Sistemul de remunerare al managerului de vânzări. Cum se calculează salariul minim, procentele și bonusurile pentru un manager de vânzări
În organizațiile de vânzări, managerii primesc adesea un mic salariu fix plus un bonus în valoare de un anumit procent din vânzări. Bonusul poate fi de multe ori mai mare decât suma salariului și poate sta la baza câștigurilor. Este foarte important să se oficializeze corect o astfel de plată din punct de vedere al legislației muncii. De asemenea, trebuie să știți despre nuanțele de impozitare și contabilitate pentru o astfel de primă. Vom vorbi despre asta în articol.
Formulăm termenii contractului de muncă și sistemul de remunerare
Condițiile de remunerare - inclusiv mărimea tarifului sau a salariului (salariul oficial) al angajatului, plăți suplimentare, indemnizații și plăți de stimulente - sunt condiții obligatorii ale contractului de muncă (articolul 57 din Codul Muncii al Federației Ruse). Prin urmare, este imposibil să se includă într-un contract de muncă doar o referire la tabelul de personal sau la sistemul de remunerare adoptat de organizație. Este necesar să se indice sume specifice de salariu, tarife sau alte condiții de remunerare pentru acest angajat. De exemplu, este destul de logic să legați valoarea remunerației de rezultatele muncii managerului.
Să ne întoarcem la paragraful 2 din Regulamentul privind specificul procedurii de calculare a salariului mediu (aprobat prin Decretul Guvernului Federației Ruse din 24 decembrie 2007 nr. 922).
Nu întâmplător dintre plățile prevăzute de sistemul de salarizare și acceptate pentru calculul câștigului mediu nu este menționat doar salariul obișnuit, calculat la tarife și salarii pentru timpul lucrat sau la bucată, ci și salariul pentru munca prestată. ca procent din venituri.
Cu toate acestea, un astfel de sistem de remunerare are propriile sale nuanțe. Să vorbim despre ei.
NU UITATI DE SALARIUL MINIM
Amintiți-vă că, conform articolului 133 din Codul Muncii al Federației Ruse, salariul lunar al unui specialist care a lucrat pe deplin programul standard de lucru în această perioadă și a finalizat volumul de muncă stabilit nu poate fi mai mic decât salariul minim.
Prin urmare, la formarea unui sistem de remunerare, acest fapt trebuie luat în considerare. La urma urmei, dacă o persoană a venit la muncă în fiecare zi, dar dintr-un motiv care nu poate fi controlat (să zicem, din cauza crizei) nu a reușit să-și găsească clienți noi și să îndeplinească planul de vânzări, are în continuare dreptul la un salariu, suma dintre care nu trebuie să fie sub salariul minim.
APLICĂM PENTRU UN SISTEM DE PLATĂ „PROCENTUAL”.
Din punct de vedere tehnic, un astfel de sistem poate fi proiectat în diferite moduri.
Prima variantă: să prevadă că salariul managerului de vânzări este un anumit procent din volumul vânzărilor (venituri din tranzacții încheiate de acesta pe lună), dar nu poate fi mai mic decât salariul minim.
A doua variantă: să prevadă că salariul unui manager de vânzări este format din două elemente: o parte fixă (salariu nu mai mic decât salariul minim) și o parte variabilă, determinată ca procent stabilit din volumul real de vânzări.
A treia opțiune: stabiliți salariul angajatului sub forma unui salariu fix, precum și bonusuri lunare. Mărimea acestora, în conformitate cu regulamentul de bonus, va fi determinată ca procent din volumul vânzărilor unui anumit manager sau, să zicem, ca procent din volumul vânzărilor peste planul stabilit.
Dar principalul lucru este să oficializezi corect sistemul de remunerare adoptat în organizație (într-un contract colectiv sau prin ordin al șefului companiei), să includă condiții de remunerare în contractele de muncă cu angajații. Și, de asemenea, asigurați-vă că valoarea salariului pentru o lună complet lucrată nu va fi mai mică decât salariul minim.
Implicațiile fiscale ale salariului variabil
Indiferent de modul în care sunt formulate exact condițiile de remunerare a unui manager în contractul colectiv și de muncă, sumele acumulate acestuia ar trebui recunoscute drept cheltuieli de muncă în scopul impozitului pe profit.
Cert este că, în conformitate cu articolul 255 din Codul fiscal al Federației Ruse, costurile cu forța de muncă includ orice angajări angajaților și cheltuieli legate de întreținerea personalului prevăzute de legislația Federației Ruse, de muncă și de contractele colective. În special, costurile cu forța de muncă includ:
Sume acumulate atât la tarife, salarii oficiale, la bucată, cât și ca procent din venituri în conformitate cu formele și sistemele de remunerare acceptate de contribuabil;
- angajamente cu caracter stimulativ, inclusiv bonusuri pentru rezultatele producției, bonusuri la tarife și salarii pentru excelență profesională, realizări mari în muncă și alți indicatori similari.
Aceleași reguli se vor aplica unei companii comerciale care a trecut la „simplificat” cu obiectul „venituri minus cheltuieli”. Aceasta rezultă din paragraful 6 al paragrafului 1 și paragraful 2 al articolului 346.16 din Codul fiscal al Federației Ruse.
Deoarece atât partea fixă (salariul) cât și cea variabilă (procentul din vânzări) din câștigurile unui manager de vânzări sunt recunoscute ca costuri cu forța de muncă acceptate în scopuri de impozitare pe profit, acestea sunt incluse în baza de impozitare în cadrul Impozitului Social Unificat. În plus, sumele sunt supuse contribuțiilor pentru asigurarea obligatorie de pensie și asigurările sociale împotriva accidentelor de muncă și bolilor profesionale. Impozitul pe venitul personal trebuie reținut din salariile acumulate în mod general.
Contabilitatea decontărilor cu managerul
Să ne uităm la procedura de reflectare a situației în contabilitate folosind un exemplu.
EXEMPLU
Amelia LLC este angajată în comerț cu ridicata. În conformitate cu contractele colective și de muncă, managerii de vânzări ai Amelia LLC primesc un salariu format din:
Salariu fix de 10.000 de ruble;
- o parte variabila, in valoare de 3 la suta din volumul vanzarilor unui anumit manager pentru luna corespunzatoare.
Să presupunem că în august 2009, managerul Petrova O.A. nu a ratat nicio zi lucrătoare, iar volumul total de vânzări pentru tranzacțiile încheiate de O.A. Petrova pentru luna august a fost de 1.230.000 de ruble.
Cuantumul salariului Petrova O.A. se va calcula astfel:
Parte fixă - 10.000 de ruble;
- parte variabilă - 36.900 rub. (RUB 1.230.000 x 3%);
- suma totală a salariilor acumulate pentru luna august este de 46.900 de ruble. (10.000 + 36.900).
Să presupunem că suma câștigurilor pentru perioada ianuarie-iulie 2009 a fost de 295.000 de ruble. Prin urmare, Petrova O.A. are drepturi la deduceri standard în august 2009. nu, dar la calcularea UST și a altor contribuții se folosește o scală regresivă. Să presupunem, de asemenea, că anul nașterii Petrova O.A. - 1975, iar primele de asigurare de accidente se plătesc cu o cotă de 0,2 la sută.
Într-o astfel de situație, contabilul va scrie:
DEBIT 44 CREDIT 70
- 46.900 ruble. - a fost acumulat salariul Petrova O.A.;
DEBIT 70 CREDIT 68
- 6097 rub. (46.900 RUB x 13%) - impozitul pe venitul persoanelor fizice reținut;
DEBIT 70 CREDIT 50
- 40.803 rub. (46 900 - 6097) - s-a plătit salariul Petrova O.A.;
DEBIT 68 CREDIT 51
- 6097 rub. - se afiseaza impozitul pe venitul persoanelor fizice retinut din salariul O.A. Petrova;
DEBIT 44
Împrumutul 69 subcont „Decontări în cadrul Taxei Sociale Unificate în partea plătibilă către Fondul Federal de Asigurări Sociale din Rusia”
- 469 rub. (RUB 46.900 x 1%) - UST a fost acumulat în partea plătibilă către Fondul Federal de Asigurări Sociale din Rusia;
DEBIT 44
Împrumutul 69 subcont „Decontări în temeiul impozitului social unificat în partea supusă plății către Fondul federal de asigurări medicale obligatorii obligatorii”
- 281,40 rub. (46.900 RUB x 0,6%) - UST a fost acumulat în partea plătibilă către FFOMS;
DEBIT 44
CREDIT 69 subcont „Decontări în temeiul impozitului social unificat în partea supusă plății către Fondul federal de asigurări medicale obligatorii obligatorii”
- 234,50 rub. (RUB 46.900 x 0,5%) - UST a fost acumulat în partea plătibilă către Fondul Federal de Asigurări Medicale Obligatorii;
DEBIT 44
CREDIT 69 subcont „Calcule pentru contribuții pentru asigurarea obligatorie împotriva accidentelor de muncă și bolilor profesionale”
- 93,80 rub. (46.900 RUB x 0,2%) - au fost acumulate prime de asigurare pentru accidente;
DEBIT 44
CREDIT 69 subcont „Decontări în cadrul Taxei Sociale Unificate în partea supusă plății către bugetul federal”
- 3705,10 rub. (46.900 RUB x 7,9%) - UST a fost acumulat în partea plătibilă către bugetul federal;
CREDIT 69 subcont „Calcule pentru contribuții pentru finanțarea părții de asigurare a pensiei de muncă”
- 1453,90 rub. (46.900 RUB x 3,1%) - au fost acumulate contribuții la pensie pentru finanțarea părții de asigurare a pensiei de muncă;
Subcontul DEBIT 69 „Decontări în cadrul Taxei Sociale Unificate în partea supusă plății către bugetul federal”
CREDIT 69 subcont „Calcule pentru contribuții pentru finanțarea părții finanțate din pensia muncii”
- 1125,60 rub. (46.900 RUB x 2,4%) - au fost acumulate contribuții la pensie pentru finanțarea părții finanțate din pensia muncii;
Subcontul DEBIT 69 „Decontări în cadrul impozitului social unificat în partea plătibilă către Fondul Federal de Asigurări Sociale din Rusia”
CREDIT 51
- 469 rub. - impozitul social unificat este inclus în partea care trebuie plătită către Fondul Federal de Asigurări Sociale din Rusia;
Subcontul DEBIT 69 „Decontări în cadrul Taxei Sociale Unificate în partea supusă plății către bugetul federal”
CREDIT 51
- 1125,60 rub. (3705,10 - 1453,90 - 1125,60) - impozitul social unificat se virează în partea supusă plății către bugetul federal;
Subcontul DEBIT 69 „Decontări în temeiul impozitului social unificat în partea supusă plății către Fondul federal de asigurări medicale obligatorii”
CREDIT 51
- 281,40 rub. - taxa socială unificată este trecută în partea supusă plății către Fondul Federal de Asigurări Medicale Obligatorii;
Subcontul DEBIT 69 „Decontări în cadrul impozitului social unificat în partea supusă plății către Fondul federal de asigurări medicale obligatorii obligatorii”
CREDIT 51
- 234,50 rub. - impozitul social unificat se virează în partea supusă plății către Fondul Federal de Asigurări Medicale Obligatorii;
DEBIT 69 subcont „Calcule pentru contribuții pentru finanțarea părții de asigurări din pensia muncii”
CREDIT 51
- 1453,90 rub. - contribuțiile la pensie sunt virate pentru finanțarea părții de asigurare a pensiei de muncă;
DEBIT 69 subcont „Calcule pentru contribuții pentru finanțarea părții finanțate din pensia muncii”
CREDIT 51
- 1125,60 rub. - contribuțiile la pensie sunt virate pentru finanțarea părții finanțate din pensia muncii;
DEBIT 69 subcont „Calcule pentru contribuții pentru asigurarea obligatorie împotriva accidentelor de muncă și bolilor profesionale”
CREDIT 51
- 93,80 rub. - sunt enumerate contributiile pentru asigurarea de accidente.
Fiecare angajator trebuie să ofere angajaților săi nu numai condițiile pentru îndeplinirea obligațiilor de serviciu, ci și plata la timp a remunerației.
Dragi cititori! Articolul vorbește despre modalități tipice de a rezolva problemele juridice, dar fiecare caz este individual. Daca vrei sa stii cum rezolva exact problema ta- contactati un consultant:
APLICAȚIILE ȘI APELURILE SUNT ACCEPTATE 24/7 și 7 zile pe săptămână.
Este rapid și GRATUIT!
Salariile sunt calculate după un sistem specific, care poate servi ca o modalitate suplimentară de motivare a angajaților. Dar uneori devine o piatră de poticnire și o metodă de a înșela personalul conștiincios care așteaptă plata promisă pe baza rezultatelor muncii lor.
Unul dintre astfel de sisteme este sistemul de bonusuri, care are același număr de avantaje și dezavantaje.
Ce este
Sistemul de bonusuri este un sistem eficient în care principalul tip de câștig depinde de productivitatea personalului. Caracterizat prin capacitatea de a crește remunerația prin capacitatea de muncă și independența față de alt personal.
Sistemul de bonusuri este similar în caracteristicile sale cu sistemele de lucru pe bucată și bazate pe timp. Angajații sunt conștienți de faptul că numai munca de înaltă calitate și rapidă duce la rezultatele așteptate, pentru care se datorează o remunerație bună. În caz contrar - un salariu oficial, al cărui cuantum nu depășește salariul minim.
Caracteristicile sistemului
Sistemul de bonus este acum folosit destul de des. Are multe caracteristici:
- permite managerilor să vadă eficiența și munca grea a angajaților, să identifice persoane fără scrupule care nu doresc să lucreze la capacitate maximă;
- vă permite să îndepliniți planurile lunare de producție și vânzări, să creșteți profitabilitatea și veniturile companiei;
- previne situațiile conflictuale în rândul personalului care apar din cauza lipsei de muncă coordonată;
- elimină impozitarea pe sume mari (impozitul pe venit se deduce doar din partea de salariu);
- angajatorii au posibilitatea de a reduce costurile pentru concediul medical, plata concediului de odihnă și concediul de maternitate.
Sistemul de bonusuri este benefic, în primul rând, pentru angajatori. Ei au posibilitatea de a intra într-un tabel de deducere a bonusului și de a crea o listă de amenzi.
Personalul care este de acord să lucreze cu plată în cadrul acestui sistem va trebui să respecte un număr mare de reguli și să îndeplinească sarcini lunare.
Salariile din sistemul de bonusuri se calculează după cum urmează: cantitatea de muncă prestată se înmulțește cu costul unitar al muncii. Mai simplu spus, plata se face pe unitate de marfă.
Cu un sistem de bonusuri, sunt posibile alte opțiuni pentru calcularea salariilor. De exemplu, un bonus este emis numai atunci când planul este îndeplinit, sau partea de bonus este emisă pentru mai mulți indicatori.
În orice caz, modalitatea de calcul a salariilor și costul serviciilor unui angajat din fiecare profesie și categorie trebuie specificate în contractul de muncă.
Unde este folosit?
Sistemul de bonusuri este utilizat în principal în tranzacții și asigurări. Legislația Federației Ruse nu aprobă plata în acest mod, deoarece lucrătorii nu au garanții.
Aceștia primesc un salariu oficial, care este afișat în documente, iar partea de bonus este posibil să nu se acorde deloc.
Prin urmare, majoritatea companiilor care practică un sistem de bonusuri au întotdeauna nevoie de muncitori și acceptă cu ușurință pe toată lumea, indiferent de vârstă, educație sau statutul profesional.
Inițial, sistemul de bonusuri în sectorul serviciilor era câștigul prin metoda „impoziției”.
Muncitorii trebuiau să vândă mărfuri prin orice mijloace, să le ofere diferitelor grupuri de oameni și să vorbească despre avantajele inexistente ale produselor.
Prin vânzarea unui articol, puteți primi un anumit procent din încasări. Așa s-a născut sistemul de bonusuri, care este folosit activ de oamenii de afaceri moderni.
Sistemul de bonusuri poate fi folosit și în producție într-o companie mică. În acest caz, lucrătorilor li se acordă un bonus pentru mai multe realizări: îndeplinirea planului (sau pentru cantitatea de muncă efectuată), vechimea în muncă în companie, absența încălcărilor etc.
Dacă angajatorul privează personalul de o parte, atunci angajații primesc în continuare un bonus, pe lângă salariul oficial.
Exemplu de calcul
Să ne uităm la un exemplu de cel mai simplu mod de a calcula salariile. În compania „N”, rata pe unitate de mărfuri vândute este de 2 ruble.
Salariul oficial este de 8.000 de ruble. Într-o lună, Ivanov vinde 5.000 de unități de mărfuri și primește un bonus de 10.000 de ruble pentru aceasta. În total, Ivanov câștigă 18.000 de ruble pe lună.
Alt exemplu. Ivanov trebuie să vândă 1000 de unități de mărfuri pe lună, apoi pentru fiecare unitate va fi plătit cu 10 ruble. Dacă nu îndeplinește planul, atunci costul pe unitate va fi de 6 ruble.
Folosind o ecuație matematică simplă, aflăm că bonusul lui Ivanov pentru îndeplinirea planului va fi de 10.000 sau mai mult, iar dacă planul nu este îndeplinit, va fi mai mic de 6.000 de ruble.
O altă variantă este posibilă. Un bonus de, de exemplu, 15.000 de ruble este plătit numai atunci când planul este îndeplinit și sunt vândute 1.000 sau mai multe unități de mărfuri. Dacă planul nu este îndeplinit, atunci bonusul nu este plătit.
Puteți da nenumărate exemple de calcule. Daca angajatorul este constiincios, atunci el stabileste urmatorul sistem: plateste pentru fiecare unitate de marfa sau servicii vandute.
Dacă planul este îndeplinit sau eficiența companiei se îmbunătățește, se plătește un bonus suplimentar. Toți angajații vor fi de acord să lucreze în astfel de condiții dacă costul serviciilor lor este mai mare decât valorile minime.
Sistem de bonusuri de remunerare pentru managerii de vânzări
Managerii de vânzări sunt cea mai comună profesie în industria plăților de bonusuri. Salariul unor astfel de angajati depinde direct de munca prestata, sau mai exact, de clientii atrasi si produsele vandute.
Realizările personale ale managerului îi permit să primească o remunerație bună, depășind semnificativ partea de salariu.
Salariul unui manager de vânzări ar trebui să fie format luând în considerare mai multe reguli:
Partea salarială nu trebuie să depășească 50% din bonus | Acest lucru oferă un stimulent pentru îmbunătățirea eficienței muncii. Astfel, nu este rentabil pentru un manager să lucreze pentru un salariu „nud”, dar să primească în fiecare lună un salariu de 2-3 ori mai mare decât salariul oficial este foarte atractiv. |
Salariul nu trebuie să fie mai mic decât media pieței | Se întâmplă adesea ca o companie să angajeze oameni noi, să-i formeze, să-i formeze și să plece în altă organizație. Și motivul este destul de înțeles - un concurent oferă angajaților un salariu mai favorabil. Și pentru că la început managerii lucrează aproape exclusiv pentru partea oficială a salariului, își vor găsi un loc de muncă unde promit un salariu bun. |
Managerii ar trebui să știe cât de mult pot obține și cât vor câștiga la început | Nu ar trebui să promiteți noilor angajați „munți de aur” și să spuneți că din primele luni de muncă vor câștiga aceeași sumă pe care o câștigă managerii cu experiență decentă. Angajații trebuie să deseneze o diagramă sau să furnizeze un tabel care să prezinte toți indicatorii posibilelor lor câștiguri |
Profitul companiei depinde direct de munca managerilor de vanzari. Prin urmare, motivarea personalului trebuie să fie eficientă.
Dacă în sistemul de bonusuri sunt incluse componente suplimentare de bonus, atunci angajații vor fi motivați doar să lucreze productiv.
De exemplu, promite managerilor un bonus pentru îndeplinirea planului. Și dacă nu a fost îndeplinită luna aceasta, atunci angajații vor avea un stimulent pentru a crește productivitatea și a crește cifra de afaceri a companiei.
Avantaje și dezavantaje
Am vorbit puțin despre avantajele sistemului de bonusuri mai sus. Într-adevăr, această metodă de calculare a salariilor angajaților se dovedește uneori a fi foarte eficientă dacă angajatorul stabilește cerințe clare și nu se zgățește cu partea de salariu.
Deci, principalele avantaje ale sistemului pentru angajați sunt:
- capacitatea de a vă regla veniturile, de a crește eficiența muncii prestate și de a depune eforturi pentru a îmbunătăți performanța pentru perioada de raportare;
- vă permite să vă familiarizați cu piața, să evaluați cererea și să dezvoltați o bază de clienți;
- posibilitatea de a obține venituri suplimentare prin angajare oficială într-o altă organizație;
- un program de lucru flexibil (în majoritatea organizațiilor) vă permite să vă organizați în mod independent rutina zilnică;
- independență deplină față de alți angajați ai companiei;
- Oportunitate de creștere rapidă a carierei cu indicatori buni de performanță.
Mi s-a părut un job ideal. Mai ales având în vedere că poate fi combinat cu un alt mod de a câștiga bani. Dar nu totul este atât de bun.
Să luăm în considerare dezavantajele:
În ceea ce privește angajatorul, sistemul de bonusare are doar aspecte pozitive. Compania nu este responsabilă pentru plata bonusului; bonusurile pot fi emise periodic.
„Nu vor să lucreze. Pentru ei sunt totul, iar ei mă înjunghie în spate”, sunt cuvintele clasice ale patronului companiei.
Iar noi cei din consultanța de marketing ne-am dat seama de mult că este imposibil să obții rezultate înalte lucrând doar cu clienții.
În acest articol vom vorbi în detaliu despre motivația managerilor de vânzări.
nu sunt el. Ei nu suntem noi
Proprietarul îl compară întotdeauna pe manager cu el însuși. Aceasta este prima și cea mai mare greșeală atunci când se creează motivație pentru personal.
Și înainte de a trece la soluții gata făcute, vreau să extind această problemă mai pe deplin.
La urma urmei, este fundamentul unui rezultat pozitiv.Nu toată lumea are nevoie de bani. Punct. În articolul nostru am ridicat această problemă.
Dar proprietarii nu pot să-și înțeleagă această idee. Credeți că există un singur sens pentru a lucra - banii. Aceasta este marea diferență dintre un proprietar și un manager.
Un antreprenor și un angajat sunt oameni diferiți. Și asta nu se referă doar la bani. Valori, idei, planuri - toate acestea sunt, de asemenea, diferite.
De asemenea, angajații diferă unul de celălalt. Toți sunt la lucru din motive diferite. Și din nou, problema nu este doar despre bani.
Motivație pe termen lung
Pentru tine, asta înseamnă că abordarea obișnuită „Salariu +%”, într-o implementare clasică, nu va funcționa atât de eficient în raport cu o implementare complexă.
Prin urmare, chiar dacă în acest articol vom măsura totul în bani, trebuie să înțelegeți și că cookie-urile gratuite obișnuite din birou pentru angajați afectează și motivația managerilor de vânzări. Este subtil, dar este important.
Prajituri!
Acest tip de motivație se numește „motivație pe termen lung”. De asemenea, include elemente precum angajarea formală, asigurarea, asistența socială, locul de muncă și alte elemente evidente ale muncii.
Nu este necesar ca toate acestea să fie la maximum; cel puțin, ar trebui să fie în intervalul normal/confortabil.
Motivație nematerială
La motivația pe termen lung, de dragul completității, trebuie să adăugăm „motivația nematerială”, cunoscută și sub denumirea de „motivație pe termen scurt”.
Acest lucru ne readuce la subiectul importanței și primatului banilor. Pe lângă suma de pe un card bancar, oamenii doresc să primească respect, statut, putere, timp liber și alte privilegii pentru eforturile lor.
Așadar, pe măsură ce citiți mai multe exemple de scheme de stimulare, gândiți-vă periodic la cum puteți înlocui banii cu bonusuri intangibile.
Astfel de bonusuri includ: o zi liberă în plus, cel mai moale scaun din birou sau o excursie la restaurant cu familia. Veți găsi mai multe astfel de exemple în articol.
Plan de vânzări
La fel ca omul obișnuit, există subiecte care mă fac nervos. Unul dintre aceste subiecte este planul de vânzări, sau mai degrabă sintagma - „Ne este imposibil să stabilim un plan de vânzări. Totul la noi este foarte specific.” Stop! Ar trebui să-mi vezi fața acum...
Așa că oprește-te! Cum este imposibil asta?!
Un plan de vânzări poate și trebuie stabilit în toate afacerile. În primul rând, tu, în calitate de proprietar, trebuie să înțelegi unde mergi.
Și dacă nu înțelegi unde mergi, atunci în special angajații tăi nu știu asta. În al doilea rând, fără un plan de vânzări nu vei crea NICIODATĂ o schemă motivațională normală.
Am creat scheme motivaționale geniale, dar fără un plan de vânzări s-au prăbușit ca niște nave pe stânci și ghețari.
Prin urmare, dacă nu aveți un plan și nu aveți de gând să setați unul, atunci puteți închide acest articol. Deoarece nici măcar jetoanele pe care le luați de aici nu vor corecta situația, iar noi vom fi de vină că ți-am dat o schemă atât de proastă.
Ne-am împărțit și am văzut
Să încheiem cu cuvinte generale și să trecem la schema motivațională a managerilor de vânzări.
Este ca corpul uman: nu este simplu și este format din mai multe părți. Fiecare parte își îndeplinește propria funcție, fără de care este imposibil să se obțină rezultatul dorit.
Mai jos vă voi spune motivația fiecărui angajat în parte. Cum să-i motivezi într-un grup/departament poți afla în articolul nostru.
Piesa fixa
Eu personal am încercat de mai multe ori în compania mea să introduc munca doar pentru un procent.
Toate aceste gânduri au apărut pe fundalul altor afaceri care deja implementaseră acest lucru și s-au lăudat cu rezultatele. Dar părerea mea personală este că un angajat ar trebui să aibă un salariu. Acest lucru este important pentru tine și pentru el.
Sa fim cinstiti. Nu totul depinde de managerul tău de vânzări activ. Prețul, produsul, marketingul, managementul și multe altele depind de tine.
Managerul influențează acest lucru, dar nu poate schimba radical situația. Aceasta înseamnă că a cere muncă de la el pentru % este nerezonabil.
Prin urmare, trebuie să facem o piesă fixă pe care o persoană o va primi cu siguranță, chiar dacă nu vinde nimic.
Aceasta este garanția lui că, chiar dacă face totul așa cum spui, va primi banii.
Altfel, dacă fiecare este pentru el însuși, va face ceea ce consideră potrivit și profitabil pentru el. Rezultatul este o lipsă de control și haos în companie.
Remunerarea ar trebui să se bazeze pe media pieței. Un salariu prea mare va atrage leneși și nu le va oferi posibilitatea de a se deschide. Un salariu prea mic îl va respinge pe candidat și va arăta (la prima vedere) că ești o companie foarte inteligentă.
Important. Când își caută un loc de muncă, managerii, după ce au studiat salariul final, merg să-ți studieze salariul. Nu un procent, nu un sistem de motivare, nu bonusuri, ci un salariu. Țineți cont de acest lucru atunci când angajați angajați.
Parte plutitoare
Cea mai interesantă parte a salariului. La urma urmei, dacă plătim partea fixă pentru îndeplinirea sarcinilor de bază, atunci plătim partea flotantă pentru rezultatul obținut. Ce cuvânt plăcut - rezultatul... Este doar un balsam pentru suflet. Dar să ne întoarcem la afaceri.
Partea plutitoare este numită dintr-un motiv. Nu este doar un procent, așa cum cred mulți oameni.
Este format din puncte diferite, fiecare dintre ele având propria sa schemă de numărare. În mod ideal, folosiți toate ingredientele, dar separați muștele de cotlet, astfel încât angajatul să înțeleagă de ce este responsabil.
KPI (indicatori cheie de performanță)
În companiile în care salariile sunt prea mari (în funcție de piață), luăm o parte din bani pentru KPI-uri. Aceștia sunt indicatori care pentru o afacere sunt intermediari între un manager și bani.
Adică nu banii în sine, ci acțiunile duc la acești bani.
Într-o companie angro care vizează apelurile primite, aceasta este conversia de la client potențial la achiziție.
Într-o echipă de vânzări activă din industria serviciilor, acesta ar putea fi numărul de apeluri efectuate. Totul este individual. Dar iată o listă de criterii tipice și cele mai populare:
- Conversia de la lead la client;
- Numărul de apeluri efectuate către clienți noi;
- Numărul de întâlniri cu clienți noi;
- Numărul de apeluri către clienți vechi;
- Suma conturilor de primit;
- Numărul de trimise.
Toate aceste puncte pot fi măsurate. Acesta este un factor cheie la stabilirea KPI-urilor. Tot ceea ce nu este măsurat intră în secțiunea „Bonusuri”, dar despre asta vom vorbi mai târziu.
Acum despre indicatorii de performanță pentru care trebuie să alocați o anumită sumă.
De regulă, nu ar trebui să existe mai mult de 5 astfel de indicatori (de preferință 3) și sunt setați pentru fiecare zi sau săptămână.
Adică devine un fel de indicator al eficienței angajatului în această perioadă.
Puteți plăti conform principiului did/didn’t (a primit/nu a primit bani), sau puteți plăti direct proporțional cu cât ați făcut.
Caz din practică.În lucrul cu centrul auto, am setat KPI-ul la . Centrul de apel a sunat clienții și i-a întrebat cât de mulțumiți sunt de munca angajatului. Cu cât primea mai multe recenzii pozitive, cu atât câștiga mai mult.
Procent progresiv
Pentru noi și vânzători, primirea unui procent din vânzări este norma. Mai mult, majoritatea banilor depind de asta.
Așa a fost, este și... Această abordare este corectă și este obligatorie atunci când lucrezi ca agent de vânzări. Dar poate fi și îmbunătățit, făcut ideal.
Acum vom avea nevoie de planul dvs. de vânzări. Pentru că acum vom plăti angajatului nu doar un procent fix din vânzări, ci va fi progresiv.
Acesta va varia în funcție de stadiul planului în care se află angajatul.
Să ne imaginăm o situație în care aveți un plan de 5 milioane de ruble per angajat.
Planul este bun, ceea ce înseamnă că nu este atât de ușor de implementat, mai ales când un angajat îl finalizează în medie cu 80%, iar apoi renunță pentru că consideră că acțiunile ulterioare sunt dificile și, cel mai important, nu sunt raționale din punct de vedere financiar.
Prin urmare, facem o mișcare de cavaler și ne împărțim planul de vânzări în pași de 5%. Și pentru fiecare nivel setăm venitul corespunzător:
- până la 70% - 5.000 de ruble. (2%)
- 70-75% – 6.000 de ruble. (2,2%)
- 75-80% – 7.000 de ruble. (2,5%)
- 80-85% – 8.000 de ruble. (2,8%)
- 85-90% – 10.000 de ruble. (3,2%)
- 90-95% – 14.000 de ruble. (4%)
- 95-100% – 18.000 de ruble. (4,5%)
- 100+% – 24.000 de ruble. (6%)
Ca urmare, obținem un angajat motivat care înțelege clar cât va primi dacă depune puțin mai mult efort.
Astfel, îi arătăm că jocul merită osteneala și îi spargem plafonul financiar, pentru că lăcomia preia (în sensul bun).
Notă. Urmând exemplul de mai sus, puteți plăti unui angajat un procent din vânzări sau puteți plăti o sumă fixă de la lună la lună pentru a elimina vârfurile și a stabili suma medie lunară.
Procent fix
Acum nu vorbim de un procent standard pentru vânzări generale, ci de recompense pentru vânzarea de bunuri „speciale”.
Fiecare companie are produse „speciale” diferite. Prin urmare, trebuie să le selectați singur. Dar pentru a înțelege mai bine despre ce vorbesc, iată o listă cu cele mai populare:
- Bunuri la reducere;
- Produse ale unei anumite mărci;
- Upsell produse;
- Bunuri promotionale.
Definiți grupuri de produse și spuneți angajaților tăi că vor primi un procent crescut din aceste vânzări.
Facem acest lucru pentru a concentra atenția angajaților pe ceva anume. De regulă, un produs cu un procent fix se schimbă o dată pe lună sau sezon, întrucât se schimbă și prioritățile companiei.
SUNTEM DEJA MAI MULT DE 29.000 de oameni.
PORNIȚIBonusuri
Pe lângă acțiunile directe care afectează vânzările, există multe secundare, dar nu mai puțin importante. De exemplu, trimiterea de rapoarte.
Pe de o parte, aceasta este responsabilitatea angajatului, dar în realitate este o opțiune suplimentară, despre care mulți angajați vorbesc prost pentru că nu sunt obișnuiți să facă acest lucru.
Prin urmare, includem în bonusuri acțiuni care sunt importante pentru noi și de care beneficiază atât afacerea, cât și angajatul.
Pentru a fi mai clar, voi da câteva dintre cele tipice pe care le folosim cel mai adesea în sistemele de motivare pentru managerii clienților noștri:
- Mentine ;
- Ține cont de acțiunile tale în program;
- Lucrați la ;
- Ordinea la locul de munca;
- Raportare.
Este posibil să aveți alte puncte. Le setați în funcție de ceea ce este important pentru afacere și pentru dvs. ca manager.
Fiecare bonus se plătește separat. De obicei, un angajat o pierde atunci când încalcă regulile de 2-3 ori. Dacă sunteți un fan al hardcore-ului, puteți priva imediat de bonus.
Interesant. Lucrul frumos la bonusuri este că nu sunt percepute ca o penalizare, ci ca o oportunitate de a câștiga mai mulți bani. Dacă se pierde, angajatul se învinovățește doar pe sine, deoarece el însuși a ratat ocazia.
Super bonus
Pentru ca rezultatul să nu se oprească după finalizarea a 100% din plan, trebuie să-l stimulezi pe manager să continue să lucreze din greu.
Pentru aceasta folosim un super bonus. Schema de plată poate fi implementată după cum urmează:
- Plătim angajatului încă 1.000 de ruble pentru fiecare +5% din plan.
- La atingerea 110-130% și 130-150%, procentul său din profit crește
În acest caz, angajatul va fi motivat să se miște chiar și la fiecare 5 la sută și va dori să treacă prin treapta procentuală (110-130 și 130-150) cât mai curând posibil, pentru că există super-viteză.
Doar nu fi lacom, super-viteza înseamnă un procent foarte mare. Pentru a fi mai ușor să-l dai peste cap, gândește-te la câți bani îți va aduce o persoană dacă depășește planul, iar atunci valoarea acțiunii sale crește instantaneu.
Un astfel de super-bonus, precum un procent flotant, îi ajută pe indivizi să se dovedească.
Și pe fundalul lor, și alții încep să încerce mai bine, pentru că nu vor să fie cei mai proasți din echipă. Ce fac ei cu cei mai rele? Dreapta! Sunt concediați.
Apropo, puteți stabili o regulă ca cel mai rău angajat în șase luni să fie concediat. Nu este o stimulare rea pentru cei care rămân în urmă, vă spun.
Reducerea bonusurilor
Nu sunt un fan al amenzilor. Sunt sigur că nici ție nu-ți plac. Este ca și cum ai lua un cadou de la un băiat de naștere. Sentimente urâte.
Dar uneori nu poți merge nicăieri fără ele. Prin urmare, pentru ca managerii dumneavoastră să înțeleagă că vor primi o amendă pentru săvârșirea acestei infracțiuni, trebuie să faceți o fișă de deducere a bonusului.
Acest lucru nu are legătură directă cu schema de motivare a managerilor, dar atâta timp cât angajații nu știu că pe lângă morcov există și un băț, vor neglija unele acțiuni care sunt foarte importante pentru tine.
Combinăm motivația și penalizările - primim un cocktail nebun de manageri de top concentrați pe rezultate.
Fiecare proprietar își întocmește propria listă de bonusuri, de obicei se încadrează pe o foaie A4, deși inițial toată lumea spune că acum va scrie Război și pace.
Nu sunt multe puncte cu adevărat importante. Iată soluțiile tipice:
- O afacere nu a fost creată în CRM la vânzare;
- Raportul nu a fost depus la sfârșitul zilei de lucru;
- Nu respectarea codului vestimentar corporativ;
- Mizerie la locul de muncă;
- Numirea unei fraze din lista de cuvinte oprite;
- Întârzierea la serviciu;
- Motivul întârzierii în finalizarea sarcinii înainte de sfârșitul termenului nu este scris;
- Sarcina atribuită de conducere nu a fost finalizată la timp.
Ca de obicei, vei avea propria ta listă. Fiecare punct va avea propria sa sumă amendă. Dacă există puncte care se suprapun cu „Bonusuri”, atunci dacă bonusul este pierdut, angajatul va fi în continuare amendat.
În rest, am văzut cazuri în care un angajat a pierdut semnificativ un bonus și a continuat să nu facă nimic.
Pe scurt despre principalul lucru
Pentru ca sistemul de motivare a managementului să funcționeze, este necesar să se adopte o abordare cuprinzătoare.
Formula succesului este următoarea: folosește toate punctele din abordarea noastră (adaptate pentru tine) + motivație pe termen lung + motivație nematerială.
Luăm din asta doar cele mai importante lucruri pentru ca managerul să nu se încurce în schemă.
Orice schemă necesită verificare și adaptare la zona dvs. Nu-mi place să o spun, dar fiecare afacere este specifică și are propriile sale caracteristici.
În general, crearea unei scheme motivaționale nu este dificilă atunci când aveți exemplul nostru de calcul a motivației unui manager de vânzări.
Este greu să o faci să funcționeze. Prin urmare, aveți răbdare și pregătiți-vă pentru faptul că angajații trebuie să le insufle obiceiul de a-și număra câștigurile.
Această problemă este rezolvată prin tabele/tablele de salarii (online și offline).
P.S. Știm cât de dificil este să creezi pentru prima dată motivație pentru managerii de vânzări, așa că dacă ai întrebări, întrebați-le în comentarii, vă vom ajuta cu sfaturi gratuit.
După cum arată practica, când vine vorba de salariul personalului de vânzări, cea mai comună schemă în întreprinderile interne (de obicei mici și mijlocii) este „procentul”. Și managerii pot fi înțeleși: mai ales în aceste vremuri instabile, nu vor să-și asume riscuri și să plătească un pariu pentru nimic. Și așa - totul este corect: cine a „chemat” („a fugit”) a primit cât a putut.
Pe de o parte, se crede că o astfel de schemă de salarizare motivează personalul să lucreze pentru rezultate. Pe de altă parte, aceeași practică încăpățânată arată dezavantajele semnificative ale salariului „procentual”. Iată doar cele mai comune:
Vânzătorul, după ce a primit o comandă mare și a îndeplinit efectiv vânzările minime stabilite (suficiente pentru el, dar nu pentru companie), se relaxează și încetează să mai fie activ. Cu un astfel de „timp de nefuncționare” compania nu câștigă o bună parte din profit;
Dimpotrivă, pentru a primi o comandă mare (sau imediat după aceasta), angajații trebuie să efectueze o muncă de rutină, care necesită mult efort și timp, dar care, în opinia lor, nu este plătită. Acest lucru devine un motiv de nemulțumire, iar angajații încep să desfășoare activități administrative și de birou neglijent;
Dacă o companie vinde bunuri (oferă servicii) cu o gamă largă de prețuri: de la opțiuni bugetare la cele premium, atunci legarea salariilor de cifra de afaceri poate motiva angajații să vândă mai întâi produse mai scumpe. Dezavantajul acestei situații va fi ignorarea aproape completă a mărfurilor ieftine și depozitarea mărfurilor în depozit contrar logisticii, cerințelor furnizorilor etc.
Cred că cititorul poate continua cu ușurință această listă.
Prin urmare, să vorbim despre sistemul de motivare materială pentru specialiștii în vânzări: de ce este necesar și cum se derivă corect schema de calcul a salariului?
Pasul 1. Definirea obiectivelor
Să începem cu faptul că salariul este un instrument (și unul foarte puternic) cu ajutorul căruia o companie dirijează acțiunile personalului pentru atingerea obiectivelor strategice și/sau tactice de afaceri. Prin urmare, primul lucru pe care trebuie să-l știți este Care sunt obiectivele actuale ale companiei?. Creșterea bazei de clienți? Îmbunătățirea prezenței produselor în regiune? Consolidarea stabilității financiare a companiei (volume de vânzări și rambursări la timp de la clienți)? De acord, toate acestea sunt sarcini diferite.
Pasul 2: Determinați rezultatele
Dacă vorbim despre creșterea bazei de clienți, atunci rezultatul poate fi considerat un anumit număr de clienți noi. În acest caz, putem defini mai precis pe cine vom considera un nou client. De exemplu, acesta ar putea fi un client care a plasat două sau mai multe comenzi într-o lună (și dacă clientul a plasat prima comandă în ultima săptămână a lunii curente, acesta poate fi numărat ca un client nou în următoarea lună calendaristică dacă comandă din nou).
Dacă vorbim despre îmbunătățirea prezentării produselor specifice, este necesar să lămurim: ne interesează în principiu prezența unui anumit sortiment în retail (dacă vorbim de distribuție) sau este important ca afișarea mărfurilor să respecte standarde prestabilite? Sau amândouă? În funcție de răspuns, rezultatul va fi luat în considerare fie numărul de puncte de vânzare cu amănuntul (în termeni cantitativi sau procentuali) care au sortimentul necesar de mărfuri (așa-numitul sortiment TOP), fie numărul de puncte de vânzare cu amănuntul în care se află produsul companiei. gama este stabilită conform standardelor de comercializare sau ambele.
Suma medie de comandă (chitanță);
- frecventa achizitiilor;
- ponderea achizițiilor repetate;
- volumul vânzărilor de noi tipuri de produse și servicii;
- cota din cifra de afaceri a clientilor cheie;
- volumul anual de vanzari per client;
- numarul clientilor pierduti;
- numarul de clienti obisnuiti;
- numarul de clienti per vanzator;
- ponderea tranzacțiilor încheiate în numărul total de solicitări ale consumatorilor;
- numărul de vizite ale consumatorilor;
- numărul de reclamații;
- timpul mediu în care clienții sunt clienți etc.Din experiență, pot observa că nu ar trebui să existe mai mult de cinci astfel de rezultate și mai bine - nu mai mult de trei. În caz contrar, va fi dificil pentru manager să le țină pe toate la vedere și să „tragă” fiecare indicator.
Pasul 3: Identificați oportunitățile
Următorul pas este de a verifica dacă oamenii de vânzări au de fapt toată autoritatea și resursele pentru a oferi rezultatele așteptate. În caz contrar, o scădere a motivației angajaților este inevitabil. Poate că o astfel de verificare vă va obliga să atribuiți noi rezultate (indicatori de performanță a angajaților).
Deci, în unele companii, funcțiile cu clienții sunt împărțite: diferiți angajați se ocupă de asta. - găsiți persoana potrivită în organizația potențialului client și stabiliți o întâlnire cu acesta, la care va veni un alt specialist. Întrucât operatorul de telefonie nu poate influența direct volumul vânzărilor, întrucât el însuși nu va conduce ședințe, este corect să-și lege salariul de cifra de afaceri din vânzări? Poate că ar fi mai potrivit să se măsoare calitatea muncii prin productivitatea personală: de exemplu, raportul dintre numărul de apeluri și numărul de întâlniri?
Artem Kazakov
Astăzi este foarte la modă să vorbim despre motivații nemateriale. Ele favorizează loialitatea și influențează eficiența muncii. Este ca asta. Dar nu trebuie să uităm de plățile în numerar. Rareori se măsoară după un salariu banal. Fără oportunitatea de a câștiga în mod regulat mai mult, nici un singur angajat normal de vânzări nu va lucra.
În 2006, angajatorii din Rusia au fost forțați să majoreze salariile angajaților peste sumele planificate. Pozițiile de conducere dintre acestea sunt ocupate de personal direct legat de vânzări. Motivul este lipsa de profesioniști. Companiile încearcă să rețină specialiști cu experiență și, la cel mai mic pericol al transferului lor la o altă organizație, sunt gata să crească nivelul remunerației materiale. Între timp, în orice companie serioasă, departamentul de vânzări are propriul sistem de remunerare, diferit de celelalte departamente. Acest lucru se datorează faptului că rezultatele vânzărilor pot fi aproape întotdeauna măsurate, iar vânzările sunt o prioritate pentru orice companie. „Sistemul de motivare pentru managerii de vânzări este mai agresiv, mai strict și mai legat de partea variabilă decât cel al altor specialități”, spune Roman Ivanov, partener la ECOPSY Consulting. Da, dar după ce schemă sunt construite sistemele în sine?
Procentul „nud”.
Cel mai nebun ne-a venit din Occident în anii 1990. Companiile de asigurări au atras agenți în număr mare, care și-au asigurat toate rudele și prietenii pentru a atinge indicatorii solicitați. Desigur, standardele erau prea înalte și nu s-a plătit nicio dobândă nimănui. În timp ce organizațiile au achiziționat o bază de clienți gratuit, această schemă de stimulente financiare nu a primit cea mai favorabilă reputație. Potrivit Uniunii Naționale a Ofițerilor de Personal (NSK), astăzi doar 5% dintre companiile rusești plătesc salarii managerilor de vânzări în proporție redusă. Cel mai adesea, acest lucru este realizat de organizații care își construiesc afacerea pe principiul vânzărilor active sau al marketingului în rețea.
„Această schemă de plată provoacă o fluctuație mare a personalului, care de multe ori nici măcar nu are legătură cu modul în care compania tratează angajații și cu stilul de management pe care îl folosește”, spune Inna Ovsyannikova, directorul general al companiei Gamma. „Pe de altă parte, dacă angajații înțeleg în mod clar obiectivele companiei, își văd perspectivele de carieră și știu că compania „nu le va abandona”, atunci sistemul de motivare funcționează destul de eficient.” Este logic să folosiți un procent redus dacă compania lucrează direct cu consumatorii săi, produsul sau serviciul nu este foarte complex, există standarde de vânzări dezvoltate și tehnologie pentru pregătirea noilor angajați. Această schemă este cea mai eficientă în stadiul de intrare pe piață, când baza de clienți crește exponențial. Un angajat poate „să ia cât poate să primească și să ducă”. Principalul lucru este să câștigi cât mai mult posibil pentru companie și, prin urmare, pentru tine.
Poate părea că nu există riscuri speciale. Încheind un număr mic de tranzacții, în timp ce își primește procentul legal, agentul nu cere salariu. Dar poate să-și ocupe locul de muncă, telefonul, să folosească internetul și să distragă atenția altor colegi. În plus, ce companie are nevoie de o abundență de mărfuri nelichide în depozit? De asemenea, este important de menționat că un astfel de sistem de plată complică planificarea. Pe de altă parte, un angajat mai devreme sau mai târziu atinge un anumit plafon. „Schema de interes simplu este bună pentru mulți, dar reduce controlabilitatea agenților”, spune Sergei Lvov, CEO al AXES Management. – Într-o astfel de schemă, vânzătorul, mai ales unul de succes, devine în esență un partener de afaceri independent, iar capacitatea de a-l gestiona este redusă. De exemplu, este foarte dificil să forțați agenții să îndeplinească unele sarcini suplimentare care nu le aduc venituri (în special, completarea diferitelor tipuri de rapoarte sau transferul cunoștințelor lor). Prin urmare, compania poate determina proporția, nu numai pe baza considerentelor financiare. Ca o ilustrare: practica de vânzări răspândită în companiile de asigurări este reprezentată de agenți independenți care primesc un procent redus, dar, de exemplu, Rosgosstrakh are câțiva agenți în personal.
Baza salariala
Statisticile arată că managerii de vânzări sunt mai mult decât mulțumiți de salariul lor decât doar un procent. Potrivit NSC, 7% dintre vânzătorii chestionați sunt dispuși să lucreze doar pentru un salariu. Aici putem vorbi despre încrederea angajatului în viitor, în stabilitatea companiei. Mai bine, după cum se spune, o pasăre în mână decât o plăcintă pe cer. Cel mai adesea, astfel de scheme de plată sunt utilizate în companiile care vând produse complexe din punct de vedere tehnologic, unde cerințele de calificare sunt foarte ridicate. Aceștia pot fi integratori de sistem, furnizori de servicii de inginerie care lucrează pe bază de proiect. Particularitatea unei astfel de lucrări este că este nevoie de câteva luni pentru a dezvolta și încheia contracte, iar angajații diferitelor departamente, adesea fără legătură cu vânzările, participă la acest proces. „Această schemă este aplicabilă în stadiul formării unei noi companii sau într-o situație instabilă în care managerul nu poate influența volumul vânzărilor din motive obiective”, consideră Inna Ovsyannikova.
Trebuie să înțelegeți că în toate aceste cazuri salariul este o sumă semnificativă și, în plus, crește de la an la an. Cercetarea Ernst & Young constată o tendință de creștere a nivelului de remunerare pentru toate categoriile de personal. Cu toate acestea, cea mai vizibilă creștere a salariilor este în rândul angajaților din conducerea superioară și mijlocie.
Salariul în sine este stabilit de obicei în funcție de poziție, al cărei rol în diferite companii poate diferi semnificativ. Într-un caz, toate vânzările se fac direct de directorul comercial. Managerii de vânzări „preiau” afacerea și o finalizează din punct de vedere tehnic doar atunci când s-a ajuns deja la un acord fundamental la „nivel general”. Într-un alt caz, managerii efectuează în mod independent vânzările în toate etapele. Evident, valoarea unor astfel de manageri este mai mare. „Pentru a determina valoarea internă a pozițiilor într-o organizație (aducerea lor la același numitor), se utilizează notarea”, spune Sergey Lvov. – De obicei doar salariile sunt clasificate. Se iau în considerare sumele bonusurilor și veniturile totale, dar sunt luate în considerare separat.”
A doua abordare este de a stabili salariul pe baza valorii de „piață” a unei anumite poziții (prețuri de piață). Are o logică diferită. Să spunem că într-o organizație rolul administratorului de sistem este redus la minimum. Contribuția sa la rezultatul general este nesemnificativă și este estimată la 100 USD. Dar dacă încerci să găsești un specialist pe piață pentru astfel de bani, va deveni clar că acest lucru este imposibil. Va trebui să plătiți minim 700 USD. „Acum, majoritatea experților sunt de acord că abordarea optimă pentru construirea unui sistem de salarizare este o combinație de clasificare și prețuri de piață. Adică, compania efectuează notări, iar apoi se fac ajustări pentru pozițiile individuale”, continuă Serghei Lvov. „De asemenea, sunt de acord cu această opinie, deși trebuie menționat că în ultimii ani în Rusia, influența prețurilor de pe piață a devenit din ce în ce mai semnificativă.”
În principiu, un manager de vânzări rar își dorește să lucreze pentru un salariu. În esență este un antreprenor care își calculează întotdeauna beneficiile. Prin urmare, al treilea cel mai popular tip de remunerare după salariul de bază este salariul plus un bonus fix. Acest tip de motivație a fost remarcat de 7,5% dintre respondenți. Bonusul poate fi plătit în funcție de rezultatele muncii pentru o lună, un trimestru sau un an. „Momentul plăților bonusurilor variază de la companie la companie și este determinat în principal de ciclul de afaceri în care trăiesc compania și managerul. Dacă vorbim de produse FMCG, atunci plata bonusului către managerul de vânzări se poate face o dată pe lună sau o dată pe trimestru, crede Roman Ivanov. – Dacă o companie este angajată în vânzarea de echipamente de înaltă tehnologie, atunci când doar pregătirea înainte de vânzare durează 2 - 3 luni, iar vânzarea în sine și primirea de bani din cauza unor scheme financiare complexe (de exemplu, leasing) sunt implementate în mai multe ani de la semnarea contractului, atunci sistemul de motivare va fi cel mai probabil, anual, cu plăți amânate pentru aproximativ 2 – 3 ani.”
„Principala formă de motivație monetară la DuPont este salariul. Cu toate acestea, pe lângă salariu, există un bonus anual (inclusiv pentru managerii de vânzări), a cărui mărime poate varia, spune Timofey Mezheritsky, manager de resurse umane la DuPont. – Depinde de trei factori principali: modificări ale performanței afacerii în care angajatul este angajat la scară corporativă, rezultatele obținute de țara în care se află divizia companiei. Precum și contribuția personală a angajatului la rezultatele companiei, care este determinată de manager pe baza procedurii anuale de evaluare a activității de muncă a fiecărui angajat. Este important de subliniat că această evaluare este realizată în comun de către angajat și manager.” Potrivit Ernst & Young, bonusul este în medie de 18–32% din salariul anual.
Rețineți că cel mai adesea solicitanții sunt interesați de partea fixă a salariului, adică niciunul dintre ei nu își va îndeplini planurile. Se pot înțelege, desigur, oameni care au avut experiențe negative de lucru în companii în care sistemul de planificare a fost structurat în așa fel încât să fie imposibil de îndeplinit planul stabilit. Toată lumea se teme de instabilitate.
Piese variabile
Dacă o companie mizează pe vânzări strategice bazate pe conștientizarea mărcii, pe imaginea companiei pe piață și pe o tehnologie de vânzări special dezvoltată, sistemul său de motivare va include atât o componentă de salariu, cât și o componentă de bonus. Aceasta este baza majorității schemelor motivaționale aplicate managerilor de vânzări. 80% dintre respondenții NSC au remarcat acest lucru. „Plățile bonusurilor se pot baza pe diferite abordări: aceasta este o schemă de comisioane cu sau fără limitare și un procent din salariu și un sistem de puncte cu combinații de comision și procent de salariu”, explică Karina Mironova, director adjunct al personal, șeful departamentului de motivare dezvoltare al Alfa Bank. – Această varietate de abordări este cauzată de numărul mare de produse bancare vândute și de o gamă largă de canale de vânzare. Principalul lucru pe care îl au în comun toate programele noastre de bonus este că toate plățile în cadrul acestora trebuie să fie justificate economic.”
Desigur, lucrurile nu merg întotdeauna atât de bine pe cât ne-am dori. „În practica noastră, au existat mai multe cazuri interesante de defecțiune a circuitului, spuse de candidații noștri. Unul dintre ei, cu așteptări salariale de 7.000 de dolari, a aplicat pentru funcția de director de dezvoltare organizațională. Nu era niciun post vacant la acel moment și a acceptat un post interesant, cu un salariu fix de 5.000 de dolari și un bonus garantat”, își amintește Olga Litvinova, consultant în departamentul de resurse umane al companiei de vânătoare de persoane Cornerstone. – Specialistul s-a dovedit a fi un angajat bun și și-a îndeplinit corespunzător sarcinile de serviciu, dar nu a primit niciodată bonusul promis. Conducerea companiei a venit cu tot mai multe motive pentru refuz și a stabilit din ce în ce mai multe condiții noi pentru a primi banii promis.”
Faptul este că multe companii rusești, influențate de modă, oferă programe de bonus, dar nu definesc clar schema de primire a bonusurilor, ceea ce face posibilă să nu plătească bonusul în viitor. În lupta pentru loialitatea angajaților, este necesar să se definească clar raportul dintre părțile fixe și variabile ale remunerației. „Diferă foarte mult de la companie la companie și în cadrul unei singure organizații (de exemplu, campionii de vânzări pot primi un bonus egal cu salariul lor (50/50) sau mai mare, în timp ce străinii pot să nu primească deloc un bonus (salariu 100%). „, spune Serghei Lvov. - Cu toate acestea, în majoritatea companiilor, bonusul pentru managerii de vânzări variază de la 10 la 50% din câștigurile lor totale.” Mărimea bonusului poate depinde de mulți factori: complexitatea produsului, complexitatea pieței; costul tranzacției (de regulă, cu cât volumul este mai mare, cu atât procentul este mai mic); costurile cu forța de muncă necesare pentru finalizarea unei tranzacții; politica de sortiment și marketing; precum și nivelul de calificare (gradul) pe care îl ocupă angajatul în organizație. Vorbind despre mărimea bonusului, trebuie remarcat încă un punct - cum se măsoară. Bonusul poate fi legat de salariu și măsurat în cote din salariu, poate fi un procent din volumul vânzărilor, venitul marginal, profitul.
„De regulă, într-o organizație există mai multe categorii de vânzători cu volume de vânzări diferite și, în consecință, salarii diferite”, crede Serghei Lvov. – De obicei, pe măsură ce salariul crește, crește și „cota” - pragul inferior, după depășirea căruia vânzătorul intră în zona de bonus. De regulă, există un prag superior - „pelerina”, unde se termină zona bonus. Bonusul este cel mai adesea legat de realizarea indicatorilor planificați, astfel încât cota și capul asigură vânzătorii și organizația împotriva erorilor de planificare și a schimbărilor în situația pieței.”
Este important să înțelegeți ce este dat și pentru ce este dat angajatului. Un sistem care combină o parte fixă și bonusuri ar trebui să motiveze cu adevărat managerul să-și atingă obiectivele. „Avem o schemă de motivare cu trei componente pentru managerii de vânzări, care ține cont de volumul vânzărilor, profitabilitatea și creșterea eficienței gestionării conturilor de creanțe. De ce a fost aleasă această formulă de calcul? – întreabă Pavel Karaulov, managing partner al grupului de companii DIVIZION. „În mod istoric, pe măsură ce piața intră într-o fază de saturație, atenția în ceea ce privește obiectivele companiei se mută de la volumele de vânzări (cifra de afaceri) la eficiența vânzărilor – profitabilitatea și managementul politicii de credit.”
Un sistem de bonusuri bazat pe indicatori cheie de performanță (KPI) este determinat de strategia de marketing și modelul de afaceri pe care îl urmează compania. „Cei doi indicatori principali pentru managerii de vânzări sunt volumul vânzărilor (îndeplinirea planului de vânzări) și marja (rentabilitatea vânzărilor). Un sistem de motivare bine structurat are ca scop menținerea unui echilibru între acești doi indicatori cei mai importanți, consideră Roman Ivanov. – Alți indicatori, mai detaliați, includ absența creanțelor, conformitatea cu structura vânzărilor pe grupe de produse, conformitatea cu structura vânzărilor pe client etc. Pentru toți acești indicatori se stabilesc niveluri țintă pentru managerii de vânzări, după care sistemul de bonusuri. este interconectată cu atingerea nivelurilor țintă conform acestor indicatori.”
Bonusurile pot fi bazate pe rezultatul personal al fiecărui „vânzător” sau pe rezultatul echipei. Un sistem în care bonusurile sunt legate de rezultatele grupului nu este întotdeauna competitiv. „Nu cu mult timp în urmă am întâlnit o situație într-o companie mare de FMCG, când managerii de vânzări au fost transferați la un principiu de plată în echipă. Bonusurile lor au fost calculate nu în funcție de volumul vânzărilor personale, ci de rezultatul general al echipei, spune Iulia Ivanova, șefa biroului din Moscova al companiei de recrutare. „Acest lucru a provocat imediat nemulțumiri în rândul agenților de vânzări puternici, ale căror bonusuri au fost reduse drastic. Dar, în mod surprinzător, nici cei din afară nu au fost foarte mulțumiți de asta, pentru că s-au simțit extrem de incomod, crezând că stau pe gâtul altcuiva. Ca urmare, mai mulți manageri de vânzări care nu au îndeplinit planul au părăsit compania, iar conducerea a decis să anuleze acest sistem, recunoscându-l ca fiind nefoarte eficient.”
În orice caz, principalul lucru este că schema motivațională este transparentă și de înțeles. Pentru fiecare dolar adus, managerul de vânzări trebuie să înțeleagă clar nivelul propriului său interes și participare.
Cum plătesc companiile, %
Doar un procent din vânzări – 5
Doar salariu - 7
Salariu plus bonus fix – 7,5
Salariu plus bonus nefixat – 79
- „Cronicile lui Amber”. Cărți în ordine. Recenzii. Roger Zelazny „Cronicile lui Amber Roger Zelazny Cei nouă prinți ai chihlimbarului a continuat
- Ciupercă de orez: beneficii și daune
- Energia umană: cum să vă aflați potențialul energetic Energia vitală umană după data nașterii
- Semne zodiacale pe elemente - Horoscop