Analiza teoretică a resurselor de management. Descărcați material
Managementul resurselor este procesul prin care companiile gestionează eficient diversele resurse de care dispun. Aceste resurse pot fi intangibile (oameni, timp) și materiale (echipamente, materiale, finanțe).
Acest proces implică planificarea necesară pentru a se asigura că resursele adecvate sunt utilizate pentru a rezolva probleme specifice. Managementul resurselor implică programarea și bugetul pentru oameni, proiecte, echipamente și consumabile.
Deși termenul în sine este adesea folosit în relație cu managementul de proiect, se aplică multor alte domenii ale managementului organizațional. În special, o companie mică poate analiza gestionarea resurselor în multe domenii, inclusiv în următoarele.
- Finanţa. Există suficiente fonduri pentru a acoperi cheltuielile curente? Îți poți permite să investești în echipamente noi sau în formarea angajaților?
- Stat. Există destui angajați potriviți în companie? Va trebui să angajați pe altcineva și, dacă da, ce aptitudini vor trebui să aibă acești oameni?
- Spațiul fizic. Amplasarea biroului sau a zonei de producție vă permite să gestionați alte resurse cu eficiență maximă?
- Echipamente. Compania dispune de toate instrumentele necesare pentru finalizarea lucrărilor solicitate?
- Tehnologii. De ce are nevoie compania pentru a reuși și este nevoie să redistribuie resursele financiare în așa fel încât să dobândească ceea ce lipsește?
Managementul resurselor proiectului
Managementul resurselor, așa cum este aplicat în domeniul managementului de proiect, implică adesea nivelarea și netezirea resurselor.
Nivelarea resurselor se realizează pentru a evita lipsa resurselor într-o zonă și excesul acestora în alta prin menținerea acestora la nivelul cerut. Pentru aceasta poate fi folosit un software special.
Termenul se referă și la timpul necesar pentru finalizarea unui proiect. La nivelare, datele de început și de sfârșit ale proiectului sunt ajustate astfel încât ambele date să coincidă cu disponibilitatea resurselor corespunzătoare. Nivelarea poate crește durata proiectului.
Netezirea resurselor este o metodă de planificare care vă permite să obțineți finalizarea proiectului până la o anumită dată, fără urcușuri și coborâșuri vizibile în ceea ce privește intensitatea utilizării resurselor. Scopul este utilizarea uniformă a resurselor în timp.
La cel mai simplu nivel, pentru o afacere mică, managementul resurselor înseamnă luarea de măsuri pentru a se asigura că materialele și resursele umane ale companiei sunt utilizate cel mai eficient și înțelept.
> Sistem de management al sarcinilor și resurselor > Managementul resurselor proiectului
Managementul resurselor proiectului: atingerea obiectivelor proiectului
În Rusia, managementul de proiect a început să se dezvolte relativ recent, dar a reușit deja să-și arate importanța și necesitatea în economia țării. Management de proiect– o comună de procese (metode, modele, software și hardware, metodologii) care se desfășoară pe parcursul dezvoltării și implementării proiectelor; aceste procese au limite de timp și necesită cheltuieli de resurse.
Pentru asta Pentru ca un proiect să aibă succes, trebuie să fii capabil să gestionezi resursele proiectului. Managementul resurselor este o secțiune a managementului de proiect care reflectă doar acele procese care sunt suficiente și necesare pentru a atinge obiectivele proiectului prin utilizarea optimă a resurselor disponibile.
Planificarea este baza managementului resurselor proiectului
Planificarea este un proces care trebuie realizat în conformitate cu documentația de proiectare și deviz, pe baza planului general al proiectului. În timpul procesului de planificare, trebuie efectuată o analiză generală a muncii și a resurselor. Este necesar să se țină cont de limitările resurselor și de distribuția previzională a acestora pe baza programelor de cerere de resurse. Planificarea resurselor proiectului- un proces foarte important, care stă la baza nu numai pentru determinarea necesarului de resurse în timp, ci și pentru planificarea aprovizionării cu resurse, baza pentru determinarea posibilității de furnizare a resurselor pentru încheierea contractelor de achiziție de resurse, precum și ca bază pentru distribuirea prudentă a resurselor deja achiziționate între lucrările de proiect.
Planificarea resurselor– componenta principală a managementului de proiect. Planificarea resurselor nu este doar dezvoltarea și analiza resurselor și muncii care vizează atingerea obiectivelor proiectului, ci este și dezvoltarea unui sistem de distribuție a resurselor, controlul asupra progresului lucrării (compararea parametrilor de lucru efectivi și planificați, selectarea acțiunilor corective), selecția interpreților.
Managementul resurselor proiectului include:
- procese de management al resurselor de proiect;
- principiile de bază ale planificării resurselor proiectului;
- managementul achizițiilor de resurse;
- managementul lanțului de aprovizionare;
- Managementul stocurilor;
- metode de management logistic, logistică.
Într-un proiect, pe lângă resurse precum materiile prime, există și resurse umane. Managementul resurselor umane de proiect este o parte integrantă a artei managementului de proiect. De fapt, managementul resurselor umane de proiect este un proces care asigură utilizarea eficientă a resurselor umane ale proiectului. Prin resursele umane ale unui proiect intelegem orice participant la proiect: subcontractanti, divizii de companie, clienti, sponsori, echipa de proiect.
Etape importante în atingerea cu succes a obiectivelor proiectului sunt identificarea componenței participanților la proiect, definirea rolurilor tuturor participanților la proiect, ordinea interacțiunii dintre participanții la proiect, formarea unei echipe de management de proiect, formarea unui proiect. echipa și construirea unei structuri organizatorice suficiente pentru management.
Puteți crește eficiența managementului resurselor de proiect folosind sistemul Simple Business CRM, care vă permite, de asemenea, să gestionați personalul, contabilitatea, comunicațiile, baza de clienți, fluxul de documente, site-ul web etc. Programul este universal pentru orice domeniu de afaceri; noi versiuni ale produsului sunt lansate în mod regulat. Dezvoltatorul oferă și o versiune gratuită a serviciului pentru companiile cu mai puțin de 5 angajați.
Ca urmare a stăpânirii temei, studentul trebuie:
- stiu principii de organizare a furnizării de resurse pentru proiect; principalele procese care asigură managementul resurselor proiectului; principalele tipuri de contracte cu furnizorii de resurse;
- a fi capabil să construiți o structură ierarhică a resurselor proiectului, descompuneți activitatea de gestionare a resurselor, luați în considerare fluctuațiile încărcăturii resurselor la elaborarea unui program de proiect;
- proprii abilități în aplicarea metodelor de optimizare a resurselor și accelerare a unui proiect, determinarea prețului contractului pentru diferite tipuri de contracte, justificarea alegerii furnizorilor de resurse pentru proiect.
PLANIFICAREA RESURSELOR PROIECTULUI
În metodologia modernă de management de proiect, conceptul de „resurse” este interpretat destul de larg. Acestea includ toate obiectele și mijloacele implicate în crearea produsului proiectului. Complexul de resurse al proiectului formează interconexiunile dintre resursele de muncă, financiare, materiale și tehnice, informaționale, intelectuale, de timp și alte resurse. Prin urmare, sub resursele proiectului intelege ansamblul mijloacelor de realizare a sarcinilor utilizate pentru implementarea unui proiect si atingerea obiectivelor acestuia la un anumit nivel de calitate.
În managementul proiectelor, există două grupe de resurse - materiale și forță de muncă (Fig. 7.1).
Această clasificare se datorează necesității de a ține cont de acumularea resurselor și reutilizarea acestora. Resursele materiale sunt nereproductibile, în timp ce resursele de muncă sunt reproductibile. La efectuarea operațiunilor, resursele nereproductibile sunt consumate fie complet, irevocabil, fie incomplet și apoi pot fi acumulate pentru a fi utilizate în lucrările ulterioare. Resursele reproductibile nu își schimbă forma la efectuarea operațiunilor și pot fi folosite în alte lucrări.
Orez. 7.1.
Dacă aceste resurse nu sunt utilizate într-o anumită perioadă de timp, atunci „capacitatea” lor nu poate fi acumulată pentru lucrările viitoare ale proiectului.
Interrelațiile dintre toate tipurile de resurse ale proiectului determină identificarea sarcinilor principale ale managementului resurselor, cum ar fi planificarea și distribuția optimă a resurselor necesare implementării proiectelor între tipurile individuale de lucrări, minimizând în același timp riscurile și ținând cont de restricțiile existente de timp, buget și disponibilitatea resurselor.
Pentru a asigura un management eficient al resurselor, proiectele presupun implementarea următoarelor procese principale: definirea constrângerilor, planificarea iterativă a resurselor, organizarea achizițiilor și aprovizionării, monitorizarea și controlul resurselor. Să luăm în considerare esența acestor procese. Restricții proiectul trebuie luat în considerare la elaborarea profilului optim de utilizare a resurselor fizice, adesea rare. Restricțiile iau în considerare raportul maxim de timp și resurse:
- limita presupune o dată fixă de finalizare a proiectului și o cantitate minimă admisă de resurse. În perioadele de suprasolicitare, pot fi furnizate resurse suplimentare;
- limitarea resurselor presupune maximizarea accelerării datelor de finalizare a proiectelor pentru o anumită cantitate de resurse disponibile, care nu poate fi modificată. Rezolvarea situațiilor conflictuale privind furnizarea de resurse se realizează de obicei
din cauza deplasării datei de finalizare a lucrărilor.
În cadrul unor criterii clar definite de alocare a resurselor, sarcina managerului de proiect este să găsească compromisuri în utilizarea timpului și a resurselor necesare pentru a finaliza cu succes activitatea proiectului.
Există proiecte în care o serie de sarcini necesită o perioadă fixă de timp. De exemplu, unele procese în producția de medicamente (determinarea conformității cu scopul și cerințele vizate) sunt limitate sistemic. Tehnologia prevede că un nou medicament este testat pentru siguranță și absența riscului pentru consumator la o anumită temperatură pentru un anumit număr de zile. Mărirea sau scăderea timpului nu va oferi acuratețea de verificare dorită. Într-o problemă constrânsă din punct de vedere sistemic, nu sunt posibile compromisuri. Disponibilitatea garantată a resurselor exact atunci când sunt necesare este singura cerință importantă pentru astfel de sarcini de proiect.
Resursele limitate la un moment dat dau naștere la probleme specifice de programare, cum ar fi conflicte între două sau mai multe sarcini dintr-un proiect. Problemele sunt rezolvate în timpul planificării prin găsirea celui mai bun compromis pentru utilizarea resurselor, inclusiv a timpului.
Proces planificarea iterativă a resurselor conceput pentru a dezvolta o linie de bază a resurselor care identifică cerințele de resurse ale proiectului. Procesul începe prin alocarea resurselor fiecărei activități de proiect conform listei de lucru definite. Nevoia de resurse este determinată de două metode opuse: „de sus în jos” și „de jos în sus”.
Repartizarea resurselor între sarcini constă într-o descompunere clar înregistrată a tipurilor de resurse necesare pentru finalizarea proiectului la fiecare nivel de descompunere a procesului. Astfel, la cel mai înalt nivel se pot determina tipurile de resurse materiale, tehnice, umane și financiare. În plus, fiecare tip de resursă este detaliat în categorii mai specifice, de exemplu, resursele umane sunt diferențiate pe competențe, resursele materiale pe mărci, sortimente etc. Efectuarea acestor acțiuni duce la construcție structura ierarhică a resurselor (Structura de defalcare a resurselor), sau arborele de resurse (Fig. 7.2). În cele din urmă, linia de bază a resurselor reflectă distribuția lor detaliată în toate tipurile de muncă.
Pe baza proiectului WBS și a structurării resurselor umane și financiare, dacă este necesar, se pot construi descompoziții separate, de exemplu, o structură organizatorică ierarhică și un arbore de cost, sau o structură de cost.
![](https://i2.wp.com/studref.com/htm/img/29/7007/9.png)
Orez. 7.2.
Pentru a determina necesarul de resurse umane, se alcătuiește o matrice RACI (matricea responsabilităților, responsabilităților sau a sarcinilor), în care această nevoie este distribuită între sarcinile WBS. Acesta este un instrument comun pentru coordonarea tabelară și consolidarea rolurilor executanților de proiect, afișând interacțiunea acestora între ei, utilizat pentru coordonarea și sincronizarea muncii diferitelor grupuri și echipe multidisciplinare. Ajută la reducerea riscului de situații conflictuale.
După ce a elaborat un plan de resurse, treceți la următoarea procedură de planificare a resurselor - elaborarea programul proiectuluiţinând cont de distribuţia resurselor în timp. Este necesar să rețineți complexitatea acestei proceduri. Astfel, în practica managementului, nevoia unei resurse nerare apare adesea în momentul în care aceasta este pe deplin implicată în alte lucrări (poate chiar într-un proiect aferent). Acest lucru poate duce la oprirea lucrărilor în curs sau la o încetinire semnificativă a acesteia, iar dacă nu este posibilă restabilirea dezvoltării proiectului, atunci are loc „moartea” acestuia.
Când dezvoltați un program de proiect, trebuie să identificați când fiecare resursă va fi disponibilă pentru a efectua activități de proiect și să calculați volumul total de lucru al sarcinilor de proiect pe fiecare resursă pentru fiecare perioadă de timp a proiectului. Astfel, disponibilitatea resurselor umane este determinată de cantitatea de timp de lucru alocat unui angajat pentru realizarea fiecărei operațiuni de proiect. Atunci când se evaluează disponibilitatea resurselor materiale, se ia în considerare cantitatea necesară și disponibilitatea acestora. Prin urmare, disponibilitatea resurselorînseamnă timpul maxim posibil pentru ca o resursă să participe la un proiect în calendarul său.
ÎN calendarul resurselor de obicei sunt determinate datele zilelor lucrătoare, sărbătorilor și weekendurilor, sau perioadele de lucru și nelucrătoare ale resursei. Cu ajutorul acestui calendar se determină termenele de finalizare a operațiunilor de proiect necesare folosind resursele prevăzute pentru aceasta. Alături de indicarea disponibilității, calendarul servește ca cel mai important parametru al resurselor umane.
- Prin natura sa, timpul nu este o resursă, dar gestionarea resurselor fizice vă permite fie să accelerați, fie să încetiniți calendarul proiectului, de exemplu. gestionează termenele limită. Prin urmare, într-un proiect, timpul poate fi considerat o resursă care stabilește limitările, durata și calendarul proiectului.
- Întocmit de A.A. Yussuf pe baza sursei: Management de proiect: manual, manual pentru studenții care studiază la specialitatea „Managementul organizațiilor” / I.I. Mazur [și alții]; sub general ed. I.I. Mazura, V.D. Shapiro.S. 735-736.
- Vezi: Meredith J., Mantell S. Project Management. a 8-a ed. Sankt Petersburg: Peter, 2014. P. 432.
- Șablon PMBoK 6.4.3.2 „Structura ierarhică a resurselor”. URL: http://www.pmdoc.ru/product/517/ (data acces: 08/10/2017).
- RACI (din engleza Responsible, Accountable, Consultad, Informed - responsabil, aprobare, consultanta, informat).
Există următoarele tipuri de resurse în management:
- 1. Material (finanțe, energie, imobiliare etc.).
- 2. Uman (inteligență, forță fizică, creativitate).
- 3. Informații.
- 4. Timpul.
- 5. Spatiu de management.
Succesul depinde de calitățile personale și de capacitatea de a analiza o situație, de a găsi soluții, precum și de calitățile de voință puternică și de puterea personalității. Persistența, curajul și responsabilitatea influențează foarte mult obținerea de rezultate deosebite în afaceri și în carieră.
Conform modelului american, principalele componente ale succesului sunt:
- - competență managerială;
- - capacitatea de a se adapta mental la percepția și gândirea unui partener;
- - încredere, ca trecere de la abordări autoritare și consultative la delegarea deplină a autorității.
De asemenea, modelul european definește trei condiții necesare pentru un management eficient:
- - o atitudine pozitivă a managerului (încredere în subordonați și interes pentru afacere ca mentalitate pentru succes);
- - tonul corect ales (condiții de comunicare);
- - alegerea frecvenței corecte de influență, deoarece motivația de succes necesită o frecvență optimă de influență asupra memoriei pe termen lung (mai mult de două zile) în starea asociativă a unei persoane, atunci când este cel mai înclinat să simtă, să dorească și să formeze impresii. (1, p. 57)
Potrivit oamenilor de știință ruși, autori ai cărții „Management și autogestionare în sistemul relațiilor de piață”, succesul activităților unui manager este în mare măsură legat de procesele de auto-realizare a acestei resurse potențiale, adică. cu autogestionare. Modul în care acest model este implementat în practică, studenții vor învăța dintr-o serie de discipline: „Management”, „Comunicare în afaceri”, „Management eficient”, precum și alte discipline care își vor forma treptat idei despre oportunitățile externe și interne pe care un manager. poate profita de dacă va avea abilități în autogestionare, etica în afaceri și conduită în afaceri. Setul de caracteristici de afaceri, profesionale și personale format atât în procesul de învățare, cât și în procesul de muncă ne permite să le prezentăm sub forma unui model profesional și personal de manager, care dezvăluie etapele de formare și etapele de utilizare a tuturor calitatile unui manager.
Ca resurse externe obiective care pot fi utilizate ca resursă de management, trebuie menționate, în primul rând, organizarea și calitatea informației, progresivitatea structurii organizatorice a întreprinderii și metodele de management utilizate. Progresivitatea metodelor de management provine, la rândul său, din utilizarea practică a psihotehnologiilor moderne bazate pe psihologia umanistă și pedagogia orientată spre personalitate, precum și din utilizarea tehnologiilor informaționale de management, a canalelor și metodelor moderne de comunicare și control, calculatoare personale, și sistemele internaționale de informații. (3, p. 69)
Astfel, managementul modern are capacități și resurse mult mai mari și calitativ diferite pentru gestionarea eficientă a relațiilor complexe în condiții de incertitudine semnificativă caracteristică perioadei de tranziție a economiei. Metodele de management social care au fost folosite de managerii anteriori (influență administrativă, stimulente, orientare socială etc.) nu aveau capacitatea de a ține cont efectiv de situațiile în schimbare rapidă și de factorul uman și, prin urmare, nu sunt suficient de eficiente atunci când sunt utilizate astăzi, mai ales pentru noile structuri organizatorice.
Peter Drucker, unul dintre teoreticienii remarcabili în management, a identificat 7 categorii de performanță managerială, care pot fi considerate și componente ale resurselor de management:
- 1. eficacitate;
- 2. productivitate;
- 3. eficienta;
- 4. calitatea produsului;
- 5. inovare;
- 6. calitatea vieții lucrătorilor;
- 7. rentabilitate.
Pentru o înțelegere mai clară a esenței resurselor de management, ar trebui să compare aceste două serii de categorii de eficiență a managementului și să se determine din care două poziții principale sunt descrise criteriile de eficacitate.
Resursele informaționale ale statului sunt resurse care, ca element de proprietate, sunt deținute de stat.
Resursele de stat sunt împărțite în următoarele grupe:
resurse federale;
resurse de informații gestionate în comun de Federația Rusă și entitățile constitutive ale Federației Ruse;
resursele de informații ale entităților constitutive ale Federației Ruse.
Resursele informaționale ale statului asigură realizarea sarcinilor administrației publice; asigurarea drepturilor și siguranței cetățenilor; susținerea dezvoltării socio-economice a țării, dezvoltarea culturii, științei, educației etc. (7, p. 51)
Resursele informaționale de stat pot fi împărțite în două grupe:
- 1) resurse informaționale destinate să rezolve problemele unui anumit organ de conducere la un anumit nivel;
- 2) resurse de informare destinate utilizatorilor externi.
Resursele celui de-al doilea grup sunt formate din structuri informaționale și analitice. Dacă au îndrumări metodologice comune, sarcini similare, rezolvate pe baza unor documente de reglementare comune, atunci pot fi numite sisteme informaționale de stat.
Resursele materiale consumate la întreprinderile industriale pot fi împărțite în materiale de bază și materiale auxiliare. Principalele includ materii prime care nu au suferit prelucrare primară. Materiile prime care au suferit un grad mic de prelucrare și piesele pre-asamblate care alcătuiesc o parte semnificativă a produsului final sunt clasificate ca produse semifabricate. Achiziția lor nu este diferită de achiziția de materii prime și consumabile convenționale.
Resursele materiale pot fi, de asemenea, furnizate unei întreprinderi folosind o formă de aprovizionare depozit, care se caracterizează printr-o frecvență mai mare a livrărilor de loturi de materiale necesare. Formularul de depozit contribuie la o relativă reducere a stocurilor și asigură integralitatea proviziilor. Cu toate acestea, această formă de aprovizionare se caracterizează prin costuri suplimentare asociate cu operațiunile de depozitare pentru încărcarea, descărcarea și depozitarea materialelor. (4, p. 147)
Logistica acoperă toate tipurile de activități legate de deplasarea resurselor materiale în timp și spațiu. Funcțiile logistice sunt implementate în toate etapele producției și deplasării resurselor materiale. Prin urmare, ele separă logistica producției, aprovizionării și vânzărilor. Logistica de aprovizionare și vânzări nu acoperă problemele deplasării materialelor în interiorul producției, ci în mare măsură deplasarea resurselor materiale în afara întreprinderii. Prin urmare, funcțiile logistice sunt strâns împletite cu alte funcții pentru a asigura mișcarea fluxurilor de materiale. Logistica îndeplinește o funcție complexă și este o zonă independentă care acoperă problemele deplasării fizice a resurselor materiale în timp și spațiu în toate etapele întreprinderii.
Managementul personalului este recunoscut ca unul dintre cele mai importante domenii ale vieții unei întreprinderi, capabil să-și sporească mult eficiența, iar însuși conceptul de „management al personalului” ia în considerare destul de larg interesele, comportamentul și activitățile angajaților pentru a maximiza dezvoltarea acestora. Metodologic, aceasta este sfera managementului personalului și dezvoltării sociale a echipei. Managementul personalului unei organizații este activitatea intenționată a echipei de conducere a organizației, a managerilor și specialiștilor departamentelor sistemului de management al personalului, inclusiv dezvoltarea conceptului și strategiei politicii de personal, a principiilor și metodelor de management al personalului organizației.
Managementul personalului constă în formarea unui sistem de management al personalului, planificarea muncii personalului, elaborarea unui plan operațional de lucru cu personalul, efectuarea marketingului personalului; determinarea potentialului de personal si a nevoilor de personal ale organizatiei.
Sistemul de management al personalului, fiind o componentă indispensabilă a conducerii și dezvoltării oricărei organizații, determină succesul dezvoltării acesteia. Fiind una dintre cele mai importante componente ale activităților de management, managementul personalului se bazează de obicei pe ideea locului unei persoane în organizație. (4, p. 207)
Eficacitatea unei companii și avantajele sale competitive depind de eficiența utilizării celei mai importante resurse a acesteia - oamenii. De aceea pretențiile la angajați cresc, valoarea unei abordări creative a muncii și gradul de profesionalism cresc.
O sa inveti:
- De ce managementul resurselor umane este necesar pentru compania dvs.
- Ce este managementul resurselor umane într-o organizație?
- Care sunt scopurile și obiectivele managementului resurselor umane.
- Cum se formează o strategie de management al resurselor umane.
De ce este important managementul resurselor umane
Managementul multor companii rusești se concentrează pe managementul financiar, al producției și al marketingului, uitând să dezvolte un sistem de management al resurselor umane, care rămâne adesea veriga cea mai slabă a sistemului de management general.
Sa luam in considerare importanţa dezvoltării managementului resurselor umane.
- Managementul resurselor umane are un impact direct asupra valorii globale a unei întreprinderi. Ponderea unor astfel de active necorporale precum politica de personal, capacitățile intelectuale ale angajaților, marca, în totalitatea activelor companiei, este în creștere.
- Managementul resurselor umane este o „competență internă” importantă a unei întreprinderi și, în consecință, reprezintă principalul criteriu care garantează primatul în lupta împotriva concurenților.
- Mulți experți consideră că managementul oamenilor permite companiilor să se transforme dintr-un număr de activități care își desfășoară cu succes la unul dintre liderii pe o anumită piață.
Managementul resurselor umane este cel mai important domeniu al managementului. Oamenii sunt resursa principală a oricărei întreprinderi. Oamenii produc bunuri noi, acumulează și folosesc resurse financiare și efectuează controlul calității. Ei se străduiesc întotdeauna pentru îmbunătățire și creștere.
Ce este managementul resurselor umane într-o organizație?
Managementul resurselor umane(abreviere - HRM, sau HRM - din engleza managementul resurselor umane) este prezentat ca un aspect strategic sau consistent din punct de vedere logic al managementului celui mai de neinlocuit bun al companiei: angajatii care aduc o contributie valoroasa la atingerea obiectivelor organizatiei.
Cel mai important proprietățile managementului resurselor umane:
MRU este asociată cu atingerea obiectivelor în următoarele domenii.
- HRM adoptă o abordare cu mai multe fațete și coerentă pentru a sprijini atât teoria, cât și practica angajării la locul de muncă, prin dezvoltarea teoriei și practicii resurselor umane (configurarea grupului);
- managementul resurselor umane satisface nevoia unei abordări strategice a MRU, care să facă posibilă relaţionarea companiei cu strategia de resurse umane;
- HRM vizează angajamentul, adică managementul resurselor umane subliniază importanța angajamentului față de sarcinile și valorile unei anumite companii;
- resursele umane pot fi considerate ca o sursă de avantaj competitiv în legătură cu conceptul de strategie, care se bazează pe resurse;
- în MRU, angajații sunt asociați ca un atu, ca capital uman, deoarece datorită MRU există o oportunitate de iluminare și creștere a companiei;
- formarea și dezvoltarea MRU este sarcina directă a șefilor de departamente ai organizației;
- abordarea relațiilor cu angajații pare a fi unitară, nu pluralistă: de regulă, angajații împărtășesc interesele angajatorului, chiar dacă acestea nu coincid cu ale lor.
- Selectarea resurselor și îmbunătățirea acestora
Este esențial ca o companie să se asigure că dobândește și păstrează o forță de muncă înalt calificată, loială și bine motivată. Pentru a face acest lucru, trebuie să fiți capabil să evaluați și să satisfaceți în mod competent toate nevoile organizației pentru angajați, precum și să creșteți și să dezvoltați abilitățile inerente ale angajaților (contribuția potențială, personală la munca întreprinderii, probabilitatea de a-și folosi forța de muncă). în viitor). Pentru implementarea acestor activități, compania trebuie să ofere angajaților săi oportunitatea de a învăța și de a se dezvolta profesional. În plus, selecția unor astfel de resurse constă în crearea unor sisteme cu standarde de muncă destul de înalte care să sporească flexibilitatea și să acopere procesul de selectare a solicitanților și angajare, un sistem de plată a bonusurilor în funcție de performanță, precum și activități de formare și dezvoltare pentru companiile de management. .
- Evaluarea angajatului
Managementul modern al resurselor umane ar trebui să motiveze angajații și să le sporească spiritul de angajament față de activitățile și rezultatele companiei. Angajații trebuie să înțeleagă că sunt prețuiți, că sunt apreciați și recompensați pentru munca depusă, pentru realizări, pentru abilități, pentru profesionalism.
- Relațiile dintre angajați și conducerea companiei
Scopul managementului resurselor umane este crearea unui microclimat în echipa companiei în care să fie posibilă menținerea unor relații extrem de productive și armonioase între angajați și management, în urma cărora munca în echipă va reuși și se va dezvolta. Este necesar să se desfășoare activități de management adecvate care să aibă ca scop creșterea angajamentului angajaților față de scopurile și obiectivele companiei, precum și aplicarea unor acțiuni active menite să demonstreze angajaților importanța și valoarea lor.
Scopul managementului resurselor umane este, de asemenea, de a ajuta la crearea unei atmosfere adecvate de încredere și cooperare în cadrul organizației. Managementul resurselor umane ajută o întreprindere în echilibrarea intereselor reciproce și o ajută să se adapteze la nevoile unor grupuri specifice care au un interes în operațiunile companiei. Acestea pot fi grupuri de proprietari, manageri, angajați, furnizori, clienți, agenții guvernamentale, grupuri publice etc.
Un alt obiectiv al MRU este managementul forței de muncă, dar trebuie luate în considerare atât diferențele de grup, cât și cele individuale între nevoile angajaților, stilurile de operare și aspirațiile. Managementul resurselor umane trebuie să asigure șanse egale pentru toată lumea astfel încât să se aplice o abordare etică, și anume grija față de oameni, transparență și corectitudine în relații.
Descărcați material:
Managementul resurselor umane are următoarele caracteristici: funcții:
- selectarea și angajarea angajaților;
- adaptare;
- evaluarea angajatului;
- formarea și creșterea angajaților;
- planificarea carierei;
- planificare strategica;
- formarea unui sistem de recompense și beneficii;
- asigurarea securității;
- analiza și planificarea diferitelor procese de lucru ale întreprinderii;
- coordonarea relaţiilor de muncă.
Opinia expertului
Managementul resurselor umane ar trebui înlocuit cu managementul capitalului uman
Igor Khukrev,
Președintele holdingului de personal „Ankor”, Moscova
Perspectivele pentru afaceri în Rusia reprezintă cea mai recentă abordare a managementului: managementul capitalului uman trebuie să înlocuiască HRM. Să înțelegem terminologia pentru a înțelege diferența. O resursă este ceva care poate să nu fie suficient, resursa trebuie găsită și atrasă de companie, iar capitalul este acumularea întreprinderii, care crește și se dezvoltă. Gestionarea angajaților ca capital implică o viziune asupra unui sistem care poate fi caracterizat urmatoarele proprietati:
- managementul companiilor este realizat de oameni care găsesc soluții la cutare sau cutare problemă, modalități neobișnuite de dezvoltare, încurajează și pun în valoare calități similare la angajații lor;
- executantul este o verigă importantă; multe în companie depind de corectitudinea deciziilor sale;
- valoarea unei întreprinderi crește datorită dezvoltării unei abordări creative a muncii, indiferent de domeniul de activitate al afacerii, și nu datorită unificării proceselor de afaceri;
- Echipa de management, acordând cea mai mare autoritate subordonaților săi, le oferă acestora posibilitatea de a-și asuma responsabilitatea pentru luarea deciziilor într-un anumit domeniu de activitate al companiei.
Nu există un standard unic pentru managementul companiei în Rusia; nu puteți găsi două organizații care să fie identice în management. Oricare ar fi decizia, aceasta se ia pentru fiecare situatie specifica, in fiecare companie specifica. Majoritatea algoritmilor de acțiune structurați care au succes în țările occidentale nu funcționează în Rusia. De exemplu, testarea pentru angajați, dezvoltată de specialiști occidentali, nu este adaptată realității ruse, iar concentrarea pe materiale străine în timpul antrenamentului nu este concepută pentru normele de comportament ale cetățenilor ruși și, în consecință, nu aduce rezultatul necesar. Certificarea angajaților, de regulă, este folosită de companie nu pentru creșterea și dezvoltarea angajaților, ci este doar un motiv pentru concedierea acestora.
Scopurile si obiectivele managementului resurselor umane
Fundamental ţintă managementul resurselor umane este de a se asigura că întreprinderea angajează astfel de angajați care i-ar permite să-și atingă în mod eficient toate obiectivele.
În zilele noastre, când angajații unei organizații sunt cea mai importantă resursă, o sarcină importantă a șefilor departamentelor de management al resurselor umane este considerată a fi participarea la dezvoltarea strategiei organizației, pornind de la situația resurselor umane.
Conținutul sarcinilor HRM depinde direct de obiectivele companiei. De asemenea, obiectivele managementului resurselor umane sunt comparabile cu etapele ciclului de viață al organizației.
Dezvoltarea și formarea unei companii parcurge mai multe etape, la fiecare dintre ele trebuie să ia decizii cu privire la anumite sarcini.
Managementul resurselor umane poate rezolva următoarele sarcini.
- Formarea nevoilor companiei pentru angajați și selecția acestora:
- dezvoltarea cerințelor pentru locurile de muncă ale angajaților;
- analiza pietei muncii;
- elaborarea graficelor de personal;
- selecția solicitanților;
- formarea surselor interne și externe de personal;
- atragerea de candidaţi pentru posturile vacante.
- Dezvoltarea angajatilor companiei:
- măsuri de adaptare a angajaților;
- formarea rezervei de personal a companiei;
- definirea acreditărilor profesionale;
- coordonarea carierei profesionale a personalului;
- formarea puterilor corporative.
- Evaluarea angajatului:
- certificarea angajatului;
- formarea cerințelor pentru atribuțiile angajaților;
- stabilirea conformității nivelului efectiv de autoritate al salariaților cu cerințele angajatorului.
- Managementul performanței angajaților:
- raționalizarea și analiza forței de muncă;
- formarea unei culturi corporative care contribuie activ la atingerea obiectivelor companiei;
- management de cunoștințe;
- formarea unui sistem de motivație nematerială și materială;
- dezvoltarea unor indicatori de performanță fundamentali pentru angajații întreprinderii.
- Creșterea organizațională și dezvoltarea angajaților:
- optimizarea structurii organizatorice;
- dezvoltarea de proiecte la locul de muncă;
- evaluarea si analiza companiei;
- rezolvarea conflictelor în organizație.
Cum se formează o strategie de management al resurselor umane
Această strategie este reprezentată de un sistem de decizii organizatorice și de management care vizează atingerea misiunii, obiectivelor și scopurilor companiei.
Fiecare strategie trebuie să fie:
- compatibil cu mediul;
- întreg și real;
- echilibrat din punct de vedere al resurselor;
- combina ambele obiective pe termen scurt și pe termen lung;
- moderat riscant.
Strategia constă din următoarele elemente:
- prioritățile de alocare a resurselor.În primul rând, acestea trebuie direcționate către rezolvarea celor mai importante probleme ale companiei; le poți distribui proporțional cu nevoile emergente, iar opțiunea ideală ar fi concentrarea resurselor în deplină concordanță cu nevoile; este posibilă asigurarea tuturor departamentelor organizației cu o cantitate egală de resurse;
- organizarea scopurilor(specific, la nivel de organizație, misiune);
- procedura de executare a actiunilor de management, inclusiv desfășurarea activităților cu personalul.
Pentru a formula o strategie este nevoie de munca colectivă a multor oameni, motiv pentru care marile companii organizează în acest scop grupuri speciale, care sunt formate din 10–15 persoane. Aceștia includ șefi de departamente cheie, specialiști cu înaltă calificare, reprezentanți ai echipei și consultanți terți. Ei dezvoltă modele alternative de strategie, direcțiile sale principale și scenarii pentru cursul probabil al evenimentelor. În orice moment, se poate întâmpla ca în interiorul și în afara companiei să apară circumstanțe noi care nu se încadrează în conceptul strategic.
Pentru a nu schimba ordinea, conducerea stabilește și rezolvă sarcini strategice, care, dacă este necesar, o completează și o îmbunătățesc.
Strategia de management al resurselor umane (strategia personalului, strategia personalului) este funcțională, adică. subordonată strategiei generale, aceasta decurge din aceasta, o detaliază și o dezvoltă.
Datorită strategiei de personal, sarcini precum:
- optimizarea personalului;
- dezvoltarea și îmbunătățirea mecanismelor de management al resurselor umane;
- furnizarea la timp a companiei cu angajați ai calificărilor necesare și în cantitatea necesară;
- creșterea resurselor umane, utilizarea lor rezonabilă pentru implementarea strategiei de afaceri;
- crearea de condiții favorabile de muncă;
- formarea standardelor de remunerare, stimulente morale și materiale pentru angajați;
- crearea unei culturi corporative, formarea unei legături strânse între o persoană și companie;
- transformarea unităților de management al resurselor umane (transformarea acestora dintr-o structură birocratică într-una de marketing);
- educație, dezvoltarea personalului, dezvoltarea resurselor umane, insuflarea abilităților de gândire strategică;
- crearea condițiilor pentru realizarea drepturilor și obligațiilor salariaților, care sunt prevăzute de legislația muncii.
Ținând cont de opinia profesorului englez S. Liz, Domeniile strategice de activitate cu angajații includ:
- întruchiparea maximă a capacităților angajaților ca resursă;
- reducerea ponderii salariilor în costurile de producție, pentru aceasta este necesară împărțirea personalului companiei în 2 grupe: necalificați cu salarii mici și înalt calificați cu salarii mari;
- minimizarea numărului de niveluri de control, introducerea unui mod flexibil de organizare a muncii;
- corelarea strategiei de management al angajaților cu tipul de companie;
- creștere, dezvoltare culturală etc.
Înainte de formularea unei strategii, este necesar să se analizeze structura personalului, piețele muncii și ale produselor, tehnologia, relațiile de muncă, valorile sociale, eficiența timpului de lucru, datele demografice, strategia de ansamblu și informațiile proiectate privind evoluția ocupării și producției.
Metode de management al resurselor umane
Există mai multe moduri de a gestiona personalul pentru a îndeplini în continuare sarcinile de management al producției. Putem distinge metode administrative, socio-psihologice și economice, care se disting prin principiul impactului asupra oamenilor.
Administrativ metodele se bazează pe menținerea disciplinei și a sancțiunilor; această opțiune este o modalitate de formare a influenței manageriale asupra angajaților.
Socio-psihologic metode de implementare a influenței manageriale asupra angajaților, bazate pe utilizarea legilor psihologiei și sociologiei. Obiectele de aplicare a acestor metode sunt atât indivizii, cât și grupurile de oameni.
Psihologic metodele de management sunt foarte importante pentru lucrul cu personalul, deoarece sunt concentrate pe o anumită persoană, se adresează intelectului, lumii interioare a individului, imaginilor, sentimentelor, comportamentului acestuia pentru a direcționa potențialul intern al individului pentru a rezolva diverse probleme ale companiei. Fundamentul pentru utilizarea acestor metode este planificarea psihologică a unui nou mod de a lucra cu personalul pentru a crea o stare psihologică fructuoasă a echipei organizației. Este necesar să se dezvolte cuprinzător angajații și să se elimine atitudinile nefavorabile față de degradarea părții rămase a echipei. Planificarea psihologică presupune dezvoltarea obiectivelor de dezvoltare și a condițiilor de eficacitate, formarea de norme, metode de planificare a microclimatului psihologic și obținerea rezultatelor finale.
Sociologic metodele sunt importante în managementul resurselor umane deoarece fac posibilă controlul importanței și locului angajaților în echipa companiei, identificarea liderilor și garantarea sprijinului acestora, corelează motivația angajaților cu rezultatele finale ale muncii, asigură o comunicare eficientă și soluționează conflictele.
Economic metodele sunt considerate modalităţi de influenţare a angajaţilor prin utilizarea categoriilor şi legilor economiei.
Remunerația este un motiv important pentru activitatea angajaților, precum și o măsură monetară a prețului forței de muncă. Este remunerația care asigură o legătură strânsă între rezultatele muncii și procesul de muncă și corelează dificultatea muncii angajaților de diferite calificări. Atunci când elaborează tarife pentru profesiile gulere albastre și salariile oficiale pentru angajați, managerii determină costul standard al forței de muncă, ținând cont de costurile medii cu forța de muncă cu o limită a duratei acestuia.
Pe baza contribuției individuale a angajatului și a rezultatului final al muncii sale, se stabilește remunerația acestuia pentru o anumită perioadă de timp. Plățile bonus corelează rezultatele muncii fiecărui departament și angajat cu profitul, care este un indicator economic important al companiei.
Descărcați material:
Modele de bază ale managementului resurselor umane
- Model de conformitate
Prima afirmație a conceptului de management al resurselor umane a fost făcută în 1984 de către școala din Michigan, și anume Charles Fombrun. El credea că sistemul și structura de resurse umane ale unei companii ar trebui reglementate pentru a se alinia cu strategia organizațională (de aici numind-o „modelul potrivit”). Apoi a explicat că există un ciclu de resurse umane, care constă din 4 funcții importante care apar în fiecare companie:
- selecţie– raportul dintre resursele umane existente;
- certificare- managementul factorului de muncă;
- Răsplată– pentru a motiva performanța se folosește un sistem de recompensă care, deși este un instrument de management, este adesea aplicat incorect sau insuficient; ar trebui să stimuleze nu doar realizările pe termen scurt, ci și pe cele pe termen lung, implicând faptul că compania trebuie să fie activă astăzi pentru a avea succes mâine;
- dezvoltare- dorința de a avea o forță de muncă înalt calificată în personal.
- Modelul 4C
Specialiștii Școlii de Afaceri de la Harvard au creat modelul 4C, care a fost rezultatul unui studiu al problemelor HRM în cadrul unor limite de afaceri mai largi decât sarcinile general acceptate de atragere, recrutare, instruire, certificare a personalului, menținere a evidențelor personalului etc. În conformitate cu acest model, politica MRU ar trebui să fie formată pe baza analizei:
- diverși factori- în funcție de o anumită situație;
- nevoile diferitelor grupuri de oameni,într-un fel sau altul interesat și implicat în afacere.
Această teorie a părților interesate implică faptul că, dacă o companie este deținută și administrată de un grup divers de oameni, atunci scopul managementului este de a atinge un anumit echilibru pentru a satisface interesele tuturor grupurilor. Exemple de părți interesate includ acționari, diverse categorii de angajați, consumatori, clienți, sindicate, bănci, creditori, autorități de stat și locale. Prin urmare, managerii trebuie să aibă calități de diplomați și politicieni și, de asemenea, să fie capabili să stabilească relații favorabile cu oricare dintre grupurile de părți interesate, să dezvolte capacitatea de a convinge, de a forma alianțe, de a introduce grupuri între ele etc.
Teoria părților interesate implică faptul că oricare dintre grupuri poate avea propriul interes. De exemplu, dacă conducerea unei companii trebuie să ia o decizie critică, atunci trebuie să țină cont atât de interesele proprietarilor companiei, cât și ale angajaților.
Părțile interesate nu trebuie să ocupe neapărat poziții înalte în companie, în ciuda faptului că toți au investit în companie: unii financiar, alții prin forță de muncă sau alte resurse. De aceea, oricare dintre ei dorește să primească remunerație de la organizație și să influențeze procesele de determinare a acesteia. Prin urmare, conducerea companiei este obligată să:
- identificarea părților interesate din companie;
- calculează minimul pe care ar trebui să îl primească fiecare parte interesată;
- identifica persoanele cheie din fiecare dintre grupuri pentru a stabili relații bune cu aceștia;
- încercați să influențați percepțiile părților interesate asupra companiei (de exemplu, convingându-i pe acționari că dividendele excesiv de mari nu vor fi în interesul companiei pe termen lung sau convingându-i pe angajați că nivelul salariilor nu poate fi crescut în acest an).
LA factori situaționali includ: motivația angajaților; calitățile lor morale; condiţiile pieţei muncii; stil de management, parțial dependent de cultura societății; tehnologii de producție, caracteristici ale metodelor de activitate. Cel mai important factor este considerat a fi condițiile de pe piața muncii. Acesta reunește pe cei care își caută de lucru, precum și companii și instituții care își caută angajați. Piețele muncii operează la diferite niveluri: regional, sectorial, național, internațional.
Alți factori situaționali care influențează sunt:
- forma organizatorică de proprietate a companiei și cui raportează echipa de conducere;
- influența asociațiilor sindicale și a sindicatelor angajaților;
- legile muncii și practicile de afaceri actuale în comunitatea în care își desfășoară activitatea compania;
- mediu competitiv;
- capacitatea conducerii organizaţiei de a coordona acţiuni şi de a gestiona.
Speranțele părților interesate și factorii situaționali trebuie să fie luate în considerare la construirea unei strategii în domeniul resurselor umane și a politicii de influență în domeniul MRU, care vizează rezolvarea următoarelor probleme: nivelul de control asupra angajaților, sistemul de recompense. , prioritatea în alegerea metodelor de activitate cu forță de muncă intensivă față de cele cu intensitate financiară și așa mai departe. Concurența sporită în activitățile de afaceri poate duce la faptul că organizația va fi nevoită să crească productivitatea muncii, să concedieze unii angajați, să restructureze nivelul administrativ etc. Schimbările în straturile de vârstă ale populației pot conduce la o companie să utilizeze forță de muncă predominant feminină. Îmbunătățirea standardelor educaționale poate implica schimbări în responsabilitățile postului și oferă angajatului o independență maximă.
Cercetătorii de la Harvard cred că eficacitatea rezultatelor managementul resurselor umane trebuie analizat în 4 domenii: competență, loialitate corporativă, consistență în echipă, cost-eficiență corporativă (din engleză 4C - competență, congruență, angajament, rentabilitate).
- Competență se referă la nivelul de calificare a personalului, abilități, abilități, nevoi de formare, recalificare și potențial de a presta munca la cel mai înalt nivel. Poate fi evaluat prin pregătirea unui algoritm de competențe profesionale și a unui sistem de certificare a angajaților. Cursul MRU ar trebui să fie conceput pentru a atrage, reține și stimula angajați profesioniști, competenți.
- Loialitate corporativă implică loialitatea angajaților față de companie, pasiune pentru munca lor și motivație personală. Devotamentul unui angajat față de compania sa poate fi evaluat prin studierea mai întâi a părerii personalului, a gradului de rotație a personalului, a statisticilor privind absenteismul și, de asemenea, discutând cu angajatul în ultima zi lucrătoare în cazul concedierii voluntare.
- Consecvența echipei conduce la faptul că conducerea și personalul companiei privesc în aceeași direcție spre obiectivele companiei și lucrează împreună pentru a obține rezultate bune. Dacă o organizație este gestionată în mod competent, atunci angajații de la orice nivel împărtășesc opinii comune asupra factorilor care determină dezvoltarea întreprinderii și perspectivele sale viitoare. Această poziție unificată abordează principii importante care stau la baza managementului companiei. O comunitate de opinii poate fi creată de către manager datorită sistemului de comunicații interne, stilului de management, metodelor de desfășurare a activităților și sistemului organizațional, dar sprijinul direct și munca zilnică pot fi realizate doar de către angajații organizației. Tot personalul companiei trebuie să înțeleagă că există un scop comun. Fiecare angajat ar trebui să se simtă implicat în activitățile, sarcinile și obiectivele companiei și să realizeze că fac o cauză comună. Criteriile conform cărora există consistență în echipă într-o organizație pot fi absența oricăror conflicte, plângeri și prezența armoniei în relații.
- Eficiența corporativă Din punct de vedere al costurilor, determină eficacitatea proceselor companiei. Resursele umane trebuie utilizate în așa fel încât beneficiile lor să poată fi culese cu eficiență maximă. Volumul produselor produse trebuie crescut, dar in acelasi timp este necesara reducerea costurilor cu materialele si resursele. Compania trebuie sa raspunda rapid la oportunitatile oferite de piata si la schimbarile din zona de business.
Modelul Școlii Harvard implică faptul că cursurile de resurse umane ar trebui să se concentreze pe îmbunătățirea fluxului de comunicare între forța de muncă angajată și management și că competența ar trebui îmbunătățită prin formare și practică suplimentară. Pe baza celor de mai sus, problemele fundamentale ale acestei abordări sunt următoarele:
- Evaluarea corectă a tuturor celor 4 direcții.
- Potențialul de a apărea conflicte între eficiența costurilor corporative și consecvență. Există o varietate de variabile care pot fi aplicate aproape în orice situație de resurse umane. Este adesea nerealist să izolați factorii fundamentali care ar determina adevărata natură a anumitor circumstanțe legate de resursele umane.
- Conștientizarea faptului că periodic condițiile de muncă sau tehnologia fac aproape imposibilă îmbunătățirea oricăruia dintre nivelurile celor 4 C. Anumite tipuri de activități, în ciuda faptului că sunt considerate plictisitoare, monotone, murdare, totuși trebuie să fie făcute de cineva.
- Modele hard și soft de HRM
Abordare grea managementul resurselor umane arată încă o dată că oamenii sunt resursa principală, datorită lor compania realizează un avantaj în rândul concurenților săi. Achiziționați, dezvoltați și utilizați această resursă pentru ca organizația să profite și să beneficieze de ea. Accentul pus pe factorii care pot fi calculați și legați de strategia de afaceri pentru gestionarea resurselor de muncă este la fel de rațional ca și metodele aplicate altor factori economici.
Această teorie se aplică managementului care încearcă să îmbunătățească avantajul competitiv și să înțeleagă că pentru a obține rezultate trebuie să investească nu numai în resurse tehnice, ci și în cele umane. Managementul resurselor umane reflectă vechea tendință capitalistă de a trata personalul ca pe mărfuri. Subliniați interesele managementului, alinierea la strategia de afaceri, valoarea adăugată prin dezvoltarea resurselor umane, managementul calității, nevoia unei culturi corporative puternice, care este exprimată într-o declarație clară de misiune, valori și este susținută și de comunicare, procese de management al calității și instruire. .
Model moale managementul resurselor umane, a cărei sursă este școala de relații umane, se concentrează pe motivație, comunicare, leadership. Acest model se bazează pe principiul tratamentului blând al angajaților ca personal de valoare, care reprezintă principalul atu al companiei și o sursă de avantaj competitiv atunci când sunt loiali companiei, adaptabili, posedă anumite abilități și au obținut succese specifice. În consecință, acest model vede personalul ca un mijloc, nu ca un scop. Ea subliniază necesitatea de a câștiga „inimile și mințile” angajaților prin implicarea lor activă în activitatea companiei, precum și îmbunătățirea angajamentului față de companie în alte moduri. În plus, rolul principal rămâne al culturii organizaționale.
Exerciții care vor ajuta la îmbunătățirea relației dintre un manager și un subordonat
Mulți manageri se străduiesc să maximizeze potențialul angajaților, abandonând sistemul de management directiv în favoarea unei abordări individuale. Managerii de top se transformă din „supraveghetori” în mentori care iau în considerare trăsăturile de caracter și tipul emoțional al angajaților în munca lor. Cu toate acestea, doar un lider competent din punct de vedere emoțional, care știe să gestioneze nu numai emoțiile altor oameni, ci și ale lui, poate face acest stil de management eficient.
Exercițiile speciale vă vor ajuta să vă creșteți nivelul de inteligență emoțională, precum și nivelul relațiilor „sănătoase” cu subalternii. Aflați despre ei din articolul din revista electronică „Director comercial”.
Care sunt etapele procesului de management al resurselor umane?
Etapa 1.Analiza efectelor factorilor de mediu externi și interni
La etapa de formulare a misiunii, management strategic al resurselor umane, strategie corporativă, este imperativ să se analizeze mediul extern și intern pentru a stabili corect scopurile și obiectivele. Nu este în întregime corect să le luăm în considerare doar în stadiul inițial. Mediul în care își desfășoară activitatea compania se schimbă activ, ceea ce poate duce la schimbări fundamentale în managementul resurselor umane.
Etapa 2.Formarea unei strategii de management al resurselor umane
Baza este misiunea companiei, care servește drept bază pentru formarea unei strategii corporative, datorită căreia se dezvoltă o strategie în domeniul managementului resurselor umane.
Există diferite calificări ale strategiilor. Dacă ne bazăm pe alegerea strategiei HRM, atunci cel mai mare interes este împărțit în:
- strategia de inovare;
- strategia de imbunatatire a calitatii;
- strategia de reducere a costurilor.
Pentru a reduce costurile companiei, trebuie mai întâi să optimizați personalul (de obicei reducându-l). Aspectul negativ al acestei metode este faptul că ritmul de lucru stabilit este perturbat, relațiile în echipă devin tensionate, iar metoda de reducere a personalului necesită costuri suplimentare.
Concentrarea pe o strategie de imbunatatire a calitatii ne permite sa construim un sistem de motivare in asa fel incat sa garantam angajatilor interes maxim pentru cresterea standardelor de calitate.
Pentru a utiliza o astfel de strategie, este necesar să se ofere instruire în implementarea celor mai noi tehnologii și metode de prelucrare a materiilor prime.
Folosind strategia de dezvoltare inovatoare a companiei, sistemul de management al resurselor umane este creat astfel incat sa garanteze cele mai confortabile conditii pentru ca angajatii sa desfasoare munca inovatoare, precum si dezvoltarea si actualizarea constanta a cunostintelor informatice.
În etapa formării unei strategii de management al resurselor umane, managerul decide dacă este pregătit să investească în personalul companiei și, dacă da, în ce volume și în ce anume? În consecință, următoarea etapă în managementul resurselor umane într-o organizație ar trebui să fie formarea unui buget de cost și calcularea eficienței investițiilor în capitalul uman.
Etapa 3.Elaborarea unui buget pe termen lung. Calculul eficacității unui proiect de investiții
Pentru a evalua investițiile în capitalul uman, este necesar să se aloce costurile cu resursele umane unui buget separat în cheltuielile companiei. În prezent, în companiile rusești, problemele legate de buget sunt pe primul loc. Departamentele speciale, șefii, specialiștii care lucrează în domeniul managementului resurselor umane sunt transformate în „centre de responsabilitate materială”, iar costurile cu resursele umane devin un „centru de cost” - aceasta este direcția de cheltuieli a resurselor financiare și materiale ale companiei.
Să evidențiem o serie de calificări bugetare și metode de bugetare. În stadiul formării unei strategii în domeniul resurselor umane este de preferat să se formeze un buget pe termen lung, folosind metode de stabilire a managementului pe obiective, iar în activitatea curentă, să se întocmească bugete pe o perioadă de până la un. an, folosind metode de bugetare pe elemente rând.
În viitor, bugetul va servi drept bază pentru calcularea standardelor de evaluare a investițiilor în capitalul uman.
Etapa 4.Formarea politicii de personal
O strategie poate oferi doar un curs generalizat de direcție pentru mișcarea unei companii în domeniul managementului resurselor umane. Politica de personal este o legătură intermediară între managementul personalului și sistemele de management al resurselor umane.
Adesea, contractul colectiv devine documentul care reflectă politica de personal a întreprinderii.
Etapa 5.Formarea unui sistem de management al resurselor umane
Această etapă este considerată cea mai mare ca volum, deoarece necesită pregătirea multor documente. Totul depinde de care dintre cele trei strategii alege compania. O atenție deosebită trebuie acordată formării următoarelor subsisteme: utilizare, evaluare, recompensă. Atunci când se aplică o strategie de reducere a costurilor, funcția de personal (în aceste circumstanțe, concediere) a angajaților care utilizează o strategie de îmbunătățire a calității este importantă - funcția de dezvoltare și formare, iar în strategia de inovare, schimbările vor afecta toate subsistemele din sistemul HRM. .
Etapa 6.Bugetarea pe termen scurt
Componenta financiară a sistemului de management al resurselor umane se reflectă în planificarea bugetară pe termen scurt pentru implementarea acestuia.
Etapa 7.Implementarea sistemului de management al resurselor umane. Executarea bugetului curent
Această etapă este considerată cea mai lungă. Este extrem de important aici ca personalul să fie informat despre toate schimbările care apar în companie. Acest fapt ajută la formarea culturii organizaționale necesare, la stingerea conflictelor de muncă, ameliorează anxietatea inutilă în rândul personalului și, de asemenea, ajută la depășirea rezistenței la schimbările care au venit. Un vid de informații poate întârzia procedura de implementare a sistemului și poate duce la o reacție negativă din partea angajaților, agravând astfel situația din echipa de lucru.
Etapa 8.Evaluarea implementării strategiei, sistemului și politicii de management al resurselor umane. Analiza implementării bugetului
Orice proces trebuie evaluat. Această etapă nu poate fi ignorată, deoarece rezultatul este baza pentru luarea unei decizii. După ce a evaluat, conducerea companiei va ști unde să meargă în continuare: să folosească aceleași metode de management al resurselor umane care au fost utilizate anterior în organizație sau necesită ajustări majore sau este necesară o schimbare completă a politicii de personal a întreprinderii și a strategiei de management al resurselor umane. .
În acest caz, apare următoarea rundă a modelului de management al resurselor umane în companie.
Cum se evaluează eficiența managementului resurselor umane
Eficacitatea HRM- acesta este rezultatul atingerii obiectivelor personale la un minim de costuri.
Pentru a caracteriza obiectivele managementului, sunt adesea folosiți termenii „eficiență personală (adică socială)”, „eficiență organizațională” și „eficiență economică”.
Modelul general de eficiență poate fi caracterizat prin trei parametrii.
- Eficiența socială(contemplarea muncii), fluctuație scăzută a personalului, satisfacție în muncă, pierderi reduse de timp de lucru.
- Eficacitate organizationala(participare), adică participarea personalului la rezolvarea problemelor comune ale companiei, cooperare, un sentiment de angajament.
- Eficiență economică(implementarea sarcinilor), investiții în succesul întreprinderii, activități generale de producție.
Pentru a determina eficacitatea managementului resurselor umane este necesară corelarea indicatorilor cu date verificabile empiric. Să ne uităm la cinci categorii indicatori.
- Eficiența materialului în producție, indicatorii de măsurare pot include abaterea de la sarcina atribuită, reclamație, calitatea produsului, defecte, respectarea termenelor de livrare.
- Eficiența rezultatelor muncii (eficiența financiară globală), indicatorii de măsurare includ venitul, productivitatea, calitatea satisfacerii cererii, profitabilitatea, creșterea cifrei de afaceri a capitalului.
- Eficiența intangibilă în producție, indicatorii de măsurare pot include timpul de rezolvare a unei anumite probleme, acuratețea soluției, dorința de inovare, specificul scopului, eficiența în acceptarea și transmiterea informațiilor, reducerea incertitudinii etc.
- Atitudine față de oameni: prietenie, respect, unitate, armonie, încredere, disponibilitate de a coopera, percepția influenței etc.
- Atitudine față de muncă: inițiativă, satisfacție la locul de muncă, pierderea timpului de lucru, acceptarea responsabilității, plângeri etc.
Prin urmare, primele două categorii determină eficiența economică, iar a 4-a și a 5-a determină eficiența organizațională.
Economic eficienţăîn domeniul managementului este considerată ca atingerea obiectivelor organizaționale cu costuri optime sau minime pentru angajați, i.e. stabilitate, rezultate economice, adaptabilitate și flexibilitate la un mediu în continuă schimbare, iar eficiența socială este înțeleasă ca satisfacerea nevoilor și intereselor angajaților (salaria, comunicarea cu managerul și colegii, satisfacția de a fi într-o echipă, oportunitatea de auto-realizare). , etc.). Cel mai important indicator al eficienței sociale este satisfacția angajaților cu salariile și cu echipa.
organizatoric eficienţă reflectă capacitatea sistemului de management al resurselor umane de a implementa eficiența socio-economică stabilită.
EFF = EF/ R.C.,
unde RC este suma resurselor sau cheltuielilor, iar EF este valoarea rezultatului economic obținut.
EE este efectul economic anual, care se calculează prin determinarea valorii de măsurare a costului produsului și a volumului său anual minus costurile implementării diferitelor activități de producție. Efectul economic poate fi exprimat prin productivitatea muncii, i.e. productivitatea acestuia, care este definită ca raportul dintre volumul producției și costurile forței de muncă, energiei, echipamentelor, materialelor sau costurilor totale ale resurselor. Productivitatea muncii poate fi determinată prin următoarea formulă:
Pt = O/ T,
unde O este volumul de produse sau servicii produse într-o anumită perioadă de timp, în termeni fizici; T este costurile cu forța de muncă, exprimate în costurile totale ale timpului de lucru pentru o anumită perioadă de timp care urmează să fie analizată, în ore de muncă; P este productivitatea sau productivitatea muncii.
Esența conceptului " social eficienţă managementul resurselor umane” poate fi formulat ca creșterea potențialului angajaților companiei, în special al personalului de conducere.
Efectul social al managementului resurselor umane trebuie să arate nivelul de satisfacere a nevoilor. Toate nevoile angajaților pot fi reduse la 3 tipuri:
- nevoile vieții, inclusiv satisfacția în locuință și în existența generală;
- nevoi de relație, inclusiv satisfacerea nevoii de relații cu mediul intern și extern (microclimat socio-psihologic în echipa companiei);
- nevoi de auto-exprimare și creștere (poate fi satisfăcute prin acordarea de asistență angajatului atât în creșterea personală, cât și profesională și autoexprimarea creativă).
Pentru a determina efectul social, utilizați următorii indicatori:
- salariu, inclusiv diverse beneficii sociale;
- nivelul de satisfacție al angajaților cu privire la condițiile de locuire;
- intensitatea pregătirii, recalificării, educației lucrătorilor;
- nivelul fluctuației de personal în companie, tensiune socială în forța de muncă;
- numărul de sugestii rezonabile care au fost făcute și implementate de către angajații organizației.
Informații despre experți
Igor Khukrev este președintele holdingului de personal „Ankor”, Moscova. Igor Khukhrev a absolvit Universitatea de Stat din Moscova numită după M.V. Lomonosov (Facultatea de Psihologie, Catedra de Psihologie Socială). La Universitatea de Stat - Școala Superioară de Științe Economice și-a susținut diploma de Executive MBA în 2004, iar în mai 1990, împreună cu un grup de oameni asemănători, a creat firma de personal „Anchor” (transcriere: „Analiză. Consultanță. Recrutare"). Transformarea în holdingul de personal „Anchor” a avut loc în 2004.