ ได้แก่ หน่วยงานและสถาบันทางการเมือง โครงสร้างทางเศรษฐกิจ (บริษัท สหภาพแรงงาน) สถาบันการศึกษาและสาธารณะ องค์กรถูกสร้างขึ้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ในกระบวนการก้าวไปสู่เป้าหมาย องค์กรจะทำหน้าที่เป็นตัวแทนหลักของการเปลี่ยนแปลงสถาบัน และหากกิจกรรมของวิชามุ่งเป้าไปที่เป้าหมายที่ไม่เกิดผล ก็หมายความว่าพวกเขาได้รับการสนับสนุนให้ทำเช่นนั้นตามข้อจำกัดของสถาบัน องค์กรยังจัดโครงสร้างความสัมพันธ์ระหว่างผู้คนด้วย แต่สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่กฎของเกมอีกต่อไป แต่รวมถึงตัวผู้เล่นเองและกลยุทธ์ของพวกเขาด้วย
แบบจำลองวิวัฒนาการ-นิเวศวิทยา (แบบจำลองการคัดเลือกโดยธรรมชาติ) ผู้แต่ง: เอ็ม. ฮันนอน และ ดี. ฟรีแมน ก่อตั้งขึ้นในต้นทศวรรษ 1980 ความเป็นไปได้ของสังคมขึ้นอยู่กับการพัฒนาองค์กรรูปแบบใหม่ หากมีรูปแบบองค์กรมากมาย ผู้นำจะปรากฏขึ้นในหมู่พวกเขาที่ปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้เร็วกว่ารูปแบบอื่น การพัฒนาองค์กรมีหลายวิธีที่คล้ายคลึงกับการพัฒนาสายพันธุ์ทางชีววิทยา: องค์กรที่ปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงอยู่รอด องค์กรที่ไม่ปรับตัวจะตาย ดังนั้นองค์กรสมัยใหม่จึงต้องอยู่ในสภาพของการเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง การเปลี่ยนแปลงในสังคมเกิดขึ้นเนื่องจากการเติบโตของรูปแบบองค์กรใหม่ วิวัฒนาการขององค์กรไม่จำเป็นต้องเป็นกระบวนการที่มั่นคง ช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วจะตามมาด้วยช่วงเวลาแห่งความมั่นคง องค์กรขนาดใหญ่และอุดมไปด้วยทรัพยากรมากขึ้นจะมีเสถียรภาพมากขึ้น ตัวเล็กๆ มีความกระตือรือร้น เปลี่ยนแปลงได้ แต่ไม่มั่นคงมากกว่า ประสิทธิภาพขององค์กรขึ้นอยู่กับความสามารถในการอยู่รอด
ทฤษฎีการจัดกลุ่ม (แบบจำลองทอมป์สัน) ในแนวคิดนี้ องค์กรถูกมองว่าเป็นสิ่งมีชีวิตที่มีเหตุผลและมุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมาย กิจกรรมและพฤติกรรมของสิ่งมีชีวิตนี้มีเหตุผลเช่น มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและมีลักษณะเฉพาะคือสามารถคาดเดาได้ ในขณะเดียวกัน องค์กรเป็นระบบเปิดและดำเนินงานในสภาวะที่ไม่แน่นอนในสภาพแวดล้อมภายนอก ดังนั้นพฤติกรรมจึงถูกกำหนดโดยตรรกะของเหตุผลที่ไม่สมบูรณ์ จากภารกิจทั้งสองนี้ องค์กรจะจัดสรรส่วนหนึ่งของหน่วยงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย และอีกส่วนหนึ่งเพื่อเผชิญหน้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก
องค์กรมีสามระดับ: เทคโนโลยี (ดำเนินกิจกรรมการผลิต), การจัดการ (การจัดการระดับเทคโนโลยี) และสถาบัน (ควบคุมปฏิสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและสิ่งแวดล้อม)
เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในสภาวะที่ไม่แน่นอนในสภาพแวดล้อมภายนอก องค์กรใช้กลไกในการจัดกลุ่มการดำเนินการภายในหน่วยงานเฉพาะ แก้ไขโครงสร้างองค์กรเพื่อประสานงานกิจกรรมในสภาวะที่มีอยู่ ดังนั้นการประสานงานจึงเกิดขึ้นได้จากการออกแบบและโครงสร้างองค์กร
รูปแบบทรัพยากรขององค์กร พัฒนาขึ้นในปี 1970 K. Wernerfelt ทฤษฎีนี้ได้รับการพัฒนาในเวลาต่อมาโดย R. Rumelt และนักวิจัยคนอื่นๆ ตามโมเดลนี้ บริษัทเป็นมากกว่าหน่วยธุรการ แต่เป็นการรวบรวมทรัพยากรที่มีประสิทธิผลที่กระจายไปยังผู้ใช้ต่างๆ ผ่านการตัดสินใจด้านการบริหารและเศรษฐกิจ ซึ่งหมายความว่าทรัพยากรที่ต่างกันและไม่เคลื่อนที่จะสร้างโอกาสให้บริษัทได้รับค่าเช่าทางเศรษฐกิจจากแหล่งต่างๆ
แบบจำลองนี้ประกอบด้วยทรัพยากรประเภทต่อไปนี้:
- แหล่งข้อมูล (ข้อมูลเกี่ยวกับองค์กรและสภาพแวดล้อม)
- ทรัพยากรทางเทคนิค (วัตถุดิบ วัสดุ ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป อุปกรณ์ พลังงาน ฯลฯ)
- ทรัพยากรเทคโนโลยี (วิธีการและเทคโนโลยีในการแปลงวัตถุดิบ)
- ทรัพยากรทางการเงิน (สถานะของสินทรัพย์ สภาพคล่อง ความมั่นคงทางการเงิน โครงสร้างเงินทุน เงินกู้)
- ทรัพยากรมนุษย์ (คุณสมบัติ องค์ประกอบทางประชากรศาสตร์ของบุคลากร)
- ทรัพยากรของโครงสร้างองค์กร (ความยืดหยุ่นและความรวดเร็ว)
ทฤษฎีทรัพยากรให้ความสำคัญกับการวิเคราะห์ทรัพยากรที่จับต้องไม่ได้ เช่น ทรัพยากรมนุษย์ ทุนทางปัญญา และความรู้ ทฤษฎีนี้ได้รับการออกแบบมาเพื่อระบุความเชื่อมโยงและอธิบายปัจจัยของความได้เปรียบทางการแข่งขันและการเปลี่ยนแปลงในประเภทของทรัพยากรของบริษัท ความแตกต่างของทรัพยากรและความไม่สม่ำเสมอของการกระจายจึงเป็นเหตุผลสำหรับความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร บริษัทที่มีความสามารถมากที่สุดแตกต่างจากบริษัทอื่นในเรื่องความสามารถในการปลูกฝังทรัพยากร ขยายขอบเขตการแลกเปลี่ยน
โดยคำนึงถึงจุดเริ่มต้นเป็นช่วงเวลาของการผลิต (ไม่ใช่การถ่ายโอน) และจุดสิ้นสุดเป็นช่วงเวลาของการบริโภค (ไม่ใช่การรับสินค้า)
รูปแบบการจัดองค์กรแบบไซเบอร์เนติกส์ ผู้พัฒนา: เอส. เบียร์, ดี. ฟอร์เรสเตอร์, เอส. ยัง แนวทางในการพิจารณาองค์กรจากมุมมองของไซเบอร์เนติกส์แบบดั้งเดิมเกี่ยวข้องกับการพิจารณาว่าองค์กรเป็นระบบไซเบอร์เนติกส์
ระบบไซเบอร์เนติกส์เป็นระบบที่มีจุดประสงค์ ซึ่งมีองค์ประกอบหลายอย่างที่เชื่อมโยงถึงกันซึ่งสามารถรับรู้ จดจำ ประมวลผล และแลกเปลี่ยนข้อมูลได้ ระบบดังกล่าวมีคุณสมบัติของระบบพิเศษซึ่งเป็นงานศึกษาของทฤษฎีองค์กร
ระบบไซเบอร์เนติกส์จะต้องมีเป้าหมาย การควบคุมในระบบดังกล่าวดำเนินการตามหลักการป้อนกลับ ผลตอบรับเกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบสถานะระดับกลางและปัจจุบัน (เอาท์พุต) ของระบบกับเป้าหมายหลักในการปรับเปลี่ยนกิจกรรม
ระบบไซเบอร์เนติกส์ประกอบด้วยสองระบบย่อย: การควบคุมและการควบคุม ระบบย่อยมีการโต้ตอบอย่างต่อเนื่อง: ระบบย่อยการควบคุมจะส่งคำสั่งไปยังระบบย่อยที่ได้รับการควบคุม ซึ่งในทางกลับกัน จะส่งข้อมูลเกี่ยวกับสถานะปัจจุบันของมัน (ผลตอบรับ) จากมุมมองของไซเบอร์เนติกส์ การสื่อสารเป็นกระบวนการแลกเปลี่ยนข้อมูลที่ควบคุมพฤติกรรมของระบบ (ควบคุมพวกเขา)
ความสำคัญของแนวทางนี้คือไซเบอร์เนติกส์ได้เปิดเผยความเชื่อมโยงของข้อมูลกับกระบวนการขององค์กรอย่างแยกไม่ออก ไซเบอร์เนติกส์ได้กำหนดกลไกการควบคุมเป็นแกนหลักของการพัฒนาระบบใด ๆ : ต้องขอบคุณการควบคุมที่ระบบในกระบวนการพัฒนาดำเนินกิจกรรม "ต่อต้านเอนโทรปี" อย่างต่อเนื่อง - มันสร้างระเบียบองค์กรจากความสับสนวุ่นวาย
Stafford Beer นักไซเบอร์เนติกส์ผู้โดดเด่นได้เสนอแบบจำลองของระบบที่ใช้งานได้เพื่อพิจารณาองค์กร ซึ่งมีการกล่าวถึงอย่างละเอียดในหนังสือของเขาเรื่อง “The Brain of the Firm” (1972), “The Heart of the Enterprise” (1979) และ “System Diagnostics ขององค์กร” (1985)
แบบจำลองระบบที่เป็นไปได้สะท้อนถึงพฤติกรรมขององค์กรที่มีประสิทธิผล และสร้างหลักการที่ทำให้องค์กร "สมควรที่จะอยู่รอด" เบียร์รวมถึงความสามารถในการควบคุม ความสามารถในการเรียนรู้ ตลอดจนความสามารถในการปรับตัวและพัฒนาตามหลักการดังกล่าว
องค์กรถูกมองว่าเป็นระบบที่ประกอบด้วยห้าระบบย่อย (หน้าที่การจัดการหลัก): การดำเนินงาน การประสานงาน การควบคุม การพัฒนาทางปัญญา และการพัฒนานโยบาย การดำเนินงานเป็นรูปแบบกิจกรรมหลักขององค์กรเช่น สะท้อนถึงกิจกรรมขององค์กรที่ถูกสร้างขึ้น แบบจำลองนี้ระบุการดำเนินงานหลักขององค์กร กำหนดความเชื่อมโยงระหว่างการปฏิบัติงานเหล่านี้กับฟังก์ชันการจัดการอีกสี่ฟังก์ชันที่ให้บริการ ประเด็นสำคัญคือกฎแห่งการเชื่อมต่อโครงข่ายที่บังคับใช้ในรูปแบบของลูปควบคุมและการถ่ายโอนข้อมูล
แบบจำลองของระบบที่ใช้งานได้นั้นอยู่บนพื้นฐานของกฎความหลากหลายที่จำเป็นของ W. Ashby ซึ่งกำหนดให้ชุดของปฏิกิริยาการจัดการไม่น้อยไปกว่าชุดของสถานะที่เป็นไปได้ของสภาพแวดล้อมภายนอก อย่างไรก็ตาม เป็นไปไม่ได้ที่จะคำนึงถึงทุกสภาวะของสภาพแวดล้อมภายนอก และทรัพย์สินของการจัดระเบียบตนเองของระบบก็เข้ามาช่วยเหลือ รูปแบบของบริษัทที่มีการจัดการที่ดีมีกลไกที่มุ่งลดความหลากหลายของสภาพแวดล้อมให้แคบลง (“ตัวลดทอน” - ประเภทของกิจกรรมที่ออกแบบมาเพื่อลดความหลากหลาย) ในเวลาเดียวกันมีการขยายความหลากหลายของโอกาสการจัดการและปฏิกิริยา ("เครื่องขยายเสียง" เพื่อเพิ่มอิทธิพลของกิจกรรมบางประเภทหากจำเป็นและ "หม้อแปลงไฟฟ้า" เพื่อเปลี่ยนรูปแบบการนำเสนอข้อมูลที่ส่งเช่น จากระบบหนึ่งไปอีกระบบหนึ่ง)
โมเดลนี้ใช้กฎหมายที่องค์กรอื่นๆ ทั้งหมดสนับสนุนตนเอง S. Vir เรียกการเรียกซ้ำนี้ ระบบประกอบด้วยหลายแผนกโดยมีผู้จัดการของตนเอง ซึ่งแต่ละแผนกมีหน้าที่จัดการและถือเป็นระบบที่ทำงานได้ แต่ละระบบย่อยขององค์กรและแต่ละแผนกควรได้รับความเป็นอิสระมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ โดยไม่กระทบต่อความสมบูรณ์โดยรวม
รูปแบบความขัดแย้ง โมเดลนี้ได้รับการพัฒนาโดย R. Hall องค์กรถูกมองว่าเป็นเป้าหมายการศึกษาที่ซับซ้อนและขัดแย้งกัน โดยมีเป้าหมายที่ขัดแย้งกัน (ขัดแย้ง) มากมาย และดำเนินงานในสภาวะของสถาบัน (สถาบัน) ที่ขัดแย้งกัน ฮอลล์เข้าใจองค์กรในฐานะกลุ่มที่มีขอบเขตค่อนข้างชัดเจน ลำดับเชิงบรรทัดฐาน (กฎบัตร) การจัดอันดับอำนาจ (ลำดับชั้น) ระบบการสื่อสารและการประสานงานของสมาชิก (ขั้นตอน) กลุ่มนี้มีอยู่บนพื้นฐานที่ค่อนข้างถาวรในสภาพแวดล้อมและมีส่วนร่วมในกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับชุดเป้าหมาย เป้าหมายและผลประโยชน์ของสมาชิกในองค์กรขัดแย้งกันการปะทะกันของหน่วยองค์กรซึ่งมีพื้นฐานมาจากความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในขอบเขตสถาบันใดด้านหนึ่งขององค์กรอาจเรียกว่าความขัดแย้งในองค์กร
บางครั้งโมเดลเกมความขัดแย้งก็มีความโดดเด่นเช่นกัน โดยองค์กรถูกมองว่าเป็นกลไกของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มต่างๆ ภายในกรอบของ "เกมองค์กร" สมาชิกขององค์กรคือผู้เล่นที่ปฏิบัติตามกฎที่กำหนดแต่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ผู้เล่นมุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมาย เข้าร่วมเป็นพันธมิตร เกิดความขัดแย้ง และเจรจาระหว่างกัน องค์กรที่สร้างขึ้นบนหลักการนี้มีลักษณะเฉพาะคือมีความไม่แน่นอนในระดับสูงและมีอิสระอย่างมากของผู้เข้าร่วม
ผู้เขียนบางคนยังเน้นถึงรูปแบบการจัดองค์กรแบบอินทรีย์ (T. Berne, D. Stalker) ในฐานะสิ่งที่ตรงกันข้ามกับแบบจำลองทางกลไกและระบบราชการ แบบจำลองที่เป็นปัญหาขององค์กร (V. Franchuk) ซึ่งอยู่บนพื้นฐานของข้อเสนอที่ว่าเป้าหมายขององค์กรนั้นถูกกำหนดขึ้นอยู่กับปัญหาที่องค์กรเผชิญ มากกว่าที่จะระบุปัญหาขึ้นอยู่กับลักษณะของเป้าหมาย
การวิเคราะห์แสดงให้เห็นว่า ในความเป็นจริง ไม่มีองค์กรใดที่จัดโครงสร้างกิจกรรมของตนให้สอดคล้องกับรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง บ่อยครั้งที่พวกเขาสังเกตเห็นกระบวนการเปลี่ยนผ่านเชิงวิวัฒนาการจากลำดับความสำคัญหนึ่งไปอีกลำดับความสำคัญหนึ่ง ตัวอย่างเช่น จากแบบจำลองปิดที่เน้นไปที่การใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด ไปจนถึงแบบจำลองที่เป็นระบบเปิด ผลลัพธ์จะถูกกำหนดโดยผลกระทบของระบบ ในกรณีนี้ องค์กรจะประเมินประสิทธิภาพตามเกณฑ์ที่แนะนำโดยทั้งสองรุ่น ในกิจกรรมของหลาย ๆ องค์กร (โดยเฉพาะองค์กรขนาดใหญ่) เราสามารถสังเกตการมีอยู่ขององค์ประกอบของแนวคิดทั้งหมดซึ่งแต่ละแนวคิดจะใช้ที่ไหนและในขอบเขตที่กำหนดโดยเงื่อนไขของสถานการณ์โดยคำนึงถึงผลกระทบของการผสมผสานระหว่างภายนอกและภายใน ปัจจัย
รูปแบบขององค์กรที่เป็นวัตถุการจัดการ: ระบบปิดและเปิด
การแนะนำ................................................. ....... ........................... 3
1. แง่มุมทางทฤษฎี............................................ .... ....... 4
2. องค์ประกอบเชิงปฏิบัติ............................................ ...... 12
บทสรุป................................................. ........................... 14
รายการอ้างอิง................................................ .......... 15
การแนะนำ
การศึกษาการจัดการในฐานะกระบวนการหนึ่งได้นำไปสู่การใช้วิธีการวิเคราะห์ระบบอย่างกว้างขวาง แนวทางการจัดการระบบที่เรียกว่ามีความเกี่ยวข้องกับการประยุกต์ทฤษฎีระบบทั่วไปเพื่อแก้ไขปัญหาการจัดการ เขาแนะนำว่าผู้จัดการควรมองว่าองค์กรเป็นกลุ่มขององค์ประกอบที่สัมพันธ์กัน เช่น บุคลากร โครงสร้าง งาน เทคโนโลยี ทรัพยากร
การประยุกต์ใช้ทฤษฎีระบบช่วยให้ผู้จัดการมองเห็นองค์กรในความเป็นเอกภาพของส่วนที่เป็นองค์ประกอบได้ง่ายขึ้น ซึ่งเชื่อมโยงกับโลกภายนอกอย่างแยกไม่ออก
ระบบคือความสมบูรณ์บางอย่างที่ประกอบด้วยส่วนที่พึ่งพาซึ่งกันและกัน ซึ่งแต่ละส่วนมีส่วนช่วยในลักษณะเฉพาะของส่วนรวม
ความเกี่ยวข้องของหัวข้อนี้อยู่ที่ความจริงที่ว่าในรัสเซียเป็นเวลานานองค์กรถือเป็นระบบปิดและผู้จัดการไม่ได้คำนึงถึงปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการจัดสภาพแวดล้อมภายนอก
วัตถุประสงค์ของงานนี้คือเพื่อแสดงให้เห็นว่าสภาพแวดล้อมภายนอกมีอิทธิพลต่อกิจกรรมขององค์กรอย่างไรและเพื่อแสดงให้เห็นถึงข้อได้เปรียบของแนวทางที่เป็นระบบต่อกิจกรรมขององค์กร
ลองพิจารณาว่าองค์กรเป็นอย่างไรในฐานะวัตถุการจัดการ แนวทางของระบบคืออะไร ระบบเปิดและระบบปิดแตกต่างกันอย่างไร ปัจจัยใดที่มีอิทธิพลต่อระบบเปิด
1. มุมมองทางทฤษฎี
ผู้บริหารยุคใหม่พิจารณาองค์กรต่างๆ มากมาย ซึ่งเป็นตัวแทนของ "จำนวนคน" กลุ่มที่รวมตัวกันเพื่อบรรลุเป้าหมาย แก้ไขปัญหาตามหลักการแบ่งงานและการกระจายความรับผิดชอบ สิ่งเหล่านี้อาจเป็นหน่วยงานของรัฐ สมาคมสาธารณะ สมาคมวิทยาศาสตร์และการผลิต องค์กรเอกชน
องค์กรถูกสร้างขึ้นเพื่อตอบสนองความต้องการที่หลากหลายของผู้คนสำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการ ดังนั้นจึงมีวัตถุประสงค์ ขนาด โครงสร้าง และพารามิเตอร์อื่นๆ ที่แตกต่างกันมาก
ความหลากหลายดังกล่าวมีความสำคัญอย่างยิ่งเมื่อพิจารณาองค์กรเป็นเป้าหมายของการจัดการ เป้าหมายและวัตถุประสงค์มากมายที่องค์กรต้องเผชิญกับชั้นเรียนที่ซับซ้อนและภาคอุตสาหกรรมที่แตกต่างกันนำไปสู่ความจริงที่ว่าการจัดการของพวกเขาต้องใช้ความรู้พิเศษและศิลปะ วิธีการและเทคนิคที่ช่วยให้มั่นใจในกิจกรรมร่วมกันที่มีประสิทธิภาพของพนักงานของแผนกโครงสร้างทั้งหมด
องค์กรใด ๆ โดยไม่คำนึงถึงวัตถุประสงค์เฉพาะสามารถอธิบายได้โดยใช้พารามิเตอร์จำนวนหนึ่งซึ่งหลัก ๆ ได้แก่ เป้าหมายขององค์กร โครงสร้างองค์กร สภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน จำนวนทั้งสิ้นของทรัพยากร กรอบการกำกับดูแลและกฎหมาย ลักษณะเฉพาะของกระบวนการทำงาน ระบบความสัมพันธ์ทางสังคมและเศรษฐกิจ และสุดท้ายคือวัฒนธรรมองค์กร
ในการจัดการเชื่อว่ามีระบบหลักๆ อยู่ 2 ประเภท คือ ระบบปิดและเปิด
ระบบปิดมีขอบเขตที่เข้มงวดและคงที่ การกระทำของระบบค่อนข้างเป็นอิสระจากสภาพแวดล้อมโดยรอบระบบ นาฬิกาเป็นตัวอย่างที่คุ้นเคยของระบบปิด ชิ้นส่วนที่พึ่งพาซึ่งกันและกันของนาฬิกาจะเคลื่อนที่อย่างต่อเนื่องและแม่นยำมากเมื่อนาฬิกาถูกไขลานหรือใส่แบตเตอรี่ และตราบใดที่นาฬิกามีแหล่งกักเก็บพลังงาน ระบบของนาฬิกาก็จะไม่ขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อม
ระบบเปิดมีลักษณะเฉพาะโดยการโต้ตอบกับสภาพแวดล้อมภายนอก พลังงาน ข้อมูล วัสดุเป็นวัตถุของการแลกเปลี่ยนกับสภาพแวดล้อมภายนอกผ่านขอบเขตที่ซึมเข้าไปได้ของระบบ ระบบดังกล่าวไม่สามารถพึ่งพาตนเองได้ แต่ขึ้นอยู่กับพลังงานและข้อมูล วัสดุที่มาจากภายนอก นอกจากนี้ ระบบเปิดยังมีความสามารถในการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก และจะต้องทำเช่นนั้นเพื่อให้สามารถทำงานได้ต่อไป
ผู้จัดการส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับระบบเปิด เนื่องจากทุกองค์กรเป็นระบบเปิด ความอยู่รอดขององค์กรใดๆ ขึ้นอยู่กับโลกภายนอก
แนวคิดของระบบย่อยเป็นแนวคิดที่สำคัญในการจัดการ ระบบย่อยสามารถประกอบด้วยระบบย่อยที่เล็กกว่าได้ เนื่องจากระบบทั้งหมดเชื่อมต่อถึงกัน การทำงานผิดพลาดแม้แต่ระบบย่อยที่เล็กที่สุดก็อาจส่งผลกระทบต่อระบบโดยรวมได้ งานของทุกแผนกและพนักงานทุกคนในองค์กรมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อความสำเร็จขององค์กรโดยรวม
แนวทางการจัดการที่พัฒนาโดยโรงเรียนอนุบาลไม่สามารถสะท้อนถึงปัจจัยทั้งหมดที่มีอิทธิพลต่อองค์กรในฐานะเป้าหมายของการจัดการ เนื่องจากพวกเขาสันนิษฐาน อย่างน้อยก็ไม่ชัดเจน ว่าองค์กรเป็นระบบปิด และพิจารณาเฉพาะปัจจัยภายในที่มีอิทธิพลต่อการจัดการเท่านั้น
ปัจจัยภายในขององค์กร ได้แก่ โครงสร้าง งาน เป้าหมาย เทคโนโลยี และบุคลากร
มีสี่แนวทางในการจัดการโดยพิจารณาจาก 4 จุดที่แตกต่างกัน เหล่านี้เป็นคณะวิชาการจัดการทางวิทยาศาสตร์ การจัดการบริหาร มนุษยสัมพันธ์ และพฤติกรรมศาสตร์
การจัดการทางวิทยาศาสตร์มีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับงานของ F.U. เทย์เลอร์, แฟรงค์ และลิเลีย กิลเบรธ และเฮนรี แกนต์ ผู้ก่อตั้งโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์เหล่านี้เชื่อว่าการใช้การสังเกต การวัด ตรรกะ และการวิเคราะห์ ช่วยให้การปฏิบัติงานที่ใช้แรงงานคนหลายอย่างได้รับการปรับปรุงให้ดีขึ้น ทำให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ระยะแรกของวิธีการจัดการทางวิทยาศาสตร์คือการวิเคราะห์เนื้อหาของงานและการระบุองค์ประกอบหลัก
การจัดการทางวิทยาศาสตร์ไม่ได้ละเลยปัจจัยด้านมนุษย์ การสนับสนุนที่สำคัญของโรงเรียนนี้คือการใช้สิ่งจูงใจอย่างเป็นระบบเพื่อจูงใจพนักงานให้เพิ่มผลผลิตและผลผลิต ความเป็นไปได้ที่จะพักผ่อนสั้น ๆ และการหยุดชะงักในการผลิตอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ก็มีให้เช่นกัน องค์ประกอบสำคัญในแนวทางนี้คือคนที่ผลิตได้มากขึ้นจะได้รับรางวัลมากขึ้น นักเขียนด้านการจัดการทางวิทยาศาสตร์ยังตระหนักถึงความสำคัญของการคัดเลือกบุคคลที่เหมาะสมทั้งทางร่างกายและสติปัญญากับงานที่พวกเขาทำอยู่ และยังเน้นย้ำถึงความสำคัญของการฝึกอบรมด้วย
ในทางตรงกันข้าม ผู้เขียนที่ถือเป็นผู้ก่อตั้งโรงเรียนการจัดการบริหารหรือที่รู้จักกันดีในชื่อโรงเรียนคลาสสิก มีประสบการณ์ตรงในฐานะผู้บริหารระดับสูงในธุรกิจขนาดใหญ่ เป้าหมายของโรงเรียนคลาสสิกคือการสร้างหลักการจัดการที่เป็นสากล เธอได้สานต่อแนวคิดที่ว่าการปฏิบัติตามหลักการเหล่านี้จะนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จได้อย่างไม่ต้องสงสัย
หลักการเหล่านี้ครอบคลุมสองประเด็นหลัก หนึ่งในนั้นคือการพัฒนาระบบเหตุผลสำหรับการจัดการองค์กร ซึ่งประกอบด้วยฟังก์ชันต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกัน เช่น การวางแผนและองค์กร
นักวิจัยจากโรงเรียนจิตวิทยาเชื่อว่าหากฝ่ายบริหารแสดงความกังวลต่อพนักงานมากขึ้น ระดับความพึงพอใจของพนักงานก็ควรเพิ่มขึ้น ซึ่งจะนำไปสู่ประสิทธิภาพการทำงานที่เพิ่มขึ้น พวกเขาแนะนำให้ใช้เทคนิคการจัดการด้านมนุษยสัมพันธ์ รวมถึงหัวหน้างานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น การปรึกษาหารือกับพนักงาน และเปิดโอกาสให้พวกเขาสื่อสารกันในที่ทำงานมากขึ้น การพัฒนาด้านวิทยาศาสตร์ เช่น จิตวิทยาและสังคมวิทยา และการปรับปรุงวิธีการวิจัยหลังสงครามโลกครั้งที่สอง ทำให้การศึกษาพฤติกรรมในที่ทำงานเป็นวิทยาศาสตร์อย่างเคร่งครัดมากขึ้น นักวิจัยเหล่านี้และนักวิจัยอื่นๆ ได้ศึกษาแง่มุมต่างๆ ของการปฏิสัมพันธ์ทางสังคม แรงจูงใจ ธรรมชาติของอำนาจและอำนาจ โครงสร้างองค์กร และความเป็นผู้นำ
สำนักวิชาพฤติกรรมศาสตร์ยังตามหลังสำนักวิชามนุษยสัมพันธ์อยู่มาก ซึ่งเน้นไปที่วิธีการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลเป็นหลัก แนวทางใหม่พยายามช่วยเหลือผู้ปฏิบัติงานในการสร้างขีดความสามารถของตนเองมากขึ้นผ่านการประยุกต์ใช้แนวคิดด้านพฤติกรรมศาสตร์ในการสร้างและการจัดการองค์กร โดยทั่วไปแล้ว เป้าหมายหลักของโรงเรียนนี้คือการปรับปรุงประสิทธิผลขององค์กรโดยการเพิ่มประสิทธิภาพของทรัพยากรบุคคล สมมติฐานมีดังนี้: การประยุกต์ใช้พฤติกรรมศาสตร์ที่ถูกต้องจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของทั้งพนักงานแต่ละคนและองค์กรโดยรวมเสมอ
พวกเขาไม่ได้พิจารณาสภาพแวดล้อมเป็นตัวแปรควบคุมที่สำคัญอย่างจริงจัง
รูปแบบขององค์กรในฐานะระบบเปิดแสดงไว้ในรูปที่ 1 1. องค์กรจะได้รับข้อมูล วัสดุ ทุน และทรัพยากรมนุษย์จากสิ่งแวดล้อม ในระหว่างกิจกรรม องค์กรจะเปลี่ยนทรัพยากรที่ได้รับให้เป็นผลิตภัณฑ์หรือบริการ ผลิตภัณฑ์หรือบริการเหล่านี้เป็นผลผลิตขององค์กรสู่สภาพแวดล้อมภายนอก
เอาท์พุทระบบอินพุต
ข้าว. 1. รูปแบบการจัดองค์กรเป็นระบบเปิด
หากองค์กรได้รับการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ มูลค่าเพิ่มของปัจจัยการผลิตจะถูกสร้างขึ้นในระหว่างกระบวนการเปลี่ยนแปลง เป็นผลให้แหล่งที่มาของผลลัพธ์เพิ่มเติมที่เป็นไปได้ปรากฏขึ้น เช่น กำไร, ส่วนแบ่งการตลาดที่เพิ่มขึ้น, ยอดขายที่เพิ่มขึ้น (ในธุรกิจ), การดำเนินความรับผิดชอบต่อสังคม, การเติบโตขององค์กร, การเพิ่มขึ้นของชื่อเสียง ฯลฯ
เนื่องจากองค์กรเป็นระบบเปิดขึ้นอยู่กับโลกภายนอกในการจัดหาทรัพยากร พลังงาน ทุน ตลอดจนผู้บริโภค จึงขึ้นอยู่กับผู้นำว่าองค์กรของเขาจะอยู่รอดหรือไม่ ดังนั้นเขาจึงต้องระบุปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่มีอิทธิพลต่อองค์กรของเขา
ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมมักจะแบ่งออกเป็นปัจจัยที่มีอิทธิพลโดยตรงและปัจจัยภายนอก
มีรูปแบบขององค์กรประเภทปิดและเปิด แบบจำลองแบบปิดประกอบด้วยองค์กรที่ทำหน้าที่เป็นโครงสร้างกลไก และองค์กรที่เป็นทีมที่สร้างขึ้นจากการแบ่งงาน โมเดลเปิดประกอบด้วยองค์กรที่มีโครงสร้างลำดับชั้นที่ซับซ้อนและองค์กรที่ทำหน้าที่เป็นองค์กรสาธารณะ
องค์กรแบบปิดมีลักษณะเฉพาะโดยมุ่งเน้นไปที่การจัดการปัจจัยภายใน ดังนั้นจึงใช้วิธีการบริหารจัดการส่วนใหญ่ที่นี่ภายใต้กรอบแนวคิดของการจัดการการผลิต (บุคคลคือ "ฟันเฟืองในเครื่องจักร"):
- · ในองค์กรประเภทกลไก ปัญหาทั้งหมดที่เกิดขึ้นได้รับการแก้ไขโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ขององค์กร องค์กรดังกล่าวมีสองประเภท - ระบบราชการที่การจัดการการผลิตมีอิทธิพลเหนือกว่า และประชาธิปไตยที่การจัดการบุคลากรมาเป็นอันดับแรก
- · ในองค์กรที่สร้างขึ้นจากการแบ่งงาน มีกลไกสำหรับสิ่งจูงใจและการบริหารงานบุคคล การแบ่งแรงงานในแนวดิ่ง - สิทธิและภาระผูกพันตลอดจนระดับความรับผิดชอบของผู้ด้อยกว่าผู้บังคับบัญชาสำหรับผลลัพธ์ที่แน่นอนของแรงงาน การแบ่งงานในแนวนอนหมายถึงการประสานงาน ในที่นี้หน้าที่ด้านแรงงานจะถูกบันทึกซึ่งบ่งบอกถึงขอบเขตความสามารถ (การมอบหมายของผู้จัดการ)
องค์กรเปิด:
- · องค์กรที่มีระบบลำดับชั้นที่ซับซ้อนถูกสร้างขึ้นบนหลักการจัดการตามวัตถุประสงค์ การอยู่ใต้บังคับบัญชาในองค์กรดังกล่าวไม่เพียงดำเนินการจากมุมมองของการพึ่งพาองค์ประกอบหนึ่งไปยังอีกองค์ประกอบหนึ่งเท่านั้น แต่ยังมาจากมุมมองของทัศนคติต่อการประสานงานของการกระทำด้วย ลำดับชั้นเป็นแนวดิ่งของอำนาจ ตามกฎแล้วเราจะเห็นสิ่งนี้ในสามระดับ - ผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารระดับกลาง และผู้บริหารระดับต่ำ แนวคิดหลักคือการรับรู้ความสัมพันธ์และการพึ่งพาซึ่งกันและกันขององค์ประกอบ ระบบย่อย และระบบทั้งหมดโดยรวมกับสภาพแวดล้อมภายนอก ปัจจัยสำคัญสำหรับความสำเร็จขององค์กรอยู่ในสองด้าน: ภายนอก (ซึ่งได้รับทรัพยากรทุกประเภท) และภายใน (จุดแข็งและจุดอ่อนซึ่งสร้างเงื่อนไขเบื้องต้นในการแปลงทรัพยากรให้เป็นผลิตภัณฑ์และบริการ) ในรูปแบบนี้ การจัดการเชิงกลยุทธ์กลายเป็นจุดสนใจหลักของผู้จัดการ ประสิทธิภาพขององค์กรได้รับการประเมินตามความเหมาะสมของระบบโดยคำนึงถึงการควบคุมตนเองและการจัดระเบียบตนเองตลอดจนการบรรลุเป้าหมายเมื่อเงื่อนไขภายนอกเปลี่ยนแปลง จุดเน้นของการประเมินประสิทธิภาพอยู่ที่ทรัพยากรที่ได้รับจากสิ่งแวดล้อม
- · ในองค์กรที่สร้างขึ้นบนหลักการขององค์กรสาธารณะ วิธีการหลักคือการจัดการโครงการและความร่วมมือทางสังคม โมเดลนี้แสดงถึงวิสาหกิจในฐานะสมาคมสาธารณะที่มีกิจกรรมกลุ่มต่างๆ ให้ความสนใจทั้งในและนอกเขตแดนของตน การเชื่อมโยงโครงข่ายขององค์กรแสดงให้เห็นในความจริงที่ว่าในการผลิตสินค้าและบริการที่พวกเขาใช้ทรัพยากรที่จัดหาโดยซัพพลายเออร์ซึ่งมีความสนใจในผลิตภัณฑ์ขององค์กรอื่นด้วย เป้าหมายขององค์กรถูกตีความจากมุมมองของการตอบสนองความต้องการของกลุ่มที่เกี่ยวข้อง แนวทางนี้หมายถึงการนำกลยุทธ์การเพิ่มประสิทธิภาพที่มีข้อจำกัดมาใช้ ซึ่งการบรรลุเป้าหมายใดเป้าหมายหนึ่งจะถูกจำกัดด้วยข้อกำหนดในการตอบสนองเป้าหมายอื่นๆ สิ่งนี้นำไปสู่ความจำเป็นในการรักษาสมดุลระหว่างเป้าหมายที่แตกต่างกัน เช่น ปริมาณการขาย กำไร ผลประโยชน์ของพนักงานและหน่วยงานท้องถิ่น และการปกป้องสิ่งแวดล้อม หน้าที่หลักของการจัดการคือ: บรรลุผลผลิตและประสิทธิภาพสูงโดยการเสริมสร้างจิตวิญญาณของความร่วมมือและการมีส่วนร่วมของพนักงานในกิจการขององค์กร การกำหนดประสิทธิผลขึ้นอยู่กับการเลือกค่านิยมและการกำหนดทิศทางทางการเมืองขององค์กร