Čo charakterizuje špecifickú organizačnú kultúru? Koncepcia a zložky organizačnej kultúry
V poslednom čase prudko vzrástol záujem o organizačnú kultúru. Je to spôsobené tým, že sa zvýšilo pochopenie vplyvu, ktorý má fenomén kultúry na úspech a efektivitu organizácie. Početné štúdie ukazujú, že prosperujúce spoločnosti sa vyznačujú vysokou úrovňou kultúry, ktorá vznikla ako výsledok zámerného úsilia zameraného na rozvoj ducha spoločnosti v prospech všetkých zainteresovaných strán v jej činnosti.
Organizácia je komplexný organizmus, ktorého základom životného potenciálu je organizačná kultúra. Nielenže odlišuje jednu organizáciu od druhej, ale určuje aj úspešnosť fungovania a prežitie organizácie v dlhodobom horizonte.
O. S. Vikhansky a A. I. Naumov definujú organizačnú kultúru ako súbor najdôležitejších predpokladov prijatých členmi organizácie a vyjadrených v hodnotách deklarovaných organizáciou, ktoré dávajú ľuďom usmernenia pre ich správanie a konanie.
Kultúra organizácie sa vzťahuje na postoje, perspektívy a správanie, ktoré stelesňujú jej základné hodnoty.
Na kultúru organizácie sa môžeme pozerať dvoma spôsobmi:
a) ako nezávisle premenná, t.j. tvorí sa zo súhrnu predstáv o hodnotách, normách, princípoch a správaní, ktoré ľudia do organizácie prinášajú;
b) ako závislú a vnútornú premennú, ktorá rozvíja svoju vlastnú dynamiku – pozitívnu a negatívnu. Uznávaný koncept „kultúry“ ako vnútornej premennej predstavuje spôsob života, myslenia, konania, existencie. Môžeme sa baviť napríklad o postupe pri rozhodovaní alebo postupe pri odmeňovaní a trestaní zamestnancov a pod.
Kultúru organizácie možno vnímať ako vyjadrenie hodnôt, ktoré sú stelesnené a ovplyvňujú organizačnú štruktúru a personálnu politiku.
Organizačná kultúra má určitý súbor prvkov – symboly, hodnoty, presvedčenia, predpoklady. E. Schein navrhol zvážiť organizačnú kultúru na troch úrovniach.
Prvá úroveň, čiže povrchná, zahŕňa na jednej strane také viditeľné vonkajšie faktory, ako je technológia, architektúra, pozorovateľné správanie, jazyk, slogany atď., a na druhej strane všetko, čo možno cítiť a vnímať ľudskými zmyslami. Na tejto úrovni sa veci a javy dajú ľahko odhaliť, ale nie vždy sa dajú dešifrovať a interpretovať v pojmoch organizačná kultúra.
Druhá úroveň, alebo podpovrch, zahŕňa skúmanie hodnôt a presvedčení. Ich vnímanie je vedomé a závisí od túžob ľudí.
Tretia úroveň alebo hlboká úroveň zahŕňa základné predpoklady, ktoré určujú správanie ľudí: postoj k prírode, chápanie reality času a priestoru, postoj k ľuďom, práci atď. Bez špeciálnej koncentrácie sú tieto predpoklady ťažko pochopiteľné aj tým samotní členovia organizácie.
Výskumníci organizačnej kultúry sa často obmedzujú na prvé dve úrovne, pretože na hlbokej úrovni vznikajú takmer neprekonateľné ťažkosti.
Vlastnosti organizačnej kultúry sú založené na nasledujúcom významné vlastnosti: univerzálnosť, neformálnosť, udržateľnosť.
Univerzálnosť organizačnej kultúry je vyjadrená v tom, že pokrýva všetky typy činností vykonávaných v organizácii. Pojem univerzalita má dvojaký význam. Na jednej strane je organizačná kultúra formou, do ktorej sú odeté ekonomické akty.
Organizačná kultúra môže napríklad určovať, ako sa vyvíjajú strategické otázky alebo ako sa prijímajú noví zamestnanci. Na druhej strane kultúra nie je len obalom života organizácie, ale aj jej zmyslom, prvkom, ktorý určuje obsah ekonomických aktov. Samotná kultúra sa stáva jedným zo strategických cieľov organizácie. Určitý postup prijímania môže byť podmienený nevyhnutnosťou najlepšia cesta prispôsobiť nových zamestnancov existujúcej kultúre v organizácii.
Neformálnosť organizačnej kultúry je daná tým, že jej fungovanie prakticky nesúvisí s oficiálnymi, administratívne stanovenými pravidlami organizačného života. Organizačná kultúra funguje akoby paralelne s formálnym ekonomickým mechanizmom organizácie. Charakteristickým znakom organizačnej kultúry v porovnaní s formálnym mechanizmom je prevládajúce používanie ústnej, rečovej formy komunikácie, a nie písomnej dokumentácie a pokynov, ako je to vo formálnom systéme obvyklé.
Dôležitosť neformálnych kontaktov je daná skutočnosťou, že viac ako 90% obchodných rozhodnutí v moderných korporáciách sa nerobí vo formálnom prostredí - na stretnutiach, stretnutiach atď., Ale počas neformálnych stretnutí, mimo špeciálne určených miest. Organizačná kultúra sa nedá stotožniť so žiadnymi neformálnymi kontaktmi v organizácii. Organizačná kultúra zahŕňa len tie neformálne kontakty, ktoré zodpovedajú hodnotám akceptovaným v rámci kultúry. Neformálnosť organizačnej kultúry je dôvodom, že parametre a výsledky vplyvu kultúry je takmer nemožné priamo merať pomocou kvantitatívnych ukazovateľov. Môžu byť vyjadrené iba kvalitatívnym výrazom „lepšie alebo horšie“.
Stabilita organizačnej kultúry je spojená s takou všeobecnou vlastnosťou kultúry, akou je tradičná povaha jej noriem a inštitúcií. Formovanie akejkoľvek organizačnej kultúry si vyžaduje dlhodobé úsilie zo strany manažérov. Po vytvorení kultúrne hodnoty a spôsoby ich implementácie však nadobúdajú charakter tradícií a zostávajú stabilné počas niekoľkých generácií pracovníkov organizácie. Mnoho silných organizačných kultúr zdedí hodnoty, ktoré zaviedli lídri a zakladatelia spoločností pred desiatkami rokov. Základy modernej organizačnej kultúry IBM tak boli položené v prvých desaťročiach 20. storočia. jej zakladateľom T. J. Watsonom.
Existuje niekoľko hlavných charakteristík organizačných kultúr, ktoré ich navzájom odlišujú. Špeciálna kombinácia takýchto charakteristík dáva každej kultúre jej individualitu a umožňuje ju tak či onak identifikovať.
Medzi hlavné črty organizačnej kultúry patria:
- reflexia v poslaní organizácie jej hlavných cieľov;
- zamerať sa na riešenie inštrumentálnych (t.j. výroby v v širokom zmysle) ciele organizácie alebo osobné problémy jej účastníkov;
- stupeň rizika;
- miera vzťahu medzi konformizmom a individualizmom;
- preferencia skupinových alebo individuálnych foriem rozhodovania;
- stupeň podriadenosti plánom a predpisom;
- prevládajúca spolupráca alebo súťaž medzi účastníkmi;
- lojalita alebo ľahostajnosť ľudí voči organizácii;
- orientácia na autonómiu, nezávislosť alebo podriadenosť:
- charakter postoja manažmentu k zamestnancom;
- zamerať sa na skupinovú alebo individuálnu organizáciu práce a stimuly;
- orientácia na stabilitu alebo zmenu;
- zdroj a úloha moci;
- integračné nástroje;
- štýly riadenia, vzťahy medzi zamestnancami a organizáciou, spôsoby hodnotenia zamestnancov.
Kultúra organizácie obsahuje subjektívne aj objektívne prvky.
Medzi subjektívne prvky kultúry patria presvedčenia, hodnoty, obrazy, rituály, tabu, legendy a mýty spojené s históriou organizácie a životom jej zakladateľov, zvyky, prijaté normy komunikácie, slogany.
Hodnoty sú chápané ako vlastnosti určitých objektov, procesov a javov, ktoré sú emocionálne atraktívne pre väčšinu členov organizácie, čo z nich robí modely, usmernenia a meradlo správania.
Hodnoty zahŕňajú predovšetkým ciele, povahu vnútorných vzťahov, orientáciu v správaní ľudí, pracovitosť, inovatívnosť, iniciatívu, prácu a profesionálna etika atď.
Predpokladá sa, že dnes je potrebné nielen spoliehať sa na existujúce hodnoty, ale aj aktívne vytvárať nové. Preto je dôležité všetko nové a užitočné, čo ostatní v tejto oblasti majú, pozorne sledovať a spravodlivo a nestranne hodnotiť. Zároveň staré hodnoty nemožno úplne zničiť alebo potlačiť. Naopak, treba s nimi zaobchádzať opatrne, využívať ich ako základ pre formovanie nových hodnôt, vrátane vhodných mechanizmov, vrátane spoločnej tvorivosti.
Údaje získané G. Hofstedem na meranie vyššie uvedených premenných pre desať krajín sú uvedené v tabuľke. 13.1. Je potrebné zdôrazniť, že nie všetci ľudia v každej zo skúmaných krajín cítia a konajú presne v súlade so získanými skóre.
Uvažovaný model možno použiť pri hodnotení práce organizácie, ako aj pri porovnávacej analýze organizácií, krajín a regiónov.
Keď hovoríme o charakteristikách kultúry v rôznych krajinách a v rôzne organizácie, musíte mať na pamäti, že v Rusku existujú rozdiely podľa regiónu. Výskumy teda ukazujú, že napríklad švédsky model (vo svojom jadre) je prijateľnejší pre severozápadnú oblasť Ruska a predovšetkým pre Petrohrad, Novgorod a Pskov, ako aj pre jednotlivé regióny. Západná Sibír, ktorej ekonomická a organizačná kultúra je do istej miery podobná. Prioritou v takejto kultúre je kvalita života a starostlivosť o slabších, čo podľa teórie holandského výskumníka Hofstedeho naznačuje jej „ženský“ začiatok. Nositelia takejto kultúry sa vyznačujú vysokou mierou individualizmu, zdržiavajú sa v blízkosti svojich lídrov, premáha ich pocit neistoty atď. A tým sa líšia najmä od Američanov.
Tí druhí sú tiež individualisti, no sú oveľa ďalej od svojich vodcov, na ich riadenie potrebujú rigidné štruktúry, neradi akceptujú neistotu, sú asertívni pri dosahovaní svojich cieľov a sú nositeľmi „mužského“ princípu v hospodárstve. kultúra. Istá podobnosť je v tomto smere charakteristická pre ekonomickú a organizačnú kultúru takých regiónov našej krajiny, ako je Moskovský región, centrum Uralu, Transbaikalia a ďalšie, ktoré sú bližšie k americkým či nemeckým ekonomické modely. V dôsledku toho sa obchodný model prijateľný pre región Severozápad môže ukázať ako neudržateľný a neefektívny v regióne Stred. Stredné Povolží alebo Kaukaz, už len kvôli rozdielom v prejave kultúrneho faktora.
Táto okolnosť sa v plnom rozsahu vzťahuje na jednotlivé organizácie sídliace v príslušných regiónoch. To znamená, že každá organizácia si musí vypracovať a prijať vlastný kódex podnikovej kultúry, ktorý by mal odrážať jej charakteristický postoj k zákonnosti, kvalite produktov, finančným a výrobným povinnostiam, distribúcii obchodných informácií, zamestnancom atď.
Zásadná úloha ekonomicko-organizačnej kultúry v modeloch organizačných systémov sa teda prejavuje tak vo vytváraní vhodného systému riadenia v nich, ako aj pri formovaní organizačnej kultúry. Ak má napríklad akýkoľvek systém organizačnú kultúru so „ženským“ začiatkom, potom by mal byť štýl riadenia v ňom demokratickejší a mal by sa vyznačovať kolegiálnosťou pri prijímaní manažérskych rozhodnutí. V súlade s tým je potrebné vybudovať organizačnú štruktúru tohto systému, pre ktorú by bola najvhodnejšia líniová, maticová alebo iný podobný typ štruktúry riadenia.
V podmienkach organizačnej kultúry s „mužským“ začiatkom by sa štýl riadenia v organizácii mal vyznačovať autoritárstvom, rigiditou a jednotou velenia pri prijímaní manažérskych rozhodnutí, čo sa odráža aj v organizačnej štruktúre, ktorá by s najväčšou pravdepodobnosťou mala byť lineárne alebo lineárne-funkčné.
V závislosti od umiestnenia organizácie a stupňa vplyvu na ňu sa rozlišuje niekoľko typov kultúr.
Charakteristická je nesporná kultúra malé množstvo základné hodnoty a normy, ale požiadavky na orientáciu na ne sú prísne. Nepripúšťa spontánny vplyv zvonku aj zvnútra je uzavretá (uzavretosť kultúry je nechuť vidieť nedostatky, prať špinavú bielizeň na verejnosti, túžba zachovať okázalú jednotu). Uzavretá kultúra zahlcuje zamestnancov a stáva sa kritickým faktorom motivácie. Ale samotné hodnoty a normy sa v prípade potreby vedome upravujú.
Slabá kultúra neobsahuje prakticky žiadne organizačné hodnoty a normy. Každý prvok organizácie má svoje vlastné a často je v rozpore s ostatnými. Normy a hodnoty slabej kultúry sú ľahko internalizované a vonkajší vplyv a meniť sa pod jeho vplyvom. Takáto kultúra oddeľuje účastníkov organizácie, stavia ich proti sebe, komplikuje proces riadenia a v konečnom dôsledku vedie k jeho oslabeniu.
Silná kultúra je otvorená vplyvu zvnútra aj zvonku. Otvorenosť znamená transparentnosť a dialóg medzi všetkými účastníkmi, organizáciami a outsidermi. Aktívne asimiluje tých najlepších, nech to pochádza odkiaľkoľvek, a v dôsledku toho sa stáva iba silnejším.
Treba mať na pamäti, že silná kultúra, podobne ako slabá, môže byť účinná v jednej a neúčinná v inej.
Pozrime sa na niektoré z najznámejších typov organizačných kultúr.
W. Hall ponúka ABC firemnej kultúry, kde:
A - artefakty a etiketa (povrchová úroveň). Špecifické viditeľné prvky kultúry, ako je jazyk, forma pozdravu, oblečenie, fyzická poloha (otvorená alebo zatvorená);
B - správanie a činy (viac hlboká úroveň). Stabilné vzorce a stereotypy správania vrátane metód rozhodovania jednotlivcov, organizácie tímovej práce a postojov k problémom;
C. Handy vypracoval typológiu manažérskych kultúr. Každému typu priradil meno zodpovedajúceho olympského boha.
Kultúra moci alebo Zeus. Jeho podstatným bodom je osobná moc, ktorej zdrojom je vlastníctvo zdrojov. Organizácie, ktoré vyznávajú takúto kultúru, majú strnulú štruktúru, vysoký stupeň centralizovaného riadenia, málo pravidiel a postupov, potláčajú iniciatívu zamestnancov a nad všetkým vykonávajú prísnu kontrolu. Úspech je tu predurčený kvalifikáciou manažéra a včasnou identifikáciou problémov, čo umožňuje rýchle rozhodovanie a implementáciu. Táto kultúra je typická pre mladé komerčné štruktúry.
Kultúra rolí alebo kultúra Apollo. Je to byrokratická kultúra založená na systéme pravidiel a predpisov. Vyznačuje sa jasným rozdelením úloh, práv, povinností a zodpovedností medzi riadiacich zamestnancov. Je nepružný a sťažuje inovácie, takže je neúčinný zoči-voči zmenám. Zdrojom moci je tu pozícia a nie osobné vlastnosti vodcu. Táto kultúra riadenia je charakteristická pre veľké korporácie a vládne agentúry.
Kultúra úlohy alebo kultúra Atény. Táto kultúra je prispôsobená manažmentu v extrémnych podmienkach a neustále sa meniace situácie, takže dôraz sa tu kladie na rýchle riešenie problémov. Je založená na spolupráci, kolektívnom generovaní nápadov a zdieľaných hodnotách. Základom moci sú znalosti, kompetencie, profesionalita a vlastníctvo informácií. Ide o prechodný typ kultúry riadenia, ktorý sa môže rozvinúť do jednej z predchádzajúcich. Je to typické pre projektové alebo venture organizácie.
Zároveň je veľa praktických nápadov na rozvoj kultúry organizácie a vytvorenie priaznivej klímy v nej pomerne jednoduchých a efektívnych. Vnútorné nepriateľstvo, ktoré rozbíja pracovné kolektívy, je teda, žiaľ, medzinárodným problémom. Je spojená so spormi a stresom. Tam, kde sa usadil mikrób občianskych sporov, spravidla nie je rovnaká mikroklíma, nie je rovnaká produktivita práce.
Čo japonskí psychológovia nepoužili, aby zbavili tímy zbytočných vášní! Všetky použité techniky (pokojná klasická hudba, tapety maľované veselými farbami, privádzanie vzduchu príjemnými aromatickými prísadami do pracovných priestorov) sa však ukázali ako bezmocné: napätie v tímoch nebolo úplne odstránené. A potom sa zrodil jednoduchý nápad - umiestniť medzi stoly priateľského, láskavého, chlpatého psa. Kontroverzia zmizla ako od ruky, akoby sa vymenili ľudia.
Dopyt bez ponuky je v Japonsku nemysliteľný. Krajina sa okamžite sformovala nový druh platených služieb- prenájom domácich zvierat. V požičovniach si okrem psa môžete objednať aj mačku, papagája alebo aj prasa. Na časovom faktore vôbec nezáleží: vezmite si zviera aj na deň, dokonca aj na mesiac, hlavnou vecou je zaplatiť. Ceny prenájmu sú však pomerne vysoké – za psa požičaného na tri dni treba zaplatiť 300 000 jenov (asi 3 000 dolárov). Japonci však vôbec neveria, že ich údajne okrádajú, uvedomujú si, že nie je také ľahké vychovať hravého, spoločenského psa, ktorý bude ochotne a bez rozmarov plniť príkazy. cudzinci. Áno, a jeho údržba je nákladná. Zástupca spoločnosti sa preto pred prenájmom zvieraťa pracovnej sile uistí, že sa psovi alebo mačke v nových priestoroch dostane náležitej starostlivosti.
Organizačná kultúra sa zároveň mení na akúsi utópiu, keď sú žiaduce predstavy prezentované ako realita, ktorá je v skutočnosti úplne iná. Organizačnú kultúru nemožno vždy považovať za základný faktor manažmentu, nemožno jej pripisovať význam, ktorý manažéri spájajú so slovom „kultúra“.
Dôvod mylných predstáv o organizačnej kultúre leží na povrchu. Je vždy lichotivé považovať vašu organizáciu za otvorený a zákaznícky orientovaný podnik s presvedčením, že tieto dve pozitívne vlastnosti ju charakterizujú. Takéto predstavy sú často nereálne a neodrážajú skutočný stav vecí. Zdá sa, že manažéri majú málo vedomostí o tom, čo si ich zamestnanci myslia, a možno to ani nechcú vedieť.
Z funkčného hľadiska organizačná kultúra pomáha riešiť tieto úlohy:
- koordinácia vykonávaná prostredníctvom zavedených postupov a pravidiel správania;
- motivácia, realizovaná vysvetľovaním zmyslu vykonávanej práce zamestnancom;
- profilovanie, ktoré vám umožní získať charakteristický rozdiel od iných organizácií;
- prilákanie personálu propagáciou výhod vašej organizácie.
Organizačná kultúra je v zásade schopná realizovať uvedené a ďalšie funkcie, no nie každá má vhodný potenciál. Mnohé podniky majú podnikovú kultúru, ktorá nielen bráni dosiahnutiu ekonomického úspechu, ale tiež im neumožňuje rozpoznať sa a využiť svoje schopnosti v záujme spoločnosti.
Na posúdenie efektívnosti systému manažérstva (a teda efektívnosti organizačnej kultúry), Konečný cieľ ktorým je tvorba a predaj produktov (diel, služieb) na trhu, možno plne využiť ukazovateľ efektívnosti zdrojov. Ide o upravený ukazovateľ produktivity zdrojov, ktorý spolu s ďalšími faktormi zohľadňuje trhové finančné a úverové vzťahy a inflačné procesy.
Okrem hlavného všeobecného ukazovateľa výkonnosti by sa na úplnejšie posúdenie organizačnej kultúry malo použiť množstvo pomocných ukazovateľov, ako je úroveň pracovnoprávnych vzťahov, štandardy riadenia, stupeň personálnej stability atď.
Organizačná kultúra- sú to normy a hodnoty, ktoré zdieľa absolútna väčšina členov organizácie alebo podniku, ako aj ich vonkajšie prejavy (organizačné správanie).
Hlavné funkcie:
- vnútorná integrácia (dáva všetkým členom štruktúry predstavu o forme ich vzájomnej interakcie);
- vonkajšia adaptácia (prispôsobuje organizáciu vonkajšiemu prostrediu).
Proces formovania organizačnej kultúry je pokusom konštruktívne ovplyvniť správanie personálu. Počas zapojenia do formácie určité nastavenia, hodnotové systémy zamestnancov v rámci špecifickú organizačnú štruktúru Môžete stimulovať, plánovať a predvídať požadované správanie, ale mali by ste brať do úvahy firemnú kultúru organizácie, ktorá už bola zavedená. Manažéri, ktorí sa snažia formulovať filozofiu svojej organizácie, deklarujú progresívne normy a hodnoty, dokonca do toho investujú nejaké peniaze, často nedosahujú želané výsledky. Čiastočne k tomu dochádza preto, že skutočné hodnoty a normy sú v rozpore s implementovanými organizačnými normami. Preto ich väčšina tímu odmieta.
Prvky organizačnej kultúry
- Stereotypy správania (slang, bežný jazyk používaný členmi organizácie; nimi dodržiavané tradície a zvyky; rituály vykonávané pri určitých príležitostiach).
- Skupinové normy (vzorce a normy, ktoré upravujú správanie členov organizácie).
- Proklamované hodnoty (známe a deklarované hodnoty a princípy v organizácii, ktoré organizácia dodržiava a implementuje. Napríklad „kvalita produktov.“).
- Filozofia organizácie (všeobecné ideologické a prípadne aj politické princípy, ktoré určujú konanie organizácie vo vzťahu k zamestnancom, klientom, sprostredkovateľom).
- Pravidlá hry (pravidlá správania zamestnancov v práci; obmedzenia a tradície potrebné na to, aby sa všetci noví členovia tímu asimilovali).
- Organizačná klíma („duch organizácie“, ktorý je určený zložením tímu a charakteristickým spôsobom interakcie medzi jej členmi, ako aj s klientmi a inými osobami, kvalitné hrnčeky).
- Existujúce praktické skúsenosti (techniky a metódy, ktoré používajú členovia tímu na dosiahnutie stanovených cieľov; schopnosť vykonávať určité činnosti v určitých situáciách, ktoré sa v tíme prenášajú z generácie na generáciu a ktoré si nevyžadujú povinné písomné zaznamenávanie).
Typy organizačných kultúr
Najpopulárnejšiu typológiu vytvorili K. Cameron a R. Quinn. Je založená na štyroch skupinách kritérií, ktoré určujú základné hodnoty organizácie:
- diskrétnosť a flexibilita;
- kontrola a stabilita;
- integrácia a vnútorné zameranie;
- diferenciácia a vonkajšie zameranie.
Organizačná kultúra klanu. Znamená to veľmi priateľský tím, v ktorom majú jeho členovia veľa spoločného. Organizačné členenia sú podobné veľké rodiny. Vedúci predstavitelia organizácie sú členmi vnímaní ako pedagógovia. Organizácia je neoddeliteľná vďaka tradícii a oddanosti, vnútorne danej veľký význam morálna klíma a tímová súdržnosť. Úspech v podnikaní je definovaný ako starostlivosť o ľudí a dobrý pocit spotrebiteľom. Pri tomto type organizačnej kultúry sa podporuje tímová práca a dohoda.
Adhokratická organizačná kultúra. Zahŕňa aktívnu podnikateľskú a kreatívnu prácu. Na dosiahnutie celkového úspechu sú zamestnanci ochotní riskovať a prinášať osobné obete. Vedúci predstavitelia takejto organizácie sú považovaní za inovátorov a prijímateľov rizika. Spojujúcim prvkom organizácie je oddanosť inováciám a experimentovaniu. Zdôrazňuje sa dôležitosť práce na čele. IN dlhý termín Organizácia sa zameriava na získavanie nových zdrojov a rast. Úspech je výroba jedinečné produkty alebo poskytovanie nových služieb. V tomto prípade je dôležité vedúce postavenie na trhu služieb alebo produktov. Organizácia podporuje kreativitu, slobodu a osobnú iniciatívu.
Hierarchická organizačná kultúra. Tento typ organizačnej kultúry sa vyskytuje vo formalizovaných a štruktúrovaných organizáciách. Všetky činnosti zamestnancov sa riadia postupmi. Lídri sú racionálni organizátori a koordinátori. Organizácia si váži udržiavanie hlavného smeru svojej činnosti. Zjednocujúcim faktom v ňom je oficiálna politika a formálne pravidlá.
Organizačná kultúra trhu. Tento typ je dominantný v organizáciách, ktoré sú zamerané na dosahovanie výsledkov. hlavnou úlohou— splnenie zamýšľaných cieľov. Zamestnanci takejto organizácie sú vždy cieľavedomí a neustále medzi sebou súťažia. Lídri sú silní konkurenti a správcovia firiem. Sú vždy náročné a neotrasiteľné. Organizáciu spája cieľ vždy vyhrávať, hlavnými hodnotami sú pre ňu úspech a povesť.
Základné otázky k téme:
Koncepcia a prvky organizačnej kultúry
Funkcie organizačnej kultúry
Typy organizačných kultúr
Obrázok organizácie
Koncepcia a prvky organizačnej kultúry
Organizačná kultúra sa vzťahuje na tímový systém aktívne zdieľané hodnoty, symboly, presvedčenia, vzorce správania členov organizácie, ktoré obstáli v skúške času.
Kultúra vnáša jednotnosť do spoločného konania ľudí a tvorí spoločnú psychológiu pre všetkých.
Koncept firemnej kultúry bol vyvinutý začiatkom 80. rokov 20. storočia. v USA pod vplyvom výskumu v oblasti strategického manažmentu, teórie organizácie a individuálneho správania.
Existuje niekoľko hlavných charakteristík organizačných kultúr, ktoré ich navzájom odlišujú. Špeciálna kombinácia takýchto charakteristík dáva každej kultúre jej individualitu a umožňuje ju tak či onak identifikovať.
Medzi hlavné črty organizačnej kultúry patria:
premietnutie jej hlavných cieľov do poslania organizácie;
zamerať sa na riešenie inštrumentálnych (t.j. výrobných v širšom zmysle) problémov organizácie alebo osobných problémov jej účastníkov;
stupeň akceptovania rizika;
miera vzťahu medzi konformizmom a individualizmom;
preferencia skupinových alebo individuálnych foriem rozhodovania;
stupeň podriadenosti plánom a predpisom;
prevládajúca spolupráca alebo súťaž medzi účastníkmi;
lojalita alebo ľahostajnosť ľudí voči organizácii;
orientácia na autonómiu, nezávislosť alebo podriadenosť;
charakter postoja manažmentu k zamestnancom;
zamerať sa na skupinovú alebo individuálnu organizáciu práce a stimuly;
orientácia na stabilitu alebo zmenu;
zdroj a úloha moci;
integračné nástroje;
štýly riadenia, vzťahy medzi zamestnancami a organizáciou, spôsoby hodnotenia zamestnancov.
Kultúra sa zvyčajne rozvíja a mení v procese ľudskej činnosti. Ľudia, ktorí sa navzájom ovplyvňujú, si časom vytvárajú a rozvíjajú normy a vzájomné očakávania, ktoré majú silný vplyv o ich budúcom správaní.
Tieto procesy môžu byť spôsobené aj vonkajším vplyvom, vrátane účelového vplyvu. Zvonku je organizačná kultúra ovplyvňovaná sociálnym a podnikateľským prostredím, národnými, štátnymi a etnickými faktormi.
Kultúra organizácie obsahuje subjektívne aj objektívne prvky. Smerom k subjektívnemu zahŕňajú presvedčenia, hodnoty, rituály, tabu, obrazy a mýty spojené s históriou organizácie a životom jej zakladateľov, akceptované normy komunikácie. Objektívne prvky odrážať materiálnu stránku života organizácie. Sú to napríklad symboly, farby, komfort a interiérový dizajn, vzhľad budov, vybavenie, nábytok atď.
Pozrime sa podrobnejšie na niektoré subjektívne prvky kultúry.
Áno, pod hodnoty rozumieme vlastnostiam určitých predmetov, procesov a javov, ktoré majú emocionálnu príťažlivosť pre väčšinu členov organizácie. To im umožňuje slúžiť ako modely, usmernenia a meradlo správania.
Hodnoty zahŕňajú predovšetkým ciele, charakter vnútorných vzťahov, orientáciu v správaní ľudí, pracovitosť, inovatívnosť, iniciatívu, pracovnú a profesionálnu etiku atď. Podľa výskumov uskutočnených v západných spoločnostiach sú dnes hodnoty ako disciplína poslušnosť, moc zohrávajú čoraz menšiu úlohu a stále viac - kolektivizmus, spotrebiteľská orientácia, kreativita, schopnosť robiť kompromisy a slúžiť spoločnosti.
Predpokladá sa, že dnes je potrebné nielen spoliehať sa na existujúce hodnoty, ale aj aktívne vytvárať nové. Preto je dôležité všetko nové a užitočné, čo ostatní v tejto oblasti majú, pozorne sledovať a spravodlivo a nestranne hodnotiť. Zároveň staré hodnoty nemožno úplne zničiť alebo potlačiť, najmä ak sa k nim ľudia pripútali (napriek tomu, že hodnoty sú nelogické a iracionálne). Naopak, treba s nimi zaobchádzať opatrne, využívať ich ako základ pre formovanie nových hodnôt, vrátane vhodných mechanizmov, vrátane spoločnej tvorivosti.
Keď sa základné hodnoty spoja do systému, tvoria sa filozofia organizácie. Odpovedá na otázku, čo je pre ňu najdôležitejšie. Filozofia odráža vnímanie organizácie a jej účelu, hlavných smerov činnosti, vytvára základ pre rozvoj prístupov k riadeniu (štýl, motivačné princípy, informačné pokyny, postupy riešenia konfliktov), organizuje činnosť personálu na základe všeobecné zásady, uľahčuje vývoj administratívnych požiadaviek a vytvára všeobecné univerzálne pravidlá správania.
Rituál je štandardné, opakujúce sa podujatie, ktoré sa koná v konkrétnom čase a pri špeciálnej príležitosti. Najrozšírenejšími rituálmi je uctenie si veteránov, odchod ľudí do dôchodku a zasväcovanie mladých pracovníkov.
Rituál je súbor špeciálnych udalostí (obradov), ktoré majú psychologický dopad na členov organizácie s cieľom posilniť lojalitu k nej, zakryť skutočný význam určitých aspektov jej činnosti, naučiť organizačné hodnoty a vytvoriť potrebné inštitúcie. Zamestnanci mnohých japonských spoločností napríklad začínajú svoj pracovný deň spievaním chválospevov.
Legendy a mýty odrážať v správnom svetle a v zakódovanej podobe históriu organizácie, zdedené hodnoty, vyšperkované portréty jej známych osobností. Informujú (aký je hlavný šéf, ako reaguje na chyby, môže sa z bežného zamestnanca stať vodca atď.), znižujú neistotu, radia, učia, usmerňujú správanie zamestnancov správnym smerom, vytvárajú vzory. V mnohých západných firmách kolujú legendy o šetrnosti a pracovitosti ich zakladateľov, ktorým sa vďaka týmto vlastnostiam podarilo zbohatnúť, a ich starostlivom, otcovskom prístupe k podriadeným.
Vlastné je forma sociálnej regulácie činnosti ľudí a ich vzťahov, prevzatá z minulosti bez akýchkoľvek zmien.
Akceptované v organizácii možno považovať aj za prvok kultúry normy a štýl správania jej členov - ich postoj k sebe navzájom, externým dodávateľom, realizácii manažérskych akcií, riešeniu problémov.
Nakoniec je tu prvok organizačnej kultúry slogany , to znamená výzvy, ktoré stručne odrážajú jeho vodcovské úlohy a myšlienky. Poslanie organizácie je dnes často formulované vo forme sloganu.
Hodnoty, zvyky, obrady, rituály, normy správania členov organizácie, prenesené z minulosti do súčasnosti, sú tzv. tradícií . To posledné môže byť pozitívne aj negatívne. Za pozitívnu tradíciu možno považovať napríklad priateľský prístup ku všetkým novým zamestnancom prichádzajúcich do organizácie a za negatívnu tradíciu možno považovať notoricky známe šikanovanie.
Spôsob myslenia členov organizácie, určený tradíciami, hodnotami, úrovňou kultúry, vedomím členov organizácie, je tzv. mentalita . Má to obrovský vplyv na ich každodenné správanie a postoj k pracovným či úradným povinnostiam.
Odborníci identifikujú dve dôležité vlastnosti plodiny:
1) viacúrovňové. Povrchová úroveň pozostáva zo vzorcov správania ľudí, rituálov, emblémov, vzorov, uniforiem, jazyka, sloganov atď. Stredná úroveň pozostáva zo zakorenených hodnôt a presvedčení. Hlbokú úroveň predstavuje filozofia spoločnosti;
2) všestrannosť, všestrannosť.
Kultúra organizácie v prvom rade pozostáva zo subkultúr jednotlivých jednotiek alebo sociálnych skupín, ktoré existujú pod „strechou“ všeobecnej kultúry (môžu ju špecifikovať a rozvíjať, môžu pokojne existovať vedľa nej, alebo jej môžu protirečiť) . Po druhé, organizačná kultúra zahŕňa subkultúry určitých oblastí a aspektov činnosti – podnikanie, manažment, obchodná komunikácia, interné vzťahy.
ORGANIZAČNÁ KULTÚRA
1. Nazeranie na organizácie ako na komunity zdieľajúce spoločné chápanie ich účelu, významu a miesta, ich hodnôt a správania, dalo podnet na vznik konceptu organizačnej kultúry. Organizačná kultúra - sú to „filozofické a ideologické myšlienky, hodnoty, presvedčenia, presvedčenia, očakávania, postoje a normy, ktoré spájajú organizáciu do jedného celku a sú zdieľané jej členmi“. Toto je dominantná atmosféra v organizácii.
Kultúra dáva zmysel konaniam ľudí. Preto je možné zmeniť čokoľvek v ľudských životoch iba ak vezmeme do úvahy tento významný fenomén. Kultúra sa formuje roky a desaťročia, je teda zotrvačná a konzervatívna. A mnohé inovácie sa nepresadia len preto, že sú v rozpore s kultúrnymi normami a hodnotami, ktoré si ľudia osvojili.
Organizačná kultúra je nadobudnuté významové systémy sprostredkované prirodzeným jazykom a inými symbolickými prostriedkami, ktoré plnia reprezentačné, direktívne a afektívne funkcie a sú schopné vytvárať kultúrny priestor a zreteľný zmysel pre realitu.
Kúpou jednotlivých a osobná skúsenosť zamestnanci formujú, udržiavajú a menia svoje sémantické systémy, ktoré odrážajú ich vzťahy k rôznym javom – poslaniu organizácie, plánovaniu, motivačnej politike, produktivite, kvalite práce atď. Takéto súradnicové systémy nie sú zrejmé a málokedy sa úplne zhodujú s deklarovanými cieľmi, no veľmi často určujú správanie vo väčšej miere ako formálne požiadavky a pravidlá. To, čo robí manažér alebo ktorýkoľvek člen organizácie, je do značnej miery funkciou súhrnu jeho presvedčení o svete okolo neho. V extrémnych prípadoch tieto referenčné rámce pôsobia proti organizačným cieľom a rozšírením alebo obmedzením rozsahu behaviorálnych a kognitívnych schopností zamestnancov znižujú efektivitu kolektívnej činnosti.
Organizačná kultúra teda stanovuje určitý referenčný rámec, ktorý vysvetľuje, prečo organizácia funguje práve týmto spôsobom a nie iným spôsobom. Organizačná kultúra umožňuje výrazne vyhladiť problém zosúladenia individuálnych cieľov s celkovým cieľom organizácie, čím sa vytvorí spoločný kultúrny priestor, ktorý zahŕňa hodnoty, normy a vzorce správania zdieľané všetkými zamestnancami.
V širšom zmysle je kultúra mechanizmom reprodukcie sociálnej skúsenosti, ktorý pomáha ľuďom žiť a rozvíjať sa v určitom klimaticko-geografickom, resp. sociálne prostredie zachovávajúc jednotu a integritu svojej komunity. Samozrejme, pre organizáciu je relevantná aj potreba reprodukovať nadobudnuté a vypožičané sociálne skúsenosti. Procesy formovania organizačnej kultúry však až donedávna prebiehali spontánne, bez toho, aby upútali pozornosť subjektu organizačnej moci alebo výskumníkov.
Ako už bolo uvedené, organizačná kultúra je chápaná ako súbor noriem, pravidiel, zvykov a tradícií, ktoré zdieľajú a akceptujú zamestnanci organizácie. Je jasné, že ak je kultúra organizácie v súlade s jej celkovým účelom, môže sa stať dôležitým faktorom organizačnej efektívnosti. Preto moderné organizácie vnímať kultúru ako silný strategický nástroj na orientáciu všetkých oddelení a jednotlivcov na spoločné ciele, mobilizáciu iniciatívy zamestnancov a zabezpečenie produktívnej interakcie. Inými slovami, o organizačnej kultúre môžeme hovoriť iba v prípade, keď vrcholový manažment preukazuje a schvaľuje určitý systém názorov, noriem a hodnôt, ktoré priamo alebo nepriamo prispievajú k realizácii strategických cieľov organizácie. Spoločnosti si častejšie vytvárajú kultúru, ktorá stelesňuje hodnoty a štýly správania ich lídrov. V tomto kontexte organizačná kultúra možno definovať ako súbor noriem, pravidiel, zvykov a tradícií, ktoré sú podporované subjektom organizačnej moci a stanovujú všeobecný rámec pre správanie zamestnancov, ktorý je v súlade so stratégiou organizácie.
Organizačná kultúra zahŕňa nielen globálne normy a pravidlá, ale aj aktuálne predpisy. Môže mať svoje vlastné charakteristiky v závislosti od druhu činnosti, formy vlastníctva, postavenia na trhu alebo v spoločnosti. V tejto súvislosti môžeme hovoriť o existencii byrokratických, podnikateľských, organických a iných organizačných kultúr, ako aj organizačnej kultúry v určitých oblastiach činnosti, napríklad pri práci s klientmi, personálom a pod.
Nositeľmi organizačnej kultúry sú ľudia. V organizáciách so zavedenou organizačnou kultúrou sa však zdá, že je oddelená od ľudí a stáva sa atribútom organizácie, jej súčasťou, ktorá má aktívny vplyv na zamestnancov a upravuje ich správanie v súlade s normami a hodnotami, ktoré tvoria jej základ.
Keďže kultúra zohráva v živote organizácie veľmi dôležitú úlohu, mala by byť predmetom veľkej pozornosti vedenia. Od manažmentu veľké organizácie existuje dostatok zdrojov a prostriedkov na ovplyvnenie formovania a rozvoja organizačnej kultúry, no nie vždy majú dostatok vedomostí o tom, ako ju analyzovať a zmeniť želaným smerom.
2. Pri analýze štruktúry organizačnej kultúry E. Shein identifikuje tri úrovne: povrchnú, vnútornú a hĺbkovú. Pochopenie organizačnej kultúry začína od povrchnýúrovni, vrátane takých externých organizačné charakteristiky, ako sú produkty alebo služby poskytované organizáciou, použitá technológia, architektúra výrobných zariadení a kancelárií, pozorované správanie pracovníkov, formálna jazyková komunikácia, slogany atď. Na tejto úrovni sa veci a javy dajú ľahko odhaliť, no nie vždy sa dajú dešifrovať a interpretovať v zmysle organizačnej kultúry.
Tí, ktorí sa snažia porozumieť organizačnej kultúre hlbšie, sa dotýkajú jej druhej, vnútornej úrovne. Na tejto úrovni sa hodnoty a presvedčenia, ktoré zdieľajú členovia organizácie, skúmajú v súlade s mierou, do akej sa tieto hodnoty odrážajú v symboloch a jazyku. Vnímanie hodnôt a presvedčení je vedomé a závisí od túžob ľudí. Výskumníci sa často obmedzujú na túto úroveň, pretože ďalšia úroveň predstavuje takmer neprekonateľné ťažkosti.
Tretia, hlboká úroveň zahŕňa základné predpoklady, ktoré sú ťažko pochopiteľné aj pre členov organizácie bez špeciálneho zamerania na túto problematiku. Tieto implicitné a samozrejmé predpoklady usmerňujú správanie ľudí tým, že im pomáhajú vnímať atribúty, ktoré charakterizujú organizačnú kultúru.
Niektorí výskumníci navrhujú podrobnejšiu štruktúru organizačnej kultúry, pričom zdôrazňujú jej nasledujúce zložky:
1. Svetový pohľad - predstavy o okolitom svete, povahe človeka a spoločnosti, usmerňovanie správania členov organizácie a určovanie charakteru ich vzťahov s ostatnými zamestnancami, klientmi, konkurenciou a pod. Svetový pohľad úzko súvisí s charakteristikami socializácie jednotlivca, jeho etnickej kultúry a náboženského presvedčenia.
Výrazné rozdiely v svetonázoroch pracujúcich vážne komplikujú ich spoluprácu. V tomto prípade existuje priestor na výrazné vnútroorganizačné rozpory a konflikty. Zároveň je veľmi dôležité pochopiť, že je veľmi ťažké radikálne zmeniť svetonázor ľudí a že na dosiahnutie určitého vzájomného porozumenia a prijatia pozícií ľudí s rôznymi svetonázormi je potrebné značné úsilie. Svetonázor jednotlivca je ťažké vyjadriť jasnými verbálnymi formuláciami a nie každý je schopný vysvetliť základné princípy jeho správania. A pochopiť niečí svetonázor si niekedy vyžaduje veľa úsilia a času, aby sme pomohli človeku vysvetliť základné súradnice jeho vízie sveta.
2. Organizačné hodnoty tie. predmety a javy organizačného života, ktoré sú podstatné a významné pre duchovný život pracovníkov. Hodnoty fungujú ako prepojenie medzi kultúrou organizácie a duchovným svetom jednotlivca, medzi organizačnou a individuálnou existenciou. Osobné hodnoty sa odzrkadľujú vo vedomí v podobe hodnotových orientácií, medzi ktoré patrí aj široká škála spoločenských hodnôt, ktoré jednotlivec uznáva, no nie vždy akceptuje ako svoje vlastné ciele a princípy. Preto je možná neúplná, nedostatočná reflexia osobných hodnôt vo vedomí, ako aj orientácia z hľadiska vedomia na hodnoty, ktoré nie sú skutočnými motívmi správania. Hodnoty je možné zachovať aj vtedy, ak organizácia prešla významnými personálnymi zmenami. Zároveň je možné vykonať určitú zmenu hodnôt, ktorá ovplyvní správanie členov organizácie. Organizačné hodnoty úzko súvisia organizačná mytológia, vyjadrené v systéme príbehov, mýtov a dokonca anekdot, ktoré obsahujú niektoré úctyhodné vlastnosti člena organizácie, ktoré ho priaznivo odlišujú od mnohých iných.
3. Štýly správania, charakterizujúci zamestnancov konkrétnej organizácie. Patria sem aj špecifické rituály a obrady, jazyk používaný pri komunikácii a symboly, ktoré majú osobitný význam špeciálne pre členov danej organizácie Dôležitým prvkom môže byť akýkoľvek znak s vlastnosťami, v najvyšší stupeň hodnotné pre kultúru a slúžiace ako vzor správania pre zamestnancov. Správanie zamestnancov je úspešne korigované rôznymi školeniami a kontrolnými opatreniami, avšak len vtedy, ak nové vzorce správania nie sú v rozpore s vyššie popísanými zložkami organizačnej kultúry.
4. Normy - súbor formálnych a neformálnych požiadaviek kladených organizáciou vo vzťahu k svojim zamestnancom. Môžu byť univerzálne a konkrétne, imperatívne a indikatívne a sú zamerané na zachovanie a rozvoj štruktúry a funkcií organizácie. Normy zahŕňajú takzvané pravidlá hry, ktoré musí nováčik ovládať v procese členstva v organizácii.
5. Psychologická klíma v organizácii, s ktorou sa človek stretáva pri interakcii s jej zamestnancami. Psychologická klíma je prevládajúca a relatívne stabilná duchovná atmosféra, ktorá určuje vzťahy členov tímu medzi sebou a k práci.
Žiadna z týchto zložiek jednotlivo nemôže byť identifikovaná s kultúrou organizácie. Spoločne však môžu poskytnúť pomerne komplexný obraz organizačnej kultúry.
Mnoho zložiek kultúry je pre cudzinca ťažké odhaliť. Môžete stráviť niekoľko týždňov v organizácii a stále nepochopíte základné princípy kultúry, ktoré riadia činy ľudí. Každý zamestnanec, ktorý prichádza do organizácie, prechádza určitým procesom organizačnej socializácie, počas ktorej mesiac čo mesiac chápe všetky tie najmenšie nuansy, ktoré spolu tvoria organizačnú kultúru.
3. Existuje mnoho prístupov k analýze obsahovej stránky konkrétnej organizačnej kultúry. F. Harris a R. Moran navrhli identifikovať desať podstatných charakteristík charakteristických pre akúkoľvek organizačnú kultúru:
1. Uvedomenie si seba a svojho miesta v organizácii(v niektorých kultúrach sa oceňuje zdržanlivosť a skrývanie vnútorných nálad a problémov zamestnanca, v iných sa podporuje otvorenosť, emocionálna podpora a vonkajšie prejavovanie ich skúseností, v niektorých prípadoch sa kreativita prejavuje spoluprácou, v iných individualizmom).
2. Komunikačný systém a dorozumievací jazyk(používanie ústnej, písomnej, neverbálnej komunikácie, „telefónnych práv“ a otvorenosti komunikácie sa líši od organizácie k organizácii:
odborný žargón, skratky, posunkový jazyk sú špecifické pre organizácie rôzneho odvetvia, funkčné a územné príslušnosti organizácií).
3. Vzhľad, oblečenie a sebaprezentácia v práci(rôzne uniformy, obchodné štýly, normy používania kozmetiky, parfumov, deodorantov atď., čo naznačuje existenciu mnohých mikrokultúr).
4. Zvyky a tradície spojené so stravovaním a sortimentom jedál(ako je organizovaná strava pre zamestnancov v organizácii vrátane prítomnosti alebo neprítomnosti jedální a bufetov; účasť organizácie na úhrade nákladov na stravu; frekvencia a trvanie stravovania; spoločné alebo oddelené stravovanie pre zamestnancov s rôznym organizačným postavením atď.). ).
5. Uvedomenie si času, postoj k nemu a jeho využívaniu(vnímanie času ako najdôležitejšieho zdroja alebo strata času, dodržiavanie alebo neustále porušovanie časových parametrov organizačné činnosti).
6. Vzťahy medzi ľuďmi(vplyv na medziľudské vzťahy takých charakteristík, ako je vek, pohlavie, národnosť, postavenie, množstvo moci, vzdelanie, skúsenosti, vedomosti atď.; dodržiavanie formálnych požiadaviek etikety alebo protokolu; miera formalizácie vzťahov, prijatá podpora, akceptované formy riešenia konfliktov).
7. Hodnoty a normy(prvé sú súbory predstáv o tom, čo je dobré a čo zlé; druhé sú súborom predpokladov a očakávaní týkajúcich sa určitý typ správanie).
8. Svetový pohľad(viera/nedôvera v: spravodlivosť, úspech, vlastné sily, vodcovstvo; postoj k vzájomnej pomoci, etické alebo nedôstojné správanie, viera v trestiteľnosť zla a víťazstvo dobra a pod.).
9. Rozvoj a sebarealizácia zamestnancov(bezduchý alebo vedomý výkon práce; spoliehanie sa na inteligenciu alebo silu; voľný alebo obmedzený obeh informácií v organizácii; uznanie alebo odmietnutie racionality ľudského vedomia a správania; tvorivé prostredie alebo rigidná rutina; uznanie obmedzení alebo dôraz na jeho potenciál rastu).
10. Pracovná morálka a motivácia(postoj k práci ako hodnote alebo povinnosti; zodpovednosť alebo ľahostajnosť k výsledkom svojej práce; postoj k svojmu pracovisku; kvalitatívne charakteristiky práce; dobré a zlé návyky v práci; spravodlivý vzťah medzi prínosom zamestnanca a jeho odmeňovaním; plánovanie profesionálna kariera zamestnanec v organizácii).
Tieto charakteristiky kultúry organizácie spoločne odrážajú a dávajú význam pojmu organizačná kultúra. Obsah organizačnej kultúry nie je určený jednoduchým súčtom očakávaní a skutočného stavu pre každú charakteristiku, ale tým, ako spolu súvisia a ako tvoria profily určitých kultúr. Charakteristickým znakom konkrétnej kultúry je priorita základných charakteristík, ktoré ju tvoria, čo naznačuje, ktoré princípy by mali prevládať v prípade konfliktu medzi jej rôznymi zložkami. V tejto súvislosti netreba hovoriť o organizačnej kultúre ako o homogénnom fenoméne. Každá organizácia potenciálne obsahuje mnoho subkultúr. V skutočnosti sa každá z týchto subkultúr môže stať dominantnou, t.j. samotnú organizačnú kultúru, ak je organizačnými orgánmi cieľavedome podporovaná a využívaná ako nástroj upevňovania jednotlivých cieľov v smere k spoločnému organizačnému cieľu.
V organizácii môže existovať aj druh subkultúry, ktorá dosť tvrdohlavo odmieta to, čo chce dosiahnuť organizácia ako celok. Medzi tieto organizačné kontrakultúry Možno rozlíšiť tieto typy:
(2) opozícia voči štruktúre moci v rámci dominantnej kultúry organizácie;
(3) odpor voči vzorcom vzťahov a interakcií podporovaných dominantnou kultúrou.
Kontrakultúry sa zvyčajne objavujú v organizáciách, keď sa jednotlivci alebo skupiny ocitnú v podmienkach, o ktorých sa domnievajú, že im nemôžu poskytnúť obvyklé alebo želané uspokojenie potrieb. Organizačné kontrakultúry sú v istom zmysle vyjadrením nespokojnosti so spôsobom, akým organizačná moc alokuje organizačné zdroje. Táto situácia nastáva obzvlášť často v období organizačných kríz alebo reorganizácií. Za týchto podmienok sa niektoré „kontrakultúrne“ skupiny môžu stať dosť vplyvnými alebo dokonca dominantnými.
4. Vonkajšie prostredie má významný vplyv na organizáciu, čo prirodzene ovplyvňuje jej kultúru. Ako však ukazuje prax, dve organizácie pôsobiace v rovnakom prostredí môžu mať veľmi odlišné kultúry. Je to preto, že prostredníctvom svojich spoločných skúseností sa členovia organizácie vyrovnávajú s dvoma veľmi odlišne dôležité otázky. Prvým je Vonkajšia adaptácia:čo musí organizácia urobiť, aby prežila v podmienkach tvrdej vonkajšej konkurencie. Druhý je vnútorná integrácia:
ako k nemu prispievajú vnútorné organizačné procesy a vzťahy vonkajšie prispôsobenie.
Proces vonkajšej adaptácie a prežitia je spojený s tým, že organizácia hľadá a nachádza svoje miesto na trhu a prispôsobuje sa neustále sa meniacemu vonkajšiemu prostrediu. Toto je proces organizácie dosahovania svojich cieľov a interakcie s predstaviteľmi vonkajšieho prostredia. Problémy vonkajšej adaptácie a prežitia zahŕňajú:
1. Misia a stratégia(definovanie poslania organizácie a jej hlavných úloh; voľba stratégie napĺňania tohto poslania).
2. Ciele(stanovenie konkrétnych cieľov a interné prijatie zamestnancami).
3. Vybavenie(zdroje použité na dosiahnutie cieľov; konsolidácia úsilia pri dosahovaní zvoleného cieľa; prispôsobenie organizačnej štruktúry, optimalizácia motivačných a reportingových systémov).
4. Kontrola(stanovenie individuálnych a skupinových kritérií pre efektívny výkon; vytvorenie informačnej infraštruktúry).
5. Úprava správania(vytvorenie systému odmien a trestov viazaných na plnenie alebo neplnenie zadaných úloh).
Členovia organizácie musia poznať skutočné poslanie ich organizácie, a nie to, čo sa často z vysokých pozícií deklaruje pre akcionárov a verejnosť. Pomôže im to pochopiť ich vlastný prínos k poslaniu organizácie.
Ďalšia skupina otázok sa týka založenia Ciele a výber fondy ich úspechy. V niektorých organizáciách sa zamestnanci podieľajú na stanovovaní cieľov a tým preberajú zodpovednosť za ich dosahovanie. V iných sa zamestnanci podieľajú len na výbere metód a prostriedkov na dosiahnutie cieľov a v iných nemusí byť ani jedno, ani druhé alebo môžu byť oboje.
V každej organizácii sa zamestnanci musia podieľať na nasledujúcich procesoch: 1) identifikovať z vonkajšieho prostredia, čo je pre organizáciu dôležité a nedôležité; 2) rozvíjať spôsoby a prostriedky merania dosiahnutých výsledkov; 3) nájsť vysvetlenia úspechu a neúspechu pri dosahovaní cieľov.
Proces vonkajšej adaptácie je neoddeliteľne spojený s vnútornou integráciou, t.j. vytváranie a udržiavanie efektívnych pracovných vzťahov medzi členmi organizácie. Toto je proces hľadania najviac efektívnymi spôsobmi kombinovať prácu v organizácii. Medzi problémami vnútornej integrácie uvádzame nasledovné.
1. Spoločný jazyk a pojmové kategórie(výber komunikačných metód; určenie významu použitého jazyka a pojmov).
2. Hranice organizácie a kritériá vstupu a výstupu z nej(stanovenie kritérií pre členstvo v organizácii a jej skupinách).
3. Sila a stav(stanovenie pravidiel pre získanie, udržanie a stratu moci; určenie rozdelenia statusov v organizácii).
4. Osobné vzťahy(stanovenie formálnych a neformálnych pravidiel o charaktere organizačných vzťahov medzi zamestnancami s prihliadnutím na ich vek, pohlavie, vzdelanie, prax a pod.; určenie prijateľnej miery otvorenosti v práci).
5. Odmeny a tresty(definícia základných kritérií pre žiaduce a nežiaduce správanie a im zodpovedajúcich dôsledkov).
6. Ideológia a náboženstvo(určenie významu a úlohy týchto javov v živote organizácie).
Na formovanie organizačnej kultúry, jej obsahu a jednotlivých parametrov vplýva množstvo vonkajších a vnútorných faktorov prostredia, ale vo všetkých fázach rozvoja organizácie je dôležitá aj osobná kultúra jej lídra (jeho osobná viera, hodnoty a štýl správania) do značnej miery určujú kultúru organizácie. Tento vplyv je obzvlášť silný, ak je organizácia v plienkach a jej vedúci má vynikajúce osobné a profesionálne schopnosti.
Formovanie určitej kultúry v organizácii je spojené so špecifikami odvetvia, v ktorom pôsobí, s rýchlosťou technologických a iných zmien, s charakteristikami trhu, spotrebiteľov atď. Je známe, že spoločnosti v odvetviach „špičkových technológií“ majú kultúru obsahujúcu „inovatívne“ hodnoty a vieru „v zmenu“. Táto vlastnosť sa však môže prejaviť odlišne v spoločnostiach v rovnakom odvetví v závislosti od národnej kultúry v rámci ktorej organizácia pôsobí.
Organizácia rastie priťahovaním nových členov pochádzajúcich z organizácií s rôznymi kultúrami. Noví členovia organizácie, či sa im to páči alebo nie, prinášajú so sebou kopu minulých skúseností, v ktorých často číhajú „vírusy“ iných kultúr. Imunita organizácie voči takýmto „infekciám“ závisí od sily jej kultúry, ktorá je určená tromi bodmi:
1) "hĺbka";
2) rozsah, v akom ho zdieľajú členovia organizácie;
3) jasnosť priorít.
„Hĺbka“ organizačnej kultúry je určená počtom a silou základných presvedčení zdieľaných zamestnancami. Kultúry s mnohými úrovňami presvedčení a hodnôt majú silný vplyv na organizačné správanie. V niektorých kultúrach sú zdieľané presvedčenia, presvedčenia a hodnoty jasne zoradené. Ich relatívna dôležitosť a vzájomné prepojenie neznižuje úlohu každého z nich. V iných kultúrach sú relatívne priority a prepojenia medzi zdieľanými hodnotami rozmazané. Jasnú prioritu viery majú väčší účinok na správaní ľudí, keďže s istotou vedia, ktorá hodnota by mala v prípade hodnotového konfliktu prevládať.
Silná kultúra má teda hlbšie korene v mysliach ľudí, je zdieľaná Vysoké číslo pracovníkov a jeho priority sú jasnejšie definované. V súlade s tým má takáto kultúra hlbší vplyv na správanie zamestnancov v organizácii.
Silná kultúra nielenže vytvára výhody pre organizáciu, ale môže pôsobiť aj ako významná bariéra organizačných zmien. To „nové“ v kultúre je vždy spočiatku slabšie. Preto sa ako optimálna pre reorganizáciu javí stredne silná organizačná kultúra.
Medzi metódami udržiavania organizačnej kultúry je potrebné poznamenať:
1. Slogany deklarované manažmentom, vrátane poslania, cieľov, pravidiel a princípov organizácie, ktoré určujú jej vzťah k jej členom a spoločnosti.
2. Modelovanie rolí, vyjadrené v každodennom správaní manažérov, ich prístupe a komunikácii s podriadenými. Osobné predvádzanie noriem správania podriadeným a sústredenie ich pozornosti na toto správanie, napr. určitým spôsobom voči zákazníkom alebo schopnosti počúvať ostatných, manažér pomáha formovať určité aspekty organizačnej kultúry.
3. Vonkajšie symboly vrátane systému odmeňovania, symbolov statusu a kritérií, ktoré sú základom personálnych rozhodnutí. Kultúra v organizácii sa môže prejaviť prostredníctvom systému odmien a privilégií. Tie sú zvyčajne viazané na určité vzorce správania, a tak stanovujú priority pre zamestnancov a označujú hodnoty, ktoré majú vyššiu hodnotu pre jednotlivých manažérov a organizáciu ako celok. Rovnakým smerom funguje systém statusových pozícií v organizácii. Rozdelenie privilégií (dobrá kancelária, sekretárka, auto atď.) teda naznačuje roly a správanie, ktoré si organizácia viac váži.
4. Príbehy, legendy, mýty a rituály, spojené so vznikom organizácie, jej zakladateľmi alebo významnými členmi. Mnohé z presvedčení a hodnôt, ktoré sú základom kultúry organizácie, sú vyjadrené nielen prostredníctvom legiend a mýtov, ktoré sa stávajú súčasťou organizačného folklóru, ale aj prostredníctvom rôznych rituálov, obradov, tradícií a obradov. TO rituály označuje rutinné a opakujúce sa tímové aktivity vykonávané v stanovených časoch a pri zvláštnych príležitostiach s cieľom ovplyvniť správanie zamestnancov a pochopenie organizačného prostredia. Rituály predstavujú systém rituálov; aj určité manažérske rozhodnutia sa môžu stať organizačnými rituálmi, ktoré zamestnanci interpretujú ako súčasť organizačnej kultúry. Takéto rituály pôsobia ako organizované a plánované akcie, ktoré majú dôležitý „kultúrny“ význam, ich dodržiavanie ovplyvňuje sebaurčenie a lojalitu zamestnancov ich organizácie.
5. Čo (aké úlohy, funkcie, ukazovatele a pod.) je predmetom neustálej pozornosti manažmentu. To, čomu líder venuje pozornosť a čo komentuje, je veľmi dôležité pri formovaní organizačnej kultúry. Ide o jednu z najsilnejších metód udržiavania kultúry v organizácii, pretože prostredníctvom opakovaných akcií manažér dáva zamestnancom vedieť, čo je dôležité a čo sa od nich očakáva. Miera účasti manažérov na určitých obradoch umožňuje podriadeným subjektívne zoradiť tieto udalosti podľa dôležitosti. Tento nástroj (participačné opatrenie) možno ľahko použiť na udržanie a zmenu tradícií v organizácii.
6. Správanie vrcholového manažmentu v krízových situáciách. V týchto situáciách manažéri a ich podriadení objavujú organizačnú kultúru do takej miery, akú si ani nepredstavovali. Hĺbka a rozsah krízy môže vyžadovať, aby organizácia buď posilnila svoju existujúcu kultúru, alebo zaviedla nové hodnoty a normy. do určitej miery ho zmeniť. Napríklad v prípade prudkého zníženia dopytu po vyrábaných produktoch má organizácia dve alternatívy: prepustiť niektorých zamestnancov alebo čiastočne znížiť pracovný čas s rovnakým počtom zamestnancov. V organizáciách, kde je osoba deklarovaná ako „číslo jedna“ hodnota, bude pravdepodobne akceptovaná druhá možnosť. Takýto akt riadenia sa časom zmení na organizačný folklór, ktorý nepochybne posilní túto stránku kultúry vo firme.
7. Personálna politika organizácie. Personálna politika, vrátane prijímania, povyšovania a prepúšťania zamestnancov, je jedným z hlavných spôsobov udržania kultúry v organizácii. Na základe akých princípov manažment reguluje celý personálny proces, je okamžite zrejmé z pohybu zamestnancov v rámci organizácie. Kritériá pre personálne rozhodnutia môžu pomôcť alebo môžu brániť posilňovaniu existujúcej kultúry v organizácii. Inherentná fluktuácia personálu na montážnych linkách teda podnietila mnohé spoločnosti, aby prešli buď ku skupinovému prístupu k práci, alebo k prechodu na metódy skupinovej práce charakteristické pre japonský manažment. Dôležitú úlohu zohrávajú kritériá pre odmeňovanie a kariérny postup. Dôsledné preukazovanie toho, že organizácia dôsledne spája odmeny a postup zamestnancov s ich usilovnosťou a výkonom, môže výrazne prispieť k formovaniu správania zamestnancov. Niektorí výskumníci považujú systém odmien a trestov za najdôležitejší pri formovaní organizačnej kultúry.
Samozrejme, toto nie je úplný zoznam faktorov, ktoré formujú organizačnú kultúru, ale dáva to Všeobecná myšlienka o úlohe manažmentu pri jej tvorbe, ako aj o tom, že kultúra organizácie je funkciou cieľavedomého manažérskeho konania vrcholového manažmentu.
Konanie vrcholových manažérov má rozhodujúci vplyv na organizačnú kultúru. Ich správanie, heslá a normy, ktoré hlásajú, a čo je najdôležitejšie, organizačné zdroje zamerané na ich implementáciu a schválenie v povedomí členov organizácie, sa stávajú najdôležitejšími usmerneniami pre správanie zamestnancov, ktoré často slúžia ako dôležitejšie pri organizovaní správania než formalizované pravidlá a požiadavky.
Napriek dôležitosti organizačnej kultúry pre efektívne fungovanie podniku predstavuje jej štúdium, meranie a hodnotenie značné ťažkosti. Štúdium a zovšeobecňovanie konkrétnych prejavov organizačnej kultúry je spravidla dlhý a pracovne náročný proces, ktorý zahŕňa analýzu všetkých siedmich vyššie uvedených faktorov.
Organizačná kultúra sa často stotožňuje s hodnotami, čo naznačuje, že hodnoty, ktoré prevládajú v individuálnom vedomí, spoločne vytvárajú všeobecnú atmosféru hodnôt v organizácii. Tento prístup nám umožňuje získať kvantitatívny popis myšlienok, ktoré v organizácii dominujú. Hodnoty skutočne priamo súvisia s organizačnou kultúrou, ale je ťažko legálne rozpustiť ich v organizačnej kultúre, pretože hodnotové orientácie v prvom rade sú najdôležitejšie prvky vnútorná štruktúra osobnosti. Preto je zvažovanie hodnôt viac na individuálnej úrovni.
Existuje množstvo ďalších metód na štúdium organizačnej kultúry. Autor tejto knihy teda navrhol prístup založený na teórii osobných konštruktov a umožňujúci určiť niektoré z jej kvantitatívnych charakteristík. Použitím tohto prístupu na analýzu hlavných súradníc organizačných kultúr v japonských a ruských organizáciách bolo možné identifikovať skryté „dimenzie“ úspechu. Japonský manažment a poskytnúť niekoľko vysvetlení problémov organizačných zmien v Rusku.
5. Vplyv kultúry na efektivitu organizácie je určený predovšetkým jej súladom s celkovou stratégiou organizácie. Existujú štyri hlavné prístupy k riešeniu problému nekompatibility medzi stratégiou a kultúrou v organizácii:
1) ignoroval kultúra, ktorá vážne bráni efektívnej implementácii zvolenej stratégie;
2) riadiaci systém upravuje k existujúcej kultúre organizácie: tento prístup je založený na rozpoznaní existujúcich bariér vytvorených kultúrou pri implementácii želanej stratégie a na vývoji alternatív na „obídenie“ týchto prekážok bez vykonania veľkých zmien v samotnej stratégii. Pri prechode z mechanistickej na organickú organizačnú schému v mnohých výrobných podnikoch teda dlhodobo nie je možné zmeniť organizačnú kultúru v montážnych priestoroch. V tomto prípade môže tento prístup pomôcť vyriešiť problém;
3) prebiehajú pokusy o zmenu kultúry spôsobom, ktorý vyhovuje zvolenej stratégii. Toto je najkomplexnejší prístup, časovo náročný a náročný na zdroje. Sú však situácie, kedy to môže byť kľúčové pre dlhodobý úspech spoločnosti;
4) zmeny s cieľom prispôsobiť ju existujúcej kultúre.
Vo všeobecnosti môžeme rozlíšiť dva spôsoby, akými organizačná kultúra ovplyvňuje život organizácie.
Najprv, ako je uvedené vyššie, kultúra a správanie sa navzájom ovplyvňujú.
Druhá - Kultúra neovplyvňuje ani tak to, čo ľudia robia, ako to, ako to robia.
Existujú rôzne prístupy k identifikácii súboru premenných, prostredníctvom ktorých možno vysledovať vplyv kultúry na organizáciu. Tieto premenné zvyčajne tvoria základ prieskumov a dotazníkov, ktoré sa používajú na opis kultúry organizácie.
Súbor premenných, ktoré manažment vyberá na analýzu organizácie, môže priamo súvisieť úroveň organizačnej interakcie: organizácia – vonkajšie prostredie; skupina - skupina; jednotlivec - organizácia. Navyše pre každú úroveň (jednotlivec, skupina, organizácia) možno merať ako efektívnosť ich fungovanie z hľadiska záujmov organizácie, a spokojnosť. Okrem toho možno každú z týchto skupín premenných posudzovať z časového hľadiska, t.j. zamerať sa predovšetkým na krátkodobý alebo dlhý termín perspektíva.
Model V. Stránka. V. Sathe identifikoval sedem procesov, prostredníctvom ktorých kultúra ovplyvňuje organizačnú činnosť:
1) spolupráca medzi jednotlivcami a časťami organizácie;
2) rozhodovanie;
3) kontrola;
4) komunikácie;
5) lojalita k organizácii;
6) vnímanie prostredia organizácie;
7) ospravedlnenie svojho správania.
V tomto prípade prvé tri procesy zodpovedajú prvej, povrchnej úrovni organizačnej kultúry alebo vzorcov organizačného správania, a ďalšie štyri - druhej, vnútornej úrovni, ktorá má „hodnotový“ základ. Efektívnosť organizácie závisí od toho, ako tieto procesy prebiehajú.
Spolupráca pretože vzorec správania v organizácii nemožno stanoviť len pomocou formálnych opatrení manažmentu, pretože nie je možné predvídať všetky možné prípady. To, do akej miery ľudia skutočne spolupracujú v organizácii, závisí od predpokladov, ktoré o nej zdieľajú. V niektorých organizáciách je najvyššou hodnotou skupinová práca, v iných - vnútorná súťaž. Inými slovami, všetko závisí od toho, ktorá filozofia prevláda: individualistická alebo kolektivistická.
Vplyv kultúry na robiť rozhodnutia sa uskutočňuje prostredníctvom zdieľaných presvedčení a hodnôt, ktoré tvoria stabilný súbor základných predpokladov a preferencií medzi členmi organizácie. Keďže organizačná kultúra môže pomôcť minimalizovať nezhody, rozhodovanie sa stáva efektívnejším.
Podstata procesu ovládanie je stimulovať činnosť smerujúcu k dosiahnutiu stanovených cieľov. V charaktere riadenia existujú tri kontrolné mechanizmy: trh, administratíva, klanovosť. Organizácie majú zvyčajne všetky tri mechanizmy naraz, ale v rôznej miere.
O trhu kontrolné mechanizmy sa opierajú predovšetkým o ceny. Základným predpokladom je, že meniace sa ceny a platby by mali stimulovať potrebné zmeny v organizácii. administratívne kontrolný mechanizmus je založený na formálnej autorite. Samotný proces pozostáva zo zmeny pravidiel a postupov prostredníctvom vydávania smerníc. Klan kontrolný mechanizmus je úplne založený na zdieľaných presvedčeniach a hodnotách. Práve z nich vychádzajú členovia organizácie pri vykonávaní svojich akcií. Taktiež predpokladá, že zamestnanci sú dostatočne oddaní organizácii a vedia fungovať v rámci kultúry. Ako organizácia rastie a rozvíja sa, klanový mechanizmus je nahradený administratívnym a potom trhovým.
Vplyv kultúry na komunikácie prebieha v dvoch smeroch. Prvým je absencia potreby komunikovať vo veciach, v ktorých existujú spoločné predpoklady. V tomto prípade sa určité akcie vykonávajú akoby bez slov. Po druhé, zdieľané predpoklady poskytujú smer a pomoc pri interpretácii prijatých správ. Ak teda vo firme zamestnanca nepovažujú za prívesok stroja, tak v ňom správa o pripravovanej automatizácii či robotizácii nespôsobí šok.
Jednotlivec cíti venovaný organizácii keď sa s tou druhou stotožní a zažije s ňou nejaké citové spojenie. Silná kultúra posilňuje identitu a pocity jednotlivca voči organizácii. Zamestnanci môžu tiež zintenzívniť svoje úsilie pomôcť organizácii.
Vnímanie organizačná realita jednotlivca alebo to, čo vidí, je do značnej miery určené tým, čo o tom, čo vidia, hovoria jeho kolegovia, ktorí zdieľajú rovnakú skúsenosť. Kultúra ovplyvňuje tento proces poskytovaním členov organizácie všeobecný výklad ich skúsenosti. V organizáciách, kde sa vysoko cení včasný zákaznícky servis, nebude vnímanie nedostatku zdrojov na prácu interpretované ako potreba zmeniť rozvinutú dispozíciu voči zákazníkovi. V opačnom prípade môže byť klient vážne poškodený.
Kultúra pomáha ľuďom v organizácii konať zmysluplne, zabezpečiť zdôvodnenie ich príkazu. V spoločnostiach, kde sa cení riziko, muž kráčajúci s vedomím, že ak zlyhá, nebude potrestaný a že z neúspechu sa poučí do budúcnosti. Takto odôvodnené činy posilňujú existujúce správanie, najmä keď zapadá do situácie. Tento proces je zdrojom financií na zmenu samotnej kultúry. Keďže ľudia používajú kultúru na ospravedlnenie správania, je možné zmeniť kultúru prostredníctvom zmien v správaní. Na to, aby bol tento proces úspešný, je však potrebné zabezpečiť, aby ľudia nemohli ospravedlňovať svoje nové správanie na základe „starej“ kultúry.
Model T. Peters-R. Watermina. Autori slávneho bestselleru „In Search of Successful Management“ T. Peters a R. Waterman objavili spojenie medzi kultúrou a úspechom v organizácii. Ako príklad uvediem úspešný americké spoločnosti a po opísaní manažérskych praktík „odvodili“ množstvo presvedčení a hodnôt organizačnej kultúry, ktoré viedli tieto spoločnosti k úspechu: 1) viera v činy; 2) komunikácia so spotrebiteľom; 3) podpora autonómie a podnikania; 4) považovať ľudí za hlavný zdroj produktivity a efektívnosti; 5) znalosť toho, čo ovládate; 6) nerob to, čo nevieš; 7) jednoduchá štruktúra a malý riadiaci personál; 8) súčasná kombinácia flexibility a rigidity v organizácii.
Viera v čin. Podľa tejto hodnoty sa rozhoduje aj v podmienkach nedostatku informácií. Odkladanie rozhodnutí sa rovná ich nerobeniu.
Komunikácia so spotrebiteľom. Pre úspešné spoločnosti predstavuje spotrebiteľ stredobodom ich práce, pretože je to práve od neho hlavné informácie pre organizáciu. Spokojnosť zákazníkov je jadrom organizačnej kultúry takýchto firiem.
Autonómia a podnikanie. Spoločnosti, ktoré zápasia s nedostatkom inovácií a byrokraciou, sa „rozdeľujú“ na menšie zvládnuteľné časti a dávajú im, ako aj jednotlivcom, určitú mieru autonómie na uplatnenie kreativity a rizika. Táto kultúrna norma je udržiavaná prostredníctvom zdieľania legiend a príbehov o vlastných hrdinoch organizácie.
Produktivita sa líši od človeka k človeku. Táto hodnota uznáva ľudí ako najdôležitejšie aktívum organizácie. Zároveň sa efektívnosť organizácie meria prostredníctvom spokojnosti jej členov. Jadrom kultúry týchto organizácií je presvedčenie, že rešpektovanie ľudí vedie k úspechu.
Vedieť, čo ovládate. Podľa tejto hlboko zakorenenej kultúrnej normy úspešných spoločností predpokladá sa, že nie sú riadení spoza zatvorených dverí manažérskych kancelárií, ale prostredníctvom návštev manažérov v objektoch, ktoré spravujú, a prostredníctvom priamych kontaktov s podriadenými na ich pracoviskách.
Nerob to, čo nevieš. Toto ustanovenie patrí do kategórie jedného z dôležité vlastnosti kultúry úspešných firiem. Tieto firmy neuznávajú diverzifikáciu mimo svojej hlavnej činnosti.
Jednoduché štruktúry a málo manažérov. Typické pre úspešné spoločnosti je prítomnosť malého počtu riadiacich úrovní a relatívne malý počet riadiacich zamestnancov, najmä v najvyššej vrstve. Postavenie manažéra v takýchto spoločnostiach nie je určené počtom jeho podriadených, ale jeho vplyvom na záležitosti organizácie, a čo je najdôležitejšie, na jej výsledky. Podľa tejto kultúrnej hodnoty sa manažéri viac zameriavajú na úroveň výkonu svojich podriadených ako na zvyšovanie počtu zamestnancov.
Súčasná flexibilita a rigidita v organizácii. Paradox tohto atribútu organizačnej kultúry úspešných firiem je vyriešený nasledovne. Vysoká organizácia je dosiahnutá vďaka tomu, že všetci zamestnanci chápu a veria v hodnoty spoločnosti. To ich pevne spája s firmou a integruje ich do nej. Flexibilita sa dosahuje minimalizáciou „usmerňovacích“ zásahov a minimalizovaním počtu regulačných pravidiel a postupov. Podporuje sa inovácia a riskovanie. V dôsledku toho pevná štruktúra zdieľaných kultúrnych hodnôt umožňuje flexibilnú štruktúru administratívnej kontroly.
Model T. Parsons. Vo viac všeobecný pohľad prepojenie kultúry a výkonnosti organizácie prezentuje model amerického sociológa T. Parsonsa. Model je vyvinutý na základe špecifikácie určitých funkcií, ktoré musí každý sociálny systém vrátane organizácie vykonávať, aby prežil a uspel. Prvé písmená anglických názvov týchto funkcií v skratke udávajú názov modelu - AGIL: prispôsobenie; hľadanie cieľov (dosahovanie cieľov); integrácia (integrácia) a itgiacy (legitímnosť).
Podstatou modelu je, že pre svoje prežitie a prosperitu sa každá organizácia musí vedieť prispôsobovať neustále sa meniacim podmienkam prostredia, dosahovať svoje ciele, integrovať svoje časti do jedného celku a napokon byť uznaná ľuďmi a inými organizáciami.
Tento model je založený na skutočnosti, že hodnoty organizačnej kultúry sú najdôležitejšími prostriedkami alebo nástrojmi na vykonávanie funkcií tohto modelu. Ak zdieľané presvedčenia a hodnoty organizácie pomáhajú prispôsobiť sa, dosahovať ciele, zjednocovať sa a dokázať svoju užitočnosť ľuďom a iným organizáciám, potom je jasné, že takáto kultúra ovplyvní organizáciu smerom k úspechu.
Iné definície
- „Zvyčajný, tradičný spôsob myslenia a spôsob konania, ktorý vo väčšej či menšej miere zdieľajú všetci zamestnanci podniku a ktorý sa musia naučiť a aspoň čiastočne akceptovať nováčikov, aby sa noví členovia tímu stali „jednom“. ich vlastný."
E. Jacus
- "Súbor presvedčení a očakávaní, ktoré zdieľajú členovia organizácie, tieto presvedčenia a očakávania tvoria normy, ktoré do značnej miery určujú správanie jednotlivcov a skupín v organizácii."
H. Schwartz a S. Davis
- "Systém vzťahov, akcií a artefaktov, ktorý obstojí v skúške času a rozvíja v členoch danej kultúrnej spoločnosti pomerne jedinečnú zdieľanú psychológiu."
S. Michon a P. Stern
- "Jedinečné charakteristiky vnímaných charakteristík organizácie sú to, čo ju odlišuje od všetkých ostatných v tomto odvetví."
- „Súbor základných predpokladov vynájdených, objavených alebo vyvinutých skupinou, aby sa naučila zvládať problémy vonkajšej adaptácie vnútornej integrácie, udržiavaných dostatočne dlho na to, aby dokázali svoju platnosť, a odovzdávaných novým členom organizácie ako jediný správny jeden.“
- „Jedným zo spôsobov, ako vykonávať organizačné aktivity, je používanie jazyka, folklóru, tradícií a iných prostriedkov prenosu základných hodnôt, presvedčení a ideológií, ktoré riadia aktivity podniku správnym smerom.
Fenomenologický koncept organizačnej kultúry
Racionálno-pragmatická koncepcia organizačnej kultúry
Tento prístup predpokladá, že budúci vývoj je podmienený minulou skúsenosťou organizácie. Vyplýva to z pozície, že správanie členov organizácie je určené hodnotami a základnými myšlienkami, ktoré sa v dôsledku toho vyvinuli historický vývoj organizácií. Okrem toho veľkú úlohu pri formovaní a zmene organizačnej kultúry zohráva vedenie organizácie. Preto sa tento koncept nazýva racionálny – formovanie organizačnej kultúry sa považuje za vedomý a riadený proces.
S menom Edgara Scheina sa spája vznik racionalistických konceptov organizačnej kultúry. Organizačnú kultúru definuje ako „vzor kolektívneho základného chápania získaného skupinou pri riešení problémov adaptácie na zmeny vo vonkajšom prostredí a vnútornej integrácie, ktorých účinnosť je dostatočná na to, aby sa považovali za hodnotné a prenášané na nových členov skupiny ako správny systém vnímania a zvažovania problémov.“ .
Existujú dve skupiny problémov: 1) problém prežitia a adaptácie, keď sa zmenia vonkajšie podmienky existencie skupiny (čítanie, organizácia) a 2) problém integrácie. interné procesy poskytujúce možnosť tohto prežitia a adaptácie. Akákoľvek skupina od svojho vzniku až po dosiahnutie štádia zrelosti a úpadku čelí týmto problémom. Pri riešení týchto problémov dochádza k formovaniu kultúry organizácie.
Proces formovania kultúry je v istom zmysle totožný s procesom vytvárania samotnej skupiny, keďže „podstata“ skupiny, myšlienky, názory, pocity a hodnoty charakteristické pre jej členov, vyplývajúce z kolektívnej skúsenosti a kolektívu učenie, sú vyjadrené v systéme myšlienok akceptovaných skupinou, nazývanom kultúra.
Úrovne kultúry podľa Shanea
Edgar Schein verí, že kultúru je potrebné študovať na troch úrovniach: artefakty, proklamované hodnoty a základné myšlienky. Tieto úrovne v podstate charakterizujú hĺbku výskumu.
Artefakty
Proklamované hodnoty
Pod proklamované hodnoty odkazuje na vyhlásenia a činy členov organizácie, ktoré odrážajú spoločné hodnoty a presvedčenia. Proklamované hodnoty stanovuje manažment spoločnosti ako súčasť stratégie alebo z nejakého iného dôvodu. Zamestnanci si tieto hodnoty uvedomujú a sami sa rozhodujú, či tieto hodnoty prijmú, predstierajú a prispôsobujú sa situácii, alebo ich odmietajú. Ak je manažment dostatočne vytrvalý vo svojej snahe potvrdiť určité hodnoty, ak sa objavia artefakty, ktoré odrážajú význam týchto hodnôt pre organizáciu, potom sa hodnoty testujú. Po určitom čase sa ukáže, či dodržiavanie proklamovaných hodnôt vedie k víťazstvám alebo prehrám v podnikaní.
V prvej možnosti, ak organizácia nedosiahne úspech, jej vedúci sa zmení alebo predchádzajúci vedúci prehodnotí svoju stratégiu a politiku. A potom vyhlásené hodnoty zmiznú a zmenia sa. Pri druhej možnosti, ak organizácia dosiahne svoje ciele, zamestnanci získajú istotu, že sú na správnej ceste. V súlade s tým sa postoj k proklamovaným hodnotám spoločnosti zmení. Tieto hodnoty sa posunú na hlbšiu úroveň - úroveň základných myšlienok.
Základné zobrazenia
Základné zobrazenia je základom kultúry organizácie, ktorú si jej členovia možno neuvedomujú a považujú ju za nemennú. Práve tento základ určuje správanie ľudí v organizácii a prijímanie určitých rozhodnutí.
Základné presvedčenia alebo predpoklady sú „hlbokou“ úrovňou kultúry organizácie. Nie sú otvorene vyjadrené v artefaktoch a čo je dôležitejšie, nemôžu byť opísané ani organizačnými členmi. Tieto nápady sú na podvedomej úrovni zamestnancov a berú sa ako samozrejmosť. S najväčšou pravdepodobnosťou sú tieto presvedčenia také silné, pretože viedli spoločnosť k úspechu. Ak sa nájdené riešenie problému znova a znova osvedčí, začne sa považovať za samozrejmosť. To, čo bolo kedysi hypotézou, prijímanou len intuitívne alebo podmienene, sa postupne mení na realitu. Základné myšlienky sa zdajú členom skupiny také zrejmé, že variácie v správaní v rámci danej kultúrnej jednotky sú minimalizované. V skutočnosti, ak sa skupina drží jednej základnej myšlienky, potom sa správanie, ktoré je založené na akýchkoľvek iných myšlienkach, bude zdať členom skupiny nepochopiteľné.
Základné pojmy sa týkajú základných aspektov existencie, ktorými môžu byť: povaha času a priestoru; povaha človeka a ľudskej činnosti; povaha pravdy a spôsoby jej získania; korektné vzťahy medzi jednotlivcom a skupinou; relatívny význam práce, rodiny a sebarozvoja; muži a ženy nachádzajúce svoje skutočné úlohy a povahu rodiny. Vstupom do novej skupiny alebo organizácie nezískame nové poznatky v každej z týchto oblastí. Každý člen nová skupina prináša vlastnú kultúrnu „batožinu“ získanú v predchádzajúcich skupinách; kedy vzniká nová skupina vlastný príbeh, môže čiastočne alebo úplne zmeniť tieto predstavy spojené s najdôležitejšími oblasťami jej skúseností. Práve z týchto nových myšlienok sa formuje kultúra tejto konkrétnej skupiny.
Zamestnanci, ktorí nedodržiavajú základné princípy, sa skôr či neskôr ocitnú „v hanbe“, pretože medzi nimi a ich kolegami vznikne „kultúrna bariéra“.
Zmena organizačnej kultúry
Základné myšlienky nevzbudzujú námietky ani pochybnosti, a preto je ich zmena mimoriadne náročná. Aby sme sa v tejto oblasti naučili niečo nové, je potrebné vzkriesiť, preskúšať a možno aj zmeniť niektoré najtrvalejšie prvky kognitívnej štruktúry. Takýto postup je mimoriadne náročný, pretože opätovná kontrola základných myšlienok na určitý čas destabilizuje kognitívny priestor a priestor medziľudských predstáv, čo vyvoláva veľkú úzkosť.
Ľudia sa neradi trápia, a preto radšej veria, že to, čo sa deje, zodpovedá ich predstavám, a to aj v prípadoch, keď to vedie k skreslenému, rozporuplnému a sfalšovanému vnímaniu a interpretácii udalostí. V duševných procesoch tohto druhu nadobúda kultúra zvláštnu silu. Kultúra ako súbor základných myšlienok určuje, čomu by sme mali venovať pozornosť, aký význam majú určité predmety a javy, aká by mala byť emocionálna reakcia na to, čo sa deje, aké kroky treba v danej situácii podniknúť.
Ľudská myseľ potrebuje kognitívnu stabilitu. Z tohto dôvodu pochybnosť o platnosti základnej myšlienky v človeku vždy vyvoláva úzkosť a pocit neistoty. V tomto zmysle možno kolektívne základné myšlienky, ktoré tvoria podstatu skupinovej kultúry, považovať na individuálnej aj skupinovej úrovni za psychologické kognitívne obranné mechanizmy, ktoré zabezpečujú fungovanie skupiny. Uvedomenie si tejto situácie sa javí ako obzvlášť dôležité pri zvažovaní možnosti zmeny určitých aspektov skupinovej kultúry, pretože tento problém nie je o nič menej komplexný ako problém zmeny individuálneho systému obranných mechanizmov. V oboch prípadoch je všetko určené schopnosťou vyrovnať sa s úzkostnými pocitmi, ktoré vznikajú pri akýchkoľvek transformáciách ovplyvňujúcich túto úroveň.
- Čaj Taiga: zloženie, indikácie a podmienky skladovania pre kolekciu čaju Taiga
- Aké mäso je pre človeka najzdravšie?
- Znamenia zvestovania Panny Márie, ako aj rituály a zákazy Zvestovacie zvyky a znamenia, čo môžete robiť
- Hubárčenie: všeobecné pravidlá a rady pre začínajúcich hubárov Snívajte o zbieraní húb v lese