Funkcionalni pristop: definicija, bistvo in zanimivosti. Strukture

načrt:

1. STRUKTURNI PRISTOP

2. marketinški pristop

5. funkcionalni pristop

4. reproduktivni pristop

5. normativni pristop

6. celostni pristop

7. integracijski pristop

8. dinamičen pristop

9. procesni pristop

10. optimizacijski pristop

11. direktivni pristop

12. vedenjski pristop

13. situacijski pristop

STRUKTURNI PRISTOP

Pri obravnavi sistemskega pristopa v prejšnji temi je bilo ugotovljeno, da globlje in širše ko je sistem preučen, večja je kakovost upravljavske odločitve. Ena od lastnosti sistemov je struktura kot način opisovanja organizacije, organizacijske strukture sistema. Ta vidik je bil že obravnavan. Tu bomo obravnavali ekonomske in upravljavske vidike strukturne narave sistemov. Imenujmo te vidike strukturni pristop k upravljanju.

V ekonomiji se strukturni pristop kaže v preučevanju strukture kakršnih koli stroškov, rezultatov, bilance itd., Ko se skupni stroški ali rezultati za predmet vzamejo za 100% (ali na enoto) in je ta celota razdeljena na komponente. Ta vidik strukturnega pristopa je v ekonomiji splošno znan.

V menedžmentu je strukturni pristop manj poznan. Pogosteje menedžerji delujejo s skrajnimi alternativnimi presojami "ali-ali". Na primer: »Namesto administrativnih metod upravljanja v komandno-upravnem sistemu so se začele uporabljati ekonomske metode«, »Namesto avtoritarnega so nam poslali liberalnega voditelja.«

Takšne sodbe so preveč kategorične, upoštevajo le skrajna stališča, v življenju pa se takšni primeri zgodijo zelo redko. Pravilneje je govoriti o prioritetah, pomembnosti enega dejavnika (metode, indikatorja itd.) nad drugimi v njihovi celoti, o razmerju med dejavniki.

Primer 1. Namesto prejšnjega izraza o prehodu od administrativnih metod k ekonomskim je pravilneje navesti vzpostavitev racionalnega razmerja različnih metod upravljanja: »V tržnih razmerah naj bi bilo razmerje med metodami prisile, napeljevanja in prepričevanja približno 4:4:2." Pri tem razmerju ugotavljamo pomen uporabe vseh metod nadzora hkrati, pri čemer imajo prednost metode prisile in metode spodbujanja (spodbujanja).

Primer 2. Razmerje strateških, taktičnih in operativnih nalog v strukturi delovnika najvišjega vodje je priporočljivo enako: 6:2:2, v strukturi nižjega managerja pa 1:2:7, tj. vodja bi moral biti bolj vključen v oblikovanje strategij, mojster pa v njihovo izvajanje,

V zvezi z upravljanjem strukturni pristop ni prilagojen, očitno zaradi svoje kompleksnosti, saj je treba vse pojave obravnavati skupaj kot sistem.

Primer 3. Pomen dejavnikov (indikatorjev) za doseganje konkurenčnosti izdelka - kakovost, cena, potrošniški stroški, kakovost storitve - naj bi bil približno naslednji: 4: 3: 2: 1, tj. pri razdeljevanju finančnih sredstev pri oblikovanju strategij je treba dati prednost zagotavljanju kakovosti blaga.

torej strukturni pristop k problemom upravljanja - to je ugotavljanje pomena, prioritet med dejavniki, metodami, principi in drugimi upravljavskimi orodji v celoti za vzpostavitev racionalnega razmerja in povečanje veljavnosti alokacije virov.

Strukturni pristop k problemom upravljanja (upravljanja) izvaja lastnost strukture sistemov. V tej izdaji učbenika je strukturna narava sistemov razkrita z lastnostmi dimenzije, strukturne kompleksnosti, togosti, vertikalne celovitosti in horizontalne izolacije sistema.

TRŽENJSKI PRISTOP

Marketinški pristop vključuje usmeritev nadzornega podsistema sistema vodenja pri reševanju morebitnih problemov k potrošniku. Na primer, izbira strategije podjetja mora temeljiti na analizi obstoječih in napovedovanju prihodnjih strateških potreb za določeno vrsto izdelka ali storitve, strateški segmentaciji trga, napovedovanju življenjskih ciklov prihodnjih dobrin, analizi konkurenčnosti lastnih in konkurenčnih izdelkov, napovedovanje njihovih konkurenčnih prednosti in mehanizma delovanja konkurenčnega prava. Izvajanje naštetih funkcij strateškega marketinga je najtežji problem strateškega managementa. Tržni pristop je treba uporabiti za reševanje kakršnega koli problema v katerem koli oddelku podjetja.

Pri tržnem pristopu bodo prednostne naloge pri izbiri meril upravljanja naslednje: 1) izboljšanje kakovosti predmeta (izhod sistema) v skladu s potrebami potrošnikov; 2) varčevanje z viri za potrošnike z izboljšanjem kakovosti objekta, kakovosti storitev in drugih dejavnikov; 3) varčevanje z viri pri proizvodnji predmeta zaradi izvajanja faktorja obsega, znanstvenega in tehnološkega napredka ter izboljšanja sistema upravljanja. V pogojih centralno-planskega gospodarskega sistema so bile prioritete alternativnega proizvodnega pristopa naslednje: 1) znižanje proizvodnih stroškov (včasih se je bolj splačalo zvišati stroške); 2) izboljšanje kakovosti izdelkov; stroški potrošnika izdelka niso bili regulirani ali obvladovani.

Tržna vprašanja so podrobneje obravnavana v odstavkih. 5.1, 9.2 in 12.2.

FUNKCIONALNI PRISTOP

Bistvo funkcionalnega pristopa k upravljanju je, da se potreba obravnava kot skupek funkcij, ki jih je treba opraviti za zadovoljitev potrebe. Po vzpostavitvi funkcij se ustvari več alternativnih objektov za opravljanje teh funkcij in izbere se tisti, ki zahteva najmanjše skupne stroške v življenjskem ciklu predmeta na enoto njegovega koristnega učinka. Objektna razvojna veriga: potrebe → funkcije → indikatorji bodočega objekta → sprememba strukture sistema.

Trenutno se pri upravljanju uporablja predvsem vsebinski pristop, pri katerem se izboljša obstoječi objekt. Tehnični sistem se na primer izboljša z dodelavo obstoječega sistema na podlagi rezultatov trženjskih raziskav, analize znanstvenega in tehnološkega napredka na tem področju ter pripomb in predlogov potrošnikov. Zato se v praksi projektanti soočajo z nalogo doseganja kakovosti objekta v svetovnem merilu glede na najpomembnejše kazalnike kakovosti. Katere so slabosti tega pristopa? Prvič, oblikovalci sami niso zainteresirani za izvedbo široke in globoke analize svetovnega trga ali za zastavljanje težkih nalog. Globalno raven potreb v času, ko je predmet predstavljen potrošniku, lahko objektivno napovejo ne oblikovalci, ampak tržniki. Drugič, recimo, da so se oblikovalci zelo potrudili in našli najboljši svetovni model. Vendar je bil ta vzorec zasnovan včeraj in nosi s seboj tehnične ideje včeraj. Tehnološki napredek ne miruje. Ker je za razvoj, obvladovanje in izdelavo novega modela potreben še čas, bodo v tem obdobju svetovni dosežki na tem področju šli daleč naprej. Z vsebinskim pristopom bodo vlagatelji in menedžerji vedno le dohitevali včeraj in nikoli ne bodo dosegli globalne ravni.

Pri uporabi vsebinskega pristopa menedžerjev k razvoju družbenoekonomskih sistemov se usmerjajo k izboljšanju obstoječih sistemov. In v praksi se menedžerji pogosto soočajo s problemom iskanja dela za obstoječe ekipe ali zaposlene. Pri funkcionalnem pristopu izhajajo iz nasprotnega, iz potreb, iz zahtev "izhoda" sistema, zmogljivosti na njegovem "vhodu" (slika 4.1).

Pri uporabi funkcionalnega pristopa se abstrahiramo od obstoječih predmetov, ki opravljajo podobne funkcije. Ustvarjalci novih objektov, ki izpolnjujejo zahteve potrošnikov, iščejo popolnoma nove tehnične rešitve za izpolnitev obstoječih ali prihodnjih (potencialnih) potreb. Ta pristop je treba uporabljati v povezavi z drugimi, predvsem s sistemskimi, reproduktivnimi in marketinškimi pristopi.

Razlike med funkcionalnim in vsebinskim pristopom k razvoju produktov in strukturi podjetja so predstavljene v tabeli. 4.1 in 4.2.

riž. 4.1. Shema uporabe funkcionalnih (FSH in predmetnih (SP) pristopov k izboljšanju objekta

Organizacije ustvarjajo strukture za zagotavljanje koordinacije in nadzora dejavnosti svojih oddelkov in zaposlenih. Organizacijske strukture se med seboj razlikujejo po kompleksnosti (tj. stopnji, do katere so dejavnosti razdeljene na različne funkcije), formalizaciji (tj. stopnji, do katere se uporabljajo vnaprej določena pravila in postopki), razmerju med centralizacijo in decentralizacijo (tj. ravni, na katerih se sprejemajo vodstvene odločitve).

Strukturni odnosi v organizacijah so v središču pozornosti mnogih raziskovalcev in managerjev. Za učinkovito doseganje ciljev je potrebno razumevanje strukture dela, oddelkov in funkcionalnih enot. Organizacija dela in ljudi močno vpliva na obnašanje delavcev. Strukturni in vedenjski odnosi pa pomagajo vzpostaviti organizacijske cilje in vplivajo na odnos in vedenje zaposlenih. Strukturni pristop se v organizacijah uporablja za zagotavljanje osnovnih elementov dejavnosti in odnosov med njimi. Vključuje uporabo delitve dela, obsega nadzora, decentralizacije in departizacije.

Struktura organizacije so fiksni odnosi, ki obstajajo med oddelki in zaposlenimi v organizaciji. Lahko ga razumemo kot ustaljen vzorec interakcije in koordinacije tehnoloških elementov in osebja. Diagram katere koli organizacije prikazuje sestavo oddelkov, sektorjev in drugih linearnih in funkcionalnih enot. Vendar pa ne upošteva dejavnikov, kot je človeško vedenje, ki vpliva na vrstni red interakcije in njeno koordinacijo. Vedenje osebja je tisto, ki določa učinkovitost organizacijske strukture v večji meri kot formalna porazdelitev funkcij med oddelki.

Organizacijsko strukturo katerega koli poslovnega podjetja, bolnišnice, banke, državne agencije itd. je treba upoštevati na podlagi različnih meril. Na učinkovitost organizacije vpliva:

1) resnični odnosi med ljudmi in njihovim delom, ki se odražajo v organizacijskih shemah in delovnih odgovornostih;

2) politike in metode upravljanja, ki vplivajo na obnašanje osebja;

3) pooblastila in funkcije zaposlenih v organizaciji na različnih ravneh upravljanja (nižje, srednje in višje).

Racionalna struktura organizacije vključuje kombinacijo teh treh dejavnikov, ki zagotavljajo visoko stopnjo učinkovitosti proizvodnje.

Formalne in neformalne organizacije

Formalna organizacija je vnaprej načrtovana struktura oblasti in funkcij, ki se vzpostavi na podlagi vzpostavljenih interakcij med komponentami organizacije. Osredotočen je na doseganje sprejemljivih ravni proizvodnje in splošnih organizacijskih ciljev. Formalna struktura določa celoten sistem odnosov in nabor funkcij, ki omogočajo namensko delovanje.

Za formalno organizacijo je značilna določena stopnja standardizacije delovnih funkcij. Obstajajo njihovi izčrpni opisi, mnoga organizacijska pravila, jasno opredeljeni postopki, ki zajemajo delovni proces v organizaciji, kjer je stopnja formalizacije visoka. Višja kot je stopnja standardizacije delovnih funkcij, manjši mora biti osebni prispevek vsakega zaposlenega h končnemu rezultatu. Standardizacija ne samo, da ne spodbuja alternativnega vedenja med delavci, ampak tudi odpravlja vsako potrebo po alternativah. Stopnja formalizacije se razlikuje med organizacijami.

Številne vrste interakcij med delavci ne sodijo v formalno organizacijsko shemo. Obstaja mreža neformalnih organizacij, znotraj katerih odnosi niso vnaprej zasnovani in določeni, ampak nastajajo pod vplivom različnih dejavnikov, kot so skupni interes skupine delavcev, objektivna potreba po sodelovanju, osebna varnost, itd.

Delitev dela

Raziskave vzorcev formalnih organizacij kažejo, da obstaja raven vertikalne in horizontalne delitve dela. Diagram vertikalne delitve dela je predstavljen v 6.1.

Najvišji menedžer vodi aktivnosti srednjih in nižjih menedžerjev, torej ima formalno večjo moč in višji status. Vertikalna diferenciacija je povezana s hierarhijo upravljanja v organizaciji. Več kot je stopnic na hierarhični lestvici med najvišjo ravnjo vodstva in izvajalci, bolj kompleksna je organizacija. Pooblastila so razdeljena med položaje in vodje, ki jih zasedajo. Namen organizacije se vidi kot vodilo v smeri pretoka povezav in moči.

Horizontalna diferenciacija odraža stopnjo delitve dela med posameznimi strukturnimi enotami. Več kot ima organizacija različnih področij, ki zahtevajo specializirana znanja in veščine, bolj je kompleksna. Horizontalna specializacija je usmerjena v razlikovanje funkcij. Zajema definicijo dela (povezava različnih posameznih nalog) in določanje razmerij med različnimi vrstami del, ki jih lahko opravlja en ali več delavcev.

Diagram horizontalne delitve dela je predstavljen v 6.2, ki odraža pristope k pokritju nadzora in funkcionalizaciji. Nadzorni razpon je število podrejenih, ki poročajo enemu nadrejenemu. Funkcionalizacija je vrsta nalog, ki jih je treba opraviti za doseganje ciljev organizacije. Vodja na najvišji ravni (TLM) ima neposreden nadzor nad tremi menedžerji na srednji ravni (MLM) - proizvodnjo, računovodstvo in trženje. Vodje na srednji ravni pa imajo neposreden nadzor nad ustreznimi menedžerji na nižji ravni (LLM) in tistimi neposredno nad določenim številom izvajalcev. To lahko štejemo za funkcionalizacijo, zaradi katere se oblikujejo določene specializirane enote. Poleg tega obstaja geografska (teritorialna) delitev dela, povezana s stopnjo porazdelitve fizičnih sredstev organizacije po različnih regijah. V tej strukturi komunikacija, koordinacija in nadzor postanejo bolj zapleteni.

Treba je razlikovati med obsegom in globino dela. Obseg dela je število opravljenih del, njihov obseg. Zaposleni, ki opravlja na primer osem nalog, ima širši obseg dela kot nekdo, ki opravlja štiri naloge. Koncept globine dela se nanaša na količino nadzora, ki ga izvaja delavec med opravljanjem dela. Globina dela je osebne narave, lahko je različna za različne zaposlene na isti organizacijski ravni. Na primer, vodja trženjske službe v industrijskem podjetju ima večjo globino dela kot recimo računovodja, ki vodi tekoče računovodstvo proizvodnje. Pri reševanju specifičnih problemov delitve dela v vodstveni strukturi je treba skrbno upoštevati ne le funkcionalno usmeritev in obseg opravljenega dela, temveč tudi njihovo globino.

Ponovitveno delo

Veliko število delavcev in menedžerjev vsak dan večkrat opravlja omejen obseg del – monotono, z minimalnim obsegom in globino. Takšna dela ali naloge imenujemo predloge. Nimajo popolnosti, avtonomije, so monotoni in povzročajo utrujenost. Absentizem, sabotaža in fluktuacija osebja so pogosto reakcija delavcev na monotonost ponavljajočega se dela, v katerem so nenehno zaposleni.

Raziskave kažejo, da obstaja točka preloma za specializacijo operacij (razdelitev dela na manjše operacije ali zmanjšanje nadzora). Ko dosežete to točko (določeno stopnjo specializacije), začne prejeti dohodek upadati. V vsakem posameznem primeru je treba upoštevati meje specializacije. Načini za premagovanje negativnih posledic delitve dela so združevanje tehnoloških operacij, menjavanje dela in njihovo učinkovito načrtovanje. Če je povečanje raznolikosti dela povezano z uvedbo motivacijskih dejavnikov vanje, potem je konsolidacija tehnoloških operacij, ki je dejavnik povečanja produktivnosti, povezana predvsem s tehničnimi vidiki.

V različnih državah so bile izvedene številne študije o razmerju med stopnjo delitve dela in zadovoljstvom pri delu. Pokazali so, da individualni delovni modeli proizvajajo bolj kakovostno delo kot linearni in skupinski modeli, vključno z montažnimi linijami. Pozitivni rezultati so bili doseženi s širitvijo pooblastil in odgovornosti vodje skupinskega dela v primerjavi z individualnim delom (povečanje globine dela), ob prehodu iz visoko specializiranega dela v delo večjega obsega in globine. Obstajajo tudi primeri, ko so zaposleni zadovoljni z rutinskim delom ali pa jim ni vseeno za obseg ali globino njihovega dela. Na splošno, če delo nima zadostnega obsega in globine, je odnos delavcev do njega običajno negativen.

Pokritost nadzora

Že vrsto desetletij se v teoriji in praksi uporablja načelo, da morajo biti vse vrste dela združene tako, da vsak delavec poroča samo enemu nadrejenemu. Poleg tega je bilo priporočeno, da se število zaposlenih, ki so podrejeni enemu vodji, strogo omeji. Izraz "obseg nadzora" se nanaša na velikost ekipe pod enim menedžerjem. Najbolj znano delo na tem področju pripada V. S. Graichunasu. Menil je, da ker ima vodja omejeno energijo, znanje in sposobnosti, lahko koordinira delo omejenega števila delavcev.

Graichunas je tudi predlagal, da povečanje števila podrejenih v aritmetičnem napredovanju vodi v povečanje števila razmerij pod nadzorom vodje v geometrijskem napredovanju. Potencialni odnosi, ki lahko nastanejo med vodjo in podrejenimi, so razvrščeni kot individualno vodenje, skupinsko vodenje in navzkrižno povezovanje. Graichunas je razvil naslednjo formulo za določitev števila potencialnih stikov vodje z različnim številom podrejenih zaposlenih:

C = n 2n / 2 + n - 1

kjer je n število zaposlenih, ki so podrejeni vodji;

C je število potencialnih odnosov.

Koliko podrejenih mora imeti vodja? V teoriji se to vprašanje analizira z identifikacijo številnih splošnih dejavnikov, ki vplivajo na pogostost in vrsto odnosov med vodjo in podrejenimi. Nekateri od teh dejavnikov so zelo pomembni.

Potreben kontakt. Pri različnih vrstah proizvodnega, raziskovalnega in drugega dela so potrebni pogosti stiki in visoka stopnja usklajenosti dejavnosti. Uporaba konferenc, sestankov, osebnih srečanj in posvetov pogosto pomaga pri doseganju ciljev. Na primer, vodja raziskovalne skupine se mora pogosto posvetovati s člani skupine o posebnih vprašanjih, da zagotovi, da je projekt zaključen pravočasno in da je opravljeno delo predstavljeno trgu. Široka pokritost nadzora nad opravljenim delom s pogostimi stiki s podrejenimi odločilno vpliva na izvedbo in uspešen zaključek projekta.

Stopnja izobrazbe in pripravljenosti podrejenih. Usposabljanje podrejenih je temeljno pri vzpostavljanju nadzora na vseh ravneh vodenja. Na splošno velja, da vodja na nižjih ravneh organizacije lahko vodi več podrejenih, saj je delo na teh ravneh bolj specializirano in manj kompleksno kot na višjih ravneh.

Sposobnost komunikacije. Ta dejavnik igra pomembno vlogo pri vzpostavljanju učinkovitega mehanizma za reševanje težav v različnih delovnih situacijah, realnem in operativnem usklajevanju dejavnosti oddelkov in zaposlenih. Naslednje razmišljanje je teoretično utemeljeno.

Vodja A, ki je podrejen dvema delavcema B in C, ima lahko odnose ločeno z B in ločeno s C, pa tudi z B in C skupaj (položaj bo tu drugačen). Poleg tega mora upoštevati razmerja med B in C (tabela 6.2). Torej, če sta podrejena dva, obstajajo najmanj štiri različne vrste odnosov (ali največ šest), ki zahtevajo pozornost A.

Število teh stikov narašča hitreje kot sorazmerno povečanje števila podrejenih. Graichunas meni, da lahko vodja nima več kot 12 neposrednih stikov in največ 28 posrednih stikov, kar ustreza prisotnosti petih podrejenih. Z večjo stopnjo homogenosti problemov, s katerimi se vodja ukvarja, ima lahko podrejenega večje število zaposlenih. Postane očitno, da mora biti število podrejenih manjše na ravni najvišjega vodstva organizacije in je lahko večje na nižjih ravneh vodstva.

Uporaba modela nadzornega kritja

Znano je, da zmanjšanje števila ljudi, ki so podrejeni enemu vodji (tj. zožitev obsega nadzora), vodi do vodstvene strukture, ki je visoka piramida z ozko osnovo. Če ima organizacija velik razpon nadzora, ima ta obliko "ploske" strukture v obliki zvona. V literaturi je opisan »model pokritosti nadzora«, ki je bil razvit in uporabljen pri oblikovanju organizacijske strukture upravljanja raketno-vesoljske družbe Lockheed (ZDA). Razvijalci modela so ugotovili, da je treba pri preučevanju pokritosti nadzora upoštevati sedem spremenljivk: 1) podobnost funkcij; 2) geografska bližina podrejenih; 3) kompleksnost funkcij; 4) vodenje in nadzor, ki ga zahtevajo podrejeni; 5) usklajevanje dejavnosti podrejenih; 6) načrtovanje zahtevane zahtevnosti in časa; 7) pomoč vodje organizacije.

Ko so identificirane kritične spremenljivke odnosa nadrejeni-podrejeni, dobi vsak element modela določeno težo. Ponderiranje odraža pomembnost vsakega kontrolnega dejavnika. Najpomembnejši dejavnik, prikazan v tabeli, je vodenje in nadzor z največjo utežjo 15. Odraža čas, potreben za vodenje in nadzor enot v organizaciji.

Vsak vodstveni položaj je točkovan in uteženim kontrolnim spremenljivkam pripisane točke. Točke se seštejejo in rezultat je indeks vodstva. Skupna ocena odraža upraviteljevo breme nadzora. Višji ko je indeks, večja je obremenitev in s tem obseg nadzora. Predlagani obseg nadzora za srednjega vodjo je predstavljen v tabeli. 6.4.

Lockheedova študija je pokazala, da se je število ravni upravljanja pogosto zmanjšalo, ko se je obseg nadzora povečal. Na primer, v enem primeru se je povprečna pokritost nadzora povečala s 3,0 na 4,8 podrejenih, vertikala upravljanja pa se je na tej točki zmanjšala s 6 na 5 ravni.

Lockheedov model se osredotoča na pomembne organizacijske spremenljivke, ki pomembno vplivajo na obseg nadzora. Ta pristop sili vodje, da pri ocenjevanju poročil podrejenih upoštevajo dejavnike, kot so koordinacija, nadzor in homogenost funkcij. Opozoriti je treba, da mora vsaka organizacija razviti svoj model nadzora. Širok razpon nadzora je lahko zelo učinkovit v nekaterih primerih, kot je uporaba visoko izobražene delovne sile, medtem ko je ozek razpon nadzora lahko zelo učinkovit, kadar podrejeni niso bili ustrezno usposobljeni za opravljanje dela. V vsakem primeru je potrebna študija dejavnikov, kot so možnost zagotavljanja stikov med vodjo in njegovimi podrejenimi, sposobnost delavcev za opravljanje dela brez neposrednega nadzora, stopnja pripravljenosti in dejanske možnosti usposabljanja delavcev. 6.3 shematično predstavlja možnosti za široke in ozke standarde vodljivosti.

Upoštevajoč racionalno pokritost nadzora in v interesu doseganja učinkovite koordinacije in upravljanja vseh vrst dejavnosti je organizacija razdeljena na ustrezne strukturne sklope (oddelke, oddelke, službe). Ta pristop k oblikovanju organizacijske strukture se imenuje departizacija. Glede na značilnosti in merila za delitev organizacije na bloke je običajno razlikovati med: funkcionalno, teritorialno, proizvodno, projektno in mešano departizacijo.

Funkcionalna departizacija. Mnoge organizacije združujejo zaposlene in dejavnosti glede na funkcije, ki jih opravljajo znotraj podjetja (proizvodnja, trženje, finance, računovodstvo, kadri). Funkcionalna sestava organizacije je najpogosteje uporabljena shema za organizacijo osebja in dejavnosti podjetja. Pristojne službe sestavljajo strokovnjaki in specialisti določenih področij, kar zagotavlja najbolj informirano in učinkovito reševanje problemov. Pomanjkljivost takšne sheme je, da so lahko splošni cilji organizacije žrtvovani za cilje določenega oddelka, ker strokovnjaki delajo na enem interesnem področju. Na primer, računovodja lahko vidi samo probleme svojega oddelka, ne pa problemov proizvodnje ali trženja ali celotne organizacije.

Teritorialna departizacija. Drug pogost pristop je ustvarjanje skupin ljudi na določenem ozemlju, kjer se v takšni ali drugačni obliki izvajajo dejavnosti organizacije. Dejavnosti organizacije na določenem ozemlju morajo biti podrejene ustreznemu vodji, ki je za to odgovoren. Za velike organizacije je teritorialna razdelitev zelo pomembna, saj fizična razpršenost dejavnosti povzroča težave pri koordinaciji. Prednost, ki je pogosto povezana s teritorialno delitvijo, je, da ustvarja pogoje za usposabljanje vodstvenega osebja neposredno na lokaciji.

Departizacija proizvodnje. V mnogih velikih podjetjih, ki imajo raznoliko poslovanje, so dejavnosti in osebje združeni glede na produkt. Ker se obseg podjetja povečuje, je težko uskladiti prizadevanja različnih funkcionalnih skupin, zato postane ustvarjanje proizvodnih oddelkov izvedljivo in obetavno. Ta oblika organiziranosti omogoča osebju pridobivanje izkušenj pri raziskovanju, proizvodnji in distribuciji izdelkov. Koncentracija pristojnosti in odgovornosti v posebnih oddelkih omogoča vodjem učinkovito usklajevanje vseh vrst dejavnosti.

Departizacija projekta. Pri projektni departizaciji so aktivnosti in kadri začasno koncentrirani v enoti. Vodja projekta je odgovoren za vse aktivnosti – od začetka do celotnega zaključka projekta ali njegovega dela. Po opravljenem delu so začasni kadri premeščeni v druge oddelke ali razporejeni na druge projekte. Vodja projekta si pogosto podreja inženirje, računovodje, vodje proizvodnje in raziskovalce. Ti kadri pogosto prihajajo iz posebnih funkcionalnih enot. Pri delu na konkretnem projektu se na odgovornega vodjo gleda kot na osebo s popolno avtoriteto in pravico do nadzora. V mnogih primerih to ni doseženo, ker projektno osebje še naprej poroča svojim stalnim funkcionalnim vodjem. Nastala protislovja rešujejo višji menedžerji.

Mešana departizacija. Ocena zgornjih oblik departizacije pokaže, da ima vsaka vrsta prednosti in slabosti. Pogosto se v organizacijah uvajajo mešane strukture, še posebej, ko poskušajo menedžerji hkrati rešiti probleme trenutnih sprememb na trgu, hitrega povečanja ponudbe blaga in storitev ter zunanje regulacije. Ni enotne strukture, ki bi jo lahko opisali kot univerzalno. Oblikovanje različnih divizij narekujejo specifični pogoji delovanja organizacije.

Zgoraj obravnavane kategorije in pristopi k izgradnji organizacij – delitev dela, pokritost nadzora, departizacija, razmerje med centralizacijo in decentralizacijo – kažejo na medsebojni vpliv in razmerje med strukturo in modelom upravljanja, ki se uporabljata v organizaciji. Struktura upravljanja je podlaga za definiranje nalog posamezne povezave in razvoj nadzornega mehanizma. Položaj ali mesto v organizaciji je ključno za določanje obsega pristojnosti odločanja. Hkrati pa formalna moč položaja ni brezpogojna. Vodja mora biti sposoben vzpostaviti stike z različnimi funkcionalnimi oddelki za opravljanje nalog. Združiti mora uradno moč z osebnim vplivom na tekoče procese.

Predložitev vašega dobrega dela v bazo znanja je preprosta. Uporabite spodnji obrazec

Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Podobni dokumenti

Predpogoji za nastanek znanstvenih teorij v managementu. Uvod v različne šole managementa. Značilnosti procesnih, sistemskih in situacijskih pristopov k upravljanju, njihove posebnosti. Razvoj teorije in prakse upravljanja v Rusiji.

predstavitev, dodana 10.11.2014


Primerjalne značilnosti in posebnosti funkcionalnega in procesnega pristopa k vodenju sodobnega podjetja, ugotavljanje prednosti in slabosti vsakega od njih. Procesni pristop k vodenju lekarne št. 1, njegova analiza in vrednotenje.

tečajna naloga, dodana 22.06.2012


Študija razvoja in trenutnega stanja upravljanja. Sistem načel in metod za upravljanje dejavnosti ljudi v organizacijah. Predstavniki in glavni dosežki šole znanstvenega managementa. Analiza situacijskih in procesnih pristopov k vodenju.

predstavitev, dodana 28.08.2013


Uporaba funkcionalnih, procesnih pristopov k vodenju proizvodnih procesov. Izdelava ocene stroškov. Izračun parametrov proizvodne linije. Splošne značilnosti podjetja. Izboljšanje proizvodnega procesa na primeru ZAO OMZ.

tečajna naloga, dodana 19.02.2014


Značilnosti preučevanja krmilnih sistemov, preučevanje njihove vloge v znanstvenih in praktičnih dejavnostih. Uporaba situacijskih, dialektičnih, procesnih, funkcionalnih, refleksivnih in sistemskih pristopov pri preučevanju sistemov vodenja.

predmetno delo, dodano 25.11.2014


Glavni pristopi k vodenju organizacije: procesni, sistemski, situacijski. Študija šol človeških odnosov, upravnega, kvantitativnega in znanstvenega upravljanja na primeru ekonomskih in drugih kazalnikov uspešnosti Novatek OJSC.

tečajna naloga, dodana 20.11.2013


Metode vodstvenega vplivanja na organizacijo in delovne pogoje delavcev. Primerjalna ocena ekonomskih, organskih in humanističnih pristopov k upravljanju kadrov. Analiza načel koncepta uporabe delovnih virov.

predstavitev, dodana 28.01.2016

IN funkcionalne strukture funkcionalne enote so ustanovljene z avtoriteto in odgovornostjo za rezultate svojih dejavnosti. Linearne povezave se od funkcionalnih razlikujejo po integraciji funkcij upravljanja objekta, naboru pooblastil in odgovornosti.

Bistvo je, da je izvajanje posameznih funkcij pri določenih vprašanjih dodeljeno strokovnjakom, tj. Vsak organ upravljanja (ali izvršilni organ) je specializiran za opravljanje določenih vrst dejavnosti upravljanja. V organizaciji so strokovnjaki istega profila praviloma združeni v specializirane strukturne enote (oddelke), na primer oddelek za načrtovanje, računovodstvo itd. Tako je celotna naloga vodenja organizacije razdeljena, začenši od srednje ravni, glede na funkcionalna merila. Od tod tudi ime - funkcionalna struktura upravljanja (slika 11.2). Namesto univerzalnih menedžerjev, ki morajo razumeti in izvajati vse funkcije upravljanja, se pojavi osebje strokovnjakov, ki imajo visoko usposobljenost na svojem področju in so odgovorni za določeno področje (na primer načrtovanje in napovedovanje).

Funkcionalna struktura izvaja načelo delitve in konsolidacije funkcij upravljanja med strukturnimi enotami in predvideva podrejenost vsake linearne enote nižje ravni več vodjem na višji ravni, ki izvajajo funkcije upravljanja.

Prednosti: Visoka usposobljenost strokovnjakov, odgovornih za izvajanje funkcij (povečana strokovnost). Osvoboditev linijskih vodij od ukvarjanja z nekaterimi posebnimi vprašanji. Standardizacija, oblikovanje in programiranje procesov vodenja in delovanja. Odprava podvajanja in paralelizma pri opravljanju funkcij upravljanja. Zmanjšanje potrebe po splošnih strokovnjakih. Centralizacija strateških odločitev in decentralizacija operativnih.

Strukturni pristop do problemov upravljanja je ugotavljanje pomena, prioritet med dejavniki, metodami, principi in drugimi orodji v celoti, da se vzpostavi racionalnost razmerja in poveča veljavnost alokacije virov. Različica strukturnega pristopa, ki natančneje določa pomembnost dejavnikov v njihovi celoti, je bolj zapletena metoda rangiranja. Navedimo primere uporabe strukturnega pristopa.

Razmerje med strateškimi, taktičnimi in operativnimi nalogami je v strukturi delovnika najvišjega vodje (šef podjetja in njegovih namestnikov) priporočljivo 6:2:2, v strukturi nižjega pa manager - 1:2:7, tj. Vodje bi morali biti bolj vključeni v oblikovanje strateških nalog, obrtniki pa v njihovo izvajanje.

Pomen dejavnikov za doseganje konkurenčnosti izdelka - kakovost, cena, kakovost storitve, stroški potrošnikov - naj bi bil približno naslednji: 4 : 3 : 2 : 1, tj. pri razporejanju virov pri oblikovanju strategij naj ima prednost. zagotoviti kakovost blaga. Pred uporabo strukturnega pristopa je priporočljivo strukturirati problem, na primer zgraditi drevo kazalnikov konkurenčnosti izdelkov.

Osnova metodologije vodenja je sistemski pristop.

Sistemski pristop k vodenju nakazuje, da naj menedžerji organizacijo obravnavajo kot niz med seboj povezanih elementov, kot so ljudje, struktura, naloge, tehnologije, ki so osredotočeni na doseganje različnih ciljev v spreminjajočem se zunanjem okolju.

Medsebojno povezanost teh elementov in organizacijsko celovitost sistemov vodenih dejavnosti zagotavljata sistemska organiziranost samega managementa in njegova specializacija vlog. Sistemski pristop vsako organizacijo obravnava kot sistem, sestavljen iz med seboj povezanih elementov.

Funkcionalna vsebina organizacije

Funkcija je skupek dejanj, ki so na nek način relativno homogena, usmerjena v doseganje določenega cilja in podrejena splošnemu cilju upravljanja.

Funkcije, ki se izvajajo v organizaciji, lahko razdelimo v velike skupine.

1. Proizvodne funkcije – ϶ᴛᴏ funkcije glavne, pomožne in servisne proizvodnje blaga, storitev, informacij ali znanja. Izvajajo jih delavci, tehniki, inženirji, tajniki, projektanti, tehnologi, inšpektorji, računovodje in drugi delavci, ki jih imenujemo specialisti.

2. Funkcije upravljanja proizvodnih funkcij - funkcije načrtovanja, napovedovanja, organiziranja, usklajevanja, spodbujanja in nadzora dejavnosti delavcev v primarnih, pomožnih in storitvenih dejavnostih. Te funkcije opravljajo delovodje, delovodje, vodje skupin ali projektov ter drugi zaposleni, ki imajo v podrejenosti strokovnjake, katerih delovanje usmerjajo s svojimi odločitvami. Ti delavci se imenujejo menedžerji.

3. Funkcije upravljanja dejavnosti upravljanja - strateško vodenje, zunanje zastopanje in svetovanje. Te funkcije opravljajo zaposleni, ki imajo na voljo vodje in usmerjajo svoje aktivnosti v skladu s cilji in poslanstvom organizacije. Takšni delavci se imenujejo menedžerji.

V sistemu vodenja organizacije sta najpomembnejši dve skupini funkcij: funkcije upravljanja proizvodnje in funkcije upravljanja dejavnosti upravljanja.

Omeniti velja, da se izvajajo z nizom postopkov za dejavnosti upravljanja, ki jih izvaja subjekt upravljanja. Upoštevajte, da mora vsak postopek vključevati nabor operacij. Na podlagi vsega navedenega sklepamo, da se oblikuje naslednja hierarhija:

· posebne vodstvene funkcije;

· splošne vodstvene funkcije;

· standardni postopki;

· nabor operacij.

Procesni pristop

Funkcionalni pristop

Esenca funkcionalni pristop je dejstvo, da je potreba zaznana kot skupek funkcij, ki jih je treba opraviti, da bi jo zadovoljili. Po vzpostavitvi funkcij se ustvari več alternativnih objektov za opravljanje teh funkcij in izbere se tisti, ki zahteva minimalne skupne stroške v življenjskem ciklu predmeta na enoto njegovega koristnega učinka. Veriga razvoja objekta: potrebe - ʼʼ, funkcije -> indikatorji bodočega objekta -> sprememba ali oblikovanje strukture sistema. Orodje za uporabo funkcionalnega pristopa je funkcionalno-stroškovna analiza, katere opis je podan npr. v strokovni literaturi.

Procesni pristop obravnava funkcije upravljanja kot medsebojno povezane. Proces upravljanja je veriga neprekinjenih medsebojno povezanih dejanj strateškega trženja, načrtovanja, organizacije procesov, računovodstva in nadzora, motivacije, regulacije. V središču kroga je koordinacija dela.

Strukturni pristop do problemov upravljanja je določitev pomembnosti, prioritet med dejavniki, metodami, načeli in drugimi orodji v njihovi celoti, da se vzpostavi racionalnost razmerja in poveča veljavnost alokacije virov. Različica strukturnega pristopa, ki natančneje določa pomembnost dejavnikov v njihovi celoti, je bolj kompleksna. način razvrščanja, ki je podrobno opisano v strokovni literaturi.

Situacijski (variantni) pristop Situacijski pristop se osredotoča na dejstvo, da primernost različnih parametrov in načinov upravljanja določajo specifične razmere na določenem mestu in v določenem času. Ker je v samem podjetju in v zunanjem okolju tako veliko dejavnikov, ni najboljšega načina za upravljanje subjekta. V določeni situaciji je najučinkovitejša tista metoda, ki najbolj ustreza dani situaciji in ji je najbolj prilagojena. Uporaba situacijskega pristopa temelji na alternative doseganje istega cilja ob sprejemanju ali izvajanju upravljavske odločitve (načrta ipd.) ob upoštevanju nepredvidenih okoliščin.

Normativni pristop Esenca normativni pristop sestoji iz vzpostavitve standardov upravljanja za vse podsisteme upravljanja. Vzpostaviti je treba standarde za najpomembnejše elemente podsistemov: ciljni, podporni, vodeni in nadzorni. Ti standardi bi morali. izpolnjujejo zahteve glede kompleksnosti, učinkovitosti, veljavnosti in možnosti uporabe v obsegu in času.

Strukturni pristop - pojem in vrste. Razvrstitev in značilnosti kategorije "Strukturni pristop" 2017, 2018.

Objektno usmerjeno programiranje (OOP) je prevladujoč slog za ustvarjanje velikih programov. Glavne stopnje v razvoju strukturiranega pristopa k programiranju pomagajo bolje razumeti odnos... .