Esența dezvoltării organizaționale. Schimbarea organizațională și dezvoltarea organizațională: abordări și metode
Dezvoltarea organizației- schimbarea sa ireversibilă, direcțională și naturală în timp, este un proces obiectiv, independent de dorința sau nevoința membrilor organizației. Succesele științei în studierea tiparelor de funcționare a unei organizații au făcut posibil nu numai să prezică cu o mai mare siguranță apariția perioadelor de recesiune și redresare, ci și să abordeze soluția problemei dezvoltării sale direcționale. Acest lucru este valabil mai ales astăzi, când orice organizație funcționează într-un mediu dinamic, incert.
Dacă la începutul secolului XX G. Ford, cu un succes fantastic, putea produce același Ford T timp de nouăsprezece ani (!), „în orice culoare, cu condiția ca această culoare să fie neagră”, atunci astăzi, pentru a avea succes, producătorii de automobile trebuie schimbată la fiecare câțiva ani, nu numai culoarea, ci și întregul model al mașinii, modificându-i în mod semnificativ toate caracteristicile tehnice. Dezvoltarea continuă a unei organizații devine din ce în ce mai mult o condiție necesară nu numai pentru funcționarea eficientă a acesteia, ci și pentru supraviețuirea într-o lume în schimbare.
Eforturile managementului de a dezvolta o organizație sunt de obicei asociate cu un întreg set de obiective și tehnologii. Aceste obiective pot fi declarate explicit de conducere sau implicite în acțiunile lor. Printre cele mai importante obiective de dezvoltare se numără creșterea productivității, îmbunătățirea calității produselor, extinderea gamei de produse, reducerea costurilor de producție, creșterea motivației și coerenței angajaților, eliminarea conflictelor, reducerea fluctuației de personal etc.
Unii cercetători și manageri văd dezvoltarea ca un proces de schimbare controlată într-o organizație. Potrivit acestora, dezvoltarea organizațională este o nouă disciplină științifică menită să folosească științele comportamentale pentru a adapta organizațiile la schimbarea constantă 377 . Alți experți încearcă să sublinieze aspectul umanist al problemei: „Organizația se dezvoltă și devine mai eficientă folosind cunoștințele și tehnologiile științelor comportamentale care vizează integrarea aspirațiilor individuale de creștere și dezvoltare personală. ...Acesta este un proces de schimbări planificate care sunt direct legate de misiunea organizației și includ, pe o anumită perioadă de timp, întregul sistem organizațional în ansamblu” 2.
În orice caz, dezvoltarea organizațională este o schimbare planificată, controlată într-o organizație, cel mai adesea dictată de anumite circumstanțe sau motive. Printre aceste motive se numără următoarele:
1) funcționare nesatisfăcătoare;
2) schimbări în mediul de operare;
3) modificări ale amplorii și formelor de activitate; 4) fuziune sau scindare;
5) schimbări în tehnologia procesului de producție;
6) schimbarea conducerii sau dezacordurile pe probleme organizaționale importante;
7) lipsa perspectivelor favorabile.
Cele mai grave probleme din organizațiile mari sunt mai probabile strategic, decât caracterul organizatoric.
În interesul supraviețuirii și al răspunsului flexibil la condițiile externe în schimbare dinamică, depășirea decalajului în dezvoltarea echipamentelor și tehnologiei și asigurarea de înaltă calitate a produselor și serviciilor furnizate, organizațiile trebuie să efectueze schimbări în mod intenționat. În funcție de circumstanțele specifice, aceste schimbări pot fi parțiale, afectând unități și activități individuale, sau globale, afectând întreaga organizație în ansamblu. 378
Unele abordări ale dezvoltării organizaționale subliniază Ce ar trebui schimbat în organizație, subliniază alții Cum schimbarea, procesul ei, trebuie să treacă prin.
Ce ar trebui să schimb? Conținutul general al eforturilor de dezvoltare a unei organizații a fost analizat de H. Levitt, care a identificat patru subsisteme organizaționale care sunt obiectul schimbărilor planificate:
a) structura organizatorica;
b) tehnologie;
c) misiuni de munca (proces de munca);
d) personal 379.
Relațiile dintre aceste sisteme organizaționale – obiecte ale dezvoltării organizaționale sunt prezentate în Fig. 8.3.
Fig.8.3. Relaţiile dintre obiectele dezvoltării organizaţionale.
(Sursă: Levitt H. Schimbări organizaționale aplicate în industrie: structurale,
Abordări tehnologice și umaniste //Manualul organizațiilor/Ed. de J. G. March. Chicago-Rand McNally, 1965, p. 1145.)
La structural abordare, schimbările sunt implementate prin noi cadre formale de comportament organizațional: structuri, proceduri și reguli. Tehnologic Abordarea este axată pe reorganizarea procesului de producție, o nouă organizare a locurilor de muncă și schimbări în metodele și standardele de muncă.
Reorganizarea procesului de muncă care vizează schimbări în îndeplinirea sarcinilor individuale de muncă. În acest caz, atenția principală este acordată aspectelor motivaționale ale muncii și reproiectării sarcinilor de lucru.
Schimbări în lucrul cu personal,În primul rând, acestea se referă la dezvoltarea de noi programe de formare și selecție profesională, precum și la îmbunătățirea metodelor de evaluare a performanței.
Dezvoltarea globală a organizației înseamnă analiza și dezvoltarea tuturor celor patru subsisteme. Managementul, desigur, poate decide să dezvolte doar una dintre ele, care este veriga cea mai slabă. Levitt a subliniat în special că schimbările într-unul dintre subsistemele dezvoltării organizaționale necesită inevitabil schimbări în celelalte. Astfel, reorganizarea structurală afectează în mod inevitabil procesele tehnologice, care la rândul lor necesită o anumită muncă cu personalul și reorganizarea sarcinilor de muncă.
Cum să schimb? Pe baza gradului de participare al angajaților obișnuiți, cercetătorii disting trei tipuri de posibile schimbări organizaționale 380.
Primul tip include decizii unilaterale orientări privind dezvoltarea organizațională în care angajații obișnuiți nu joacă un rol semnificativ. Bazându-se exclusiv pe puterea sa în organizație, managementul poate realiza o astfel de reorganizare în trei moduri:
1. Prin emiterea unui decret, adică prin anunțarea angajaților despre modificările în curs și noile cerințe care decurg din reorganizare. În acest caz, se utilizează exclusiv comunicarea unidirecțională în jos.
2. Schimbări de personal atunci când unii indivizi dintr-o ierarhie sunt înlocuiți cu alții, conducerea superioară sperând că acest lucru va duce la creșterea eficienței. Orice consultări cu managerii de bază și interpreți obișnuiți în această chestiune sunt considerate inutile.
3. Schimbări în structura organizatorică, adică se modifică funcțiile și dimensiunile unităților structurale, se creează noi structuri sau se desființează cele vechi, crește sau scade numărul de niveluri de conducere, acoperirea controlului etc. Se presupune că acest lucru va avea un impact pozitiv asupra activităților organizația în ansamblu.
Al doilea tip de posibile schimbări organizatorice include eforturi comune conducerea superioară și toți angajații vizează dezvoltarea organizației. Puterea organizațională trebuie utilizată în mod eficient și, dacă există manageri și angajați capabili, conducerea de vârf poate împărtăși o parte din puterea lor de luare a deciziilor cu ei. Această abordare este implementată în următoarele două moduri:
1. luarea deciziilor de grup,în care membrii grupului aleg una dintre soluţiile propuse de conducere. Această metodă nu are ca scop identificarea problemelor și găsirea de soluții, ci mai degrabă obținerea de sprijin organizațional (de grup). Această luare a deciziilor oferă o mai bună înțelegere și sprijin pentru programul de dezvoltare, facilitând implementarea acestuia.
2. Rezolvarea problemelor de grup.În timpul discuției, grupul caută soluții optime, adică angajații organizației nu numai că adoptă una dintre soluțiile alternative, ci și discută, selectează și diagnosticează problemele organizaționale reale.
Al treilea tip de efort de reorganizare este asigurat de delegarea puterii departamente specifice și grupuri de lucru cărora li se încredințează la nivelul corespunzător elaborarea și implementarea programelor de dezvoltare de la început până la sfârșit. Există două forme aici:
1. Grupuri de discuții,în care managerii și angajații departamentului diagnostic, analizează și rezolvă probleme specifice.
2. Grupuri de dezvoltare a sensibilității,în care lucrătorii sunt instruiți să fie mai sensibili la procesele care stau la baza comportamentului individual și de grup.
Cercetările arată că eforturile comune între conducere și angajați sunt cele mai eficiente în implementarea programelor de dezvoltare organizațională 381 .
Introducere
De ce companii diferite, cu aproximativ aceleași condiții de pornire, obțin rezultate complet diferite: unele prosperă, altele au un succes mediu, iar altele dispar cu totul?
„Organizația” este definită ca un grup de oameni care implementează în comun un anumit program sau scop și acționează pe baza anumitor proceduri și reguli, ceea ce distinge organizația de grup și colectiv. Pentru a supraviețui, o organizație trebuie să se schimbe. Construirea viitorului unei companii moderne de la formularea unei viziuni motivante, elaborarea de planuri și scenarii pentru implementarea acesteia până la găsirea sau chiar crearea de noi piețe și domenii de activitate de succes nu este o sarcină ușoară. Problema adaptării organizațiilor la condițiile de mediu în schimbare a fost recunoscută de câteva decenii ca una dintre cele mai stringente probleme ale teoriei și practicii moderne de management.
Schimbarea de succes necesită o abordare cuprinzătoare pentru a implementa și susține schimbarea la toate nivelurile organizației. Noile condiții necesită o nouă viziune asupra esenței organizațiilor și a metodelor. Cum ar trebui să se dezvolte o companie modernă pentru a asigura succesul în afaceri pe termen lung? Ce secrete se ascund în calea de viață a liderilor de piață care au stat „pe creasta valului” de câteva decenii la rând? Cum să construiți un sistem de management al unei organizații având în vedere creșterea și dezvoltarea sa? Unde putem găsi rezerve pentru a crește valoarea unei afaceri și a asigura sustenabilitatea și dezvoltarea eficientă a acesteia? Managerii au început să caute modalități care să permită organizațiilor să răspundă la aceste întrebări și la alte întrebări pentru a face față mediului extern în schimbare, a se dezvolta și a avansa către obiectivele lor. Aceasta a condus la crearea conceptului de dezvoltare organizațională.
Astfel, pentru companie, odată cu dezvoltarea unei strategii de succes, un alt aspect devine nu mai puțin important - dezvoltarea organizațională, care reprezintă un ansamblu de activități care vizează dezvoltarea și implementarea unei arhitecturi de companie eficiente (structură organizațională, procese de afaceri, infrastructură IT) care corespunde obiectivelor strategice ale companiei. Toate cele de mai sus confirmă relevanța subiectului.
Scopul acestei lucrări: a lua în considerare rolul dezvoltării organizaționale în viața unei companii.
identificarea caracteristicilor implementării dezvoltării organizaționale;
aplica in practica fundamentele teoretice studiate ale dezvoltarii organizationale in cadrul unei intreprinderi specifice.
Lucrarea constă dintr-o introducere, două capitole din partea principală: teoretică și practică, o concluzie și o listă de surse utilizate.
1. Dezvoltarea organizațională
.1 Conceptul și caracteristicile dezvoltării organizaționale
Dezvoltarea organizațională reprezintă activități de management menite să aducă schimbări în organizații.
Conceptul de dezvoltare organizațională a apărut la sfârșitul anilor 60 ai secolului XX pe baza diferitelor tehnici din domeniile psihologiei, sociologiei și antropologiei, care au fost folosite pentru rezolvarea problemelor practice din activitățile companiilor și firmelor. Apariția sa s-a datorat faptului că teoreticienii și practicienii managementului și-au dat seama că disponibilitatea indivizilor și a grupurilor mici de a face schimbări nu este suficientă; este necesar să se asigure capacitatea de a fi receptiv la schimbări în construcția organizației (asigurând în primul rând flexibilitatea și adaptabilitatea), precum și în procesul decizional al managerilor înșiși.
Termenul „dezvoltare organizațională” în sine a fost inventat de R. Blake, H. Shepard și J. Mouton în timpul lucrului lor la ESSO Corporation la sfârșitul anilor 50. De-a lungul timpului, dezvoltarea organizațională a ajuns să fie înțeleasă ca un ansamblu de eforturi coordonate de un singur scop, cu ajutorul cărora resursele umane ale unei întreprinderi sunt studiate, identificate, implicate în producție și dezvoltate și în astfel de moduri și metode care crește nu numai nivelul general de organizare al entităților economice, ci și capacitatea acestora de a-ți planifica în mod independent activitățile și de a rezolva problemele care apar în timpul acestora.
Din punctul de vedere al teoriei managementului organizațional, conceptul de dezvoltare organizațională este încă un subiect de dezacord serios. Interpretarea actuală a termenului „dezvoltare organizațională” implică „un set specific de activități în domeniul schimbărilor, calificărilor, activităților, metodelor și tehnicilor care sunt folosite pentru a ajuta oamenii și organizațiile să devină mai eficiente”. Cu toate acestea, în ciuda simplității relative a acestei declarații, nu există un acord general cu privire la ceea ce ar trebui inclus într-un anumit set de măsuri și în ce termeni ar trebui evaluată eficacitatea organizațiilor.
Deoarece există abordări diferite ale dezvoltării organizaționale în rândul specialiștilor, prezentăm câteva definiții de bază ale dezvoltării organizaționale.
Dezvoltarea organizațională este un proces planificat, controlat și sistematic de schimbare în cultura, sistemele și comportamentul unei organizații, cu scopul de a crește eficacitatea organizației în rezolvarea problemelor sale și atingerea obiectivelor sale. În acest caz, se pune accent pe dezvoltarea organizațională ca proces planificat în timp, care trebuie justificat din punct de vedere al eficacității organizației.
Următoarea definiție identifică toate aspectele relevante ale dezvoltării organizaționale: „Dezvoltarea organizațională presupune o strategie normativă de recalificare menită să influențeze convingerile, valorile și atitudinile de muncă din cadrul unei organizații, astfel încât aceasta să se poată adapta mai bine la ritmul accelerat al schimbării tehnologice. , în mediul nostru industrial și în societate în ansamblu. Dezvoltarea organizațională implică reconstrucția organizațională formală care este adesea inițiată, susținută și întărită de schimbările normative și de schimbare a comportamentului.”
Activitățile de dezvoltare organizațională sunt înțelese diferit în diferite companii. În unele cazuri, se poate limita la munca unuia sau a doi specialiști, asigurând pregătirea și menținerea fișelor posturilor și a reglementărilor pe departamente. În altele, implică munca unor direcții și departamente uriașe implicate în formarea și implementarea culturii corporative, comunicarea internă, organizarea de evenimente corporative, construirea unui sistem de management al performanței sau a unui sistem de management al calității, formarea și dezvoltarea unei rezerve de personal, proiectarea organizațională, dezvoltarea programe de împuternicire și responsabilitate a angajaților, optimizarea proceselor de afaceri, în general, tot ce ține de managementul schimbării. În articolele științifice și articolele practicienilor în dezvoltarea organizațională, situația este similară. Unii cred că dezvoltarea organizațională se reduce doar la eficientizarea proceselor de producție și management (adică, în esență egală cu proiectarea și optimizarea proceselor de afaceri), în timp ce alții înțeleg dezvoltarea organizațională ca lucru pe termen lung pentru îmbunătățirea proceselor de rezolvare a problemelor și actualizarea organizației. printr-o reglementare comună mai eficientă a postulatelor culturale ale organizaţiei etc.
Principala diferență între dezvoltarea organizațională și alte tipuri și forme de lucru cu personalul și managerii întreprinderilor este luarea în considerare a organizației ca un sistem integral de elemente de interacțiune și interrelație. În practică, aceasta înseamnă introducerea de modificări în următoarele domenii:
) Structura organizatorica si numarul;
) Funcții (procese de afaceri), calitatea implementării acestora;
) Cultură corporatistă.
Rezultatele muncii în fiecare dintre aceste domenii ale organizației dezvoltarea în primele luni poate duce la o reducere semnificativă a costurilor fără a compromite calitatea și viteza de execuție a proceselor de afaceri sau o creștere a calității și vitezei de execuție a proceselor de afaceri la aceleași costuri. Și desfășurarea unei lucrări sistematice în toate aceste domenii nu numai că va reduce costurile, ci va aduce afacerea la un nivel calitativ nou. În consecință, rezultatele activităților de dezvoltare organizațională sunt: optimizarea structurilor organizațional-funcționale și organizațional-managementale ale întreprinderii, creșterea gradului de pregătire a acesteia pentru schimbare și dezvoltare, modificarea comportamentului oamenilor către o atitudine mai pozitivă unii față de alții, asigurarea eului individual și de grup. -stimea personalului întreprinderii, unind eforturile de echipă ale conducătorilor întreprinderilor, obținând satisfacția generală în muncă. Precum și alte rezultate mai „specifice”: îmbunătățirea calității produselor, creșterea productivității producției, consolidarea poziției întreprinderii pe piață, reducerea fluctuației personalului, creșterea profitabilității etc.
Astfel, putem concluziona că Dezvoltare organizaționalăeste un set de concepte teoretice și tehnici practice menite să ajute o organizație să rezolve probleme emergente, să dobândească o mai mare flexibilitate și să învețe să se adapteze la schimbări, atât externe, cât și interne.
.2 Modele de dezvoltare organizațională
structurarea optimizarii dezvoltarii organizationale
Se numesc etapele de dezvoltare și crize de creștere ale unei companii ciclul de viață al unei organizații. În ciuda unicității fiecărei companii, întreaga perioadă a existenței acesteia poate fi împărțită în principalele etape prin care trece. Trecerea de la o etapă la alta este asociată cu implementarea schimbărilor. Pentru a facilita schimbarea și trecerea de la o etapă la alta, este necesar să se cunoască caracteristicile fiecărei etape din acest lanț.
Pentru o dezvoltare organizatorică adecvată, este indicat să folosiți modele adecvate. Multe dintre problemele de dezvoltare sunt comune tuturor întreprinderilor. Această împrejurare a determinat dezvoltarea unor modele care determină etapele dezvoltării întreprinderii și problemele care apar în diferite etape. Pe parcursul secolului al XX-lea, aproximativ o duzină de teorii de lucru au fost dezvoltate în întreaga lume. Un exemplu de model care reprezintă o versiune clasică a ciclului de viață al unei afaceri (organizație) este modelul lui Leon Danko, prezentat în Fig. 1.
Figura 1 - Model de dezvoltare organizațională de L. Danko.
Acest model poate fi folosit și pentru a descrie ciclurile de viață ale sistemelor organizaționale. Axa orizontală reprezintă timpul – sau vârsta organizației (sistemului) – tânăr – matur. Axa verticală este modificarea dimensiunii organizației sau a sistemului. Mărimea unei organizații poate fi înțeleasă în diverși parametri. Pentru organizațiile de la nivel micro, acestea înseamnă adesea modificări ale cifrei de afaceri anuale, ale valorii contabile a activelor sau ale numărului de angajați din întreprindere sau iau în considerare aceste criterii în combinație.
Cele două modele de mai jos (modelul Aisedis și modelul Greiner) arată cel mai clar etapele principale ale dezvoltării întreprinderii. Aceste modele au fost construite deoarece majoritatea întreprinderilor se confruntă cu probleme similare în dezvoltarea lor (Fig. 2 și, respectiv, 3).
Figura 2 - Modelul de dezvoltare Isedis
Modelul Isedis s-a născut pe baza asemănării unei întreprinderi cu un organism viu. Modelul arată că nu toate întreprinderile supraviețuiesc pentru a înflori; înflorirea este inevitabil urmată de birocratizarea afacerilor și apoi de moarte. Modelul lui Isedis identifică o serie de pericole care așteaptă o întreprindere pe calea dezvoltării sale, dar nu răspunde la întrebarea: spre ce stare organizațională ar trebui să tindă o întreprindere pentru a rămâne mai mult timp în faza de înflorire?
Componente de management Faza 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Centru de management Producție și vânzări Eficiență operațională Expansiunea pieței Consolidare organizațională Colaborare și inovare Structura organizațională Funcțională informală Funcțională centralizată Linie divizială Personal și grupuri de produse Structură matriceală, unități de afaceri independente, directivă individuală și stil de conducere personală de vârf. participare Sisteme de supraveghere și obiecte de control Indicatori de vânzări Centre de standardizare și cost Centre de raportare și de profit Centre de planificare și investiții Stabilirea scopurilor comune Sistem de motivare Proprietate Salariu în funcție de rezultatele muncii Remunerație personală Împărțirea profitului Remunerarea grupului
Figura 3 - Etapele dezvoltării și crizele de creștere ale unei organizații (după L. Greiner)
Spre deosebire de modelul lui Isedis, în modelul său L. Greiner a propus un model care descrie dezvoltarea companiilor printr-o succesiune de puncte de criză. El identifică cinci etape de dezvoltare organizațională, separate una de cealaltă prin momente de criză organizațională. Compania își parcurge calea de la o etapă de dezvoltare la alta, depășind criza corespunzătoare unei perioade de tranziție date. Teoria dezvoltării organizaționale propusă de L. Greiner exprimă în esență că toate schimbările dintr-o organizație sunt programate. În tabel Figura 1 prezintă valorile componentelor de management în fiecare etapă de dezvoltare a întreprinderii în conformitate cu teoria dezvoltării organizaționale.
Multe întreprinderi mari au trecut într-adevăr prin majoritatea etapelor dezvoltării lor, dar în prezent este greșit să credem că companiile moderne vor trece pe o cale similară. Dar acest model, ca și precedentul, nu răspunde la întrebările: care etapă este cea mai „confortabilă” pentru organizație și cum se depășesc crizele? Pentru a supraviețui în condițiile pieței, o întreprindere trebuie să depășească momentele de criză în dezvoltare. Prin urmare, în interesul supraviețuirii, o companie trebuie să depășească punctele de criză în dezvoltarea sa. În acest scop, compania trebuie să-și îmbunătățească în mod regulat sistemul de afaceri, realizând transformări de la nivelul anterior la următorul.
În fig. Figura 4 prezintă un model de dezvoltare organizațională a unei companii moderne. Spre deosebire de modelul lui L. Greiner, acest model reflectă dependența nivelului de dezvoltare al companiei de costurile dezvoltării sale organizaționale. Costurile dezvoltării organizaționale a unei companii sunt înțelese ca fiind costurile activităților organizaționale pe care compania trebuie să le desfășoare pentru a depăși punctele de criză.
Figura 4 - Model de dezvoltare organizatorica a unei companii moderne
Astfel, organizațiile moderne care funcționează în condiții de schimbări continue în mediul extern ne oferă exemple de structuri în continuă schimbare. Aceștia se confruntă cu o serie de procese de centralizare, fuziuni și descentralizare, precum și de restructurare a sistemelor de management.
.3 Principalele caracteristici ale procesului de dezvoltare organizațională
Procesul de dezvoltare organizațională poate cuprinde următoarele etape:
Definirea misiunii organizatiei;
Evaluarea condițiilor externe și interne;
Colectare de date;
Asigurarea implicarii personalului in procesul de dezvoltare;
Stabilirea de obiective pentru schimbare;
Implementarea schimbărilor și activităților de dezvoltare;
Evaluarea și consolidarea schimbărilor.
Dezvoltarea organizațională este un proces planificat și pe termen lung, de ex. Datorită importanței acestor acțiuni, nu se așteaptă un rezultat rapid: întregul proces poate dura câțiva ani. Este un proces orientat spre problemă, de ex. procesul de dezvoltare organizațională încearcă să aplice diverse teorii și cercetări științifice pentru rezolvarea problemelor organizaționale. Acest proces reflectă o abordare de sistem, care leagă forța de muncă și capacitățile organizației cu tehnologia, structura și procesele sale de management. Este un proces orientat spre acțiune - dezvoltarea organizațională se concentrează pe realizări și rezultate.
Schimbarea organizațională este imposibilă fără schimbarea oamenilor. Principala caracteristică a procesului este că se bazează pe recalificarea personalului, care este unul dintre mijloacele de implementare a schimbărilor. Aceste caracteristici ale procesului modern de dezvoltare organizațională indică faptul că managerii de program sunt chemați să aducă schimbări fundamentale în comportamentul organizațional.
Există patru forme principale de dezvoltare organizațională: structurare, compunere, reglare, orientare.
Deoarece toate sunt strâns interconectate, ele sunt cel mai adesea efectuate în paralel, ținând cont de principalele caracteristici ale stării viitoare a organizației. În procesul de structurare, pe baza obiectivelor organizaționale, se determină parametri precum componența departamentelor, structura lor internă, sarcinile cu care se confruntă și posturile și posturile incluse în acestea. Compoziția constă în elaborarea unei diagrame structurale generale a organizației, luând în considerare relațiile tehnologice, informaționale și de altă natură între departamente și locurile de muncă. În cadrul acestuia, sunt formulate cerințe generale pentru mecanismul de funcționare și natura interacțiunii elementelor individuale ale organizației (cine raportează cui; cine controlează; cine își coordonează activitățile cu cine etc.), principiile selecției și promovării. de personal, remunerare, stimulente materiale și morale. Reglementarea se referă la elaborarea de reguli și proceduri care ar trebui să-i ghideze pe membrii organizației în activitățile lor zilnice (de exemplu, fișele postului), definirea principalelor funcții ale angajaților, gama de responsabilități ale postului și standardele pentru efectuarea anumitor operațiuni. . Un obiect important al reglementării este informația, conținutul acesteia, frecvența de primire sau furnizare. Principalele documente de reglementare în organizații sunt: statutul, reglementările privind organizația în sine, diviziile acesteia, funcționarii superiori, programele de personal, programele de lucru ale diviziilor, managementul, primirea vizitatorilor, fișele postului și instrucțiunile care reglementează părțile individuale și tipurile de activități. Orientarea ca formă de dezvoltare organizațională constă în crearea condițiilor pentru eficientizarea poziției și mișcării subiecților și obiectelor materiale în cadrul organizației.
Dezvoltarea organizaţională se bazează pe proiectarea organizațională și raționalizarea organizațională.În timpul procesului de proiectare, ceea ce se numește „de la zero” este formarea structurilor organizatorice, a schemelor de management, a procedurilor etc., ținând cont de relațiile tehnologice, informaționale, administrative și personale emergente ale celor care vor colabora în cadrul organizației. Raționalizarea se referă la îmbunătățirea continuă a elementelor menționate în cadrul organizațiilor existente.
Succesul sau eșecul depinde de serie factori obiectivi si subiectivi. Cele obiective includ în primul rând disponibilitatea resurselor materiale, de personal, financiare, informaționale și de altă natură necesare; posibilitatea de manevră rapidă a acestora, oferind organizației flexibilitate, capacitatea de a depăși cu ușurință inerția și de a se adapta la condițiile interne și externe în schimbare. Principalul factor subiectiv este nivelul de pregătire și abilitățile de management, ceea ce face posibilă determinarea cu exactitate a obiectului principal al reorganizării, direcțiile necesare și ritmul de transformare, asigurarea continuității acestora și crearea unui sistem eficient de stimulente pentru toți participanții. în lucru.
În procesele organizaționale, statul este important mediu intern si externorganizatii. Mediul intern al unei organizații se caracterizează prin gradul de diferențiere (diviziunea muncii) și de integrare (cooperare) a proceselor de producție și de muncă. Mediul extern al unei organizații este format din mediul său: mediul de afaceri, care poate fi influențat, și mediul de fundal, la care organizația trebuie să se adapteze. Managementul organizațional trebuie să perceapă rapid schimbările din mediul intern și extern, să prezică semnificația acestora în prezent și viitor și să aleagă cel mai bun răspuns la acestea în limitele constrângerilor existente și a obiectivului stabilit.
Și deși dezvoltarea organizațională vizează schimbări pozitive în organizație și are avantaje neîndoielnice, totuși, ca orice program complex, are propriile sale probleme și limitări. În tabel Tabelul 2 prezintă avantajele și limitările conceptului de dezvoltare organizațională.
Tabelul 2 - Avantajele și limitările conceptului de dezvoltare organizațională
Avantajele restrângerii schimbării în întreaga organizare a costului în timp util bazat pe timp al motivației ridicate pentru efectuarea performanței timpului pentru timpul pentru timpul pentru statul de plată a calității muncii, posibila eșec de satisfacție din munca muncii de intervenție personală a muncii personale în comanda prejudiciului psihologic la conflictul de conflict al țintelor pentru procesele de grup, și nu pentru indicatori modificarea schimbării incertitudinii conceptuale a indicatorilor de fluiditate a personalului a evaluării rezultatelor grupurilor de elevi incompatibilitatea culturilor
Astfel, pentru atingerea obiectivelor de dezvoltare organizațională, este necesar un management al schimbării strategice regulate și holistice, combinând transformări ale structurii funcțional-organizaționale, proceselor de afaceri, resurselor, ținând cont de valorile personale ale angajaților.
Componentele cheie care trebuie schimbate sau îmbunătățite sunt:
structura organizationala;
procese de afaceri;
sisteme de management? sisteme de planificare și control, motivație, management al calității, cadru de reglementare etc.
Există modele generale de dezvoltare care vă permit să evaluați nivelul de dezvoltare al unei anumite companii, precum și să dezvoltați măsuri specifice pentru a depăși problemele emergente în afaceri.
Dezvoltarea organizațională este de o importanță deosebită acum, când creșterea ulterioară prin dezvoltarea pieței este semnificativ limitată din cauza concurenței puternice și a unei situații economice nefavorabile. Prin urmare, în capitolul următor vom lua în considerare aplicarea practică a subiectului discutat în cadrul activității unei întreprinderi specifice: Centrul Municipal pentru Educație Continuă „Raduga” din Krasnoyarsk.
2. Dezvoltarea organizațională în managementul personalului unei organizații
.1 Optimizarea structurii organizatorice a întreprinderii
Optimizarea structurii organizatorice este aducerea structurii întreprinderii, a interacțiunilor sale cu piața și a interacțiunilor interne într-o stare care contribuie la realizarea cât mai eficientă a obiectivelor întreprinderii în cadrul strategiilor adoptate.
Structura organizatorică a unei organizații este o relație clară între nivelurile de management și zonele funcționale. Conceptul de zonă funcțională se referă aici la munca pe care un anumit departament trebuie să o efectueze pentru organizație în ansamblu. Pentru șeful unei organizații în condiții moderne de piață, este important să obțină rezultate înalte din afacere într-un timp scurt, să ia decizii în mod eficient și să le implementezi. De aceea este necesar ca fiecare angajat al companiei sa-si indeplineasca meseria cu eficienta maxima si sa contribuie la dezvoltarea afacerii.
Scopul structurii organizatorice este de a asigura realizarea scopurilor organizatiei, prin urmare, proiectarea structurii trebuie sa se bazeze pe planurile strategice ale organizatiei si pe variabilele mediului extern in care aceasta isi desfasoara activitatea. Structura organizatorică nu reproduce pur și simplu specificul activităților companiei, este un instrument de interacțiune eficientă între angajați și demonstrează eficacitatea influențelor managementului, reflectă împărțirea în departamente, distribuția funcționalității și ierarhia subordonării. Majoritatea instituțiilor de învățământ rusești moderne sunt caracterizate de structuri ierarhice tradiționale. Comunicațiile liniare aici sunt de obicei bine stabilite și eficiente, dar între departamente devin adesea un obiectiv dificil de atins. Acest lucru este valabil mai ales pentru interacțiunea în echipă. Cu toate acestea, tocmai în formarea unor structuri organizatorice mai flexibile există un mare potențial pentru gestionarea unei organizații școlare.
Întrucât strategia și mediul extern se modifică în timp, sunt necesare schimbări corespunzătoare în structurile organizaționale, utilizarea unor noi forme organizatorice de structuri care să asigure o combinație organică a managementului vertical și orizontal. În general, necesitatea unor schimbări structurale într-o întreprindere apare atunci când apar schimbări semnificative în situația pieței, redefinirea obiectivelor și ajustările strategiilor, când întreprinderea atinge anumite stadii de dezvoltare, când structura existentă înfrânează creșterea ulterioară. Procesul de îmbunătățire a structurii organizaționale a unei organizații constă, de regulă, din trei etape principale:
) analiza structurii organizatorice existente;
) dezvoltarea unei noi structuri organizatorice;
) implementarea transformărilor necesare.
.2 Scurtă descriere a Centrului Educațional Internațional Rainbow
Centrul Municipal pentru Educație Continuă „Raduga” (MCDO „Raduga”) este o organizație non-profit și raportează Departamentului de Educație al administrației orașului Krasnoyarsk.
Locația ICDO „Raduga”: Federația Rusă, regiunea Krasnoyarsk, orașul Krasnoyarsk, bulevardul Metallurgov, 25.
ICDO „Raduga” este persoană juridică, are bilanţ independent, cont personal la autorităţile de trezorerie, ştampilă a formularului stabilit, formulare cu denumirea sa.
Scopul creării Centrului Educațional Internațional Rainbow este de a oferi servicii publice de educație preșcolară populației din Krasnoyarsk cu vârsta cuprinsă între 3 și 6 ani.
Principalele obiective ale centrului de dezvoltare preșcolară sunt:
dezvoltarea la preșcolari a deprinderilor vitale necesare pentru adaptarea lor socială la condițiile unei realități în schimbare;
stăpânirea copiilor asupra regulilor și normelor de comunicare cu semenii și adulții;
asistență în identificarea și dezvoltarea abilităților individuale la o vârstă fragedă;
asigurarea dezvoltarii intelectuale, personale si fizice a fiecarui copil, tinand cont de caracteristicile sale individuale;
implementarea corectării necesare a abaterilor în dezvoltarea copilului;
introducerea copiilor în valorile umane universale;
interacțiunea cu familia pentru a acorda asistență în creșterea copiilor și asigurarea dezvoltării depline a copilului.
Pentru atingerea obiectivelor, au fost create programe educaționale, inclusiv cursuri precum „Dezvoltarea vorbirii”, „Formarea conceptelor matematice elementare”, „Limba engleză”, „Computer de divertisment”, „Studioul de arte și meserii „Fantezie””, „Educațional”. Jocuri”, „Teatru muzical”, „Ritm”.
Procesul de invatamant este organizat sub forma unor ore de grup. Un mediu în dezvoltare, activități de joacă, ore speciale și comunicare interpersonală creează condiții pentru dezvoltarea holistică a personalității copilului în timpul copilăriei preșcolare, formarea experienței sociale și îi ajută pe copii să se pregătească pentru viitoarele activități educaționale din școala primară.
.3 Analiza structurii managementului ICDO „Raduga” și recomandări pentru optimizarea acesteia
În prezent, Centrul Internațional pentru Educația Copiilor Raduga are 75 de angajați. Personalul se realizează în conformitate cu structura și programul de personal.
Obiectivele analizei structurii organizaționale sunt identificarea problemelor existente în structura organizațională, analizarea cauzelor apariției acestora și modalități de eliminare a acestora.
Structura de management existentă a Centrului Internațional pentru Copii Raduga este prezentată în Fig. 2.
ICDO „Raduga” este condusă de un director care desfășoară managementul curent bazat pe principiul unității de comandă și răspunde personal de activitățile sale. Formele de autoguvernare din Centrul Educațional Rainbow International sunt Consiliul Profesorilor, Consiliul Metodologic, Comitetul Părinților și adunarea generală a forței de muncă.
După cum putem observa, structura organizatorică și managerială existentă a Centrului Internațional de Educație și Formare Raduga este liniar-funcțională. Această structură funcționează bine într-o situație stabilă. Cu o astfel de structură de management, fiecare departament îndeplinește funcții clar definite în lanțul general al procesului de producție și are propriile sale avantaje:
conexiunile organizaționale interne sunt clar definite;
sistemul de management și control este relativ simplu;
costuri generale relativ mici, cu condiția ca capacitatea de producție să fie pe deplin utilizată.
Analizând structura organizatorică a Centrului Internațional de Educație Educațională Raduga, am ajuns la concluzia că structura organizației în sine nu necesită schimbări mari și serioase, deoarece este o instituție municipală care funcționează în conformitate cu regulile și procedurile stabilite special pentru aceste instituții.
Cu toate acestea, actuala structură de conducere este depășită din punct de vedere moral și nu corespunde cerințelor moderne, deoarece Tendința în societatea modernă este dezvoltarea pe scară largă a tehnologiilor informaționale, care își ocupă treptat locul cuvenit în toate sferele vieții publice. Adică, schimbările din mediul extern au necesitat o ajustare corespunzătoare a structurii de conducere a Centrului Internațional de Documentare și Educație Raduga, prin urmare, pentru o activitate de succes este necesară organizarea unei noi divizii bazate pe tehnologia informației în structura actuală a organizației. .
Dezvoltarea unei organizații, după cum se știe, este întotdeauna asociată cu complicații calitative (structurale) în organizație, a căror esență este formarea unei forme interne mai complexe, adaptată la condițiile externe modificate și capabilă să asigure un echilibru eficient al „mediul intern al organizației” cu „mediul său extern”. Prin urmare, sarcina etapei următoare este de a crea o structură a organizației în studiu care să fie cea mai adecvată noilor condiții de funcționare.
Informatizarea învățământului preșcolar este procesul de introducere a realizărilor tehnologiei informației în predare, management educațional și cercetare științifică. Sunt tehnologiile informaționale care deschid perspective largi pentru dezvoltarea de software și suport metodologic oportun și modern pentru studenți, implementarea cât mai adecvată a modelelor de monitorizare într-o instituție și calea spre construirea unor modele din ce în ce mai complete ale activităților șefului și specialişti ai unei instituţii de învăţământ.
Astfel, s-a decis construirea sarcinii de optimizare a structurii manageriale a Centrului Educațional Rainbow International pe implementarea unei noi unități structurale: un centru de program și metodologie modern (PMC), care să permită atingerea unui nou nivel de educație care să întrunească cerinţe moderne, asigurând caracterul complet al spaţiului informaţional (de la preşcolar în ansamblu până la fiecare elev).
Întrucât structura organizatorică cu un mediu informațional în curs de dezvoltare implică includerea de blocuri obligatorii de zone orientate funcțional, de aceea, este necesar să se introducă blocuri-unități suplimentare corespunzătoare în structura organizatorică a Centrului Internațional de Servicii Educaționale Raduga.
PMC al Centrului include următoarele divizii structurale: departamentul software și suport metodologic; departamentul de informare; departamentul de publicații (Fig. 3).
Baza inițială pentru activitățile PMC: dezvoltări software și metodologice ale angajaților Centrului Internațional de Educație Educațională Raduga (programe educaționale, dezvoltări metodologice, bancă de programe pentru Centrul Educațional Internațional Rainbow).
Banca de date PMC își asumă inițial disponibilitatea pentru utilizare de către toți specialiștii interesați care lucrează în sistemul de educație suplimentară pentru copii din Krasnoyarsk și regiuni. Ulterior, banca de date informative a centrului va fi completată cu materiale de program și metodologice de la alte instituții de învățământ.
Figura 3 - Structura de management îmbunătățită a MCDO „Raduga”
Astfel, pe baza obiectivelor, principiilor de construcție și strategie de dezvoltare, structura organizatorică a conducerii Centrului Internațional pentru Educația Copilului Raduga se construiește după un tip liniar-funcțional cu elemente matriceale, în care funcționează următoarele niveluri:
Directorul este principala persoană administrativă care întruchipează unitatea de comandă și poartă responsabilitatea personală pentru tot ceea ce se realizează într-o instituție de învățământ de către toți subiecții conducerii. La același nivel al modelului se află cele mai înalte organe ale administrației colegiale și publice care au unul sau altul statut juridic: consiliul pedagogic, consiliul instituțional.
Subiectele de management de acest nivel asigură unitatea sistemului de management în ansamblu, determină direcția strategică de dezvoltare a instituției de învățământ și a tuturor diviziilor acesteia.
Directori adjuncți ai instituțiilor de învățământ. Fiecare membru integrează o anumită direcție sau împărțire a sistemului de învățământ în funcție de statutul său administrativ sau rolul social. Acest nivel acționează ca o verigă în managementul indirect al directorului a sistemului educațional. Funcția lor principală este de a coordona activitățile tuturor participanților la proces în conformitate cu obiectivele date, programul și rezultatele așteptate, de ex. realizează implementarea tactică a obiectivelor și previziunilor strategice.
Asocieri metodologice. Managementul la acest nivel este realizat de șefii asociațiilor metodologice. Interacţiunea subiecţilor de management la acest nivel se realizează prin specializarea funcţiilor cu integrarea lor simultană.
Elevi, părinți și profesori. Dezvoltarea autoguvernării la acest nivel asigură punerea în aplicare a principiului democratizării. Participarea copiilor la sistemul de management le modelează abilitățile organizaționale și calitățile de afaceri.
În conexiunile structurale, unitatea management – co-management – autoguvernare este fundamentală. Responsabilitățile funcționale au fost dezvoltate pentru managerii de la fiecare nivel de conducere, ceea ce asigură claritate și coerență în gestionarea dezvoltării instituției de învățământ și elimină trecerea responsabilității de la un funcționar la altul.
Responsabilitățile administrative sunt distribuite în conformitate cu Carta și programul de personal. Repartizarea corectă a responsabilităților funcționale asigură managementul autonom al fiecărei unități structurale și determină responsabilitatea personală a șefilor de departament pentru rezultatele muncii.
2.4 Activitățile programului și centrului metodologic
Efectuarea modificărilor necesare este cea mai importantă parte.
Activitățile PMC sunt implementate prin funcțiile sale principale.
Analitic:
1. Analiza și sistematizarea informațiilor privind starea software-ului și suportul metodologic al sistemului PMC.
Crearea unei baze de date privind personalul și potențialul creativ al corpului metodologic PMC.
Formarea unei bănci de software aprobat și produse metodologice disponibile utilizatorilor, vândute în PMC.
Sistematizarea (elaborarea tipologiei și clasificării) programului și produselor metodologice implementate în învățământul suplimentar pentru copii.
Stiintific si metodologic:
1. Crearea de tehnologii pentru dezvoltarea diferitelor tipuri de programe (educative, culturale și de agrement, programe experimentale de lucru), precum și diferite tipuri de produse metodologice (elaborări metodologice, recomandări, manuale etc.).
Dezvoltarea de programe de diverse tipuri și tipuri cu seturi de aplicații metodologice.
Dezvoltarea metodelor generale și private de activități educaționale, culturale și de agrement, tehnologii de predare.
Pregătirea pentru publicare a produselor software și metodologice care asigură implementarea domeniilor prioritare pentru dezvoltarea conținutului educației suplimentare pentru copii.
Expert:
1. Efectuarea unei examinări programate a programelor educaționale și a materialelor didactice ale angajaților Centrului Educațional Internațional Rainbow.
Organizarea examinării profilului (pe domenii) a software-ului și a produselor metodologice depuse la concursurile orașului de la instituțiile de învățământ din Krasnoyarsk.
Consultanta:
1. Oferirea de asistență practică angajaților Centrului Educațional Rainbow International și altor instituții de învățământ cu privire la utilizarea fondurilor PMC.
Organizarea de consultatii individuale si de grup (pentru metodologi, profesori).
Organizarea de expoziții metodologice și didactice, seminarii, mese rotunde pe probleme de lucru metodologic în educația suplimentară a copiilor.
Promovarea realizărilor pedagogice (prin organizarea de cursuri de master, ateliere pedagogice, seminarii de creație).
Organizare si management, structura si personal PMC
Șeful PMC este numit prin ordin al directorului Centrului Medical Raduga, ținând cont de cerințele postului relevante pentru studii și experiență în muncă, și este șeful unității structurale a Centrului Medical Rainbow cu drepturi de adjunct. director.
O organizație de succes implică și participarea activă la procesul tuturor participanților la transformare. PMC interacționează cu alte direcții ale Centrului Internațional de Educație și Formare Raduga pe domenii prioritare de activitate: pe probleme de suport software și metodologic, participarea la organizarea și desfășurarea de evenimente la diferite niveluri, protecția muncii a angajaților, financiar, logistic. sprijin pentru activitățile PMC.
Centrul realizează cooperare de afaceri pe software și suport metodologic cu alte instituții de învățământ, instituții de cultură, asociații, uniuni creative, organizații publice etc.
Se știe că la început majoritatea oamenilor percep schimbările în mod negativ, așa că este necesar să se desfășoare activități „educative” în rândul angajaților, explicând aspectele pozitive ale schimbărilor, eliminând îndoielile și eliminând neînțelegerile din partea personalului.
Nu trebuie să uităm că orice dezvoltare și schimbare are loc prin învățare, ceea ce ajută o persoană să își adapteze comportamentul la condițiile externe în schimbare. Antrenamentul este cheia schimbării individuale. Deoarece transformările Centrului Internațional de Servicii Educaționale Răduga sunt asociate cu schimbări în funcțiile sau ordinea de interacțiune a angajaților, este necesar să se organizeze în prealabil pregătirea personalului pentru a lucra în condiții noi, să se efectueze o formare adecvată și, dacă este necesar , reinstruire profesională.
În plus, fișele postului și alte reglementări de lucru ar trebui revizuite sau create în conformitate cu conținutul activităților sale și cu cerințele de reglementare:
Reglementări privind PMC;
reglementări privind diviziunile structurale;
fișele postului angajaților PMC;
programul de lucru al angajaților;
reglementări privind o echipă de creație temporară;
software și materiale metodologice
planuri de lucru pe termen lung;
programul de lucru;
raport-analiză asupra activității CMP;
rapoarte despre munca echipelor de creație temporare;
instrucțiuni pentru respectarea normelor de siguranță, regulilor de siguranță la incendiu, cerințelor sanitare și igienice;
copii ale comenzilor pentru personalul angajaților PMC;
copii ale comenzilor, instrucțiunilor, organizațiilor superioare referitoare la PMC;
materiale și documente pentru efectuarea certificării angajaților;
prevederi privind cursurile de master, atelierele pedagogice etc.;
acorduri de cooperare cu organizații și instituții;
jurnalul de lucru cu vizitatorii în sala de predare;
jurnalul de jurnal al altor tipuri de muncă ale angajaților PMC
alte documente în conformitate cu domeniile de activitate.
Așadar, introducerea unui serviciu de informare în structura managerială a Centrului Internațional de Servicii Educaționale Raduga va îmbunătăți eficiența muncii datorită:
software modern și dezvoltări metodologice;
primirea promptă a informațiilor;
unificarea fluxurilor de informații și a fluxului de documente;
creșterea eficienței interacțiunii și a coerenței între departamente;
capacitatea de a analiza problemele și de a lua rapid decizii de management;
capacitatea de a analiza încărcarea și disponibilitatea resurselor;
îmbunătățirea controlului și managementului executării sarcinilor;
interesul întregului personal de a-și îmbunătăți nivelul profesional și de a dobândi abilități practice pentru a lucra în condiții noi.
Astfel, optimizarea structurii organizatorice a Centrului Internațional de Educație și Formare Raduga, ca factor de susținere managerială a dezvoltării inovatoare, are ca scop reducerea decalajului dintre provocările care apar constant ale vremii și modelul existent de structura și funcționalitate. managementul instituției, care corespunde scopurilor și obiectivelor moderne ale dezvoltării organizației.
Concluzie
Procesul de dezvoltare a unei organizații în condiții moderne se caracterizează prin neuniformitate, discreție, ciclicitate, precum și prezența unei relații complexe între manifestările de stabilitate și instabilitate. Ca rezultat, una dintre principalele proprietăți ar trebui să fie flexibilitatea și adaptabilitatea. Pentru ca o organizație să funcționeze cel mai eficient, trebuie Dezvoltare organizațională - un set de concepte teoretice și tehnici practice menite să ajute o organizație să rezolve probleme emergente, să dobândească o mai mare flexibilitate și să învețe să se adapteze la schimbări, atât externe, cât și interne.
Rezultatul dezvoltării organizaționale este: optimizarea structurilor organizațional-funcționale și organizațional-manageriale ale întreprinderii, creșterea gradului de pregătire a acesteia pentru schimbare și dezvoltare, modificarea comportamentului oamenilor către o atitudine mai pozitivă unii față de alții, asigurarea stimei de sine individuale și de grup a personalul întreprinderii, adunând eforturile de echipă ale liderilor întreprinderii, obținând satisfacția generală în muncă. Și de asemenea: îmbunătățirea calității produselor, creșterea productivității producției, consolidarea poziției întreprinderii pe piață, reducerea fluctuației personalului, creșterea profitabilității afacerii etc.
În partea practică a lucrării a fost examinată structura organizatorică a conducerii Centrului Internațional pentru Educația Copilului Răduga, au fost evidențiate caracteristicile succinte, domeniul de activitate și principalele sarcini.
Pe baza analizei structurii organizatorice si manageriale a institutiei s-a determinat tipul structurii de conducere organizationala, au fost identificate avantajele si dezavantajele acesteia.
Schimbările din mediul extern au necesitat o ajustare corespunzătoare a structurii organizaționale în conformitate cu obiectivele strategice, făcând-o flexibilă la schimbările externe și, în consecință, la indicatorii generali ai activității economice. Structura de management a fost îmbunătățită și s-a propus introducerea unei noi divizii de tehnologie a informației. Au fost angajați specialiști în noile tehnologii informaționale.
Astfel, scopul lucrării a fost atins:
se dezvăluie conceptul și esența dezvoltării organizaționale a unei întreprinderi;
se are în vedere aplicarea practică a dezvoltării organizaționale, folosind exemplul de îmbunătățire a structurii de management organizațional la Centrul Raduga pentru Educație Continuă din Krasnoyarsk.
Bibliografie
Andreeva G.M. Psihologia cogniției sociale: Manual / G.M. Andreeva. - M.: Aspect-press, 2004. - 288 p.
Voronin S.I. Design organizatoric: Proc. indemnizatie / S.I.Voronin. - Voronej: Editura VSTU, 2001. - 105 p.
Goncharuk V.A. Algoritmi de transformare in afaceri / V.A. Goncharuk // Consultanta de marketing. - M.: Gnoza, 2001. - P. 58-69.
Kabushkin N.I. Forme organizaționale și structura managementului organizației / N.I. Kabushkin // Metode și principii de management. - 2000. - Nr. 2. - P.105-118.
Kalyanov G.N. Consultanță: de la strategia de afaceri la sistemul de management al informațiilor corporative / G.N. Kalyanov. - M: Telecom Hotline, 2004.
Kurova N.N. Activitate de proiect într-un mediu informațional dezvoltat al unei instituții de învățământ: Proc. indemnizaţie / N.N. Kurova. - M.: Federația Educației pe Internet, 2002. - 180 p.
Novikov D.A. Modele și metode de management organizațional al dezvoltării inovatoare a unei companii / D.A. Novikov, A.A. Ivashchenko. - M.: KomKniga, 2006. - 332 p.
Comportament organizațional: Manual pentru universități / Ed. G.R.Latfullina, O.N.Gromova. - Sankt Petersburg: Editura ZAO „Petru”, 2004. - 277 p. P.190-195.
Dezvoltarea organizațională a companiei [Resursa electronică]. - Mod de acces: #"justify">.Strategia de management și rolul acesteia în dezvoltarea organizației [Resursa electronică]. - Mod de acces: #"justify">.Filin S.A. Management practic sau management pentru manageri: Un curs de prelegeri / S.A. Filin. - Almaty: Institutul Directorilor, 2007. - 146 p.
Shmeleva A.N. Management: manual / A.N. Shmeleva, V.D. Dorofeev, N.Yu. Shestopal. - M.: Infra-M, 2008. - 440 p.
Schultz D., Schultz S. Psihologie și muncă / D. Schultz, S. Schultz. - Sankt Petersburg: Peter, 2005. - 336 p.
Îndrumare
Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?
Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.
Descriere bibliografica:
Nesterov A.K. Dezvoltare organizațională [Resursă electronică] // Site-ul web al enciclopediei educaționale
Dezvoltarea organizațională este un proces continuu care începe cu înființarea unei organizații și continuă atâta timp cât aceasta continuă să funcționeze.
Conceptul de dezvoltare organizațională
– o metodă de dezvoltare a afacerii prin lucrul cu resursele umane, care a apărut la intersecția psihologiei managementului, psihologiei organizaționale și sociale și managementului.
Obiectul dezvoltării este organizația însăși, subiectul managerial este managementul organizației, iar subiectul crește eficiența organizațională, productivitatea, raționalitatea și eficacitatea activităților sale.
În cadrul psihologiei sociale, acest domeniu de cunoaștere reprezintă o categorie specială de cercetare, care este determinată în primul rând de specificul psihologiei managementului.
Scopurile și obiectivele dezvoltării organizaționale
Scopul dezvoltării organizaționale– dezvoltarea și realizarea unor schimbări pozitive în companie, prin metodele psihologiei afacerilor, care se reflectă în creșterea profitabilității afacerii companiei, eficacitatea sistemelor de management și dezvoltarea individuală a angajaților noștri.
Pentru a atinge obiectivul de dezvoltare, organizația rezolvă următoarele sarcini:
- Formarea unei viziuni și definirea misiunii organizației;
- Dezvoltarea unei strategii de organizare;
- Determinarea atitudinilor, valorilor și modelelor de comportament în mediul extern al organizației;
- Dezvoltarea sistemului de management;
- Evoluția sistemului de comunicare în organizație;
- Îmbunătățirea eficienței structurii organizaționale;
- Introducerea de noi modele de motivare și stimulare a personalului;
- Crearea condițiilor pentru formarea unei echipe coezive.
Dezvoltarea organizațională, bazată pe teoria sistemelor, presupune o abordare sistematică a dezvoltării afacerilor, aplicarea consecventă a unei abordări sistematice a relațiilor funcționale, structurale și personale din organizație.
Cercetările în acest domeniu au început cu pregătirea avansată a personalului de conducere. Ca urmare, s-a dovedit că elaborarea și implementarea programelor de dezvoltare este imposibilă fără a se ține cont de contextul extern organizației, care este în continuă transformare și duce la schimbări intra-organizaționale. Scopul dezvoltării organizaționale este de a asigura capacitatea organizației de a se adapta la schimbările externe prin intermediul celor interne. Acest obiectiv poate fi atins prin organizarea metodelor de management într-un singur sistem.
În conformitate cu obiectivele dezvoltării organizaționale, direcțiile sale principale sunt:
- Îmbunătățirea managementului strategic;
- Creșterea eficienței mecanismelor de luare a deciziilor;
- Eliminarea și prevenirea conflictelor între nivelurile de conducere și diviziile organizației;
- Dezvoltarea structurii organizatorice a organizației;
- Dezvoltarea organizației;
- Îmbunătățirea organizației;
- Modernizare
- Dezvoltarea sistemului motivațional în ansamblu.
Principiile dezvoltării organizaționale
Principiile de bază pe care se bazează dezvoltarea organizațională includ următoarele:
1. Organizația este un sistem deschis și, prin urmare, este supusă legilor și principiilor caracteristice altor sisteme deschise:
- întregul este întotdeauna mai mare decât suma părților sale
- orice modificare a oricărei părți va afecta toate celelalte părți
- întregul este autoreglat printr-o succesiune de feedback-uri, care sunt considerate lanțuri cibernetice.
Prin urmare, relațiile dintre elementele din sistem sunt circulare (de natură circulară) și nu liniare cauzal.
2. O organizație este un sistem social în curs de dezvoltare, de aceea îi sunt aplicabile legile și principiile dinamicii de grup. Organizația funcționează pe două niveluri:
- relațional – dezvoltarea relațiilor
- orientat pe activitate – activitate cu scop a echipei de lucru
Managementul dezvoltării organizaționale
Pentru a rezolva problemele de gestionare a dezvoltării organizaționale și de implementare a schimbărilor, se utilizează una dintre cele trei abordări:
- Șeful organizației realizează dezvoltarea în mod independent.
- În cadrul structurii organizației este creată o divizie care este responsabilă de dezvoltarea organizațională a acesteia.
- Consultanții terți sunt invitați să rezolve anumite probleme.
Tabelul prezintă riscurile fiecărei abordări de gestionare a dezvoltării organizaționale.
Managementul dezvoltării este efectuat de către șef |
Departamentul Dezvoltarea Organizației |
Consultanți externi |
|
---|---|---|---|
Percepție distorsionată asupra stării reale a lucrurilor din organizație |
Limitarea competențelor de a implementa modificări prin programul de dezvoltare organizațională |
Lipsa cunoștințelor suficiente despre specificul activității organizației |
|
Grad scăzut de pregătire pentru schimbări majore în organizație |
Implementarea intervențiilor de schimbare limitată, mai degrabă decât o abordare cuprinzătoare |
Riscul de a face schimbări care vor duce la consecințe catastrofale pentru organizație |
|
Riscul de a refuza o analiză echilibrată a cauzelor și consecințelor diferitelor probleme din organizație care necesită schimbare |
Susceptibilitatea la supra-analizarea relațiilor cauză-efect atunci când se elimină probleme minore |
Lipsa de interes pentru identificarea corectă a cauzelor problemelor specifice |
|
Atitudine sceptică față de probleme, informații despre care provin din feedback |
Riscuri de a încerca să elimine probleme care nu au motive obiective |
Exagerarea problemelor care sunt identificate în primele perioade de atragere a unui consultant extern |
|
Risc de denaturare a esenței reale a problemei, informații despre care au fost primite prin feedback |
Risc de identificare incorectă a modificărilor necesare pentru rezolvarea problemelor de dezvoltare organizațională |
Incapacitatea de a interpreta corect problema |
|
Risc de extreme: delegarea incorectă a autorității sau refuzul de a delega deloc |
Necesitatea de a delega o cantitate crescută de autoritate și competențe |
Riscul de a angaja un consultant necalificat, care va distruge modelul de proces de afaceri care funcționează bine |
|
Expunerea la măsuri unice în loc de rezolvarea sistematică a problemelor dezvoltării organizaționale |
Este posibil să refuzi să rezolvi o problemă presantă în favoarea schimbărilor planificate |
Rezolvarea conflictelor în dezvoltarea organizațională
Conflictele dintre nivelurile de management și unitățile organizaționale înrăutățesc performanța organizației, promovează fluctuația personalului și subminează încrederea în management. Este necesar să se prevină consecințele distructive ale conflictului și să se asigure pe cele constructive folosind tehnici speciale. În procesul de lucru pentru rezolvarea conflictului, eforturile se concentrează pe oferirea participanților oportunitatea de a:
- clarificarea cauzelor conflictului
- înțelegeți reciproc pozițiile și interesele și, prin urmare,
- atinge o mai bună înțelegere unul de celălalt.
Implementarea acestor sarcini ne permite să reducem confruntarea dintre părțile în conflict și creează condiții pentru coordonarea intereselor părților și cooperarea ulterioară a acestora.
Mijlocul de asigurare a dezvoltării organizației este fie un angajat al întreprinderii responsabil de aceasta, fie un consultant special invitat din exterior de la o organizație specializată. În același timp, eforturile de schimbare, de regulă, nu sunt distribuite uniform. Accentul se pune fie pe organizație în ansamblu, fie pe calitățile personale ale angajaților.
Pentru a identifica conflictele în dezvoltarea organizațională, este necesar să se efectueze un audit de personal. Dacă alegerea se face în favoarea organizației, dezvoltarea organizațională începe cu procedura de audit de personal și restructurare a organizației. În alt caz, din dezvoltarea programelor de dezvoltare a personalului. Strategia organizațională depinde de valorile adoptate de conducerea organizației.
În acest sens, auditul de personal joacă un rol important în dezvoltarea organizațională. Dacă sarcina prioritară este schimbarea structurii organizaționale, un audit de personal este eficient și indispensabil. Dar este întotdeauna necesar să cântărim cu atenție dacă implementarea sa este justificată sau nu. Procedura de audit de personal, și mai ales anticiparea acesteia, este însoțită de stres psihologic intens în echipă. Unii angajați se mută la un alt loc de muncă, unii se implică în conflicte, iar motivația scade. Ca urmare, dezvoltarea personalului în această organizație devine imposibilă. Singura modalitate de a atenua astfel de efecte nedorite este munca preliminară în echipă, care aduce certitudine în legătură cu auditul și reduce stresul în rândul angajaților.
Cu toate acestea, dacă alegerea este făcută în favoarea dezvoltării personalului, atunci un audit de personal nu poate dăuna decât dezvoltării organizaționale. În acest caz, se dezvoltă un set de măsuri, dintre care cea mai importantă este pregătirea socio-psihologică. Nu vorbim despre training de vânzări, cel puțin nu despre cele când un consultant de vânzări este învățat să pronunțe prima frază, să zâmbească cu bucurie și să „hype” clientul la cel mai scump produs. Este vorba despre dezvoltarea unei atitudini deosebite față de vânzare și client, față de organizația în care lucrezi, precum și despre cum să te simți confortabil într-o situație de vânzare, fără a compromite stima de sine. Dezvoltarea cuprinzătoare a personalului implică activități care vizează:
- construirea spiritului de echipă
- creșterea motivației personalului
- dezvoltarea abilităților de rezolvare a conflictelor
- stăpânirea tehnologiei de luare a deciziilor de management
- pregătire avansată într-un anumit domeniu profesional.
Dezvoltarea organizațională, indiferent de abordarea aleasă (accent pe personal sau pe organizație în ansamblu), implică o abordare sistemică și se bazează în mare măsură pe teoria sistemelor.
Grupurile în care este implementat programul de formare pot varia ca componență: o întreagă unitate structurală a organizației; un grup de angajați din diferite departamente, selectați pe anumite baze; un grup de manageri la diferite niveluri.
Compoziția grupurilor depinde de sarcinile prioritare. Dacă scopul principal este optimizarea sistemului de management al organizației, se selectează un grup de manageri. Dacă sarcina este de a forma un spirit de echipă - o întreagă unitate. În cazul în care este vorba de instruire avansată pentru personalul de vânzări, este logic să aduni managerii de vânzări într-un grup, indiferent dacă lucrează sau nu în aceeași echipă. Astfel, atunci când alege o strategie de dezvoltare organizațională, un manager trebuie să fie clar conștient de locul pe care îl ocupă în raport cu organizația și anume: să se vadă ca parte a sistemului și, în același timp, ca un element extern care gestionează acest sistem.
Majoritatea inovațiilor introduse în dezvoltarea organizațională sunt realizate prin activități de colaborare. Aceasta înseamnă că munca în grup este esențială pentru procesul de schimbare.
În timpul activităților de dezvoltare organizațională, angajații analizează sistematic în mod critic ceea ce fac pentru a învăța cum să o facă mai bine. Iar scopul final al activităților de dezvoltare organizațională este de a crea o organizație de auto-învățare.
concluzii
Etapa actuală de dezvoltare a științelor managementului organizațional, cum ar fi managementul, teoria organizației, designul organizațional, comportamentul organizațional și altele, se caracterizează prin actualizarea problemei conștientizării necesității de reînnoire, dezvoltarea organizațională semnificativă a întreprinderilor, asigurând adaptarea la schimbările interne și externe.
Dezvoltarea organizațională în condiții moderne nu este un episod din viața unei întreprinderi, ci o activitate sistematică, cu scop, care ar trebui să fie orientată strategic. Este strategia corect aleasă care permite întreprinderii să se dezvolte organizațional, adecvat schimbărilor din mediu, în interesul dezvoltării integrate pe termen lung, pentru a-și asigura șederea îndelungată pe piață.
Orice îmbunătățire organizațională într-o întreprindere își începe viața ca o inovație și se termină ca o formă organizațională învechită care dă naștere la noi probleme și necesită îmbunătățiri suplimentare.
Starea organizației de producție caracterizează sistemul său actual la întreprindere și reflectă parametrii cantitativi și calitativi ai poziției în care se află într-o anumită perioadă de timp, precum și gradul de implementare a principiilor sale științifice.
Analiza stării organizatorice a sistemului de producțieÎn primul rând, constă în evaluarea cât de bine corespunde sarcinilor și condițiilor actuale și viitoare de funcționare a acestuia.
Nivel organizațional de producție este o caracteristică relativă a organizării producției, muncii și managementului, bazată pe o comparație a valorilor reale ale indicatorilor de dezvoltare organizațională a producției cu valorile de bază corespunzătoare.
Analiza stării organizării producţiei– acesta este un ansamblu de măsuri care vizează identificarea aspectelor pozitive și a neajunsurilor organizării producției la o întreprindere și formarea de obiective și domenii specifice pentru îmbunătățirea acesteia.
Elaborați un plan de îmbunătățire organizațională.
Pe baza rezultatelor analizei sistemului, se elaborează un plan de îmbunătățire a organizării producției.
Planul de dezvoltare tehnică și organizatorică a producției cuprinde următoarele secțiuni: crearea și dezvoltarea de noi tipuri de produse și îmbunătățirea calității produselor; introducerea tehnologiei avansate, mecanizarea și automatizarea producției; îmbunătățirea organizării muncii; îmbunătățirea managementului și organizării producției; reparații majore și modernizare a mijloacelor fixe; măsuri de economisire a materiilor prime, materialelor, combustibilului, energiei; munca de cercetare si dezvoltare; principalii indicatori tehnici şi economici ai nivelului producţiei şi produselor.
Planul de dezvoltare tehnică și organizare a producției este elaborat în două etape.
Pe primul stagiu se realizează o analiză tehnică și economică a nivelului organizatoric și tehnic al producției și produselor, se identifică oportunități și modalități de îmbunătățire a acestuia.
Pe a doua faza Se desfășoară activități care sunt interconectate din punct de vedere al obiectivelor, resurselor, termenelor, performanților, mecanismelor de reglementare, se determină sursele de finanțare și se calculează eficiența economică a acestora.
Calculul efectului economic din implementarea măsurilor organizatorice și tehnice. Costurile de logistică, evaluarea și planificarea acestora.
Efectul economic general al implementării unui eveniment organizațional ( E) se calculează folosind formula
E = (Z 0 – Z 1) – Yong × Zm,
Unde Z 0 – costuri de producție înainte de implementarea evenimentului organizatoric, rub.; Z 1 – costurile de producție după implementarea măsurilor, rub.; Yong– coeficient standard de eficiență economică; Zm– costurile implementării unui eveniment organizatoric, frec.
Costuri logistice– acestea sunt costurile aferente efectuării operațiunilor logistice, adică plasarea comenzilor pentru aprovizionarea produselor, achiziționarea, depozitarea materiilor prime primite, transportul în producție a produselor, depozitarea în proces în curs de desfășurare, depozitarea produselor finite, transportul extern , etc.
Costurile de operare a unui sistem logistic pot fi evaluate folosind indicatori precum valoarea costurilor administrative și de management; valoare adăugată în lanțurile logistice; costurile asociate cu service-ul în garanție și returnarea bunurilor de către consumator.
O parte semnificativă a costurilor logistice este preluată Costurile tranzactiei,T. e. legate de încheierea de tranzacţii în sistemul logistic. Sunt tipice pentru achiziții, distribuție, servicii și logistică vamală și apar înainte și după încheierea tranzacțiilor în sistemele logistice de diferite niveluri.
48. „Sistem de tragere” pentru gestionarea fluxului de materiale la o întreprindere. sistem KANBAN. Sistem just-in-time.
„Pull way” de organizare a proceselor logisticeîn producție, este un sistem de organizare a producției în care piesele și semifabricatele sunt furnizate la operațiunile tehnologice ulterioare după cum este necesar. Aici, sistemul de control central nu interferează cu schimbul de fluxuri de materiale între diferite părți ale întreprinderii și nu stabilește obiective de producție curente pentru acestea. Programul de producție al unei legături tehnologice individuale este determinat de dimensiunea comenzii legăturii ulterioare. Sistemul de control central pune o sarcină doar verigă finală a lanțului tehnologic de producție.
Sistem de micrologistică KANBAN Essence Sistemul KANBAN constă în faptul că toate departamentele de producție ale întreprinderii, inclusiv liniile de asamblare finală, sunt aprovizionate cu resurse materiale numai în cantitatea și la timp necesare pentru îndeplinirea comenzii specificate de departamentul de consumatori.
Cheie elemente ale acestui sistem sunt:
· organizarea raţională şi echilibrul producţiei;
· controlul total al calitatii in toate etapele procesului de productie si calitatea resurselor materiale initiale de la furnizori;
· parteneriat numai cu furnizori și transportatori de încredere;
· responsabilitate profesională crescută și moral ridicat de muncă al întregului personal.
Cel mai utilizat sistem micrologistic „pull” din lume este concept« fix la timp" (JIT) . Sistemul micrologic „just la timp” este un concept modern de construire a unui sistem logistic în producție, aprovizionare și distribuție, bazat pe sincronizarea proceselor de livrare a resurselor materiale, a produselor nefinite, a produselor finite în cantitățile necesare până la momentul unei legături în sistemul logistic are nevoie de ele, cu scopul de a minimiza costurile asociate stocurilor.
Conceptul de logistică „just in time” se caracterizează prin următoarele caracteristici principale: stocuri minime (zero) de resurse materiale, produse nefinisate, produse finite; cicluri scurte de producție (logistică); volume mici de producție de produse finite și reaprovizionarea stocurilor (provizionare); relații pentru achiziționarea de resurse materiale cu un număr mic de furnizori și transportatori de încredere; suport informațional eficient; calitate înaltă a produselor finite și a serviciilor logistice.
47. „Sistem Push” pentru gestionarea fluxului de materiale la o întreprindere. Sisteme de planificare a cerințelor pentru materiale și resurse de producție.
« sistem push„este un sistem de organizare a producției în care obiectele de muncă care ajung la un loc de producție nu sunt comandate direct de către acest site de la legătura tehnologică anterioară. Fluxul de material este „împins” către destinatar conform unei comenzi primite de legătura de transmisie de la sistemul central de management al producției. „Sistemul Push” controlează producția prin planul principal de producție și, în funcție de acesta, determină în mod constant volumul stocului de lucru în proces.
Idee de concept« are nevoie de planificare (resurse)" constă în faptul că se stabilește mai întâi cât și în ce interval de timp este necesar să se producă produse finite. În acest caz, planul principal de producție este împărțit în planuri principale pentru producția de componente individuale ale produsului final. Apoi se determină timpul și cantitatea necesară de resurse materiale pentru îndeplinirea programului de producție.
În sistemul de logistică clasa MRP, trei blocuri de bază:
1. Formarea planului principal pe baza comenzilor clienților și a prognozei cererii. Acest proces organizatoric și algoritmic include o procedură pentru verificarea rapidă a fezabilității unui plan de resurse - așa-numita „planificare a capacității brute”.
2. Necesita planificare, adică întocmirea unui grafic pentru producția de loturi de produse din producția proprie și a unui grafic pentru achiziționarea de materiale și componente. În același timp, algoritmi bine definiți funcționează pentru calcularea dimensiunilor comenzilor și a datelor de lansare a comenzilor pe baza modelelor de rețea. În această etapă, se efectuează și calculul încărcăturii de resurse sau echilibrarea programului pe resurse - procedura „planificarea capacității”.
3. Managementul operational, care cuprinde proceduri de verificare a caracterului complet și de lansare a comenzilor, gestionarea progresului producției prin mecanismele ciclurilor de producție, priorități, mărimi comenzi, precum și contabilizarea finalizării operațiunilor și comenzilor, contabilitatea depozitului.
În producția modernă se folosesc mai multe variante de „sisteme push” de tip RP (planificarea resurselor), și anume MRP-I și MRP-II, precum și MAP (planificarea disponibilității materialelor - planificarea dinamică a nevoii de resurse materiale). În vânzări se folosesc programe precum DRP (planificarea resurselor de distribuție). Fiecare dintre ele, împreună cu caracteristicile generale, are propriile caracteristici.
49. Legătura abordării logistice de organizare a producției conform ISO cu sistemul japonez de îmbunătățire continuă („kaizen”) și sistemul american de producție lean („leanproduction”).
Kaizen este o filozofie sau practică japoneză care se concentrează pe îmbunătățirea continuă în producție, dezvoltare, sprijinirea proceselor de afaceri și de management și toate aspectele vieții. „Kaizen” în afaceri este o îmbunătățire constantă, începând de la producție și terminând cu managementul de vârf, de la director până la muncitorul obișnuit. Scopul sistemului kaizen este de a îmbunătăți acțiunile și procesele standardizate și de a crea producție fără pierderi.
Sunt identificate principiile cheie pe care se bazează filosofia Kaizen:
· concentrarea pe clienți – este cel mai important pentru companie ca produsele și serviciile lor să răspundă nevoilor clienților;
· schimbări continue (un principiu care caracterizează însăși esența acestei filozofii), adică mici schimbări continue trebuie observate în toate domeniile organizației: aprovizionare, producție, vânzări, relații personale etc.;
· recunoașterea deschisă a problemelor - toate problemele sunt discutate în mod deschis;
· promovarea deschiderii – un grad scăzut de izolare (mai ales în comparație cu companiile occidentale) între departamente și locurile de muncă;
· crearea de echipe de lucru - fiecare angajat devine membru al echipei de lucru și al cercului de calitate corespunzător (un angajat nou în organizație este și membru al „clubului de primul an”); si etc.
Sistem micrologistic „producție slabă”(tradus din engleză - economisitor, zvelt, flexibil, „slăbit”, low-cost, producție slabă). Acest concept este în esență o dezvoltare a conceptului JIT (just-in-time), include elemente ale sistemelor KANBAN și MRP (materiale, planificarea resurselor de producție) și se bazează pe utilizarea tehnologiilor flexibile de producție.
Esența conceptului de logistică intra-producție de „producție slabă” este exprimată în implementarea creativă a următoarelor principii:
· realizarea de produse de înaltă calitate;
· reducerea dimensiunii loturilor de produse fabricate și a timpului de producție;
· asigurarea unor niveluri scăzute de stoc;
· instruirea personalului înalt calificat;
· utilizarea de echipamente flexibile și perioade scurte de schimbare.
Practica utilizării sistemelor bazate pe principiile „producției slabe” a arătat că defectele pot fi reduse cu 90%, timpul ciclului de producție cu 90%, stocul cu 90%, costurile totale cu 73%, timpii de intrare pe piață – de la 50 până la 75%.
50.Orientarea către client. Căni de control al calității. Sistem Six Sigma. Un sistem de îmbunătățiri continue „condus de jos”. Conceptul celulei de producție.
Principiul „orientării către client” este procesele legate de consumator, care cuprinde trei subsecțiuni: determinarea cerințelor legate de produs, analiza cerințelor legate de produs, schimbul de informații cu consumatorul.
Cercul de calitate (cercul de control al calității) este un grup de lucrători din fabrică (fabrică) care se întâlnesc regulat pe bază voluntară pentru a identifica problemele care afectează eficiența producției și calitatea produsului și pentru a pregăti propuneri pentru eliminarea acestora. Scopul principal al tuturor activităților teoretice și practice în organizarea cercurilor de calitate este, desigur, acela de a asigura victoria în competiție și de a crește profiturile companiei.
Sistem Six Sigma. Pentru a minimiza probabilitatea apariției defectelor în activitățile de operare, este utilizat sistemul de control Six Sigma - o tehnică de înaltă tehnologie pentru reglarea fină a proceselor de afaceri.
Un instrument serios pentru creșterea productivității unei companii pentru a-și atinge și menține competitivitatea este, de asemenea sistem de îmbunătățire continuă« iniţiat de jos", sau sistemul" management cuprinzător al calității (TQM)”, care se referă la practici de management integrat care concentrează toate funcțiile și nivelurile unei organizații pe calitate și îmbunătățirea continuă. Aceste eforturi ar trebui să aibă ca rezultat niveluri crescute de satisfacție a clienților prin obiective corporative interfuncționale, cum ar fi calitatea, costurile, programarea, dezvoltarea personalului și dezvoltarea de noi produse.
Una dintre metodele de lean manufacturing, care permite companiilor să producă o anumită gamă de produse pentru clienții lor cu deșeuri minime, este „ producția de celule» . O celulă de producție include personalul și echipamentele sau stațiile de lucru necesare pentru a efectua pași individuali sau un întreg segment al procesului de producție; în acest caz, echipamentul este amplasat într-o ordine corespunzătoare secvenței de prelucrare a obiectelor de muncă.
1. Conceptul de întreprindere, sarcinile și principalele caracteristici ale acesteia.
2.Entreprinderea ca sistem de producție.
3. Logistica de productie: esenta, scopuri, obiective.
4.Întreprinderea ca obiect al managementului logistic.
5. Structura de producție a întreprinderii ca structură spațială a sistemului logistic.
6. Structura producției principale. Locul de muncă ca verigă primară în organizarea procesului de producție.
7. Indicatori care caracterizează structura întreprinderii.
8.Organizarea productiei: esenta si obiective. Conceptul logistic de organizare a producției.
9.Procesul de producție și principiile organizării sale raționale. Etape, faze, tipuri de proces de producție în logistică.
10.Organizarea procesului de productie in timp.
11. Împingerea (centralizată) și tragerea (descentralizată)
lized) controlul fluxului.
12.Tipuri de organizare a producției: unică, în serie, în masă.
13.Metode de organizare a producției: non-line (single), lot, line.
14.Flow-line metoda de organizare a producției:
15.Modelarea amplasării echipamentelor.
16. Conceptul de capacitate de producţie a unei întreprinderi şi factorii care o determină.
17. Activele de producție ale întreprinderii, clasificarea acestora.
18.Calculul capacităţii de producţie a întreprinderii.
19.Indicatori ai utilizării capacităţii de producţie.
20. Rolul managementului logistic în creșterea eficienței utilizării instalațiilor de producție.
22. Planificarea operațională inter-shop și intra-shop la întreprindere.
23. Munca ritmică a unei întreprinderi și metode de determinare a acesteia.
24.Elaborarea standardelor de calendar și planificare pentru întreprindere.
25.Calculul standardelor de calendar și planificare în producția individuală.
26. Planificarea operațională a producției în producția de masă.
27.Metode de rețea de planificare într-o întreprindere.
28.Sisteme moderne de management al întreprinderilor de logistică.
29. Conceptul de inovare (inovare) și suport logistic pentru ciclul de viață al noilor produse.
30. Esența și etapele pregătirii științifice și tehnice a producției pentru lansarea de noi produse.
31. Componența, sarcinile și structura instalațiilor instrumentale ale întreprinderii.
32. Metodologia de determinare a necesarului de scule și echipamente tehnologice.
Forme de organizare şi indicatori de performanţă ai economiei instrumentale.
33. Facilități de reparații ale întreprinderii: esență, sarcini, componență, structură de conducere.
34. Forme și metode de organizare a reparației și întreținerii echipamentelor.
35.Organizarea si pregatirea tehnica reparatii echipamente.
36.Analiza și modalități de îmbunătățire a organizării instalațiilor de reparații.
37. Calitatea produsului, indicatori și evaluarea nivelului acestuia.
38. Evaluarea conformității. Certificarea produsului.
39. Conceptul și funcțiile standardizării. Standardizare internațională.
40. Sistemul de management al calității produsului la întreprindere.
41. Sistem de management al calității totale.
42.Proiectarea organizării producţiei.
43.Alcătuirea proiectului organizatoric al întreprinderii.
44.Îmbunătățirea organizațională a sistemelor de producție.
45.Elaborarea unui plan de îmbunătățire organizațională.
46. Calculul efectului economic din implementarea măsurilor organizatorice și tehnice. Costurile de logistică, evaluarea și planificarea acestora.
47. „Sistem Push” pentru gestionarea fluxului de materiale la o întreprindere. Sisteme de planificare a cerințelor pentru materiale și resurse de producție.
48. „Sistem de tragere” pentru gestionarea fluxului de materiale la o întreprindere. sistem KANBAN. Sistem just-in-time.
49. Legătura abordării logistice de organizare a producției conform ISO cu sistemul japonez de îmbunătățire continuă („kaizen”) și sistemul american de producție lean („leanproduction”).
50.Orientarea către client. Căni de control al calității. Sistem Six Sigma. Un sistem de îmbunătățiri continue „condus de jos”. Conceptul celulei de producție.
Informații conexe.
Nume parametru | Sens |
Subiect articol: | Dezvoltare organizațională |
Rubrica (categoria tematica) | Psihologie |
Dezvoltarea organizației- schimbarea sa ireversibilă, direcțională și naturală în timp, este un proces obiectiv, independent de dorința sau nevoința membrilor organizației. Succesele științei în studierea tiparelor de funcționare a unei organizații au făcut posibil nu numai să prezică cu o mai mare siguranță apariția perioadelor de recesiune și redresare, ci și să abordeze soluția problemei dezvoltării sale direcționale. Acest lucru este valabil mai ales astăzi, când orice organizație funcționează într-un mediu dinamic, incert.
Dacă la începutul secolului al XX-lea G. Ford cu succes fantastic putea produce același „Ford T” timp de nouăsprezece ani (!), „în orice culoare, cu condiția ca această culoare să fie neagră”, atunci astăzi pentru succes este extrem de important. pentru ca producătorii de automobile să schimbe la fiecare Timp de câțiva ani, nu numai culoarea, ci și întregul model al mașinii, modificând semnificativ toate caracteristicile sale tehnice. Dezvoltarea continuă a unei organizații devine din ce în ce mai mult o condiție necesară nu numai pentru funcționarea eficientă a acesteia, ci și pentru supraviețuirea într-o lume în schimbare.
Eforturile managementului de a dezvolta o organizație sunt de obicei asociate cu un întreg set de obiective și tehnologii. Aceste obiective pot fi declarate explicit de conducere sau implicite în acțiunile lor. Printre cele mai importante obiective de dezvoltare se numără creșterea productivității, îmbunătățirea calității produselor, extinderea gamei de produse, reducerea costurilor de producție, creșterea motivației și coerenței angajaților, eliminarea conflictelor, reducerea fluctuației de personal etc.
Unii cercetători și manageri văd dezvoltarea ca un proces de schimbare controlată într-o organizație. Potrivit acestora, dezvoltarea organizațională este o nouă disciplină științifică menită să folosească științele comportamentale pentru a adapta organizațiile la schimbarea constantă. Alți experți încearcă să sublinieze aspectul umanist al problemei: „Organizația se dezvoltă și devine mai eficientă, folosind cunoștințele și tehnologiile științelor comportamentale care vizează integrarea aspirațiilor individuale de creștere și dezvoltare personală. ...Acesta este un proces de schimbări planificate care sunt direct legate de misiunea organizației și includ, pe o anumită perioadă de timp, întregul sistem organizațional în ansamblu” 2.
În orice caz, dezvoltarea organizațională este o schimbare planificată, controlată într-o organizație, cel mai adesea dictată de anumite circumstanțe sau motive. Printre aceste motive se numără următoarele:
1) funcționare nesatisfăcătoare;
2) schimbări în mediul de operare;
3) modificări ale amplorii și formelor de activitate; 4) fuziune sau scindare;
5) schimbări în tehnologia procesului de producție;
6) schimbarea conducerii sau dezacordurile pe probleme organizaționale importante;
7) lipsa perspectivelor favorabile.
Cele mai grave probleme din organizațiile mari sunt mai probabile strategic, decât caracterul organizatoric.
În interesul supraviețuirii și al răspunsului flexibil la condițiile externe în schimbare dinamică, depășirea decalajului în dezvoltarea echipamentelor și tehnologiei și asigurarea de înaltă calitate a produselor și serviciilor furnizate, organizațiile trebuie să implementeze schimbările în mod intenționat. Luând în considerare dependența de circumstanțe specifice, aceste schimbări pot fi parțiale, afectând divizii și activități individuale, sau globale, afectând întreaga organizație în ansamblu.
Unele abordări ale dezvoltării organizaționale subliniază Ce ar trebui schimbat în organizație, subliniază alții Cum schimbarea, procesul ei, trebuie să treacă prin.
Ce ar trebui să schimb? Conținutul general al eforturilor de dezvoltare a unei organizații a fost analizat de H. Levitt, care a identificat patru subsisteme organizaționale care sunt obiectul schimbărilor planificate:
a) structura organizatorica;
b) tehnologie;
c) misiuni de munca (proces de munca);
d) personalul.
Relațiile dintre aceste sisteme organizaționale – obiecte ale dezvoltării organizaționale sunt prezentate în Fig. 8.3.
Fig.8.3. Relaţiile dintre obiectele dezvoltării organizaţionale.
(Sursă: Levitt H. Schimbări organizaționale aplicate în industrie: structurale,
Abordări tehnologice și umaniste //Manualul organizațiilor/Ed. de J. G. March. Chicago-Rand McNally, 1965, p. 1145.)
La structural abordare, schimbările sunt implementate prin noi cadre formale de comportament organizațional: structuri, proceduri și reguli. Tehnologic Abordarea este axată pe reorganizarea procesului de producție, o nouă organizare a locurilor de muncă și schimbări în metodele și standardele de muncă.
Reorganizarea procesului de muncă care vizează schimbări în îndeplinirea sarcinilor individuale de muncă. În acest caz, atenția principală este acordată aspectelor motivaționale ale muncii și reproiectării sarcinilor de lucru.
Schimbări în lucrul cu personal,În primul rând, acestea se referă la dezvoltarea de noi programe de formare și selecție profesională, precum și la îmbunătățirea metodelor de evaluare a performanței.
Dezvoltarea globală a unei organizații înseamnă analiza și dezvoltarea tuturor celor patru subsisteme. Managementul, desigur, poate decide să dezvolte doar una dintre ele, care este veriga cea mai slabă. Levitt a subliniat în special că schimbările într-unul dintre subsistemele dezvoltării organizaționale necesită inevitabil schimbări în celelalte. Astfel, reorganizarea structurală afectează în mod inevitabil procesele tehnologice, care la rândul lor necesită o anumită muncă cu personalul și reorganizarea sarcinilor de muncă.
Cum să schimb? Pe baza gradului de participare al angajaților obișnuiți, cercetătorii disting trei tipuri de posibile schimbări organizaționale.
Primul tip include decizii unilaterale orientări privind dezvoltarea organizațională în care angajații obișnuiți nu joacă un rol semnificativ. Bazându-se exclusiv pe puterea sa în organizație, managementul poate realiza o astfel de reorganizare în trei moduri:
1. Prin emiterea unui decret adică prin anunțarea angajaților despre modificările în curs și noile cerințe care decurg din reorganizare. În acest caz, se utilizează exclusiv comunicarea unidirecțională în jos.
2. Schimbări de personal atunci când unii indivizi dintr-o ierarhie sunt înlocuiți cu alții, conducerea superioară sperând că acest lucru va duce la creșterea eficienței. Orice consultări cu managerii de bază și interpreți obișnuiți în această chestiune sunt considerate inutile.
3. Schimbări în structura organizatorică, adică se modifică funcțiile și dimensiunile unităților structurale, se creează noi structuri sau se desființează cele vechi, crește sau scade numărul de niveluri de conducere, acoperirea controlului etc. Se presupune că acest lucru va avea un impact pozitiv asupra activităților organizația în ansamblu.
Al doilea tip de posibile schimbări organizatorice include eforturi comune conducerea superioară și toți angajații vizează dezvoltarea organizației. Puterea organizațională trebuie utilizată în mod eficient și, dacă există manageri și angajați capabili, conducerea de vârf poate împărtăși o parte din puterea lor de luare a deciziilor cu ei. Această abordare este implementată în următoarele două moduri:
1. luarea deciziilor de grup,în care membrii grupului aleg una dintre soluţiile propuse de conducere. Această metodă nu are ca scop identificarea problemelor și găsirea de soluții, ci mai degrabă obținerea de sprijin organizațional (de grup). Această luare a deciziilor oferă o mai bună înțelegere și sprijin pentru programul de dezvoltare, facilitând implementarea acestuia.
2. Rezolvarea problemelor de grup.În timpul discuției, grupul caută soluții optime, adică angajații organizației nu numai că adoptă una dintre soluțiile alternative, ci și discută, selectează și diagnosticează problemele organizaționale reale.
Al treilea tip de efort de reorganizare este asigurat de delegarea puterii departamente și grupuri de lucru specifice, cărora la nivelul corespunzător li se încredințează elaborarea și implementarea programelor de dezvoltare de la început până la sfârșit. Există două forme aici:
1. Grupuri de discuții,în care managerii și angajații departamentului diagnostic, analizează și rezolvă probleme specifice.
2. Grupuri de dezvoltare a sensibilității,în care lucrătorii sunt instruiți să fie mai sensibili la procesele care stau la baza comportamentului individual și de grup.
Cercetările arată că eforturile comune între management și angajați sunt cele mai eficiente în implementarea programelor de dezvoltare organizațională.
Dezvoltarea organizațională - concept și tipuri. Clasificarea și caracteristicile categoriei „Dezvoltare organizațională” 2017, 2018.
Dezvoltarea strategică a personalului. Obiectivele strategice ale dezvoltării personalului decurg din alegerea strategiei întreprinderii și a principiilor care stau la baza politicii de personal și, în general, a managementului personalului. Conștientizarea importanței strategice a dezvoltării... .
1. Dați conceptul de dezvoltare organizațională. 2. Ce factori de formare a sistemului determină dezvoltarea organizațională? 3. Care sunt tipurile de dezvoltare organizațională? 4. Dezvăluie principalele etape ale dezvoltării organizaționale. 5. Care este formula pentru schimbare (formula Gleitcher) în... .
Rezumate Comportamentul organizaţional în condiţiile schimbărilor din organizaţie. Globalizare și comportament organizațional Lecția nr. 10. Întrebări pentru prelegerea nr. 9 Definiți motivația. Care sunt principalele teorii ale motivației? Care sunt instrumentele... [citește mai mult]
Cultura corporativă este domeniul psihologic al unei companii în care coexistă toate procesele tehnologice și de business care alcătuiesc specificul organizației sau, la figurat vorbind, este saramura a cărei aromă este dobândită de tot ce este în ea. Baza pentru... .