Systém kľúčových ukazovateľov výkonnosti kpi. Čo je KPI, typy a príklady kľúčových ukazovateľov výkonnosti
Implementácia KPI systému je pre spoločnosť dôležitým krokom k zvýšeniu efektivity každého zamestnanca a podniku ako celku.
Západné firmy dlhodobo využívajú na motiváciu zamestnancov systém kľúčových ukazovateľov, no u nás začínajú podobný prístup postupne zavádzať a nie vždy správne len veľké organizácie.
Dobre vybudovaný systém KPI umožňuje čo najlepšie nakonfigurovať prácu organizácie, všetkých jej oddelení a každého jednotlivého zamestnanca. Umožňuje:
- zistiť ciele spoločnosti a oznámiť ich zamestnancom;
- motivovať tím k dosahovaniu cieľov a plneniu kvalitne zadaných úloh;
- v konečnom dôsledku zvýšiť rast výkonnosti podniku.
KPI by ste však nemali brať ako všeliek. Nestačí jednoducho „nastaviť latku“ každému zamestnancovi, naviazať mzdu na túto latku a sledovať, ako im zamestnanci skáču po hlave v honbe za bonusom. Implementácia KPI je zložitý a zdĺhavý proces, ktorý si vyžaduje veľa času a úsilia zo strany manažéra aj zamestnancov. Do procesu vývoja systému kľúčových ukazovateľov by mala byť zapojená celá spoločnosť - len tak sa vyhnete efektu „odmietnutia novosti“ a čo najefektívnejšiemu vnímaniu novej pracovnej schémy.
KPI je najlepšie zavádzať postupne. Sledujte reakciu svojich zamestnancov – ak sa k tejto myšlienke stavajú negatívne, je lepšie sa neponáhľať, ale najskôr uskutočniť rozsiahle osvetové práce a školenia. Len ak je personál k zmenám naklonený a chápe, prečo sú potrebné, prinesie to dobré výsledky.
Definícia kľúčových ukazovateľov
Je veľmi dôležité takéto rozvíjať KPI , ktoré budú v súlade s hlavnými cieľmi vašej spoločnosti a budú reálne dosiahnuteľné. Teda také, ktoré môže ovplyvniť samotný zamestnanec. Nemá zmysel nastavovať ukazovatele, ktoré človek nemôže nijako ovplyvniť – napríklad počet hovorov z webu pre obchodné oddelenie (na sledovanie). TotoKPI pre marketéra resp SEO špecialista.
Zamyslite sa nad tým, akú úlohu hrá zamestnanec vo vašej spoločnosti a čo chcete, aby robil lepšie. Toto by mohla byť možnosť KPI. Každý zamestnanec v spoločnosti by mal mať svoje vlastné ukazovatele výkonnosti.
Pre obchodného zamestnanca budú to: počet odchádzajúcich hovorov, veľkosť priemernej kontroly, uzatvorené transakcie, počet odoslaných CP.
Právnik KPI– počet vyhraných prípadov a ušetrených finančných prostriedkov pre spoločnosť.
Marketingová práca možno posúdiť podľa trhového podielu, ktorý podnik zaberá, podľa počtu prilákaných zákazníkov a podľa návratnosti investícií.
PreSEO špecialista Kľúčovými ukazovateľmi môžu byť pozície lokality, počet aplikácií z lokality.
Rozvíjanie KPI, je veľmi dôležité správne zapísať kalkulačné vzorce, vysvetliť ich a dohodnúť sa s každým zamestnancom. Je dôležité porozumieť tomu, čo presne a ako sa bude počítať mzda pre každého zamestnanca. Človek musí pochopiť, čo môže ovplyvniť a ako zarobiť viac a zlepšiť stav vo firme.
Implementácia systému kľúčových ukazovateľov prebieha v niekoľkých etapách.
1. Vývoj KPI vo vzťahu k cieľom a celkovej stratégii podniku.
V tejto fáze musíte najprv určiť celkové ciele spoločnosti. Môže to byť vstup do top 10 spoločností vo svojom výklenku v regióne, určitý obrat predaja, vstup na medzinárodný trh a iné. Keď ste si určili svoje ciele, musíte ich rozdeliť na dôležité (prioritné) a neprioritné. V opačnom prípade môžete nasmerovať úsilie svojich zamestnancov nesprávnym smerom.
Do vytvárania cieľovej pyramídy zapojte vedúcich oddelení a zamestnancov. Čím viac ľudí sa do procesu zapojí, tým lepšie. Čím viac informácií zozbierate a ak budete počúvať názory samotných zamestnancov, tým je pravdepodobnejšie, že ciele budú reálne a dosiahnuteľné.
Vezmime si ako príklad obchodné oddelenie vo vašej spoločnosti. Diskutujte s vedúcim oddelenia a zamestnancami, aké reálne je zvýšiť tržby o X percent. Na to musí každý zamestnanec zvýšiť priemerný účet o X a počet hovorov klientom. Určte konkrétne čísla, ktoré nie sú oddelené od reality - to sa môže stať KPI pre zamestnancov tohto oddelenia.
2. Úvod do procesu, vysvetlenie zamestnancom.
Implementácia systému musí začať vysvetlením zamestnancom, prečo je to potrebné. Ak jednoducho implementujete kľúčové indikátory podľa pokynov zhora, môžete sa stretnúť s nepochopením a odmietnutím tohto systému. Ak sa nebudú brať do úvahy názory zamestnancov a budú jednoducho prezentované ako hotová vec, nebude možné vytvoriť silný tím a dosiahnuť svoje ciele.
Už pri tvorbe stratégie by ste mali brať do úvahy želania vašich zamestnancov. Teraz už zostáva len postupne zaviesť novú schému práce.
Každý nový zamestnanec musí byť pri prijatí do zamestnania oboznámený so systémom hodnotenia výkonnosti a musí byť vysvetlený, čo sa skrýva za každým ukazovateľom.
3. Ovládanie.
Teraz vyvstáva ďalšia otázka: musíte nejako určiť výkon zamestnancov, sledovať a sledovať kľúčové ukazovatele. Len tak ich môžete spravodlivo zaplatiť za ich prácu. Budete musieť vypočítať a vziať do úvahy špecifické kľúčové ukazovatele: napríklad počet hovorov za deň pre obchodné oddelenie, počet jednotiek výroby pre výrobné oddelenie atď. Preto je potrebné premyslieť a zaviesť systém výkazníctva a zautomatizovať proces zaznamenávania ukazovateľov.
Ak máte dobré IT oddelenie, môžete si vyvinúť svoje vlastné excelové riešenie reportingu.
Na tímovú prácu si môžete vybrať nejaký dobrý tracker – na trhu je ich obrovské množstvo.
Ideálne riešenie by malo:
- zabezpečiť kontrolu nad prácou každého zamestnanca;
- zbierať údaje v jednotnom formáte a vkladať ich do jednej databázy;
- pomôcť pri výpočte miezd.
4. Analýza a revízia výkonnosti.
Ak ste urobili všetko správne, každý zamestnanec bude môcť sledovať svoje ukazovatele a vzťah medzi nimi a mzdami.
Analyzujte efektivitu podriadených. Správne zavedený systém hodnotenia kľúčových ukazovateľov vám umožní nielen zhrnúť výsledky na konci mesiaca alebo štvrťroka - budete môcť vidieť nezrovnalosti aj v procese dokončovania práce. Vašou úlohou ako manažéra je takéto problémy včas identifikovať a odstrániť.
Ak zamestnanec vykazuje slabé výsledky, nie je to dôvod na prepustenie alebo zbavenie prémie. Zvážte možnosť pokročilých školení, školení a dodatočného ujasnenia si systému práce vo firme.
Budete tiež musieť pravidelne kontrolovať kľúčové metriky pre každého zamestnanca. Môžete to urobiť každý mesiac pri výpočte mzdy. Niektoré z nich sa môžu stať irelevantnými, niektoré môžu schudnúť alebo bude potrebné prehodnotiť kvantitatívne ukazovatele. Túto úlohu môžete zadať členovi HR oddelenia.
Nezabudnite poskytnúť spätnú väzbu. Zamestnanec musí pochopiť, ktoré činnosti vedú k pozitívnemu výsledku a ktoré nie. Môže byť možné vyvinúť systém rozvoja pre každého jednotlivého zamestnanca.
Čo sa časom určite ukáže je, že uvidíte, kto je pripravený na povýšenie a kto vo vašej firme nemá vôbec miesto.
Výpočet miezd s prihliadnutím na KPI
Zavedenie systému KPI musí nevyhnutne ovplyvniť postup výpočtu miezd. Zvyčajne sa používa nasledujúca schéma: mzdy sa delia na plat a prémie. Zamestnanec dostáva mzdu v každom prípade, bez ohľadu na to, či dosiahol kľúčové ukazovatele alebo nie. Množstvo peňazí v bonusovej časti však priamo závisí od úsilia zamestnanca, od toho, koľko ukazovateľov dosiahol alebo nedosiahol.
Časté chyby pri zavádzaní KPI a zmene výpočtu miezd:
- Keď sa zavedú KPI, platy sa znížia. Ak zamestnanec dostal 15 000 rubľov a po zavedení systému kľúčových ukazovateľov jeho plat klesol na 10 000 a zvyšok si ešte musí zarobiť, to človeka slabo motivuje nielen pracovať, ale aj zostať vo vašej spoločnosti. vo všeobecnosti. Preto pred zavedením systému KPI musíte premýšľať o rozpočte - mali by ste mať pridelené ďalšie prostriedky na bonusy pre zamestnancov;
- nevýznamný bonus, alebo naopak príliš malý plat. V prvom prípade má zamestnanec malú finančnú motiváciu pracovať dostatočne dobre, v druhom tiež, pretože ak sa ukazovatele nedosiahnu, človeku nezostane nič. A to odradí nových potenciálnych zamestnancov od práce vo vašej spoločnosti. Ideálny pomer je 75% plat a 25% bonus.
Na výpočet môžete použiť vzorec:
A vždy dodržujte svoje sľuby. Ak si človek zarobil na bonuse, v každom prípade by ho mal dostať.
Implementácia systému KPI je dlhý a starostlivý proces. Vyžaduje si to nielen čas, ale aj prostriedky – morálne, materiálne. Ale čoskoro, po určitej dobe adaptácie, uvidíte kvalitatívny a kvantitatívny rast vašej spoločnosti. Okamžite sa ukáže, ktorí zamestnanci sú balast, a tí, ktorí robia svoju prácu dobre, budú odmenení podľa zásluh. A čo je najdôležitejšie, každý pochopí spoločný cieľ spoločnosti a prispeje k jeho dosiahnutiu.
Konečným a často jediným cieľom obchodnej činnosti jednotlivého podnikateľa alebo organizácie je dosahovanie zisku. Čím viac je a čím menej úsilia musíte vynaložiť na dosiahnutie výsledku, tým lepšie; ale ako dosiahnuť prijateľný výkon? Emocionálna motivácia zamestnancov a hodnotenie nie sú zlé, ale nie univerzálne a nie vždy fungujúce metódy: začínajúci podnikateľ aj skúsený obchodník by si mali nielen plánovať budúce úspechy, ale aj hodnotiť tie súčasné.
Jedným zo spôsobov, ako posúdiť ziskovosť podniku a „užitočnosť“ zamestnancov, je zaviesť KPI alebo kľúčové ukazovatele výkonnosti. Ako implementovať a vypočítať C&I a ako od toho môže závisieť odmeňovanie podriadených je v nasledujúcich odsekoch.
Čo je KPI?
Ako väčšina moderných marketingových teórií a systémov, KPI nie je zvláštne anglické slovo, ale skratka odvodená od slovného spojenia kľúčové ukazovatele výkonnosti. Slovo kľúč možno v tomto prípade jednoznačne preložiť pomocou prídavného mena „kľúč“; výkon je v závislosti od želania prekladateľa „produktivita“, „účinnosť“ alebo „účinnosť“; ukazovatele - vlastne „ukazovatele“ alebo „ukazovatele“. Každá z možností prekladu má však právo na existenciu v rusky hovoriacom prostredí, “ kľúčové ukazovatele výkonnosti“, alebo jednoducho KPI.
Na čo slúžia KPI?
Ako vyplýva z dekódovania skratky, KPI sú užitočné pre podnikateľa, riaditeľa alebo vedúceho oddelenia na posúdenie výkonu svojej vlastnej, zamestnancov konkrétneho oddelenia alebo celej organizácie ako celku. Ukazovatele majú najčastejšie kvantitatívne vyjadrenie (ako vypočítať KPI sa bude diskutovať nižšie), ale môžu byť aj kvalitatívne: všetko závisí od pracovných podmienok a stanovených cieľov.
Výsledky výpočtu alebo hodnotenia dosiahnutých KPI môžu (podľa rozhodnutia podnikateľa) ovplyvniť výplatu zamestnancov, výplatu motivačných benefitov a realizáciu motivačných akcií. Zároveň by sme, samozrejme, nemali zabúdať na súčasnú legislatívu: bez ohľadu na to, aké strašné môžu byť KPI konkrétneho špecialistu, nemôže sa to stať dôvodom na nevyplatenie alebo predčasné vyplatenie mzdy, ktorá mu patrí v súlade s s podmienkami pracovnej zmluvy.
Na jednoduchom príklade môžete pochopiť, prečo môžu byť KPI užitočné v konkrétnej situácii. Poďme sa rozprávať o malom maloobchode, ktorý predáva elitný tavený syr a krémy na topánky. Personál zahŕňa majiteľa predajne a sedem manažérov zákazníckeho servisu.
Kľúčové ukazovatele výkonnosti (a, ako by ste mohli uhádnuť, môže ich byť niekoľko) pre každého manažéra môžu byť:
- percento úspešných transakcií (pomer skutočných a potenciálnych kupujúcich vyjadrený v podieloch alebo percentách);
- priemerné obstarávacie náklady (priemerný účet) klienta;
- plnenie individuálneho alebo jednotného plánu predaja (percento alebo fixná suma, nahor alebo nadol od cieľa);
- podiel návštevníkov spokojných so službou (na základe viacerých ukazovateľov, na základe vyplneného dotazníka alebo skóre).
Pravidelným (zvyčajne raz za kalendárny mesiac) prijímaním a spracovaním relevantných informácií bude môcť majiteľ predajne posúdiť efektivitu tímu ako celku a regulovať ho, zvyšovať mzdy a prideľovať prémie najúspešnejším zamestnancom a prepúšťať alebo motivovanie neopatrných manažérov správnymi slovami.
Klasifikácia ukazovateľa
Neexistuje jednotná klasifikácia kľúčových ukazovateľov výkonnosti: všetko, ako obvykle, závisí od štandardných a náhodných okolností a záujmu podnikateľa. KPI, rovnako ako väčšina ostatných marketingových nástrojov, je flexibilný a možno ho bez väčších nepríjemností prispôsobiť konkrétnym potrebám.
Podľa času
Jedna z najbežnejších klasifikácií KPI je dočasná. Ako viete, kľúčové ukazovatele nemajú prognostické využitie, a preto môžu byť iba:
- Operatívne alebo proaktívne. Sú vypočítané v reálnom čase a pomáhajú pochopiť, či výrobné alebo kreatívne procesy idú správnym smerom, či je po produktoch dopyt (najmä ak sú nové) a či sú kupujúci (návštevníci, klienti) spokojní so službami a kvalitu produktu. Nie je možné robiť konečné závery len na základe prevádzkových KPI, ale je možné a dokonca potrebné mierne upraviť situáciu správnym smerom.
- Konečná alebo oneskorená. Môžu sa vypočítať až dodatočne na základe získaných údajov. Vedúci podniku alebo divízie si na základe výsledkov výpočtov môže zvoliť spôsoby ďalšieho zvyšovania produktivity a ziskovosti: zvýšenie platov pre významných zamestnancov alebo celé oddelenie, ak sa berie do úvahy kolektívny ukazovateľ, presun jednotlivých zamestnancov do iných oblastí, zvýšenie alebo zníženie plánovanej záťaže a pod.
Podľa hromadných čísel
Druhá klasifikácia je založená na hmotnosti. Kľúčové ukazovatele výkonnosti môžu byť:
- Individuálne, to znamená, že sa týka len jedného zamestnanca;
- kolektívne- napríklad pre jedno oddelenie, dielňu alebo divíziu;
- generál- pre celý podnik.
Každý z týchto typov môže byť v závislosti od okolností a spôsobu aplikácie užitočný, málo významný a niekedy aj spomaľujúci prácu firmy, preto by sa manažér pri práci s KPI nemal obmedzovať iba na jeden nástroj. , ale aj úplne podľahnúť vplyvu účinnosti moderných determinačných systémov.
Podľa vybranej charakteristiky
Tretia, najrozsiahlejšia klasifikácia je založená na vybranej charakteristike, okolo ktorej sú postavené kľúčové ukazovatele. Môžete pomenovať toľko znakov, koľko chcete; najbežnejšie sú:
- Výkon. Vo všeobecnosti ide o pomer (v kvantitatívnom vyjadrení) vynaloženého úsilia a dosiahnutých výsledkov. Napríklad, ak chcete získať produkciu produktov predávaných závodom za 1 000 rubľov, musíte investovať celkom 1 500 rubľov vrátane človekohodín, odpisov zariadení a nákladov na elektrinu, podnik, aj bez vykonania výpočtov, možno nazvať neefektívnym. . Ak celkové náklady zostanú na úrovni 500 rubľov a môžu sa ďalej znižovať, účinnosť zariadenia je zrejmá.
- náklady. Užší ukazovateľ, ktorý vám umožňuje vyhodnotiť nárast alebo pokles výdavkov organizácie za vykazované obdobie (zvyčajne kalendárny mesiac). Po prijatí reportovacích informácií by sa mali spracovať a vypočítať KPI – až potom má zmysel hovoriť o rastúcej strate alebo ziskovosti spoločnosti.
- Výsledok. Nie vždy ide o zisk, ktorý spoločnosť získa alebo iné materiálne výhody. Za výsledok možno považovať uvoľnenie určitého počtu jednotiek produktu, zvýšenie počtu stálych zákazníkov a dokonca aj zníženie miery krádeží plniacich pier v kancelárii. KPI výsledkov sa počítajú v zásade rovnakým spôsobom ako ostatné kľúčové ukazovatele výkonnosti a môžu ovplyvniť hodnotenie produkcie presne v rovnakej miere.
- Životné prostredie. Ziskovosť spoločnosti, bez ohľadu na to, ako veľmi by ju manažér chcel, závisí nielen od úsilia zamestnancov. Vonkajšie faktory budú nevyhnutne zasahovať: rastúce ceny surovín, klesajúci záujem o cieľovú skupinu, nové prekvapenia zo strany zákonodarcov atď. Je ťažké ich predpovedať s dostatočnou presnosťou, takže zostáva len analyzovať a na základe získaných hodnôt robiť manažérske rozhodnutia – napríklad začať hľadať.
- Proces. Procesné KPI môžu (z vyššie popísaných dôvodov) byť iba funkčné, inak sa zmenia na kľúčové ukazovatele výkonnosti výsledku. Výskum sa vykonáva priamo počas práce, KPI sa tiež vypočítavajú okamžite; na ich základe manažér rozhodne, či sa oplatí držať sa pôvodne zvolenej línie, alebo je potrebné urobiť úpravu kurzu.
Dôležité: KPI možno klasifikovať aj na základe komponentov zahrnutých vo výpočtoch. V tomto prípade nehovoríme ani tak o konečných faktoroch, ale o metodológii výskumu a výpočtov.
Medzi komponenty používané pri určovaní hodnôt kľúčových ukazovateľov výkonnosti patria:
- príjem;
- čistý zisk;
- náklady na vyrobený tovar alebo poskytnuté služby;
- pomer produktov primeranej kvality a celkového množstva produktov;
- objem obežných aktív;
- odpisová sadzba;
- náklady na finančné prostriedky;
- priemerná spotreba materiálu za deň, týždeň alebo mesiac;
- objem nedokončenej práce;
- objem nepoužitých materiálov;
- produktivita zamestnancov;
- náklady na opravu výrobného zariadenia;
- množstvo hotových výrobkov na sklade;
- predajnosť produktu.
Všetky tieto komponenty je možné kombinovať, používať samostatne alebo úplne opustiť ich používanie prechodom na iné metódy výpočtu a hodnotenia KPI.
Výhody a nevýhody KPI
Ako každý nástroj marketingového výskumu, aj systém kľúčových ukazovateľov výkonnosti má svoje výhody a nevýhody. Prejavujú sa v rôznych situáciách rôznymi spôsobmi: niekedy implementácia KPI vo výrobe neprináša nič iné ako výhody; niekedy to vedie k narastajúcim stratám. Najčastejšie existujú „priemerné“ možnosti; potom sa podnikateľ musí samostatne alebo so zapojením špecialistov po zvážení všetkých pre a proti rozhodnúť, či bude pokračovať v používaní kľúčových ukazovateľov výkonnosti alebo prejde na iné technológie hodnotenia produktivity a ziskovosti.
Nepochybnými výhodami KPI sú:
- Schopnosť motivovať zamestnancov. Pri implementácii kľúčových ukazovateľov výkonnosti zvyčajne odmeňovanie špecialistov priamo závisí od dosiahnutého úspechu, čo povzbudzuje zamestnancov, aby pracovali efektívnejšie ako predtým. Tí, ktorí sa odlišujú, nielen prijímajú O väčšie sumy, ale slúži aj ako pozitívny príklad pre ostatných zamestnancov, ktorí, aj keď chcú zvýšiť svoju úroveň materiálneho blahobytu, vzhliadajú k úspešnému kolegovi.
- Spravodlivé, nestranné a transparentné hodnotenie práce. Hodnoty kľúčových ukazovateľov výkonnosti pre jednotlivého zamestnanca, oddelenie alebo celý podnik ako celok nie sú ovplyvnené žiadnymi subjektívnymi faktormi. Na výpočty sa používa jeden všeobecný vzorec a každý zamestnanec môže v prípade potreby skontrolovať svoj výsledok vykonaním jednoduchých matematických operácií, ako aj porovnať svoje KPI s ukazovateľmi svojich kolegov a pochopiť, čo presne robí zle.
- Možnosť úpravy správania sa skúmaného objektu. V skutočnosti sú kľúčové ukazovatele výkonnosti potrebné na vyvodenie záverov na základe výskumu a prijatie opatrení na nápravu nepriaznivej situácie podniku, udržanie súčasnej úrovne alebo zvýšenie produktivity a ziskovosti.
- Nestranná kontrola jednotlivých aspektov práce organizácie a zapojenie zamestnancov do celkového výrobného alebo tvorivého procesu. Tu je všetko zrejmé: ak odmeňovanie každého zo zamestnancov, celej dielne alebo divízie priamo závisí od vypočítaných KPI, budú mať štandardne záujem o spoločné dosahovanie výsledkov a sledovanie ich úsilia bude oveľa jednoduchšie, ako keby boli rozdelené. podľa záujmov bez možnosti (a túžob) efektívne interagovať.
Nevýhody KPI:
- Nedostatok univerzálneho prístupu. Systém KPI je pomerne flexibilný a rôznorodý, ale nie je vhodný pre všetky prípady. A ak sa predpokladá upustenie od kvantitatívnych hodnotení v prospech kvalitatívnych hodnotení a je celkom prijateľné, hoci to nevyhnutne vedie k zvýšeniu subjektívnej zložky, potom v niektorých oddeleniach podniku, pre ktoré je rýchlosť reakcie na aktuálnu situáciu dôležitejšie ako dosahovanie konkrétnych výsledkov (napríklad v IT), zavedenie kľúčových ukazovateľov efektívnosti môže mať mimoriadne negatívny dopad – a teda spomaliť rast ziskovosti celej organizácie.
- Potreba škálovania. Systém KPI nemôžete zaviesť len na základe rád z internetu. Je mimoriadne dôležité premyslieť všetky aspekty - od „hmotnosti“ KPI (či už budú vypočítané pre každého zamestnanca alebo pre oddelenie ako celok) až po oblasti použitia: ako je uvedené vyššie, prechod na kľúčové ukazovatele výkonnosti nie vždy prispieva k zvýšeniu produktivity práce.
- Nedostatok pozitívnej motivácie. Ide skôr o chybu v politike riadenia ako v systéme KPI, ale súvislosť je zrejmá: ak zamestnanec vie, že za všetky úspechy jednoducho dostane plat, ktorý mu patrí, a za najmenšie zaostávanie za stanovenými štandardmi príde o mesačný bonus a získa pokarhanie, bude (ak je to možné) uprednostňovať prácu u adekvátnejšieho zamestnávateľa a v prípade jeho absencie začne sabotovať činnosť firmy. Bez správneho premyslenia systému odmien a trestov teda manažér riskuje, že stratí kompetentných špecialistov alebo sa stretne so stratami, ktoré predtým neboli pozorované a na prvý pohľad nevysvetliteľné.
- Úplná demotivácia personálu. Ak majiteľ továrne alebo firmy stanovuje zamestnancom evidentne nemožné ciele (napríklad zvýšiť počet vyrobených produktov za mesiac zo 100 na 10 000 kusov), mal by byť pripravený na reakciu. Niektorí pracovníci jednoducho odídu, uvedomujúc si, že nie je možné vyriešiť úlohu; iní, ako v predchádzajúcom príklade, odmietnu vyhovieť neadekvátnym požiadavkám manažmentu, prinajlepšom udržať ukazovatele ziskovosti výroby na rovnakej úrovni.
- Ťažkosti s implementáciou. Nie všetci zamestnanci, najmä tí, ktorí sú v spoločnosti už dlho, s nadšením prijmú inovácie; niektorí z nich bez toho, aby pochopili alebo videli výhody KPI, odídu; niekto bude pokračovať v práci „ako obvykle“ bez toho, aby sa zvlášť staral o dosiahnutie svojich cieľov; Nájdu sa aj chápaví ľudia, ktorí sa stanú jadrom premeny, no keďže ich počet je zvyčajne minimálny, nemali by ste do takýchto lídrov vkladať všetky svoje nádeje.
- Možné skreslenia pri hodnotení kvality práce pracovníkov. KPI je zložený systém, ktorý zvyčajne obsahuje aspoň tri komponenty. V dôsledku toho, ak sa pri vývoji technológie hodnotenia práce vyskytnú chyby, špecialista, ktorý sa nedokáže vyrovnať s najmenšou úlohou, riskuje, že zostane bez bonusu alebo ho dostane v minimálnom množstve, čo, ako obvykle, ovplyvní produktivitu. podniku a jeho ziskovosti.
Poradenstvo: Pre nepripraveného človeka je ťažké pochopiť princípy fungovania kľúčových ukazovateľov výkonnosti, tým menej pripraviť podnik na ich implementáciu. Preto, ak je výsledok naliehavo potrebný, ale povedomie sa ešte nedostavilo, odporúča sa kontaktovať špecialistu (marketéra alebo ekonóma), ktorý vypracuje systém hodnotenia a vypracuje akčný plán alebo povie podnikateľovi, akým smerom sa má uberať, a v prípade potreby pomôcť.
Ako vypočítať KPI?
Ako už bolo spomenuté, každý z kľúčových ukazovateľov výkonnosti je zvyčajne rozdelený do niekoľkých komponentov, ktoré sú vyjadrené v podieloch a možno ich konvenčne nazvať indexmi. Súčet podielov sa musí rovnať jednej alebo, ak sa použijú percentá, 100 %. Každý z aktuálnych indexov možno vypočítať pomocou jednoduchého vzorca:
KPIt = KPIi × (Рф / Рз), Kde
- KPI- aktuálny alebo aktuálny index kľúčového ukazovateľa výkonnosti;
- KPI- zdrojový index;
- Rusko- výsledky z kvantitatívneho hľadiska dosiahnuté počas vykazovaného obdobia;
- Rz- plánované výsledky z kvantitatívneho hľadiska.
Pozrime sa na príklad. Nech existujú tri zložky pre jeden z KPI, z ktorých prvý je 0,30, druhý je 0,55 a tretí je 0,15. Za posledný mesiac boli pre každý z indexov (v konvenčných jednotkách) dosiahnuté tieto výsledky:
- za prvé: skutočné - 185, očakávané - 180;
- za druhé: skutočné - 65, očakávané - 70;
- za tretie: skutočné - 500, očakávané - 350.
V dôsledku toho dostaneme nasledovné:
- Prvý index KPI sa bude rovnať: KPItp = 0,30 × (185/180), teda 0,31 alebo 31 %.
- Druhý index KPI sa bude rovnať: KPItv = 0,55 × (65/70), teda 0,51 alebo 51 %.
- Tretí index KPI sa bude rovnať: KPIt = 0,15 × (500/350), teda 0,21 alebo 21 %.
Na základe výpočtov aktuálnych indexov kľúčových ukazovateľov výkonnosti teda môžeme konštatovať, že počas vykazovaného obdobia začal zamestnanec (útvar alebo podnik) lepšie pracovať na prvom a treťom bode (0,31 oproti 0,30 a 0,21 oproti 0,15), ale v r. druhý, jeho úspechy sa jasne znížili (0,51 oproti 0,55)
Zároveň celková hodnota ukazovateľa efektívnosti za uplynulý mesiac bola: 0,31 + 0,51 + 0,21, teda 1,03 alebo 103 % percent, čo naznačuje aspoň malý, ale predsa len nárast produktivity a ziskovosti. .
Dôležité: celková hodnota indexov KPI za vykazované obdobie, na rozdiel od počiatočnej, môže byť väčšia ako jedna alebo 100 % - je to znak zvýšenej efektívnosti práce. Ak je suma nižšia alebo rovná 100 %, hovoríme o krátkodobej stagnácii, resp. postupnom poklese. Oboje nie je kritické, ale vyžaduje si opatrenia na nápravu situácie – a čím skôr sa prijmú, tým lepšie pre podnikateľa aj zamestnancov.
V závislosti od typu činnosti zamestnanca alebo oddelenia má zmysel vypočítať KPI na základe nasledujúcich ukazovateľov:
- Pre špecialistov obchodného oddelenia (marketéri, manažéri) - objem úspešne uzavretých a dokončených transakcií.
- Pre zamestnancov účtovného oddelenia - počet platobných transakcií, skutočných a plánovaných.
- Pre špecialistov právneho oddelenia - počet uzatvorených zmlúv, skutočný a približný.
Poradenstvo: Nemali by ste sa snažiť budovať svoj KPI systém len na základe skúseností iných spoločností. To, čo bolo v jednom prípade (a niekedy) vhodné, môže byť v inom prípade neprijateľné. Preto namiesto prispôsobovania mechanizmov štandardom prevzatým odnikiaľ je lepšie vynaložiť trochu úsilia na ich dolaďovanie: to nielen ušetrí nervy a dobrú náladu zamestnancov, ale aj zvýši ich produktivitu, čo je konečný cieľ. kľúčových ukazovateľov výkonnosti.
Vlastnosti implementácie KPI
Každý podnik, dokonca aj ten, ktorý pôsobí v dlhodobo rozvinutom výklenku, je jedinečný z hľadiska kvantitatívneho a kvalitatívneho zloženia svojich zamestnancov, použitých metód riadenia, hlavného poslania a dodatočných cieľov a ďalších parametrov, a preto je nemožné bez udania konkrétne príklady, aby sa opísali vlastnosti integrácie systému kľúčových ukazovateľov výkonnosti do podnikania.
Ako príklad uvedieme stredne veľkú spoločnosť zaoberajúcu sa predajom na diaľku pomocou vlastného internetového obchodu.
Prvou fázou implementácie KPI je definovanie hodnotiacich kritérií a výber „testovaných subjektov“. Môžu to byť buď jednotliví zamestnanci (ale vtedy a v budúcnosti by sa mali KPI uplatňovať individuálne) alebo celé oddelenia. Keďže ide o úzko zameranú spoločnosť, bolo by logickejšie vybrať do experimentu viacero manažérov (samozrejme s ich súhlasom).
Druhou etapou je vypracovanie novej dokumentácie. V závislosti od veľkosti organizácie a funkcií manažmentu to môžu byť poznámky, popisy práce, pracovné zmluvy alebo príkazy manažmentu. Zamestnanci zúčastňujúci sa experimentu musia byť oboznámení so všetkými týmito dokumentmi: podpisom, ak ide o dokumenty, alebo dodatočne, ak ide o jednoduché pokyny a referenčné knihy.
Treťou etapou je príprava a tréning. Napriek tomu, že dokumenty už boli prečítané a podpísané, zamestnanci nebudú môcť okamžite začať pracovať novým spôsobom. Musia absolvovať príslušné školenie, dostať ďalšie vysvetlenia a tiež jasne pochopiť, že ich platba bude teraz priamo závisieť od kľúčových ukazovateľov výkonnosti, a nie od iných vedľajších faktorov alebo podmienok predtým uzavretej zmluvy. Nemali by ste sa príliš ponáhľať s prechodom do ďalšej fázy: čím viac času zamestnávateľ súhlasí s tým, že strávi inštruktážou a konzultáciami, tým viac času získajú jeho podriadení v budúcnosti, ako ukazuje prax.
Štvrtou etapou je získanie a spracovanie prvých výsledkov. Zvyčajne sa ako vykazované obdobie vyberie mesiac; menej často - štvrtina. Nech sa ukazovatele jedného z manažérov za posledný mesiac rovnajú:
- prvý index (počet predajov) - 0,36 oproti pôvodným 0,30;
- druhý index (opakované volania) - 0,41 oproti 0,45 počiatočné;
- tretí index (prilákanie nových zákazníkov) - 0,29 oproti počiatočným 0,15;
- štvrtý index (pozitívne recenzie o internetovom obchode) - 0,12 oproti pôvodným 0,10.
Celkovo potom za vykazované obdobie zamestnanec vykázal efektivitu (0,36 + 0,41 + 0,29 + 0,12), resp. 1,18 (118 %), čo jasne poukazuje na vysokú produktivitu jeho práce. Na základe získaných údajov môžete vyznamenanému zamestnancovi poskytnúť finančnú motiváciu. Existuje mnoho modelov na výpočet stimulačných platieb na konci mesiaca; Nižšie sú uvedené dva najjednoduchšie a najpopulárnejšie.
- Prvý model spočíva v oddelení pevnej (nemennej) a variabilnej časti mzdy. Prvý, ako by ste mohli hádať, nezávisí od KPI; druhý závisí od percent. Ak je teda pevná časť platu manažéra 20 000 rubľov a pohyblivá časť 15 000 rubľov, potom po splnení plánu na 100% dostane 35 000 rubľov. Keďže jeho ukazovateľ efektívnosti bol 118 %, za mesiac má zamestnanec nárok na: 20 000 + 15 000 × 1,18, teda 37 700 rubľov, čo je o 2 700 rubľov viac, ako sa plánovalo. Na druhej strane, ak by manažér splnil plán len na 96 %, dostal by podľa rovnakej schémy: 20 000 + 15 000 × 0,96, teda 34 400, čo je o 600 rubľov menej, ako sa plánovalo.
- Druhý model zahŕňa prepočet vyplácania bonusov na základe tabuľky koeficientov, napríklad:
- ak je KPI menší ako 70 %, multiplikátor je 0;
- ak je KPI od 70 % do 80 % - 0,65;
- od 80 % do 90 % - 0,75;
- od 90 % do 94 % - 0,85;
- od 95 % do 97 % - 0,95;
- od 98 % do 100 % - 1,00;
- od 101 % do 104 % - 1,25;
- od 105 % do 108 % - 1,35;
- od 109 % do 110 % - 1,45;
- nad 110 % - 1,50.
Nakoniec, poslednou fázou implementácie KPI je spracovanie výsledkov, identifikácia chýb (napríklad zanedbanie externých a neobjektívnych faktorov) a škálovanie systému na celý podnik ako celok alebo na vybrané oddelenia. V budúcnosti bude potrebné z času na čas zbierať štatistické údaje a upravovať program, no ak sa kľúčové ukazovatele výkonnosti „ukorenia“, s najväčšou pravdepodobnosťou nebude potrebné ich rušiť.
Poďme si to zhrnúť
KPI alebo kľúčové ukazovatele výkonnosti sa používajú na meranie produktivity a ziskovosti podniku alebo výkonu jednotlivých zamestnancov. Ukazovatele môžu byť vedúce a konečné, hromadné a individuálne a môžu sa tiež týkať nákladov, výsledkov a iných parametrov.
KPI je možné vypočítať pomocou jednoduchého vzorca s použitím skutočných a plánovaných hodnôt za vykazované obdobie. Na základe výsledkov výpočtov je zamestnancovi alebo celému oddeleniu pridelená zvýšená prémia alebo znížená prémia. KPI by sa mali zavádzať postupne, nie integráciou systému do všetkých výrobných procesov naraz, ale výberom viacerých predmetov štúdia a pozorovaním zmien, ktoré nastanú.
KPI je ukazovateľ výkonnosti, ktorý umožňuje objektívne posúdiť efektivitu vykonaných akcií. Tento systém slúži na vyhodnocovanie rôznych ukazovateľov (činnosti celej spoločnosti, jednotlivých štruktúr, konkrétnych špecialistov). Vykonáva nielen kontrolné funkcie, ale aj stimuluje pracovnú činnosť. Často je systém odmeňovania postavený na základe KPI. Ide o spôsob tvorby pohyblivej zložky mzdy.
Kľúčové ukazovatele výkonnosti KPI: príklady v Exceli
Stimulačným faktorom v motivačnom systéme KPI je peňažná odmena. Môže ho dostať zamestnanec, ktorý splnil jemu pridelenú úlohu. Výška bonusu/bonusu závisí od výkonu konkrétneho zamestnanca v sledovanom období. Výška odmeny môže byť pevná alebo vyjadrená percentom zo mzdy.
Každý podnik určuje kľúčové ukazovatele výkonnosti a váhu každého jednotlivo. Údaje závisia od cieľov spoločnosti. Napríklad:
- Cieľom je dosiahnuť plán predaja produktov vo výške 500 000 rubľov mesačne. Kľúčovým ukazovateľom je plán predaja. Systém merania: skutočný objem predaja / plánovaný objem predaja.
- Cieľom je zvýšiť množstvo zásielok v období o 20 %. Kľúčovým ukazovateľom je priemerná suma zásielky. Systém merania: skutočná priemerná zásielka / plánovaná priemerná zásielka.
- Cieľom je zvýšiť počet klientov o 15 % v určitom regióne. Kľúčovým ukazovateľom je počet klientov v podnikovej databáze. Systém merania: skutočný počet klientov / plánovaný počet klientov.
Podnik tiež určuje rozpätie koeficientu (váh) samostatne. Napríklad:
- Plnenie plánu na menej ako 80% je neprijateľné.
- Plnenie plánu 100% - koeficient 0,45.
- Plnenie plánu 100-115% - koeficient 0,005 na každých 5%.
- Bez chýb – koeficient 0,15.
- V sledovanom období neboli žiadne pripomienky – koeficient 0,15.
Toto je len možná možnosť stanovenia motivačných koeficientov.
Kľúčovým bodom pri meraní KPI je pomer skutočného ukazovateľa k plánovanému. Takmer vždy sa mzda zamestnanca skladá z platu (pevná časť) a bonusu (variabilná / pohyblivá časť). Koeficient motivácie ovplyvňuje tvorbu premennej.
Predpokladajme, že pomer konštantnej a variabilnej časti mzdy je 50 × 50. Kľúčové ukazovatele výkonnosti a váha každého z nich:
Akceptujme nasledujúce hodnoty koeficientov (rovnaké pre indikátor 1 a indikátor 2):
Tabuľka KPI v Exceli:
vysvetlenia:
Toto je vzorová tabuľka KPI v Exceli. Každý podnik si vytvára svoj vlastný (berúc do úvahy charakteristiky práce a systém bonusov).
Matica KPI a príklad v Exceli
Na hodnotenie zamestnancov podľa kľúčových ukazovateľov výkonnosti sa zostavuje matica alebo dohoda o cieľoch. Všeobecná forma vyzerá takto:
- Kľúčové ukazovatele sú kritériá, podľa ktorých sa hodnotí práca personálu. Pre každú pozíciu sú iné.
- Váhy sú čísla v rozsahu od 0 do 1, ktorých celkový súčet je 1. Odrážajú priority každého kľúčového ukazovateľa s prihliadnutím na ciele spoločnosti.
- Základ – prijateľná minimálna hodnota ukazovateľa. Pod základnou úrovňou – žiadny výsledok.
- Norm – plánovaná úroveň. Niečo, čo musí urobiť zamestnanec. Nižšie - zamestnanec nezvládol svoje povinnosti.
- Cieľ je hodnota, o ktorú sa treba snažiť. Nadštandardný ukazovateľ, ktorý vám umožní zlepšiť výsledky.
- Fakt – skutočné výsledky práce.
- Index KPI zobrazuje úroveň výsledkov vo vzťahu k norme.
Vzorec na výpočet kpi:
Index KPI = ((skutočný – základ) / (normálny – základný)) * 100 %.
Príklad vyplnenia matice pre office manažéra:
Výkonnostný koeficient je súčtom súčinov indexov a váh. Hodnotenia výkonnosti zamestnancov sú jasne zobrazené pomocou podmieneného formátovania.
Takmer všetci manažéri už poznajú pojem KPI. Doslova KPI (Key Performance Indicators) sú kľúčové ukazovatele výkonnosti (práca, aktivita). Ale KPI sa najčastejšie prekladajú do ruštiny ako kľúčové ukazovatele výkonnosti, aj keď to nie je z jazykového ani obsahového hľadiska úplne presné. Nebudeme sa však odkláňať od zavedených tradícií a za základ si vezmeme práve tento preklad tohto pojmu.
V manažérskej praxi sú KPI akýmsi „meracím nástrojom“, pomocou ktorého sa hodnotia rôzne výsledky činnosti organizácie, oddelení a zamestnancov. Inými slovami, ide o nejakú funkciu zobrazujúcu závislosť výsledku práce ( VÝCHOD) o spôsoboch a podmienkach vykonávania tejto práce, kvalite a množstve použitých zdrojov ( proces). Hodnoty KPI sa používajú na posúdenie stupňa dosiahnutia cieľov činnosti. Toto opatrenie, čo nám umožňuje priamo alebo nepriamo posúdiť, do akej miery sme dosiahli konkrétny cieľ. Vo všeobecnosti sa pomocou ukazovateľov výkonnosti merajú nasledujúce charakteristiky práce (činnosti, obchodné procesy):
- Priaznivý účinok- na čo sa práca robí. Napríklad čistý zisk, tržby, objem predaja, objem výroby, veľkosť zákazníckej základne, podiel firmy na trhu, kvalita produktov alebo služieb, spokojnosť externých alebo interných zákazníkov, kvalifikácia a kompetencie zamestnancov, imidž a dobré meno firmy a ďalšie.
- Vedľajší účinok - nežiaduce, ale často nevyhnutné výsledky sprevádzajúce hlavné (požadované) výsledky podniku alebo zamestnancov (napríklad fluktuácia zamestnancov, záväzky a pohľadávky atď.).
- Náklady na zdroje - akékoľvek náklady (fixné, variabilné, priame, nepriame) a náklady na materiálne a nehmotné zdroje, ktoré majú peňažnú hodnotu.
- Čas strávený - čas strávený vykonávaním práce (procesu).
- Pomer priaznivého účinku a nákladov na zdroje/čas - objektívne hodnotenia priaznivého účinku na jednotku nákladov/času alebo subjektívne úsudky o úrovni efektívnosti práce na základe známych charakteristík priaznivého účinku, nákladov na zdroje a času. V tomto zmysle sú KPI ukazovatele výkonnosti. V ostatných prípadoch sa zaoberáme ukazovateľmi výkonnosti.
Vo všeobecnosti možno akýkoľvek ukazovateľ pripísať jednému alebo druhému typu. Hlavné typy KPI sú uvedené nižšie na obrázku.
Zloženie ukazovateľov na úrovni organizácie, divízií a zamestnancov by malo byť vyvážený. Rozdiely medzi typmi ukazovateľov sú nasledovné.
Finančné ukazovatele hodnotiť finančné výsledky organizácie (oddelenie, zamestnanec). Napríklad tržby, čistý zisk, objem predaja v peňažnom vyjadrení, hraničný zisk, ziskovosť (investície, aktíva, tržby, marginálna, prevádzková atď.), obrat (aktíva, zásoby, záväzky a pohľadávky atď.), likvidita, atď ďalej. |
Nefinančné ukazovatele hodnotiť nefinančné výsledky organizácie (oddelenie, zamestnanec). Napríklad objem predaja vo fyzickom vyjadrení, podiel na trhu, úroveň konkurenčnej výhody, spokojnosť externých a interných zákazníkov, spokojnosť zamestnancov, doba dodania objednávky, výrobný cyklus, produktivita práce, fluktuácia zamestnancov atď. |
Jednotlivé ukazovatele hodnotiť osobné výkony zamestnancov a manažérov v závislosti len od ich vlastného úsilia alebo práce svojich oddelení (projektových skupín). Jednotlivé ukazovatele manažéra sú ukazovatele výkonnosti jeho organizácie (divízie, skupiny). |
Tímový výkon(skupina) hodnotiť celkové výsledky organizácie (divízie, skupiny), v závislosti len od spoločného úsilia viacerých zamestnancov alebo oddelení. Ukazovatele tímu zamestnanca sú ukazovatele výkonnosti jeho organizácie (divízie, skupiny). |
Kvantitatívne ukazovatele hodnotiť kvantitatívne výsledky činnosti organizácie (oddelenie, zamestnanec). objektívne používanie čísel v určitých merných jednotkách (napríklad v %, rubľoch, tonách, kilometroch atď.). Na meranie kvantitatívnych ukazovateľov sa používajú metrické škály. |
Kvalitatívne ukazovatele hodnotiť kvalitné výsledky činnosti organizácie (divízie, zamestnanca). subjektívne použitie úsudkov (napríklad „veľmi zlé“, „zlé“, „dobré“ atď.) a skóre (napríklad 1, 2, 3, 4 atď.). Na meranie ukazovateľov kvality sa používajú nominálne a ordinálne stupnice. |
Prevádzkové ukazovatele posúdiť dosahovanie prevádzkových cieľov podniku. Napríklad objem predaja, obrat zásob, rast zákazníckej základne, prevádzkové náklady, spokojnosť interných zákazníkov, dodacia lehota objednávky a ďalšie. |
Strategické ukazovatele hodnotiť dosahovanie strategických cieľov podniku. Napríklad obchodná hodnota, podiel na trhu, čistý zisk, hraničná ziskovosť, úroveň konkurenčných výhod, index spokojnosti zákazníkov a ďalšie. |
Indikátory oneskorenia hodnotiť dlhodobé a nezvratné výsledky činnosti organizácie (oddelenie, zamestnanec). Napríklad hodnota podniku, čistý zisk, tržby, podiel na trhu, fixné a variabilné náklady, index spokojnosti zákazníkov, produktivita práce atď. Sú to ukazovatele konečných výsledkov práce za určité, relatívne dlhé časové obdobie. Hodnoty zaostávajúcich ukazovateľov závisia od hodnôt príslušných vedúcich ukazovateľov. |
Hlavné ukazovatele vyhodnocovať aktuálne a ešte reverzibilné výsledky činnosti organizácie (oddelenie, zamestnanec). Napríklad objem predaja, priemerný čas vybavenia objednávky, veľkosť zákazníckej základne, percento interných nedostatkov, intenzita a objem reklamy, pohľadávky a záväzky atď. Sú to ukazovatele medzivýsledkov práce za určité, relatívne krátke obdobie. času. Hodnoty predstihových ukazovateľov ovplyvňujú hodnoty zodpovedajúcich zaostávajúcich ukazovateľov. |
Výkonnostné ukazovatele hodnotiť výsledky činností (priaznivé a vedľajšie účinky, náklady na zdroje a čas) bez ich vzájomného vzájomného porovnávania. Ide o ukazovatele efektu alebo vynaloženia zdrojov. Napríklad čas, náklady, objem predaja, tržby, čistý zisk, podiel na trhu. Ukazovatele výkonnosti môžu byť absolútne alebo relatívne. |
Výkonnostné ukazovatele zhodnotiť výsledný priaznivý efekt vo vzťahu k vynaloženým zdrojom alebo času. Ide o relatívny priaznivý účinok v tom či onom zmysle, získaný na jednotku výdavkov určitých zdrojov. Najmä ukazovatele efektívnosti zahŕňajú všetky ukazovatele rentability, obratu, produktivity práce a ďalšie. |
Absolútne ukazovatele merať získané výsledky v absolútnom vyjadrení bez toho, aby sme ich s čímkoľvek porovnávali (ukazovatele predchádzajúcich období, všeobecné hodnoty, náklady na zdroje a čas). Napríklad čistý zisk (v tisícoch rubľov) podniku za rok alebo absolútny rast čistého zisku (v tisícoch rubľov) za rok v porovnaní s predchádzajúcim rokom sú absolútnymi ukazovateľmi. |
Relatívne ukazovatele merať dosiahnuté výsledky v relatívnom vyjadrení v porovnaní s niečím (ukazovatele predchádzajúcich období, všeobecné hodnoty, náklady na zdroje a čas). Relatívnymi ukazovateľmi sú napríklad relatívny rast čistého zisku (v %) za rok v porovnaní s predchádzajúcim rokom, rentabilita tržieb alebo podiel čistého zisku získaného predajom určitého druhu produktu (v %). |
Funkčné ukazovatele hodnotiť výkon bežných funkcií (obchodných procesov) podniku (výroba, marketing, predaj, logistika, personálny manažment a pod.). |
Dizajnové ukazovatele hodnotiť realizáciu projektov v organizácii (dodržanie rozpočtu, času, kvality projektových etáp a práce). |
V pravom stĺpci tabuľky sú uvedené typy ukazovateľov, pri ktorých sa v praxi často narúša rovnováha v prospech ich „oponentov“. Zjednodušene povedané, manažéri tieto ukazovatele väčšinou podceňujú alebo na ne jednoducho zabúdajú. V oveľa väčšom počte podnikov tak prevládajú finančné ukazovatele nad nefinančnými, kvantitatívne nad kvalitatívnymi, individuálne ukazovatele nad tímovými, prevádzkové nad strategickými atď. Zloženie ukazovateľov samozrejme závisí od charakteristík podniku, jeho stratégie a obchodných cieľov, no v každom prípade je dôležité pamätať si a snažiť sa udržiavať rovnováhu medzi rôznymi typmi ukazovateľov.
V tejto súvislosti sa budeme podrobnejšie zaoberať rozdelením všetkých ukazovateľov výkonnosti na individuálne, tímové a kvantitatívne, kvalitatívne.
Používaním jednotlivé ukazovatele merať osobnú výkonnosť zamestnancov a manažérov v závislosti len od ich vlastného úsilia alebo od práce ich oddelení (projektových skupín). Preto každý ukazovateľ práce zamestnanca možno považovať za jeho individuálny ukazovateľ, ak sú hodnoty tohto ukazovateľa ovplyvnené prácou iba tohto zamestnanca a nikoho iného, alebo vplyv ostatných je taký nevýznamný, že ho možno zanedbať. . Napríklad ukazovateľ „objem predaja“ pre obchodného špecialistu alebo obchodného zástupcu pracujúceho s určitou skupinou klientov možno do určitej miery považovať za individuálny ukazovateľ, hoci v skutočnosti to nie je vždy pravda. Samozrejme, ak si sám našiel nového klienta, rokoval s ním, uzavrel dohodu, predal tovar a následne sa snažil udržať si tohto klienta a podarí sa mu to, tak je to bezvýhradná zásluha tohto zamestnanca. Je však možné, že klient už bol „teplý“, keďže túto spoločnosť a jej produkty už poznal (z reklamy, z ústneho podania atď.) a „studený“ hovor od nášho zamestnanca len urýchlil predajný proces. Alebo klient nezávisle kontaktoval túto spoločnosť, pretože niekde videl reklamu alebo našiel webovú stránku spoločnosti na internete prostredníctvom vyhľadávačov alebo kontextovej reklamy. Dá sa predpokladať, že v týchto prípadoch je predaj tovaru takýmto zákazníkom výlučne zásluhou nášho obchodného manažéra? Myslím, že nie. Objem predaja potom nemožno považovať za jeho individuálny ukazovateľ, pretože závisí nielen od jeho úsilia, ale aj od práce ostatných oddelení a zamestnancov (reklamné oddelenie, IT a pod.).
Priradenie niektorých zjavných ukazovateľov jednotlivým KPI je vo väčšine prípadov zjednodušením skutočného stavu vecí. To je možné len vtedy, keď má zamestnanec slabé spojenie s organizáciou. Ale, ako viete, práca organizácie je kĺb aktivity skupiny ľudí smerujúce k dosiahnutiu spoločných cieľov. Preto je v skutočnosti väčšina ukazovateľov výkonnosti kolektívna, tímový výkon v závislosti od úsilia rôznych ľudí a oddelení spoločnosti. Tímové ukazovatele prichádzajú na pomoc aj v prípadoch, keď jednotlivé výsledky daného oddelenia alebo zamestnanca nie sú zrejmé, to znamená, že je ťažké ich formulovať a oddeliť od celkového výsledku podniku. Tímový výkon zvyšuje neformálnu medziľudskú interakciu na všetkých úrovniach organizácie, pretože ľudia chápu, že sú kolektívne zodpovední za celkový výkon. Vďaka tomu vzniká synergia či tímový efekt, keď internú konkurenciu, ktorá sa darí výlučne individuálnym ukazovateľom, nahradí vnútrofiremná spolupráca a odhalí sa doteraz driemajúci silný organizačný potenciál. To je hlavný argument pre tímový výkon. Ich užívanie má však aj svoje riziká. Všetky klady a zápory tímových ukazovateľov možno zhrnúť do nasledujúcej tabuľky.
KPI tímu: klady a zápory
V praxi je pri vývoji KPI pre manažérov a zamestnancov dôležité udržiavať rovnováhu medzi ich individuálnym a tímovým výkonom. Pre generálneho riaditeľa (CEO) je individuálny výkon KPI organizácie. Vrcholoví manažéri (riaditelia) podniku musia napriek funkčným rozdielom pracovať ako manažérsky tím a sú tiež hodnotení podľa KPI na úrovni organizácie. Pre nich to však bude tímový výkon. Vedúci štrukturálnych jednotiek môžu byť hodnotení tak tímovými ukazovateľmi (KPI organizácie), ako aj individuálnymi ukazovateľmi (KPI ich oddelení). Pre radových zamestnancov budú tímové výsledky KPI ich oddelenia a dokonca celej organizácie. Zvyšné ukazovatele sú ich individuálnymi výsledkami. Každý podnik si pre každú pozíciu volí vlastný pomer individuálnych a tímových KPI v závislosti od špecifík tejto pozície, charakteru vykonávanej práce, jej samostatnosti a nezávislosti alebo naopak vplyvu na celkové pracovné výsledky a závislosti na iných oddeleniach a zamestnancoch. . Približný pomer individuálnych a tímových ukazovateľov na rôznych úrovniach podniku teda môže byť nasledovný.
Nie všetky výsledky činností organizácie možno kvantitatívne posúdiť v objektívnych meracích jednotkách (rubľoch, hodinách, percentách atď.). Pre výsledky, ktoré možno kvantitatívne merať, použite kvantitatívnych ukazovateľov. Hodnoty takýchto ukazovateľov sú vyjadrené vo forme určitého reálneho čísla, ktoré má určitý fyzický alebo ekonomický význam. Patria sem všetky finančné ukazovatele (výnosy, čistý zisk, fixné a variabilné náklady, ukazovatele rentability, obrat, likvidita atď.), ako aj niektoré ukazovatele trhu (objem predaja, podiel na trhu, veľkosť/rast zákazníckej základne atď.). ) a ukazovatele , charakterizujúce efektívnosť podnikových procesov a činností pre vzdelávanie a rozvoj podniku (napríklad produktivita práce, výrobný cyklus, doba realizácie zákaziek, fluktuácia zamestnancov, počet zamestnancov, ktorí absolvovali školenie atď.).
Väčšinu charakteristík a výsledkov výkonnosti organizácie, oddelení a zamestnancov však nemožno striktne kvantifikovať. Na ich vyhodnotenie používajú ukazovatele kvality. Ukazovatele kvality sa merajú pomocou odborných posudkov, teda subjektívne, pozorovaním postupu a výsledkov práce. Patria sem napríklad ukazovatele ako relatívna konkurenčná pozícia podniku, index spokojnosti zákazníkov, index spokojnosti zamestnancov, tímová práca, úroveň pracovnej a výkonnostnej disciplíny, kvalita a včasnosť predkladania dokumentov, dodržiavanie noriem a predpisov, plnenie pokynov od manažéra a mnohých ďalších. Kvalitatívne ukazovatele spravidla vedú, pretože ovplyvňujú konečné výsledky práce organizácie a „upozorňujú“ na možné odchýlky v kvantitatívnych ukazovateľoch. Napríklad pokles indexu spokojnosti zamestnancov vedie k zníženiu produktivity práce a zvýšeniu fluktuácie zamestnancov. Pokles indexu spokojnosti zákazníkov nevyhnutne ovplyvňuje objem predaja a finančnú výkonnosť podniku atď. Monitorovanie ukazovateľov kvality vedie k zlepšeniu kvantitatívnych ukazovateľov. Dôvodom sú ukazovatele kvality. Dôsledkom sú kvantitatívne ukazovatele. Ak chceme dosiahnuť požadovaný účinok, je potrebné kontrolovať a merať jeho príčinu. To je význam ukazovateľov kvality. Čo meriame, to dostávame. Ak meriame kvalitatívne ukazovatele, je pravdepodobnejšie, že dostaneme požadovaný kvantitatívny výsledok.
Manažéri sa pri hodnotení ukazovateľov kvality často uchyľujú k pomoci odborníkov. Niekedy môžu byť kvalitatívne ukazovatele prezentované v číselnej forme nepriamo meraním iného ukazovateľa. Napríklad kvalifikáciu zamestnanca možno nepriamo posúdiť podľa dĺžky času, počas ktorého pracoval na danej pozícii. Vo väčšine prípadov sú však určité čísla (body) umelo priradené k rôznym hodnotám kvalitatívnych ukazovateľov, akoby sa preniesli do kategórie kvantitatívnych. Tento prístup však nehodnotí mieru rozdielu medzi alternatívami a jeho neuvážené použitie môže viesť k nepodloženým záverom.
Nemožnosť vyjadrenia kvalitatívnych ukazovateľov priamo v kvantitatívnej forme by nemala slúžiť ako ospravedlnenie (čo sa v praxi často stáva) na odmietnutie stanovenia noriem a kontroly týchto ukazovateľov. Aj subjektívne hodnotenia sú v tomto prípade oveľa lepšie ako nič. Subjektívne hodnotenie je lepšie ako žiadne hodnotenie! Vedúci organizácie nedokážu efektívne riadiť svojich podriadených tým, že odmietajú kontrolovať dôležité ukazovatele kvality. Nevyhnutným dôsledkom toho je riadenie z rozmaru, ktoré v skutočnosti už nie je riadením, ale je jednoducho spontánnou reakciou na situáciu, ktorá sa vymkla spod kontroly.
Na meranie kvalitatívnych a kvantitatívnych ukazovateľov sa používajú rôzne škály.
Akýkoľvek ukazovateľ výkonnosti sa meria na určitej stupnici. koncepcia "stupnica" určuje, aké skóre môže mať miera a aké transformácie s týmito skóre sa považujú za prijateľné, aby sa predišlo chybným alebo nezmyselným výsledkom. Pri meraní hodnôt ukazovateľov sú najbežnejšie menovité, ordinálne a metrické stupnice. Pozrime sa na uvedené typy váh v rastúcom poradí podľa ich dokonalosti.
Nominálna stupnica, alebo menná stupnica, sa používa na opis príslušnosti objektov ku konkrétnemu typu alebo triede. V nominálnej mierke sa číslo používa iba na označenie a zvýraznenie objektu. V tomto prípade: všetky objekty rovnakej triedy majú priradené rovnaké číslo a objekty rôznych tried majú priradené rôzne čísla. Napríklad každé oddelenie a pozícia v organizácii má svoj vlastný názov a môže mať svoje vlastné jedinečné číslo. Každý typ produktu má svoj vlastný názov a identifikátor. Objekty, ktoré majú rovnaké číslo alebo názov, sa považujú za ekvivalentné. V tomto prípade nie sú stanovené preferencie medzi objektmi rôznych tried, to znamená, že nemožno povedať, že objekt A je lepší alebo horší ako objekt B. Každá takáto hodnota zobrazuje určitú triedu určitých objektov. A nič viac. Nominálna škála sa teda používa len na označenie jednotlivých vlastností objektov a na základe hodnoty ukazovateľov nameraných na nominálnej škále nemožno tvrdiť, že jeden z týchto objektov je lepší alebo výhodnejší ako druhý.
Radová stupnica(rank) je pokročilejšia ako nominálna, pretože umožňuje stanoviť preferencie medzi rôznymi objektmi. Používa sa na organizovanie objektov podľa jednej alebo viacerých charakteristík. V tejto škále hodnoty ukazovateľov predstavujú kvalitatívne hodnotenia vyjadrené v prirodzenom jazyku. Preto sú poradové škály najrozšírenejšie pri meraní a porovnávaní kvalitatívnych vlastností, ktoré nemožno priamo hodnotiť žiadnym číslom. Kvantitatívne hodnotenia sa však spravidla pripisujú kvalitatívnym úsudkom osoby, ktoré sa nazývajú bodov. Body sú zvyčajne prirodzené čísla, ktoré ukazujú poradie určitých objektov a sú uvedené v zostupnom alebo vzostupnom poradí podľa preferencie. Napríklad pomocou poradovej stupnice môže manažér zhodnotiť výkonovú disciplínu alebo kvalifikáciu svojich zamestnancov, pričom im dá tieto body: 2 – nízka, 3 – priemerná, 4 – vysoká, 5 – veľmi vysoká. Čísla na tejto škále určujú len poradie objektov podľa ich preferencie, ale neumožňujú nám povedať, do akej miery je jeden objekt preferovaný pred druhým.
Najmä skóre indikátora na ordinálnej stupnici môže mať iba dve hodnoty: 0 (nedokončené) a 1 (dokončené). Takéto ukazovatele sa často vyskytujú v manažérskej praxi. Používajú sa na hodnotenie úloh alebo prác, pri ktorých musia byť splnené všetky požiadavky. Ak aspoň niečo nie je dokončené, potom sa celá úloha považuje za nesplnenú. Napríklad projekt sa považuje za dokončený, ak sú splnené všetky požiadavky zákazníka. Ak nie je splnená aspoň jedna požiadavka a na osvedčení o prevzatí diela nie je podpis zákazníka, znamená to, že projekt ako celok ešte nebol dokončený. Alebo povedzme, že na 99% nie je možné uzavrieť dohodu o presne stanovených podmienkach. Môžete buď uzavrieť, alebo neuzavrieť. Opäť dostávame iba dve možné hodnoty ukazovateľa.
Pre ordinálnu stupnicu sa za prijateľné považujú akékoľvek transformácie ukazovateľov, ktoré neporušujú poradie objektov. Ukazovatele merané na ordinálnej škále nesú oveľa viac informácií a umožňujú posúdiť vzťah preferencií medzi objektmi ako „lepšie – horšie“, „viac – menej“ a iné. V tejto škále však chýbajú aj pojmy mierka a pôvod. Preto hodnoty ukazovateľov, ktoré majú poradovú stupnicu, nám neumožňujú odpovedať na otázku „koľko alebo koľkokrát je jeden objekt výhodnejší ako iný?
Dá sa to urobiť pomocou ukazovateľov meraných v metrických mierok. Patria sem intervalová stupnica, pomerová stupnica a absolútna stupnica.
Intervalová stupnica používa sa na zobrazenie rozdielov medzi vlastnosťami predmetov. Na rozdiel od poradovej stupnice vám umožňujú určiť hodnoty ukazovateľov v intervalovej stupnici koľko jeden objekt je nadradený druhému. Táto stupnica môže mať ľubovoľné referenčné body a stupnice. Prípustné transformácie ukazovateľov sú popísané lineárnymi funkciami formulára f (F) = aF+ b, kde F- hodnota ukazovateľa účinnosti; a> 0 - mierka, b- začiatok počítania.
Hodnota ukazovateľa v intervalovej stupnici sa meria na pevných hodnotách stupnice a, ktorá určuje mernú jednotku a pôvod b. Hlavnou vlastnosťou intervalovej stupnice je zachovanie intervalového pomeru pre akúkoľvek prípustnú transformáciu stupnice. Napríklad na intervalovej stupnici sa meria životnosť zariadení, termíny dokončenia práce, termíny predaja výrobkov a ďalšie ukazovatele, na meranie ktorých je potrebné určiť rozsah a pôvod.
Vzťahová škála je špeciálny prípad intervalovej stupnice pri výbere nulového referenčného bodu ( b= 0). Pomerová stupnica je však pokročilejšia ako intervalová, pretože umožňuje menej transformácií, ktoré sú opísané funkciami tvaru f(F) = aF, Kde A> 0. Pre akékoľvek transformácie tejto škály zachováva vzťah medzi vlastnosťami objektov, t.j., na rozdiel od intervalovej škály nám umožňuje posudzovať koľkokrát niektorá vlastnosť jedného objektu je „silnejšia“ alebo „slabšia“ ako rovnaká vlastnosť iného objektu.
Ukazovatele merané na pomerovej škále sú v praxi najbežnejšie. Patria sem napríklad zisk, objem predaja, objem výroby, podiel spoločnosti na trhu, úroveň rizika, náklady, ukazovatele ziskovosti, časové náklady a ďalšie ukazovatele, pre ktoré existuje prirodzený referenčný bod („nulový bod“).
Absolútna mierka- najdokonalejší. Táto stupnica má nulový referenčný bod ( b= 0) a jednotková mierka ( A= 1). Neumožňuje žiadne transformácie ukazovateľov, tzn f(F) = F. To znamená, že existuje len jedno mapovanie objektov na číselnú škálu. Napríklad absolútna mierka definuje počet ľudí, predmetov, udalostí atď., ktoré možno merať jediným spôsobom pomocou prirodzených čísel. Príkladom absolútnej stupnice je Kelvinova teplotná stupnica alebo rozsah reálnych čísel od 0 do 1, ktorý sa používa na odhad pravdepodobnosti náhodných udalostí.
Ukazovatele výkonnosti teda môžu mať rôzne typy mierok. V tomto prípade sa mierka považuje za dokonalejšiu, čím je množina jej prípustných transformácií menšia. To umožňuje presnejšie definovať pojmy kvantitatívnych a kvalitatívnych ukazovateľov. Kvantitatívne sú ukazovatele, ktorých hodnoty sa merajú na akejkoľvek metrickej stupnici. Vysoká kvalita sú ukazovatele, ktorých hodnoty sa merajú na nominálnej alebo ordinálnej stupnici. To je všetko.
Správna voľba stupnice na meranie ukazovateľov má veľký význam a závisí od dostupnosti potrebných informácií a účelu hodnotenia. Použitie metrických stupníc si teda vyžaduje úplnejšie informácie v porovnaní s nominálnymi alebo ordinálnymi škálami a získanie týchto informácií je spojené s dodatočnými nákladmi na zdroje a čas. Pri výbere typu váhy je preto vždy potrebné brať do úvahy špecifiká riešeného problému: ako sa tieto informácie využijú v budúcnosti? Ak je úlohou zoradiť niečo alebo niekoho (napríklad zamestnancov) na nejakom základe (napríklad podľa ich kvalifikácie), potom nie je potrebné merať kvantitatívne charakteristiky, ale stačí merať iba kvalitatívne a obmedzovať sa do poradovej mierky. Keď získate viac informácií, môžete prejsť na pokročilejšie stupnice.
Uvažujme dodatočne o ďalšej klasifikácii ukazovateľov podľa smeru zmeny preferencií ich hodnôt. Na tomto základe sa rozlišujú pozitívne, negatívne a intervalové ukazovatele.
hodnoty pozitívne ukazovatele je vhodné zvýšiť. Platí pre nich pravidlo: „čím viac, tým lepšie“. Medzi pozitívne ukazovatele patria tržby, čistý zisk, objem predaja, veľkosť zákazníckej základne, hraničná ziskovosť, podiel na trhu, spokojnosť zákazníkov, výkonnostná disciplína a mnohé ďalšie. V praxi sa pri plánovaní pozitívnych ukazovateľov stanovuje požiadavka, aby hodnota ukazovateľa nebola nižšia ako určitá norma (alebo plán). Napríklad objem predaja nie je menší ako 8 miliónov rubľov. za mesiac alebo index spokojnosti zákazníkov nie nižší ako 0,90.
hodnoty negatívne ukazovatele je vhodné znížiť. Platí pre nich pravidlo: „čím menej, tým lepšie“. Negatívne ukazovatele zahŕňajú také ukazovatele ako akékoľvek neproduktívne náklady (straty), pohľadávky po lehote splatnosti, počet reklamácií od zákazníkov, objem výrobných alebo logistických nedostatkov, počet prípadných porušení (predpisov, noriem, pravidiel), čas potrebný na dokončenie niektoré práce (čím rýchlejšie, tým lepšie) a iné. V praxi sa pri plánovaní negatívnych ukazovateľov stanovuje požiadavka, aby hodnota ukazovateľa nebola vyššia ako určitá norma (alebo plán). Napríklad pohľadávky po lehote splatnosti by nemali tvoriť viac ako 5 % z celkovej sumy pohľadávok odberateľov alebo podiel interných nedostatkov by nemal byť vyšší ako 2 % objemu výroby a pod.
hodnoty intervalové ukazovatele je žiaduce „potiahnuť“ do určitého bodu. Platí pre nich pravidlo: „Čím viac alebo menej, tým horšie“. Medzi intervalové ukazovatele patria napríklad také ukazovatele ako dodacia lehota objednávky(ak sa vyžaduje vykonanie just-in-time), pomer obratu účtov(aby odložená platba nebola príliš veľká a nie príliš malá), miera fluktuácie zamestnancov(vysoká fluktuácia je zlá, no zároveň by malo dôjsť k plánovanej personálnej obnove), podiel nových produktov v sortimente(musí sa udržiavať na určitej úrovni), dodržiavanie rozpočtu(nedostatočné a nadmerné výdavky sú nežiaduce) a mnohé ďalšie.
Pri plánovaní intervalových ukazovateľov je stanovená požiadavka, aby hodnota ukazovateľa nebola nižšia ani vyššia ako dolná a horná hranica, ktoré definujú prijateľný rozsah odhadov ukazovateľa. V praxi sa však na vykonávanie výpočtov intervalové ukazovatele konvertujú na negatívne a formulujú sa ako relatívna (v %) alebo absolútna odchýlka od danej (optimálnej) hodnoty. Ukazuje sa, že čím menšia odchýlka (v jednom alebo druhom smere), tým lepšie. Pri plánovaní takýchto ukazovateľov je potom stanovená požiadavka, aby hodnota ukazovateľa nebola vyššia ako nejaká smerodajná odchýlka od stanoveného optimálneho odhadu. Napríklad odchýlka od rozpočtu by nemala byť vyššia ako 5% alebo odchýlka od termínu objednávky by nemala byť väčšia ako 1 hodina.
Vedomý výber KPI je založený na pochopení ich rozmanitosti a vlastností použitia v určitých situáciách manažmentu. To vám umožní vytvoriť skutočne vyváženú tabuľku výsledkov, ktorá poskytuje najkratšiu cestu k dosiahnutiu strategických cieľov podniku.
Systém KPI zaviedli ruské spoločnosti do praxe pred niekoľkými rokmi. V súčasnosti nie je vypracovaná jednotná metodika hodnotenia kľúčových ukazovateľov výkonnosti ruských podnikov.
Kľúčové ukazovatele výkonnosti KPI – čo to je?
KPI (Key Performance Indicator) – kľúčové ukazovatele výkonnosti – systém kvantitatívnych ukazovateľov, ktoré odrážajú výkonnosť každého zamestnanca.
Výhodou systému KPI je aktívna motivácia zamestnancov a porovnateľné ukazovatele. Efektivita je relatívny ukazovateľ, ktorý pokrýva všetky oblasti činnosti zamestnancov a kvantitatívne vyjadruje výsledky. Optimálny počet KPI pre jedného zamestnanca nie je väčší ako päť.
Existuje niekoľko podskupín KPI v súvislosti s nasledujúcimi výsledkami výkonnosti:
- nákladová položka – množstvo vynaložených zdrojov (v hodnotovom vyjadrení);
- položka produktivity – percento využitia kapacity;
- položka efektívnosti - ukazovatele charakterizujúce pomer jedného ukazovateľa k druhému (napríklad pomer výnosov k nákladom);
- výsledkový článok je kvantitatívnym vyjadrením výsledku činnosti.
Existuje niekoľko zásad pre vývoj systému KPI: ukazovateľ musí byť kvantitatívne merateľný, súvisí s výkonnosťou firmy, meranie výsledku by nemalo byť nákladné (z hľadiska času a použitia zdrojov).
Mnohé kľúčové ukazovatele výkonnosti sú vzájomne prepojené, preto sa odporúča, aby na dosiahnutie lepších výsledkov spolupracovalo viacero oddelení a špecialistov. Manažéri na rôznych úrovniach musia tiež koordinovať svoje kroky vo vzťahu k zamestnancom, aby zvýšili efektívnosť činností a ukazovatele výkonnosti.
Typy ukazovateľov
Kľúčové ukazovatele výkonnosti možno rozdeliť na dva typy – operačné a strategické.
Prevádzkové ukazovatele odrážajú súčasné aktivity podniku a jeho divízií, čo vám umožňuje prispôsobiť ciele a zámery meniacim sa podmienkam. Charakterizujú kvalitu organizácie výroby, dodávky surovín a vyrábaných produktov.
Strategické ukazovatele odrážajú výsledky činnosti podniku za dané obdobie a umožňujú vám upraviť plány na ďalšie obdobie. Charakterizujú peňažné toky na ich základe, počítajú sa ukazovatele výkonnosti podniku (napríklad).
Na čo sa používajú KPI?
KPI sa používajú na numerické meranie stanovených úloh a cieľov. Po zostavení indikátorovej správy je možné posúdiť, nakoľko boli dosiahnuté plánované výsledky, nakoľko presné a správne boli plánované indikátory.
Následne kľúčové ukazovatele výkonnosti pomáhajú upraviť taktické a strategické ciele.
Celý systém KPI je „viazaný“ na výsledok, ak nejaký ukazovateľ žiadnym spôsobom neovplyvňuje realizáciu cieľa, nie je možné ho do tohto systému zaradiť.
Metodológia je založená na dvoch teóriách - myšlienke kontroly a revízie cieľov a riadenia podľa cieľov. Podstata teórií spočíva v možnosti predpovedať výsledky oproti stanoveným cieľom a plánovať ich dosiahnutie prostredníctvom implementácie KPI.
Systém slúži na to, aby zamestnanci pri plnení svojich aktuálnych povinností nezabúdali na dosahovanie svojich cieľov. Keď sú splnené KPI, zamestnanci budú odmenení, čo je pre zamestnancov silná motivácia.
Kľúčové ukazovatele výkonnosti sú uznávané ako jeden z najefektívnejších motivačných systémov a jeden z najpokročilejších motivačných systémov v podniku.
KPI sa zvyčajne používajú na hodnotenie výkonu administratívnych a riadiacich pracovníkov (manažéri, riaditelia, ekonómovia atď.)
V predaji
Kľúčové ukazovatele výkonnosti v predaji sa vypočítavajú na základe nasledujúcich ukazovateľov:
- príjem;
- zisk z predaja;
- výrobné náklady;
- percento chybných výrobkov;
- výška obežných aktív;
- náklady na zásoby.
Vo výrobe
Kľúčové ukazovatele výkonnosti vo výrobe sa vypočítavajú na základe nasledujúcich ukazovateľov:
- priemerná denná spotreba surovín;
- objem nedokončenej výroby a zásob;
- produktivita pracovníkov;
- iné výrobné náklady;
- oprava zariadení;
- skladovanie hotových výrobkov.
Príklady KPI pre zástupcov rôznych špecialít
Pracovný názov | Indikátor | Vzorec |
Vedúci marketingového oddelenia | Plán predaja (percento plnenia plánu) | (Q f /Q pl)*100 %, kde Q f je skutočný objem predaja, Q pl je plánovaný objem predaja |
Marketér | Podiel na trhu podľa značky (percento z celkového počtu značiek na trhu) | Údaje od externých marketingových agentúr |
Hlavný účtovník | Včasné podanie daňových priznaní | Údaje daňovej služby |
účtovník | Včasné vykonanie platobných transakcií (percento z celkového počtu uskutočnených platobných transakcií) | (Op av /Op tot)*100 %, kde Op av je počet platobných transakcií dokončených včas, Op tot je celkový počet platobných transakcií |
Vedúci právneho oddelenia | Počet vyhraných prípadov (percento z celkového počtu prípadov) | (Q in /Q total)*100 %, kde Q in je počet vyhraných prípadov, Q total je celkový počet prípadov |
právnik | Suma vyzbieraných a zadržaných peňazí pre spoločnosť | Právne oddelenie hlási údaje |
Video vysvetľujúce, prečo by ste mali implementovať systém KPI pri budovaní obchodných procesov:
Diskusia (10)
Implementácia KPI v podniku je vždy náročný proces, najmä keď sa tomu každý bráni. Pomôcť môže externý poradca alebo firma, ktorá sa takouto problematikou zaoberá.
Zavedenie KPI je motivované zvyšovaním efektívnosti organizácie (podniku) ako celku s prihliadnutím na výkon každého zamestnanca. A ak sú všetky podmienky a hlavné ukazovatele pre každú pozíciu prerokované v predpisoch o odmeňovaní a prémiách, neprispieva to k efektivite pracovných výsledkov všetkých a ako celku? Zavedenie KPI nie je znovuobjavením kolesa?
Pri používaní KPI sa v niektorých prípadoch možno budete musieť uchýliť k špeciálnym nástrojom na vytváranie prehľadov. Okrem toho bude musieť byť pridelený jeden zo zamestnancov, ktorý bude zhromažďovať potrebné údaje a analyzovať ich, a vy budete musieť vykonať kontrolu. Ak sú zmeny v práci spoločnosti súkromné, budete musieť sledovať časté zmeny v KPI a skúmať dôvody takýchto zmien. Preto najprv zhodnoťte svoje zdroje a schopnosti, vážte si svoj čas. Musíte jasne pochopiť, aký úžitok vám prinesie vaše úsilie pri implementácii KPI.
Kľúčové ukazovatele sú jedným z najdôležitejších nástrojov na zvyšovanie efektívnosti podnikania. Je to ako v športe – meranie ukazovateľov samo o sebe pomáha zvyšovať výsledky. Implementácia KPI samozrejme nie je bez problémov – zamestnanci často sabotujú metódy, ktoré ich nútia pracovať viac. Výsledok v podobe výnosnejšieho a zvládnuteľnejšieho biznisu však viac ako stojí za námahu.
KPI je jedným z nástrojov šetrenia na platoch zamestnancov. Čím lepšie pracujú, tým viac každý mesiac zvyšujú plán z „nezávislých dôvodov“. Vo výsledku je mzda vždy od 65 do 80 percent deklarovanej. Závisí to od toho, aký rozvrh ste dostali a ako ostatní zamestnanci získali produktívne zdroje. Výsledkom je chamtivosť, zdieľanie, konflikty.
Ak ide o stimuláciu a zvýšenú motiváciu, potom je to pochopiteľné, ale ak ide len o zníženie platu za intenzívnejšiu prácu, potom ide o profanáciu. Môj zamestnávateľ berie ukazovatele z ničoho a spája ma s týmito „želaniami“ a v dôsledku toho ma demotivuje, ak ich nesplním. V dôsledku toho si hľadám prácu. Pretože chápem, čo je skutočný predaj a aký veľký zisk prinášam firme. Ak sa ukazovatele berú jednoducho postupne bez zohľadnenia trhu, ekonomickej situácie a iných vecí, potom je to jednoducho cesta nikam. Všetko západné know-how má spravidla analógy aj v praxi alebo bolo vyvinuté v ZSSR. Odtiaľ pochádza všetka táto šetrnosť a Linux. Skutočnosť, že si osvojujeme nejaké pokročilé skúsenosti, je úplná ilúzia. Ide len o to, že úroveň skutočnej intelektuálnej činnosti v krajine je extrémne nízka. Vyššie je to, čo by malo byť nižšie. Čas ukáže, že toto je slepá ulička. Nie sme Číňania.