Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Introducere

Scopul lucrării cursului

2. Caracteristici ale modelului de management japonez

3. Analiza comparativă a modelelor de management japoneze și americane

Concluzie

Dicţionar de concepte de bază

Bibliografie

Introducere

Managementul personalului este una dintre cele mai importante funcții ale managementului, întrucât oamenii au fost și rămân principala forță productivă, creativă, în ciuda tuturor realizărilor în domeniul mecanizării și automatizării.

În condițiile producției moderne complexe, rolul unei persoane este în creștere, iar abilitățile, nivelul de cunoștințe și calificările sale sunt din ce în ce mai mari.

Progresul științific și tehnologic duce la schimbări profunde în metodele de lucru, care, la rândul lor, necesită noi forme de organizare și management al personalului, precum și o accent pe creșterea eficienței utilizării resurselor umane.

Căutarea motivatorilor adecvați care să stimuleze comportamentul țintit al indivizilor necesar pentru funcționarea cu succes a organizației devine o sarcină de o importanță capitală.

În diferite țări, această problemă este rezolvată pe baza caracteristicilor dezvoltării istorice, socio-politice, științifice și tehnice a acestor țări, precum și a normelor și stilurilor de comportament psihologice, morale și etice ale oamenilor, precum și a creșterii lor. , tradiții și fundamente.

De-a lungul întregii istorii a managementului, multe țări străine au acumulat informații semnificative în domeniul teoriei și practicii managementului în industrie, agricultură, comerț și altele, ținând cont de caracteristicile lor specifice. Din păcate, știința noastră autohtonă a managementului s-a dezvoltat independent și separat, ignorând adesea experiența străină în arta managementului. Timp de multe decenii, țara noastră a fost dominată de sistemul de management administrativ-comandant, care și-a îndreptat eforturile în principal spre criticarea experienței de management străin. Cu toate acestea, experiența de a face afaceri și de a implementa managementul este bogată, adesea ambiguă și foarte utilă pentru studiu celor care s-au îmbarcat pe calea managementului.

Crearea propriului model de management presupune, pe de o parte, să studiezi tot ceea ce este valoros din teoria și practica străină (dar nu să-l transferi nepăsător pe pământul intern) și, pe de altă parte, să folosești cele mai bune realizări ale sale în activitățile tale.

În toată diversitatea de teorii și fenomene ale practicii vii, managementul american a fost și rămâne cea mai puternică „civilizație managerială”. Managementul american a permis Statelor Unite să ocupe o poziție de lider între țările lumii occidentale și Japonia. În plus, trebuie să ținem cont de faptul că în Statele Unite s-a format pentru prima dată știința și practica managementului. Importanța sa principală în lume astăzi este de netăgăduit, iar influența sa asupra dezvoltării teoriei și practicii este cea mai mare. Cu toate acestea, nu este nevoie să urmați orbește concluziile teoreticienilor americani și recomandările practicienilor lor, dar cu siguranță este necesar să le cunoaștem ideile.

Experiența mondială în formarea modelelor de management indică faptul că transferul mecanic al modelelor de management dintr-un mediu socio-cultural în altul este practic imposibil.

Analiza managementului personalului japonez prezintă un interes deosebit din următoarele motive. În primul rând, aceasta este zona de management în care diferențele dintre stilul japonez și stilul occidental (american), care este destul de bine studiat și răspândit în țările capitaliste dezvoltate, se manifestă cel mai izbitor. Premisele inițiale ale politicii de personal, precum și metodele specifice de implementare a acesteia la întreprinderile japoneze diferă semnificativ de cele americane. În al doilea rând, rezultatele obținute la întreprinderile japoneze (de exemplu, rata de creștere a productivității muncii) indică faptul că metodele de management al personalului folosite acolo sunt destul de eficiente. Eficiența este cea care atrage atenția din ce în ce mai mult din partea cercetătorilor străini care, studiind metodele japoneze de management al personalului, iau în considerare posibilitatea de a le folosi în țările lor.

Atunci când vă creați propriul model de management, este necesar să țineți cont de influența unor factori precum tipul de proprietate, forma de guvernare și maturitatea relațiilor de piață existente.

Scopul lucrării cursului

Scopul acestei lucrări este de a identifica trăsăturile și caracteristicile în procesul de analiză și caracteristicile comparative ale stilurilor japoneze și americane de management al personalului. Identificarea celor mai eficiente metode de management va permite, dacă este necesar, o analiză suplimentară a utilizării lor în managementul rus.

În conformitate cu acest scop, în munca de curs rezolv următoarele probleme:

Descrieți modelul de management american.

Luați în considerare caracteristicile modelului de management japonez.

Efectuați o analiză comparativă a modelelor de management japoneze și americane.

1. Caracteristicile modelului american

Managementul american a absorbit bazele școlii clasice, al cărei fondator este Henri Fayol. Americanii Luther Gulik și Lyndal Urwick au făcut mult pentru a populariza principalele prevederi ale școlii clasice. Ulterior, alți autori americani au făcut multe completări, clarificări și modificări sistemului de principii de management. Școala clasică a avut o influență semnificativă asupra formării tuturor celorlalte direcții în teoria managementului american

Managementul american modern, așa cum există în prezent, se bazează pe trei premise istorice:

1. Disponibilitatea pieței.

2. Metoda industrială de organizare a producţiei.

3. Corporația ca principală formă de antreprenoriat.

Economistul american Robert Heilbroner a subliniat trei abordări istorice principale ale distribuției resurselor societății. Acestea sunt tradițiile, comenzile și piața. Abordarea tradițională se referă la distribuirea resurselor economice ale societății prin tradiții consacrate, de la o generație la alta. Abordarea în echipă presupune distribuirea resurselor prin comenzi. Abordarea pieței presupune alocarea de resurse prin intermediul pieței, fără nicio interferență din partea societății. Această abordare este cea mai eficientă. Ea se bazează pe relația dintre vânzător și cumpărător, care stabilește în mod independent prețurile, cerințele pentru calitatea produsului etc. Relațiile de piață necesită adesea ca deciziile de management să fie luate în condiții de incertitudine și risc, ceea ce crește responsabilitatea managerilor pentru dezvoltarea lor. și adopție.

Modelul modern de management american este axat pe o astfel de formă organizatorică și juridică a antreprenoriatului privat ca o corporație (societate pe acțiuni), care a apărut la începutul secolului al XIX-lea.

Cartea „The Modern Corporation and Private Property”, publicată de A. Burley și M. Means în 1932, a avut o mare influență asupra formării teoriei corporației.Corporațiile au primit statutul de entitate juridică, iar acționarii lor au dobândit dreptul la o parte din profit, distribuită proporțional cu numărul de acțiuni pe care le dețineau. Corporațiile au înlocuit micile afaceri în care toată proprietatea aparținea proprietarilor de capital și aveau control complet asupra activităților muncitorilor.

Potrivit teoreticienilor managementului, crearea corporațiilor a presupus separarea proprietății de controlul asupra dispunerii acesteia, adică de putere. Un profesor american a remarcat apariția „o nouă elită managerială, a cărei putere nu se mai bazează pe proprietate, ci mai degrabă pe controlul asupra procesului în ansamblu”. Puterea reală de a conduce corporația a trecut la conducerea și managerii acesteia (specialiști în domeniul organizării și managementului producției). În modelul de management american, corporația este în continuare principala unitate structurală.

Corporațiile americane folosesc pe scară largă managementul strategic în activitățile lor. Acest concept a fost introdus în uz la începutul anilor 60-70 și în anii 80. a acoperit aproape toate corporațiile americane.

Cuvântul „strategie” provine din grecescul strategos, „arta generalului”. În general, strategia este o modalitate de utilizare a mijloacelor și resurselor care vizează atingerea scopurilor. Strategia poate fi definită ca un program general de acțiune care identifică prioritățile problemelor și resurselor pentru atingerea scopului principal al corporației. Strategia formulează principalele obiective și principalele modalități de realizare a acestora în așa fel încât corporația să primească o singură direcție de acțiune. Apariția unor noi obiective, de regulă, necesită căutarea și dezvoltarea de noi strategii.

Conceptul de management strategic se bazează pe abordări sistemice și situaționale ale managementului. Întreprinderea este privită ca un sistem „deschis”.

Baza managementului strategic este o analiză sistemică și situațională a mediului extern (macromediu și concurenți) și intern (cercetare și dezvoltare, personal și potențialul acestora, finanțe, cultură organizațională etc.).

Managementul strategic presupune crearea unei structuri strategice organizaționale, care să includă un departament de dezvoltare strategică la cel mai înalt nivel de management și centre strategice de afaceri (SCC). Fiecare SCC unește mai multe divizii de producție ale companiei, producând același tip de produse, necesitând resurse și tehnologii identice și având concurenți comuni. Numărul de centre de depozitare dintr-o companie, de regulă, este semnificativ mai mic decât numărul de divizii de producție. Atunci când se creează un SCC, alegerea corectă a zonei de activitate este de mare importanță. SCC-urile sunt responsabile pentru dezvoltarea la timp a produselor competitive și vânzările acestora, formarea unui program de producție pentru producerea produselor conform nomenclatorului.

Cea mai importantă componentă a activității de planificare a unei corporații este planificarea strategică, care a apărut în condiții de saturație a pieței și încetinirea creșterii unui număr de corporații. Planificarea strategică restrânge dorința managerilor de a obține profituri curente maxime în detrimentul rezolvării problemelor pe termen lung și, de asemenea, îi îndrumă pe manageri să anticipeze schimbările viitoare ale mediului extern. Planificarea strategică permite managementului corporativ să stabilească priorități rezonabile pentru distribuirea, de regulă, a resurselor întotdeauna limitate. Planificarea strategică creează baza pentru luarea deciziilor de management eficiente.

În anii 60 secolul XX Cerințele lucrătorilor corporativi de a-și îmbunătăți situația socio-economică au devenit din ce în ce mai insistente. În paralel cu aceasta, mulți teoreticieni în management au ajuns la concluzia că o serie de organizații nu își ating obiectivele din cauza ignorării contradicțiilor unui mediu social în schimbare rapidă. Consecința acestei situații a fost apariția doctrinei „democrației industriale” („democrația la locul de muncă”), asociată cu implicarea în managementul unor neprofesioniști, atât întreprinderea în sine, cât și consumatorii de bunuri și servicii, intermediari etc. ., adică Mediu extern întreprinderii.

Prima revoluție, în opinia lor, este asociată cu separarea managementului de producție și separarea acesteia într-un tip special de activitate de management. A doua revoluție se caracterizează prin apariția managerilor, i.e. oameni cu o profesie specială. „Democrația industrială” (sau managementul participativ) a început să fie văzută ca o formă de participare a tuturor angajaților organizației la luarea deciziilor care le afectează interesele.

Autorii ideii de „democrație industrială” sunt considerați a fi sociologii J. Cole și A. Gorz, care au propus ca corporațiile să fie conduse prin consilii de producție controlate de muncitori. Prin participarea la lucrările acestor consilii, lucrătorii ar învăța treptat să controleze întregul proces de producție, mai întâi în cadrul unei singure corporații și apoi în întreaga industrie.

Managementul participativ poate fi considerat una dintre abordările generale ale managementului oamenilor dintr-o organizație. Scopul managementului participativ este de a îmbunătăți utilizarea întregului potențial uman al organizației.

Managementul participativ presupune extinderea implicării lucrătorilor în management în următoarele domenii:

* asigurarea dreptului angajaților de a lua decizii independente;

* implicarea angajaților în procesul de luare a deciziilor (colectarea informațiilor necesare pentru luarea unei decizii, identificarea tehnicilor și metodelor de implementare a deciziei, organizarea muncii etc.);

*oferirea dreptului angajaților de a controla calitatea și cantitatea muncii pe care o prestează;

* participarea angajaților la îmbunătățirea activităților atât ale întregii organizații, cât și ale diviziilor sale individuale;

* oferirea lucrătorilor dreptul de a crea grupuri de lucru bazate pe interese, atașamente etc. pentru a implementa mai eficient deciziile; patru forme principale de implicare a lucrătorilor în management au devenit acum larg răspândite în Statele Unite:

Participarea lucrătorilor la managementul calității muncii și a produselor la nivel de atelier.

Crearea de consilii de întreprindere (comitete mixte) de muncitori și manageri.

Dezvoltarea sistemelor de partajare a profitului.

Atragerea reprezentanților lucrătorilor în consiliile de administrație ale corporațiilor.

În anii 60 În Statele Unite s-au răspândit metodele în echipă de organizare a muncii și cercurile de control al calității, ideea de a crea care a aparținut specialiștilor americani în statistică aplicată W. Deming și J. Juran. Cu toate acestea, cercurile de control al calității au fost utilizate pentru prima dată pe scară largă în Japonia. Și abia în a doua jumătate a anilor '70. s-au răspândit în corporaţiile americane.

Implicarea lucrătorilor pentru a participa la cele mai înalte organe de conducere ale unei corporații - consiliile de administrație - este extrem de rară în practică.

Pentru a reduce rezistența lucrătorilor la schimbările organizaționale care au loc în corporații, sunt dezvoltate programe de îmbunătățire a „calității vieții profesionale”, cu ajutorul cărora angajații corporației sunt implicați în elaborarea unei strategii pentru dezvoltarea acesteia, discutând probleme de raționalizare a producției. , și rezolvarea diverselor probleme externe și interne.

Oamenii de știință americani continuă să pună și să dezvolte probleme reale de management. Deci, E. Peterson și E. Plowman. autorii celebrei cărți „Organizarea și managementul afacerilor” identifică șase principale

tipuri de management:

Guvern (activitățile sale corespund conceptului general de management, deși cuvântul „management” nu se aplică activităților guvernamentale).

Management public.

Management militar (un tip special de management guvernamental).

Managementul asociației (clubului).

Managementul afacerilor (un tip special de management, diferit de guvern și de stat).

Management de stat

(un tip special de „management de afaceri”). Dezvoltând teoria managementului, Peterson și Plowman definesc conceptul de management „ca procesul psihologic de conducere a subordonaților, prin care principalele aspirații umane sunt satisfăcute.” Un reprezentant proeminent al managementului american, Peter F. Drucker, se opune unei interpretări ample a conceptului. de management, considerând că ar trebui atribuită doar unei întreprinderi care produce produse sau furnizează diverse tipuri de servicii.Drucker a formulat principiile de bază ale managementului modern:

Accentul managementului se pune pe persoana care trebuie să-și îndrepte eforturile pentru îmbunătățirea eficienței activităților sale în vederea realizării eficienței întregii întreprinderi.

Sarcina managementului este de a direcționa acțiunile tuturor angajaților pentru a atinge obiectivele generale ale întreprinderii.

Sarcina managementului este dezvoltarea constantă a abilităților, nevoilor tuturor angajaților întreprinderii și a capacității de a le satisface.

Fiecare angajat trebuie să fie responsabil pentru munca care i-a fost atribuită. Comunicarea între angajați se realizează prin comunicări.

În cele din urmă, activitatea unei întreprinderi este evaluată într-un număr mare de moduri și mijloace diferite.

Evaluarea și rezultatele activităților unei întreprinderi sunt exprimate nu în cadrul întreprinderii, ci în afara acesteia.

Drucker a formulat o serie de funcții generale, obligatorii, care sunt inerente activității oricărui manager:

determinarea obiectivelor întreprinderii și modalităților de realizare a acestora;

organizarea muncii personalului întreprinderii (determinarea domeniului de activitate și distribuirea acestuia între angajați, crearea unei structuri organizatorice etc.);

crearea unui sistem de motivare și coordonarea activităților angajaților;

analiza activităților organizației și monitorizarea activității personalului;

asigurarea cresterii oamenilor din organizatie.

Un manager nu poate fi un „geniu universal”. Practica americană de selectare a directorilor pune accentul principal pe bunele abilități organizatorice, mai degrabă decât pe cunoștințele unui specialist. Managementul american a adus contribuții semnificative la dezvoltarea managementului ca disciplină academică.

2 Caracteristicile modelului de management japonez

În ultimele două decenii, Japonia a ocupat o poziție de lider pe piața mondială. Reprezintă 44,5% din valoarea totală a acțiunilor din toate țările lumii. Și asta în ciuda faptului că populația Japoniei reprezintă doar 2% din populația lumii.

Unul dintre principalele motive pentru succesul rapid al Japoniei este modelul său de management centrat pe om. De-a lungul întregii perioade de dezvoltare istorică în Japonia, s-au dezvoltat anumite metode de lucru și comportament care corespund caracteristicilor specifice caracterului național.

Japonezii consideră că resursele lor umane sunt principala bogăție a țării. Sistemul economic japonez se bazează pe tradițiile consacrate istoric de coeziune a grupului și pe dorința înnăscută a japonezilor de a crea produse de înaltă calitate.

Tradiția coeziunii de grup este asociată cu ocupația japoneză a culturii orezului, care necesită cantități enorme de muncă și udare abundentă a culturilor, ceea ce depășea puterea unei singure familii. Pentru a crea rezervoare artificiale, oamenii au trebuit să se unească în grupuri, arteli.

Trăsăturile distinctive ale caracterului japonez sunt economia și frugalitatea. Sloganuri despre economisire pot fi găsite la fiecare întreprindere japoneză. Cerințele de economie și frugalitate sunt direct legate de producția de produse de înaltă calitate.

Esența managementului japonez este managementul oamenilor. În același timp, japonezii nu consideră o singură persoană (individ), precum americanii, ci un grup de oameni. În plus, în Japonia există o tradiție de subordonare față de bătrân, a cărui poziție este aprobată de grup.

Se știe că comportamentul uman este determinat de nevoile sale. În același timp, japonezii plasează nevoile sociale deasupra celorlalți (apartenența la un grup social, locul angajatului în grup, atenția și respectul celorlalți). Prin urmare, ei percep remunerarea pentru muncă (stimulente) prin prisma nevoilor sociale, deși recent managementul japonez a absorbit anumite concepte motivaționale ale managementului american, axate pe psihologia individului. Acest lucru s-a reflectat în recunoașterea nevoii de consum personal. Japonezii au început să cumpere bunuri de consum personal în cantități mari.

Lucrarea de cult japoneză. Ei sunt adesea numiți „workahoics”. În ierarhia valorilor poporului japonez, munca este pe primul loc. Japonezii simt satisfacție pentru munca bine făcută. Prin urmare, ei sunt de acord să îndure disciplină strictă, ritm ridicat de muncă, intensitate mare a muncii și ore suplimentare. Abaterea de la obiceiurile stabilite îi face să fie nemulțumiți. În fabricile japoneze, muncitorii lucrează în grupuri, cooperează și se sprijină reciproc.

Modelul de management japonez este axat pe „omul social”, al cărui concept a fost propus de „școala relațiilor umane” apărută în Statele Unite, care a înlocuit taylorismul, care a pus cerințele materiale și stimulentele „economice”. om” în frunte.

O „persoană socială” are un sistem specific de stimulente și motive. Stimulentele includ salariile, condițiile de muncă, stilul de conducere și relațiile interpersonale dintre angajați. Motivele pentru muncă sunt succesul în muncă al angajatului, recunoașterea meritelor sale, creșterea carierei, excelența profesională, gradul de responsabilitate delegată și creativitatea. Cu toate acestea, atitudinea japoneză față de conceptul de „persoană socială” este mai flexibilă în comparație cu americanii.

Japonezii țin cont de situația actuală și se adaptează la ea. Spre deosebire de muncitorii din alte țări, japonezii nu se străduiesc să îndeplinească necondiționat regulile, instrucțiunile și promisiunile. Din punctul lor de vedere, comportamentul și luarea deciziilor unui manager depind în totalitate de situație. Principalul lucru în procesul de management este să studiezi nuanțele situației care îi permit managerului să ia decizia corectă. Japonezii construiesc relații cu partenerii lor pe baza încrederii.

Înainte de dezvoltarea modului de producție capitalist în Japonia, acesta era caracterizat de remunerarea egalitară a muncii, care a apărut în comunitatea rurală și a lăsat o amprentă profundă asupra caracterului național japonez. Înființarea producției de mașini a necesitat dezvoltarea unui sistem de motivare a muncii, ținând cont de dorința de egalizare existentă a lucrătorilor și de contribuția personală a fiecăruia dintre ei. O soluție a fost găsită în dezvoltarea unui sistem de remunerare a lucrătorilor bazat pe vechimea în muncă. Când angajații sunt angajați, li se acordă același salariu, care ulterior crește în funcție de vechimea lor în întreprindere.

Cel mai puternic mijloc de motivare din Japonia este „spiritul corporativ” al companiei, ceea ce înseamnă fuziunea cu compania și devotamentul față de idealurile acesteia. Baza „spiritului corporativ” al companiei este psihologia grupului, care pune interesele grupului mai presus de interesele personale ale angajaților individuali.

Fiecare companie japoneză este formată din mai multe grupuri. Fiecare grupă are seniori și juniori, lideri și adepți. Seniorii și juniorii din grup diferă în funcție de vârstă, vechime și experiență. Cei mai tineri din grup acceptă necondiționat autoritatea bătrânilor și le arată semne de atenție și respect. Ei se supun bătrânilor lor. Grupurile sunt concentrate pe scopurile și obiectivele companiei. Lucrând pentru obiectivele companiei, fiecare japonez înțelege că lucrează pentru grup și pentru el însuși. Fiecare angajat se simte ca parte a companiei. Când întâlnește pe cineva, un japonez se prezintă: „Sunt de la Sony, Honda etc. Așa se deosebesc japonezii de americani, care folosesc această formă de prezentare doar când vorbesc la telefon, iar în toate celelalte cazuri ei în primul rând. toți își spun Numele.

Japonezii, care apreciază foarte mult relațiile de grup, sunt deosebit de atenți la poziția lor în grup. Sunt sensibili la schimbările în locul fiecărei persoane din grup și încearcă să nu depășească limitele conturate pentru fiecare dintre ei.

Marile firme japoneze se caracterizează printr-un sistem de „angajare pe viață”, care acoperă până la 30% din numărul total de angajați. Esența acestui sistem se rezumă la următoarele: în fiecare an, la începutul lunii aprilie (după sfârșitul anului universitar), firmele ocupă posturile vacante existente cu absolvenți de școală și universitate, care, după adaptare și formare, încep să-și exercite direct atribuțiile. Firmele garantează angajaților lor angajarea nu numai până la pensionare la 55 de ani (și în unele firme la 60), ci și în cazul unei scăderi a producției și a altor circumstanțe neprevăzute.

Lucrătorii japonezi se străduiesc să lucreze pentru companii care practică un sistem de „angajare pe viață”. Un angajat concediat dintr-o astfel de companie percepe situația lui ca fiind catastrofală, umilindu-l social. Angajatul ascunde faptul concedierii în orice mod posibil de familia și rudele sale, care, datorită tradițiilor consacrate, îl privesc ca pe un proscris care nu are suficiente cunoștințe, profesionalism, abilități și diligență.

Sistemul de „angajare pe viață” este foarte benefic atât pentru antreprenori, cât și pentru angajați. Antreprenorii dobândesc angajați loiali și dedicați, care sunt gata să lucreze în beneficiul companiei cu cel mai mare profit. Angajații de-a lungul vieții experimentează un sentiment profund de satisfacție de la recunoașterea abilităților, a nivelului de educație și de formare. Angajatul începe să simtă un sentiment de stabilitate în poziția sa în viață și încredere în viitor. Angajații simt recunoștință, loialitate și afecțiune față de compania care i-a angajat. Pe parcursul întregului timp în care lucrează pentru companie, angajații se simt ca datornicii acesteia. În acest sens, sistemul japonez de „angajare pe viață” ar trebui considerat un mijloc puternic de influență motivațională.

Recent, Japonia s-a confruntat cu dificultăți demografice care au afectat direct sistemul de „angajare pe viață”. Acest lucru se reflectă în îmbătrânirea populației, în creșterea numărului de persoane de peste 65 de ani. În plus, speranța de viață în Japonia a crescut semnificativ. Deci, dacă în 1950 pentru bărbații japonezi erau 50 de ani, atunci în 1983 erau deja 74 de ani.

Situația actuală îi obligă pe managerii companiei să ia măsuri care vizează modernizarea sistemului de „angajare pe viață”. Printre aceste măsuri se numără concedierea sau oferta de pensionare lucrătorilor care nu au împlinit încă vârsta de pensionare. Indemnizațiile de concediere acordate nu sunt suficiente pentru o lungă perioadă de timp, iar lucrătorii disponibilizați sunt nevoiți să se angajeze la firma anterioară (reangajare), dar în condiții mai proaste.

Sistemul „angajării pe viață” este strâns legat de sistemul de plată a muncii „pe baza vechimii în muncă”. Esența acestui sistem este că valoarea salariilor depinde direct de experiența continuă de muncă. Acest sistem de remunerare provine din respectul față de bătrâni caracteristic societății japoneze:

„Trebuie să-ți respecți bătrânii.”

Salariile în Japonia sunt influențate de un număr mare de factori diferiți. Într-o formă extinsă, putem spune că salariile includ trei componente principale: salariul de bază, indemnizațiile și sporurile (bonusuri plătite de două ori pe an - în iunie și decembrie).

Salariul de bază asigură un salariu de trai pentru muncitori. Dacă această condiție este încălcată, atunci salariile sunt ridicate la nivelul de subzistență folosind indemnizații (pentru competențe de grup, pentru familie - pentru o soție și copii care nu lucrează, pentru conducerea oamenilor, pentru munca suplimentară (plătită numai muncitorilor obișnuiți și specialiștilor). Managerii nu primesc o astfel de indemnizație primesc.) Prin salariu optim, japonezii înțeleg o astfel de valoare care permite unei familii japoneze să pună cel puțin 20% din veniturile lor în bancă în fiecare lună.

Actualul sistem de salarizare din Japonia este supus cerințelor principiului egalizării și are o diferențiere foarte mică. De exemplu, diferența de salariu între președintele unei companii mari și un muncitor nou angajat este în raport de 10:1. Dacă comparăm salariile managerilor de mijloc și ale muncitorilor, acest raport va fi și mai mic.

Sistemul de remunerare a muncii „după vechime” are un impact semnificativ asupra sistemului de „promovare prin vechime” („sistemul de senorism”). La nominalizarea unui angajat într-o funcție de conducere, se acordă preferință vârstei și vechimii. Recent, educația a devenit din ce în ce mai importantă. Dar în ceea ce privește importanța factorilor atunci când se determină un candidat pentru nominalizare, acesta ocupă locul trei după vârstă și vechime. Sistemul „signorismului” îndeplinește cerințele principiului egalizării. „Fiecare își va lua poziția potrivită la timp.”

În timp ce lucrează în companie, juniorii urcă treptat în rânduri. În primul an de muncă, ei intră sub tutela și influența bătrânilor, care le monitorizează cu atenție fiecare mișcare. Cu toate acestea, anul viitor, când noi lucrători vin în companie în aprilie, noii veniți de ieri devin tutorele lor. Așa începe mișcarea lor pe scara carierei.

Multe companii japoneze se caracterizează prin rotația personalului, ceea ce înseamnă că aproximativ la fiecare 3-5 ani personalul este recalificat în noi specialități. Rotația ajută la lărgirea orizontului lucrătorilor și la familiarizarea lucrătorilor cu specialitățile conexe. Acesta este adesea modul în care angajații sunt pregătiți pentru poziții superioare de conducere.

Managementul calității ocupă un loc central în managementul operațional al managementului japonez.

Ideea nevoii de a crea o mișcare care să vizeze îmbunătățirea calității produselor aparține americanului Deming. Cu toate acestea, această idee a fost dezvoltată nu în America, ci în Japonia. Mișcarea calității a început în Japonia în anii 1950. La început a fost exprimat sub forma unei lupte pentru produse fără defecte, iar apoi a rezultat într-un sistem puternic de management al calității.

Calitatea unui produs fabricat este influențată de un număr mare de factori diferiți. Gradul de influență al fiecăruia dintre ele poate fi luat în considerare numai prin metode statistice. Aceleași metode fac posibilă identificarea cauzelor căsătoriei. Ele fac posibilă reglarea procesului tehnologic în așa fel încât apariția defectelor să fie minimizată. Japonezii promovează necesitatea cunoașterii a șapte metode statistice. Acestea includ: diagrame Pareto, diagrame Ishikawa, diagrame de control, histograme, diagrame de dispersie, grafice, liste de verificare.

Sistemul japonez de management al calității produselor se bazează pe conceptul de control al calității „total” în cadrul companiei, care a dobândit statutul de religie. Controlul calității acoperă toate etapele producției. În sistemul de control sunt implicați toți angajații companiei, inclusiv secretara și dactilografa. Toți angajații companiei poartă responsabilitatea pentru calitate, așa că nu caută vinovați anumiți pentru defecte și defecte. În Japonia, serviciile implicate în controlul calității produselor îndeplinesc doar funcții de consiliere. Fiecare lucrător poate opri transportorul dacă există o defecțiune.

În toate sferele economiei japoneze funcționează în prezent grupuri de calitate (cercuri), care, pe lângă muncitori, includ maiștri și ingineri. Grupurile de calitate (cercurile) rezolvă toate problemele, de la tehnologic la social și psihologic.

Sistemul japonez de management al calității nu dă greș. Acesta este rezultatul atenției și simplității sale. Accentul pe producerea de produse de înaltă calitate se explică, în primul rând, prin caracteristicile și tradițiile naționale ale japonezilor și, în al doilea rând, prin faptul că Japonia nu are practic resurse de materii prime. Importă complet aluminiu, petrol, minereu de fier și cantități mari de cherestea de care are nevoie.

La începutul anilor 70. Vicepreședintele companiei de automobile Toyota T. Ono a propus sistemul de organizare a muncii Kanban, pe care americanii au început să-l numească „just la timp”, ceea ce nu este în întregime corect, deoarece factorul timp nu este componenta principală a acestui sistem. Conținutul principal al sistemului japonez Kanban este, în primul rând, organizarea rațională a producției și, în al doilea rând, managementul eficient al personalului.

Sistemul Kanban își ia numele de la semnul metalic de formă triunghiulară („kanban” înseamnă „placă”, „semn”) care însoțește piesele în timpul producției și mișcării. Acest semn conține toate informațiile despre expediere: numărul piesei, locul fabricării sale, numărul de piese din lot și punctul în care piesa este furnizată pentru asamblare. Esența sistemului este că în toate fazele procesului de producție au abandonat producția de produse în loturi mari și au creat producție în flux continuu.

Sistemul Kanban monitorizează producția de produse în zone la oră și chiar la minut și trimite piesele finite la operațiunile ulterioare doar în momentul în care sunt necesare, și nu atunci când sunt fabricate. Această cerință se aplică atât procesului de producție în sine, cât și pieselor (ansamblurilor) depozitate în depozite, precum și pieselor (ansamblurilor) primite de la furnizori în procesul de cooperare în producție. Furnizorii sunt nevoiți să se adapteze la ritmul de lucru al întreprinderii de consum al produselor lor și să introducă un sistem similar. Sistemul Kanban se răspândește pentru a acoperi industrii întregi.

Sistemul Kanban are un impact direct asupra dimensiunii stocurilor din depozit, reducându-le la dimensiuni optime. Astfel, cantitatea de piese din depozitele Toyota este calculată pentru o oră, iar furnizorii furnizează piese (ansambluri) de trei sau patru ori pe zi la momentul potrivit și de înaltă calitate.

Statele Unite și unele țări din Europa de Vest au folosit sistemul Kanban pentru a îmbunătăți eficiența producției. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că acest sistem nu a fost implementat pe deplin nicăieri. Acest lucru se explică în primul rând prin faptul că sistemul creat în Japonia este axat pe valorile naționale.

Provocarea pusă de Japonia la sfârșitul anilor '70 - începutul anilor '80. în întreaga lume occidentală, indică prezența unui număr de avantaje ale modelului de management japonez față de cel american.

Analiza comparativă a modelelor de management japoneze și americane

Model japonez	model american
1. Filosofia companiei
2. Obiectivele companiei
Asigurarea creșterii profitului și a bunăstării tuturor angajaților companiei	Creșterea profiturilor companiei și a dividendelor pentru investitorii individuali
3. Structura de management organizaţional
Firma este formata din departamente autonome comercial.Rolul serviciilor functionale la sediu este ridicat.Utilizarea structurilor de management de proiect.	Corporația este formată din sucursale autonome Utilizarea structurilor matriceale de management
4. Politica de recrutare și personal
Forța de muncă a absolvenților de facultate și școală este utilizată pe scară largă Recalificare și formare în cadrul companiei, la locul de muncă Promovare în funcție de vechimea în muncă Plata în funcție de vârstă și vechime în muncă în companie (așa-numitul salariu de egalizare)	Angajarea lucrătorilor pe piața muncii printr-o rețea de universități, școli de afaceri etc. Concentrarea pe o carieră individuală, personală La angajarea unui angajat, adecvarea acestuia pentru un post vacant este verificată prin metode precum concurs, evaluarea cunoștințelor și abilităților în „centre de evaluare” speciale și promovarea examenelor pentru poziție. Evaluarea și certificarea individuală a angajaților Remunerație în funcție de rezultatele și meritele individuale ale angajatului
5. Organizarea producţiei şi a muncii
Atenția principală este acordată atelierului - nivelul inferior de producție.Se folosește un sistem just-in-time (Kanban) fără a crea inventare și restanțe inter-operaționale. Munca grupurilor de calitate (cercuri) și implementarea unui control strict al calității în toate etapele procesului de producție de către toți angajații companiei Responsabilitățile între lucrători nu sunt strict repartizate, lucrătorii efectuează diferite tipuri de muncă în funcție de situație; motto: „Acționează în funcție de situație”	Accentul nu se pune pe producție, ci pe adaptarea la mediul extern Angajații efectuează munca pe baza respectării stricte a fișelor postului Ratele salariale sunt strict determinate in functie de post, munca prestata si calificari Salariile sunt stabilite în funcție de cererea și oferta de pe piața muncii
6. Stimularea angajaților
Dacă situația financiară este favorabilă, bonusurile se plătesc de două ori pe an (de fiecare dată două-trei salarii lunare) Plăți și beneficii din fonduri sociale: plata parțială sau integrală a locuințelor, cheltuieli pentru asigurări și servicii medicale, contribuții la fondurile de pensii, transport la locul de muncă cu transportul companiei, organizare de recreere colectivă etc.	Stimulentele angajaților sunt semnificativ mai mici decât în ​​Japonia, deși venitul președintelui unei mari corporații americane este în medie de trei ori mai mare decât cel al președintelui unei companii japoneze.
7. Planificarea internă
Departamentele din interiorul companiei au planuri pe trei ani, inclusiv politici de investiții și măsuri pentru introducerea de noi tehnologii, precum și planuri pe termen lung pe 10-15 ani. Planurile sunt elaborate conform principiului planificării rulante de către departamentele companiei. Planul departamentului arată volumul producției, cantitatea de produse în termeni fizici, profit, personal, lista furnizorilor	Procesul de planificare este descentralizat. Departamentele planifică principalii indicatori financiari, costuri de producție, vânzări și cercetare și dezvoltare, care pot fi ajustați pe tot parcursul anului Pentru fiecare tip nou de produs se folosesc „centre economice strategice (SCC).
8. Politica financiară
O parte din profitul departamentului (până la 40%) este utilizată de acesta în mod independent Profiturile sunt folosite pentru a eficientiza producția, pentru a reduce costurile materialelor și pentru a introduce noi tehnologii care economisesc resursele și pentru a moderniza echipamentele Împrumut pe scară largă	Administrația companiei redistribuie profiturile între departamente Extinderea producției prin achiziționarea (achiziția, fuziunea) altor corporații Autofinanțarea corporațiilor

Tabelul oferă o comparație a modelelor de management japoneze și americane, permițându-ne să evidențiem avantajele și dezavantajele fiecăruia dintre ele.

Recent, americanii au făcut multe eforturi pentru a afla esența metodelor de management japoneze și pentru a transfera experiența pozitivă a Japoniei în întreprinderile lor. În anii 50-60. situația a fost inversă, firmele japoneze au adoptat principiile americane de organizare a producției, tehnologia de producție, abordări ale formării structurilor organizaționale etc. După cum sa menționat mai sus, „cercurile de calitate” și sistemul de livrare „just la timp” își au originea în America, dar nu s-a răspândit acolo. Cu toate acestea, au adus rezultate bune în firmele japoneze. În același timp, o altă inovație americană – metodele americane de gestionare a „resurselor umane” – nu și-a găsit aplicație în Japonia.

Recent, corporațiile americane au început să introducă inovații care au condus firmele japoneze la un succes semnificativ. Astfel, compania americană General Motors a introdus un sistem „just in time”, iar o altă companie, General Electric, a introdus „cercuri de calitate”. Cu toate acestea, nu toate metodele de management folosite în Japonia prind rădăcini pe pământul american. Aceasta se referă la sistemul de angajare pe termen lung sau „pe toată durata vieții” a lucrătorilor, formarea de fonduri pentru a satisface nevoile lucrătorilor prin deduceri din profiturile companiei etc.

Concluzie

Lucrarea a analizat diverse sisteme de control, în special americane și mai ales japoneze. Studierea celor mai bune practici este o sarcină foarte importantă și urgentă. Cu toate acestea, atunci când se efectuează o analiză comparativă a oricăror sisteme de control, este necesar să se țină cont de faptul că utilizarea pur mecanică a unui anumit sistem de control nu garantează o eficiență ridicată. Eficacitatea unei organizații de producție este determinată nu atât de utilizarea unuia sau altuia sistem de management, cât de modul în care elementele sale sunt adaptate la condițiile de producție și de piață în care își desfășoară activitatea organizația. Această abordare presupune necesitatea analizării oricărui sistem sau stil de management în strânsă legătură cu condiţiile economice interne şi externe specifice în care operează o anumită organizaţie de producţie.

Studiul tehnicilor eficiente în managementul personalului ne oferă o oportunitate largă de a le folosi, sub rezerva adaptării lor la condițiile specifice de funcționare ale organizației, contribuind astfel la dezvoltarea cât mai avansată și eficientă a sistemului de management.

O comparație a modelelor de management japoneze și americane arată că este imposibil să se transfere un model de management în economia unei alte țări fără a ține cont de condițiile sale specifice și, mai ales, de factorii psihologici și socio-culturali.

Cu toate acestea, o comparație a acestor două modele prezintă un interes semnificativ pentru noi, deoarece formarea unui model de management intern necesită studierea experienței altor țări.

Dicţionar de concepte de bază

Acţionarii sunt deţinătorii de valori mobiliare emise de o societate pe acţiuni, indicând participarea proprietarilor lor la capitalul societăţii pe acţiuni şi dându-le proprietarilor dreptul de a primi o parte din profitul acestei societăţi ca unitate structurală.

Kanban este un sistem de organizare rațională a producției și management eficient al personalului.

Performanța este un concept de calitate care reflectă măsura în care produsele sau serviciile unei organizații satisfac de fapt nevoile clienților.

Controlul calității este un proces care asigură că o organizație își atinge obiectivele.

Spiritul corporativ al companiei este fuziunea cu compania și dedicarea idealurilor acesteia.

Corporație - o asociație, uniune creată pe baza

interese profesionale; forma de societate pe actiuni.

Un cerc al calității este un grup de angajați ai departamentului care se adună în mod voluntar pentru a discuta problemele de calitate și pentru a dezvolta idei care vizează îmbunătățirea calității.

Management participativ - democrație industrială.

Sistemul de angajare pe viață este garanția unei companii de angajare pentru angajații săi nu numai până la pensionarea acestora la vârsta de 55 de ani (și în unele companii la vârsta de 60 de ani), dar și în cazul unei scăderi a producției și apariției altor circumstanțe neprevăzute.

Promovare prin vechime („sistem de senorism”). La nominalizarea unui angajat într-o funcție de conducere, se acordă preferință vârstei și vechimii.

Democrația industrială este participarea tuturor angajaților unei organizații la luarea deciziilor care le afectează interesele.

Procesul de management este volumul total de activități sau funcții continue interconectate în cadrul unei organizații.

Strategia este o modalitate de utilizare a mijloacelor și resurselor care vizează atingerea obiectivelor.

SHC-urile sunt centre economice strategice.

Tactica este o strategie pe termen scurt pentru atingerea unui obiectiv, dezvoltată de obicei la nivelul managerilor de mijloc.

Persoană juridică - o instituție, întreprindere sau organizație care acționează în îndeplinirea funcțiilor care le sunt atribuite în nume propriu ca subiect independent al drepturilor și obligațiilor civile.

Bibliografie

Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Fundamentele managementului: Trans. din engleza - M.: Delo, 2000. - 704 p.

Schonberger R. Metode japoneze de management al producţiei. - M.: Economie, 1988.

Semenova I.I. Istoria managementului: manual pentru universități. - M.: UNITATEA-DANA, 2000. - 222 p.

Grayson D., O'Dell K. Managementul american în pragul secolului 21. - M.: Economics, 1991.

Documente similare

Caracteristicile modelelor de management americane și japoneze, formarea lor și caracteristicile speciale. Analiza comparativă a strategiilor americane și japoneze de management al personalului, justificarea fezabilității utilizării elementelor în practica internă.

lucrare curs, adaugat 17.06.2013


Bazele teoretice ale managementului. Istoria formării managementului și a școlilor sale. Varietate de modele de management. Modelul de management din Republica Coreea este o sinteză a stilurilor de management americane și japoneze. Chaebol este un miracol economic sud-coreean.

teză, adăugată 28.09.2010


Analiza comparativă a modelelor de management în companiile japoneze și americane Nissan-Renault, Saturn și General Motors: filozofia și obiectivele companiei; structura organizațională de management și luarea deciziilor; angajare, politica de personal și stimulente pentru angajați.

rezumat, adăugat 16.02.2013


Esența și specificul managementului personalului. Analiza comparativă a modelelor de management american și japonez. Caracteristicile ambelor stiluri de management. Asigurarea competentei personalului. Avantajele și dezavantajele fiecăruia dintre sistemele prezentate.

prezentare, adaugat 24.11.2014


Istoria dezvoltării sistemului de management american, caracteristicile, avantajele și dezavantajele acestuia. Caracteristici comparative ale modelelor americane, engleze și japoneze de management al întreprinderii. Descrierea tehnicilor de management corporativ eficient.

teză, adăugată 13.09.2010


Identificarea trăsăturilor și trăsăturilor caracteristice ale stilurilor de management american și japonez în procesul de caracterizare comparativă a acestora. Exemple de utilizare a acestor modele de management în Rusia. Propuneri de optimizare a structurii manageriale a Parthenikus LLC.

lucrare curs, adaugat 19.12.2011


Revizuirea modelelor europene, americane și japoneze de management al personalului. Sisteme de motivare a personalului în modelul european de management. Practici de management al resurselor umane în țările europene. Analiza comparativă a politicilor de management al personalului în Europa și Rusia.

lucrare de curs, adăugată 08.06.2010


lucrare curs, adaugat 26.10.2014


Caracteristicile și principiile modelului american de management, avantajele și dezavantajele acestuia. Componența consiliului de administrație în modelul anglo-american. Acțiuni ale unei corporații care necesită aprobarea acționarilor. Comparația sistemelor de management americane și japoneze.

prezentare, adaugat 04.01.2016


Caracteristicile și caracteristicile specifice ale modelelor de management americane, japoneze, franceze și germane. Problema alegerii unui model de management pentru întreprinderile rusești. Implementarea unui sistem de control și alegerea culturii organizaționale la întreprindere.

Sugray L.A., 14 în articolul său „Managementul modern și tradițiile naționale” spune că japonezii și-au creat sistemul în secolul al XIX-lea, uitându-se la SUA și Europa și au construit un capitalism care nu s-a bazat pe ideologia occidentală. Au jucat cu punctele lor forte - o rată mare de economisire, o birocrație guvernamentală de elită, un sistem de parteneriat de relații de afaceri și o societate omogenă din punct de vedere social. În plus, au dezvoltat opinii tradiționale care acordă prioritate relațiilor personale și obligațiilor reciproce în detrimentul drepturilor. Particularitatea este că americanii percep statul ca un obstacol în calea dezvoltării propriilor afaceri, în timp ce japonezii lucrează cot la cot cu statul. Guvernul din Japonia joacă un rol mai activ în raport cu sectorul privat decât în ​​Statele Unite.

Modelele de management japonez și american sunt semnificativ diferite unul de celălalt, au trăsături, principii opuse etc. Pentru o mai bună înțelegere a acestui subiect am făcut o analiză comparativă a acestor două domenii.

Sistem de control japonez	Sistemul de management american
Accentul se pune pe organizație și pe grup	Pariul este pe o personalitate strălucitoare
Pe baza principiului colectivismului	Pe baza principiului individualismului
Structură flexibilă	Structură rigidă
Principalul factor socio-psihologic	Principalul factor economic
Prevalează simțul datoriei interne și subordonarea intereselor cuiva față de echipă	Interdicțiile morale și psihologice prevalează
Personalul este cea mai mare valoare	În caz de criză, unii angajați sunt concediați
Angajații, pe lângă responsabilitățile lor funcționale, încearcă să facă tot ce este mai util pentru organizație	Angajații își îndeplinesc direct sarcinile funcționale
Angajare pe viață	Schimbați locul de muncă la fiecare câțiva ani (pe bază de contract)
Luarea deciziilor pe baza consensului	Luarea deciziilor este individuală
Responsabilitatea este colectivă	Responsabilitatea este individuală
Management flexibil	Managementul formal
Controlul colectiv	Controlul individual al managerului
Control softinformalizat	Procedura de control strict
Creștere lentă a carierei	Creștere rapidă a carierei
Managerul trebuie să coordoneze acțiunile și să controleze	Profesionalismul și inițiativa sunt apreciate la un lider
Eficacitatea activităților (realizărilor) este de natură colectivă	Eficacitatea activităților (realizărilor) este de natură individuală
Relații informale cu subordonații	Relații formale cu subordonații
Creșterea carierei în funcție de vechimea în muncă, vârsta (orizontală)	Creșterea carierei bazată pe realizările personale (verticală)
Principiul general de funcționare „De jos în sus”	Principiul general de lucru „De sus în jos”
Granițele neclare ale puterilor și responsabilităților	Limite clare ale puterilor și responsabilităților
Dezvoltare profesionala continua fara intrerupere din productie	Formare periodică în afara locului de muncă
Lideri universali	Manageri foarte specializati
Orientare de grup	Orientat spre oameni

O altă diferență majoră constă în organizarea managementului în sine. În întreprinderile americane, responsabilitățile oficiale și de producție sunt strict delimitate, iar utilizarea lor este controlată de o persoană superioară, astfel încât lucrătorii și angajații sunt conștienți de o gamă limitată de probleme, a căror implementare le este încredințată. La întreprinderile japoneze, responsabilitatea pentru multe aspecte importante ale activității de producție revine personalului care își îmbunătățește constant abilitățile. Astfel, managementul în Statele Unite este „ierarhic”, în timp ce în Japonia este „universal”.

În prezent, după cum notează Kurbanov R.V., 8 în articolul său „Despre influența reciprocă și întrepătrunderea modelelor naționale de management (folosind exemplul SUA și Japoniei)” în momentul proceselor generale de integrare a economiei mondiale, influența reciprocă a economiile diferitelor țări sunt atât de puternice încât se poate vorbi despre procesul în continuă accelerare de convergență a modelelor naționale de management. Mai mult, modelele de management japoneze și americane au de fapt multe în comun. Ambele folosesc, în esență, experiența IBM Corporation, începând din perioada postbelică. Nu trebuie să pierdem din vedere legile muncii, legile antitrust, modelele de demilitarizare și democratizare a societății japoneze, impuse Japoniei de Statele Unite după înfrângerea acesteia în al Doilea Război Mondial. Ei au determinat și condiționat în mare măsură cele mai importante trăsături ale sistemului de management japonez de astăzi, punând presiune asupra sistemului de angajare pe tot parcursul vieții și a paternalismului.

Un punct interesant este că companiile japoneze care intră pe piața americană nu își introduc principiile, caracteristicile și regulile de management, ci le adaptează la cerințele tipice angajaților americani tipici. Acele companii care sunt asociații mixte între Japonia și America au un stil de management american cu inovații minime și introducerea unor caracteristici ale modelului de management japonez în procesul de management al personalului. În plus, există multe companii în Statele Unite care s-au format în condiții americane, dar au, totuși, multe dintre trăsăturile caracteristice companiilor japoneze.

La fel ca firmele japoneze, aceste companii tind să angajeze oameni pe perioade foarte lungi de timp, uneori pe viață, deși acest lucru nu este menționat oficial nicăieri. Adesea, acest lucru se datorează naturii activităților companiei, unde abilitățile și abilitățile vin numai cu experiență, evaluarea calităților de afaceri durează mult timp, promovarea este lentă și, prin urmare, angajarea pe viață este relevantă aici. În astfel de companii, ca în firmele japoneze, angajații „călătoresc” de la departament la departament în timpul vieții lor profesionale, îndeplinind o varietate de funcții.

Astfel, o analiză comparativă a două modele de management – ​​japonez și american – arată că rolul managementului depinde în mare măsură de factori psihologici și socio-culturali specifici fiecărei țări.

Abordările privind managementul întreprinderilor practicate în diferite țări pot varia semnificativ. Printre cele mai de succes economii din lume, și deci cele care implică utilizarea celor mai eficiente modele de management, se numără cele construite în Japonia și SUA. Care sunt principalele caracteristici ale abordărilor de management al întreprinderii în aceste țări?

Se pot distinge următoarele componente principale ale managementului în organizațiile comerciale moderne:

• politica de personal;
• managementul personalului;
• strategia de dezvoltare a afacerii.

Să studiem care sunt specificul lor în Japonia și SUA.

Fapte despre managementul japonez

Japonia este o țară care s-a dezvoltat independent de civilizația occidentală pentru o lungă perioadă de timp și, prin urmare, a dezvoltat norme sociale speciale care predetermină abordări ale managementului întreprinderilor.

În ceea ce privește politica de personal, ghidul cheie pentru japonezi aici este nivelul de educație al angajaților. Dacă un candidat pentru un post nu are o diplomă de la o universitate de prestigiu, atunci șansele lui de a obține un loc de muncă într-o companie mare vor fi reduse. Deținerea de către o persoană a certificatelor de absolvire, de exemplu, a cursurilor de pregătire avansată, nu este de obicei un argument convingător pentru un angajator japonez.

Una dintre caracteristicile cheie ale modelului de management japonez în ceea ce privește personalul este garantarea angajării pe perioadă nedeterminată a lucrătorilor. În același timp, calificările lor inițiale nu sunt deosebit de importante - pe parcursul multor ani de muncă în organizație, își pot schimba în mod repetat profilul.

În ceea ce privește metodele de management al personalului, accentul în Japonia este pus, în primul rând, pe prioritatea colectivului față de individual. Este de așteptat ca fiecare angajat al companiei să lucreze, conștient de obiectivul global al companiei sale.

În Japonia, practica Kaizen este larg răspândită, adică formarea de atitudini în rândul angajaților unei organizații pentru îmbunătățirea continuă a muncii lor. Este de așteptat ca toți angajații companiei să adere la astfel de priorități - de la specialiști obișnuiți până la manageri de top.

În ceea ce privește aspectul social al managementului angajaților în Japonia, o componentă notabilă a acestuia este încurajarea angajaților să adere la sindicate, care se formează în structura companiei angajatoare. Acest model de interacțiune între angajați, angajator și organismul care reprezintă interesele primilor sugerează un potențial extrem de scăzut de nemulțumire socială în rândul angajaților. Grevele în corporațiile japoneze sunt rare.

Construirea unei strategii de dezvoltare a afacerii în Japonia se bazează, în primul rând, pe o abordare sistematică a procesului decizional. Acțiunile managerilor în ceea ce privește îmbunătățirea modelului de management corporativ trebuie să fie justificate și dictate de realitățile economice. Liderii companiilor japoneze practică astfel un conservatorism rezonabil.

O altă caracteristică semnificativă a managementului în Japonia este că proprietarii companiilor de acolo sunt considerați în primul rând investitori - purtători de capital, alături de bănci. În general, aceștia nu sunt văzuți sau poziționați ca principalii beneficiari ai afacerii. Aceștia sunt considerați angajați care au posibilitatea, dându-și forța de muncă, să câștige bani buni pentru ei și familia lor. Profitul proprietarilor de corporații este considerat în primul rând drept meritul angajaților companiei, ca urmare a muncii lor colective. De asemenea, antreprenorii japonezi se străduiesc nu atât să obțină profit personal, cât să crească nivelul de dezvoltare socio-economică a societății și a statului.

Fapte despre managementul american

SUA este o țară care a absorbit elemente ale culturii unei mari varietăți de popoare. Inclusiv sub aspectul managementului în organizaţii. Cu toate acestea, de-a lungul timpului, mediul de afaceri american a dezvoltat anumite standarde de guvernanță corporativă care sunt caracteristice majorității companiilor.

În ceea ce privește politica de personal, în SUA, spre deosebire de Japonia, nu se acordă prea multă importanță faptului că un angajat are diplomă. Dacă, desigur, nu vorbim despre o persoană care a absolvit Universitatea Harvard sau Yale. Într-un fel sau altul, principalul lucru este abilitățile reale ale candidatului pentru postul. La rândul lor, proaspete certificate de absolvire a anumitor cursuri de pregătire avansată sunt adesea binevenite. Un argument foarte convingător pentru un angajator american sunt recomandările pozitive despre un candidat.

Strategia de management al angajaților în Statele Unite se bazează în principal pe principiul responsabilității individuale pentru performanța calitativă a funcțiilor postului. Cel mai important lucru pentru un angajator american este să vadă că un angajat își face treaba bine. Dacă nu este cazul, atunci el poate fi concediat în orice moment. Nu există legi în Statele Unite care să impună angajatorilor să-și justifice dorința de a elibera un angajat din funcția sa.

Caracteristicile remarcate ale politicii de management al angajaților formează, la rândul lor, dorința angajaților de a căuta diverse instrumente pentru a-și proteja propriile drepturi. Una dintre cele mai frecvente este participarea angajaților companiei la sindicate - spre deosebire de cele japoneze, care sunt independente de angajatori. Confruntările juridice dintre organizațiile care reprezintă interesele lucrătorilor și corporațiile din Statele Unite sunt frecvente.

Strategia de construire a unei afaceri în Statele Unite, la rândul său, permite conducerii corporației să întreprindă acțiuni decisive, uneori radicale. Conservatorismul nu este trăsătura cea mai caracteristică a managementului american.

În Statele Unite, rangul managerilor, precum și al altor angajați, de regulă, este semnificativ mai mic decât cel al proprietarilor corporației. Proprietarii de afaceri și conducerea sunt adesea separați unul de celălalt. Interesele proprietarului pot să nu coincidă cu cele ale managerilor și ale altor angajați.

Comparaţie

Care este principala diferență dintre managementul japonez și cel american? În primul rând, la nivelul de consolidare a acelor oameni care participă la viața întreprinderii. Corporațiile japoneze în acest sens sunt mai unite; rolul fiecărui angajat este considerat la fel de important ca și funcțiile unui manager de top. Proprietarii contribuie doar la o astfel de consolidare corporativă internă. În managementul american, interesele proprietarilor companiei sunt o prioritate deosebită. Adesea, aceasta devine despre extragerea cât mai mult profit posibil. Se așteaptă ca angajații, în primul rând, să fie personal responsabili pentru îndeplinirea funcțiilor din contract - consolidarea corporativă este secundară.

Când luăm în considerare principalele caracteristici ale managementului japonez și american, pe care le-am citat mai sus, devine evident că, după majoritatea criteriilor, ambele modele sunt foarte diferite. Să încercăm să rezumăm diferențele dintre managementul japonez și cel american într-un tabel.

Masa

management japonez	management american
La angajarea angajaților, o diplomă de la o universitate de prestigiu este extrem de importantă, restul se poate preda	Atunci când angajați angajați, abilitățile, experiența și recomandările sunt mai importante
Lucrătorii pot conta pe angajare nelimitată	Un angajat poate fi concediat în orice moment
Sindicatele - în structura întreprinderilor angajatoare	Sindicatele sunt independente și adesea intră în dispute legale cu angajatorii
Conservatorismul rezonabil este o prioritate în strategia de dezvoltare a afacerii	Strategia de dezvoltare a afacerii permite luarea unor decizii radicale
Profitul proprietarului este considerat ca rezultat al muncii eficiente a angajaților; proprietarii corporativi contribuie la consolidarea managementului și a personalului	Proprietarii se străduiesc să facă profit prin orice mijloace disponibile; interesele managerilor și ale altor angajați sunt adesea secundare

Colegiul Social

TEST

PE TEMA: „MANAGEMENTUL: ESENTA SI CARACTERISTICI

CARACTERISTICI (EXPERIENTĂ DE MANAGEMENT STRĂIN)"

SPECIALITATE: „Management”

Completat de: student anul I, grupa a 11-a

Ratnikova V.A.

Șef: Ph.D. Sukhomlinova L.V.

Moscova, 2009

INTRODUCERE

2) CAPITOLUL 1. EXPERIENȚA DE MANAGEMENT ÎN JAPONIA

CAPITOLUL 2. EXPERIENTA DE MANAGEMENT IN SUA

CAPITOLUL 3. EXPERIENTA DE MANAGEMENT IN GERMANIA

Introducere

Există diferite modele de management în lume care țin cont de specificul național al unei anumite țări. În primul rând, acest lucru se datorează particularităților culturii corporative a diferitelor națiuni. După cum știți, natura relațiilor de afaceri dintre oameni este cel mai important lucru în management. În același timp, există modele clasice de management consacrate istoric (americane și japoneze), care diferă semnificativ de toate celelalte.

Experiență de management în Japonia

Sistemul de management japonez este unul dintre cele mai eficiente din lume. Principalul ei avantaj este capacitatea de a lucra cu oamenii. Managementul japonez se concentrează pe forma grupului de organizare a muncii. Este utilizat un mecanism de responsabilitate colectivă, în care membrii grupului participă la luarea deciziilor de management și poartă responsabilitate egală pentru implementarea acestora. Informațiile despre afacerile companiei și planurile acesteia sunt comunicate tuturor angajaților. Se practică implicarea activă (pe bază voluntară) a lucrătorilor în rezolvarea problemelor tehnologice și economice.

De aici implicarea in rezultatele muncii, contactul apropiat intre management, diverse servicii si angajati. Managerul este mereu la fața locului, printre angajați. Sugestiile și reclamațiile angajaților sunt luate în considerare imediat. Companiile japoneze acordă o mare importanță progresului științific și tehnologic. Există un sistem de management al performanței și calității, în care trebuie identificat vinovatul defectului. Companiile creează cercuri de calitate a căror sarcină este creșterea eficienței și calității producției la nivelul atelierelor, secțiilor și locurilor de muncă. Participarea activă a fiecărui angajat la activitățile cercurilor de calitate este stimulată financiar și moral. Drept urmare, conform datelor publicate, numărul de propuneri de inovare în Japonia este de câteva ori mai mare decât în ​​Statele Unite. Există o regulă: fiecare propunere de raționalizare acceptată trebuie implementată.

Procesul de management financiar merită atenție. Firmele își folosesc mai activ propriul capital decât capitalul propriu. Dividendele sunt relativ scăzute, deoarece veniturile excedentare sunt utilizate în principal pentru finanțarea cercetării și dezvoltării avansate. Când rata de creștere economică scade, firmele refuză să atragă capital și trec la autofinanțare.

Statul joacă un rol activ în dezvoltarea economiei naționale: se elaborează programe de dezvoltare economică națională; sunt analizate tendințele actuale și viitoare ale structurii economiei; sunt identificate sectoare prioritare ale economiei (în secolul XXI, Japonia va acorda prioritate cercetării în următoarele domenii: lasere, comunicații prin satelit, telefoane și calculatoare personale, energie termonucleară controlată).

Pentru a pompa investiții de capital în cele mai importante sectoare ale economiei, se aplică stimulente fiscale și se încurajează amortizarea accelerată a activelor imobilizate în sectoarele principale ale economiei.

Sistemul de angajare si promovare prezinta interes. O selecție atentă este efectuată în rândul absolvenților instituțiilor de învățământ secundar și superior. Apoi se organizează o ceremonie formală de angajare cu o perioadă de probă. Un curs de formare complet (1 an) se desfășoară într-una dintre diviziile companiei sub îndrumarea unui angajat cu experiență desemnat noului venit. Oricine a dovedit capacitatea de muncă este angajat pentru un loc de muncă permanent.

Există o competiție deschisă și transparentă între angajații din personal pentru dreptul de a obține o poziție mai bună. În medie, după 5 - 7 ani, cu indicatori anuali de performanță ridicat, un angajat poate deveni manager de nivel inferior. Creșterea în continuare a carierei este legată nu numai de rezultatele muncii, ci și de vechimea în muncă și de vârstă. La împlinirea vârstei de 55-60 de ani, un angajat este obligat să se pensioneze.

O atenție deosebită este acordată formării și recalificării sistematice a personalului, educației angajaților devotați companiei. Fiecare angajat urmează mai multe cursuri speciale pentru a-și dezvolta cunoștințele profesionale și în timpul orelor de lucru. Pentru a îmbunătăți calificările, se folosește practica transferului regulat (o dată la 3-4 ani) a unui angajat într-o altă poziție din altă divizie a companiei (ținând cont de opinia angajatului). Japonezii cred că șederea îndelungată a unui angajat într-un singur loc reduce nivelul de responsabilitate și duce la pierderea interesului pentru muncă.

Ca exemplu, luați în considerare managementul Sony Corporation. Sistemul de organizare și management al acestei companii de renume mondial poate fi subliniat foarte pe scurt:

· stabilirea unui obiectiv clar pentru toată lumea, până la ultimul lucrător. Managerii companiei cred că acest lucru reunește personalul într-o echipă de oameni cu gânduri asemănătoare;

· dreptul unui junior aflat în poziție de a nu fi de acord cu managerul. Interesele afacerii au cea mai mare prioritate în companie. De dragul lor, ar trebui să sacrifice nu numai ambițiile personale, ci și tradițiile, de exemplu, respectul față de bătrâni;

· refuzul conștient al planurilor rigide. Managerul trebuie să acționeze în funcție de situație. Eficiența mecanică, destul de tolerabilă în timpul lucrului de rutină, poate duce doar la eșec;

· stil de conducere antibirocratic. În structura de conducere a companiei, pentru o anumită perioadă, se pot crea divizii autonome cu independență nelimitată;

· încredințarea unor proiecte importante pasionaților și inovatorilor. Se crede că un astfel de angajat ar trebui să fie plasat deasupra metodelor general acceptate de încurajare materială și morală;

· paternalism (din latinescul paternus - patern, patern) - insuflarea salariatilor sentimentul ca sunt membri ai aceleiasi familii. Compania are un sistem de angajare pe tot parcursul vieții și este posibilă comunicarea cu managementul într-un cadru informal. În special, se practică recreere comună, divertisment etc.

Managementul Toyota Motor Corporation nu este mai puțin interesant:

· coerența deciziilor luate. Nici o problemă nu este rezolvată fără discuție de către cei implicați direct în decizia sa. Cele mai multe dintre sugestii vin de la angajații din managementul mediu. Conducerea ia decizii pe baza acestor sugestii;

· corporatism (izolare, interes de grup restrâns). Angajații sunt uniți în grupuri în care liderii se schimbă constant, deoarece lucrurile devin mecanice dacă liderul nu este înlocuibil.

· Angajații acordă o mare importanță recunoașterii meritelor lor de către companie. Cei care dețin recordul pentru numărul de noi propuneri sunt respectați universal. Munca devine, în esență, o distracție preferată (hobby); 90% dintre idei prind viață;

· managementul nu ar trebui să pară a fi cel mai important element în producție. Managerii, deși rămân puternici și competenți, nu caută să-i domine pe angajați.

Managerii japonezi acordă o importanță deosebită politicii sociale în activitatea lor. Mândria în țara proprie și grija față de popor este o prioritate în activitățile companiilor japoneze. Iată cum sunt formulate opiniile companiei japoneze Omron Company:

scopul principal al companiei este dezvoltarea acesteia;

creșterea societății duce la creșterea ocupării forței de muncă;

compania câștigă respect în societatea locală;

cumpărătorul primește un furnizor de încredere;

furnizorul obține un cumpărător bun;

venitul de la cumpărător este o sursă de investiții în dezvoltarea producției;

producția de mărfuri va fi de mai bună calitate și la prețuri mai mici;

o parte din profit sub formă de impozit va beneficia societatea;

cealaltă parte a profitului va beneficia angajații companiei sub formă de majorare a salariilor și dividendelor;

restul profiturilor vor merge către nevoi sociale și caritate.

Astfel, folosind exemplul acestei companii, se poate convinge de posibilitatea unei combinații rezonabile a intereselor capitalului privat și ale societății.

Capitolul 2.

Experienta de management in SUA

Această țară are o experiență bogată în management. Managerii americani s-au distins întotdeauna prin calități înalte de afaceri. Esența modelului american de management poate fi exprimată foarte pe scurt într-un singur cuvânt - individualism.

Acest lucru se datorează în mare măsură istoriei Statelor Unite, care, spre deosebire de majoritatea țărilor mari, s-a format abia în 1776. Imigranții și descendenții lor au format în societatea americană psihologia unei persoane care, pentru a supraviețui în noi condiții de existență pentru însuși, a fost forțat să spere doar pentru mine.

Prin urmare, nu întâmplător, în chestiunile de afaceri, americanii au preferat în mod tradițional să pună problemele de afaceri în prim plan, uneori chiar în detrimentul relațiilor umane normale. Trebuie subliniat că acest stil este mai tipic pentru generația mai veche de manageri. Generația mai veche de manageri este cea care preferă un stil de management autoritar (bazat pe supunerea necondiționată la autoritatea managerului).

În acest caz, managerul (între americani „șef”, „șef”) domină sau suprimă voința, dorințele și nevoile subordonatului său și îi îngrădește inițiativa.

Acest stil de conducere dur a fost mai tipic americanilor din prima jumătate a secolului XX. Un exemplu clasic al acestui tip de manager a fost G. Ford Sr., fondatorul gigantului producator de automobile Ford Motor Company.

După cel de-al Doilea Război Mondial, Japonia, care și-a restabilit rapid economia, a reușit să depășească Statele Unite în ceea ce privește creșterea productivității, calitatea produselor și fiabilitatea. Baza succesului japonez a fost un sistem de management eficient. Este necesar să aducem un omagiu managerilor americani care au făcut tot posibilul pentru a studia cele mai bune practici de management japoneze (Tabelul 1.1).

Tabelul 1.1

Caracteristici comparative ale modelelor de management americane și japoneze

JAPONIA	STATELE UNITE ALE AMERICII
Structura managementului companiei
Non-standard, flexibil	Formalizată
Natura luării deciziilor
Colectiv, bazat pe unanimitate	Individual
Formular de responsabilitate
Colectiv	Individual
Organizarea controlului
Colectiv	Individual
Rata de creștere a carierei
Mișcare lentă	Rapid
Criteriul de promovare
Vârstă și experiență	Rezultat personal
Principala calitate a unui manager
Coordonarea acțiunilor subordonaților	Profesionalism
Orientarea controlului
Pe grup	Pentru un individ
Evaluarea rezultatelor managementului
Conform rezultatului colectiv
Relația dintre manager și subordonați
Personal, informal	Formalizată
Formular de instruire pentru manager
Tip universal	Tip înalt specializat
Sistem de angajare
Termen lung	Pe termen scurt
Sistemul de remunerare
Pe baza rezultatelor muncii echipei	Pe baza rezultatelor individuale

Prin urmare, în prezent în Statele Unite, o situație destul de tipică este atunci când managerii preferă să-și cheme subalternii colegi, jucători din aceeași echipă. Managerii moderni, mai ales tinerii, sunt înclinați către un stil de management mai uman, mai democratic. Un lider plasează legăturile de afaceri, amabile, umane cu colegii pe unul dintre primele locuri printre valorile vieții.

Cu toate acestea, situația nu trebuie idealizată. Potrivit experților americani în management, asta nu înseamnă că temperamentul prost, iritabilitatea sau asprimea au dispărut din birourile de conducere. Între timp, cererea de manageri calificați în Statele Unite nu este în scădere. Această specialitate rămâne printre cei deficitari în țară.

Prin urmare, în Statele Unite există o căutare activă a unor noi metode pentru utilizarea cât mai completă și eficientă a personalului de conducere la diferite niveluri. Această abordare a problemei personalului de conducere este cauzată de o serie de motive economice și sociale, dintre care cele mai importante sunt următoarele:

· complicarea funcțiilor de conducere sub influența revoluției științifice și tehnologice, care determină concentrarea în continuare a producției și a capitalului, dezvoltarea unor noi forme de concurență (noutatea mărfurilor, termenele de livrare a produselor, condițiile de servicii etc.);

· o nevoie din ce în ce mai mare de manageri cu înaltă calificare la diferite niveluri, complicând și mărind în același timp costul procesului de formare a unor astfel de specialiști;

· transformarea muncii manageriale într-unul dintre domeniile decisive pentru creșterea eficienței generale a producției și vânzării produselor.

Pentru a crește eficiența personalului de conducere și pentru a-și actualiza sistematic cunoștințele profesionale, în Statele Unite sunt utilizate pe scară largă diverse cursuri de pregătire avansată, care funcționează în principal la universități. Companiile americane își trimit managerii la astfel de cursuri cu următoarele obiective principale:

extinde orizonturile managerului, capacitatea acestuia de a prevedea cursul evenimentelor și, astfel, de a pregăti managerul pentru a-și asuma responsabilitate suplimentară;

familiarizează managerii cu cele mai recente informații referitoare la teoria și practica managementului companiei;

încurajează abordări creative, inovatoare pentru rezolvarea problemelor și luarea deciziilor;

oferiți managerului oportunitatea de a discuta noi idei și probleme ale lumii afacerilor cu alți oameni de afaceri;

ajuta managerul să-și evalueze propriile abilități pentru o viitoare carieră și rolul său în companie.

Finalizarea unui curs de dezvoltare profesională pentru manageri costă de la 500 la 4,5 mii de dolari, în funcție de durata cursului (de la 2 la 16 săptămâni) și de nivelul acestuia. În întregul complex de activități corporative pentru utilizarea cât mai rațională a personalului de conducere, una dintre sarcinile cele mai importante este evaluarea capacităților fiecărui angajat, identificând așa-numitul potențial de management de care dispune compania. Evaluarea capacităților unui angajat este una dintre cele mai dificile probleme, deoarece performanța unui angajat poate fi evaluată doar din punctul de vedere al îndeplinirii sarcinilor sale curente. Performanța bună la un nivel adesea nu garantează aceeași performanță la un nivel superior. În anii 60 secolul XX O serie de corporații americane au început să încerce să rezolve această problemă cu ajutorul unor „centre de evaluare” speciale, în care angajații companiei sunt testați în ceea ce privește abilitățile lor de conducere folosind diverse teste și exerciții. Astfel de centre funcționează în multe companii, inclusiv în unele cunoscute precum General Electric Company, IBM, Standard Oil Company etc.

„Centrele de evaluare” includ directori din diferite departamente funcționale ale companiei. Personalul „centrului de evaluare” urmează o pregătire specială pentru a-și îndeplini funcțiile. Pe parcursul săptămânii, candidații sunt supuși la interviuri și diverse teste. Se desfășoară apoi „jocuri de management al afacerilor” pentru a identifica diferitele abilități ale candidatului, care sunt evaluate pe aproximativ 20 de calități personale și caracteristici de comportament în diverse situații. Pentru testarea în centre se selectează acele calități ale lucrătorilor care sunt importante pentru munca managerului, pot fi exprimate în răspunsuri scrise sau în comportament în timpul exercițiilor și sunt mai mult sau mai puțin constante pentru a se putea face previziuni pentru viitor. De obicei, aceasta testează capacitatea de a conduce un grup, de a delega drepturi, de a controla acțiunile altor participanți, de a motiva și de a convinge, de a acționa într-un timp limitat, de a prezenta idei noi și de a-i convinge de corectitudinea lor. Nu ultimul loc este acordat verificării loialității angajatului față de proprietarii întreprinderii, capacității de a da dovadă de flexibilitate și consecvență în protejarea intereselor acestora, mai ales atunci când apar diverse conflicte sociale în companie.

De obicei, verificarea se efectuează în 2-3 zile. Uneori inspecția este combinată cu cursuri de perfecționare și această perioadă este prelungită.

Experții americani consideră că această formă este mult mai eficientă decât metodele tradiționale de evaluare a unui subordonat de către superiorul imediat, deoarece în centre toată atenția este concentrată asupra calităților care sunt importante pentru munca de conducere. Evaluarea are loc în condiții egale pentru toată lumea, întrucât angajații centrului nu îi cunosc personal pe candidați și opinia lor este imparțială. În plus, participarea la exerciții de testare oferă angajatului o idee despre cerințele pentru posturile superioare și arată în ce direcție să lucreze pentru a ocupa aceste posturi.

Ca și omologii lor străini, managerii americani muncesc foarte mult: o săptămână de lucru de 60 de ore este norma pentru ei. Mulți dintre ei lucrează chiar și 90 de ore pe săptămână.

Sunt deja la serviciu la 6 sau 7 dimineața. Managerii apar la serviciu cu mult înainte de sosirea majorității angajaților.

După ce termină ziua de muncă, managerii merg acasă să ia prânzul și să petreacă timp cu familiile lor. Seara tarziu fac din nou acte de afaceri, pana se culca 5-6 ore. O astfel de muncă le ia uneori câteva ore sâmbăta și duminica. Drept urmare, mai mult de jumătate dintre manageri petrec de fapt până la 70% din timp departe de casă.

Munca intensivă necesită sănătate și condiție fizică bună. Oricât de stresantă ar fi ziua de muncă, majoritatea managerilor reușesc să-și găsească timp pentru educație fizică.

Managerii americani, în special cei tineri, se străduiesc să urce pe scara carierei și nu o ascund. Puțini manageri americani moderni sunt convinși că avansarea în carieră are loc numai pe baza meritului personal. Acesta este de obicei rezultatul unei combinații optime de calități de afaceri și capacitatea de a lucra în echipă.

În general, putem spune că managerii americani moderni sunt mulțumiți de viața lor. Munca interesantă, grea, combinată cu un salariu decent, le face viața împlinită.

Cu toate acestea, modelul american de management nu trebuie idealizat. Concurența acerbă pe piața muncii necesită dăruire și responsabilitate maximă din partea fiecărui angajat. O atenție deosebită este acordată relațiilor normale de muncă.

Dacă doi angajați nu se înțeleg la locul de muncă, atunci se crede că este mai bine să-i concediezi pe amândoi decât să înțelegi motivele ceartă. Dacă se știe că cineva a vorbit urât despre o persoană de altă naționalitate sau culoare a pielii, atunci probabil nu numai că va fi dat afară, dar vor face tot posibilul pentru a-i fi foarte dificil să-și găsească un alt loc de muncă. Americanii asociază pierderea unui loc de muncă cu pierderea libertății, adică. valoarea principală a vieții.

Capitolul 3.

Informații conexe.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

MANAGEMENT COMPARAT

Cele mai pronunțate diferențe culturale și instituționale în stilurile de management se manifestă în Japonia, SUA și Rusia.

MANAGEMENT ÎN JAPONIA

Managementul în Japonia, ca în orice altă țară, reflectă caracteristicile sale istorice, cultura și psihologia socială. Are legătură directă cu structura socio-economică a țării. Metodele de management japoneze diferă semnificativ de cele americane și rusești deoarece:

* Managementul japonez se bazează pe colectivism, utilizarea tuturor pârghiilor morale și psihologice de influență asupra individului. În primul rând, acesta este un simț al datoriei față de echipă, care în mentalitatea japoneză este aproape identic cu un sentiment de rușine;

* subiectul principal al managementului în Japonia este resursele de muncă. Scopul pe care managerul japonez și-l propune este de a crește eficiența întreprinderii în principal prin creșterea productivității lucrătorilor.

Potrivit specialistului japonez în management H. Yoshihara, se pot distinge următoarele principii de bază ale managementului japonez:

1) securitatea locului de muncă și crearea unui mediu de încredere;

2) publicitate și valori ale corporației;

3) management bazat pe informații;

4) management orientat spre calitate;

5) menținerea curățeniei și ordinii.

În general, managementul japonez se caracterizează printr-un accent pus pe îmbunătățirea relațiilor umane: coerență, orientare către grup, moralul angajaților, stabilitatea locului de muncă și armonizarea relațiilor dintre lucrători și manageri.

Sistem de control. Controlul de management în întreprinderile japoneze se realizează nu prin adoptarea anumitor directive, așa cum este obișnuit în managementul tradițional, ci prin acordarea de asistență și identificarea verigilor slabe în procesul de producție, de exemplu. controlul este asociat nu cu modelul „detecție-pedepsire”, ci cu modelul „verificare-ajutor”.

Pentru a menține disciplina și a îmbunătăți performanța, managementul japonez se bazează mai mult pe recompense decât pe pedepse. Se acordă recompense pentru sugestii utile, pentru salvarea de vieți în accidente, pentru performanțe remarcabile la cursurile de formare, pentru îndeplinirea excelentă a sarcinilor și pentru dedicarea de a lucra ca model pentru colegi. Aceste recompense vin în diferite tipuri: certificate, cadouri sau bani și concedii suplimentare.

Pedepsele includ mustrări, amenzi și concedieri. Demiterea este permisă în cazuri de furt, acceptare de mită, sabotaj, cruzime și nesupunere deliberată la instrucțiunile superiorilor. Managerii japonezi recurg la măsuri punitive extrem de fără tragere de inimă. Spre deosebire de tactica intimidării cu pedeapsă, managementul japonez acordă o atenție deosebită conștientizării de sine a lucrătorilor și, prin urmare, folosește tactica sloganurilor care încurajează o disciplină sporită.

Această poziție este destul de de înțeles: pe de o parte, fiecare subordonat este un individ și are dreptul de a greși, pe de altă parte, politica de personal corectă la angajare nu va permite un angajat fără scrupule să intre în companie, deoarece cel care l-a angajat este pe deplin responsabil pentru el.

Managementul resurselor umane. Corporațiile japoneze își gestionează angajații în așa fel încât aceștia să lucreze cât mai eficient posibil. Pentru a atinge acest obiectiv, corporațiile japoneze folosesc tehnici americane de management al personalului, inclusiv sisteme eficiente de salarizare, analiză a muncii și a locului de muncă, certificarea angajaților etc.

Cu toate acestea, există și diferențe mari între managementul forței de muncă american și japonez:

1. Corporațiile japoneze profită mai mult de devotamentul angajaților lor față de companie.

Atât oficialii înalți, cât și directorii obișnuiți se consideră reprezentanți ai corporației. În Japonia, fiecare muncitor este convins că este o persoană importantă și necesară pentru compania sa - aceasta este una dintre manifestările identificării cu compania. O altă manifestare este că un muncitor japonez, întrebat despre ocupația sa, numește firma în care lucrează. Mulți angajați își iau rar zile de odihnă și adesea nu profită din plin de timpul liber plătit, deoarece cred că este de datoria lor să lucreze atunci când compania are nevoie, arătându-și astfel loialitatea față de companie. Teoretic, cu cât o persoană lucrează mai mult într-o organizație, cu atât mai puternică ar trebui să fie auto-identificarea cu aceasta.

2. Corporațiile japoneze oferă siguranța locului de muncă angajaților lor și folosesc un sistem de recompense bazat pe vechime pentru a împiedica angajații să plece la o altă companie. Un angajat care se mută în altă companie își pierde vechimea și o ia de la capăt.

Angajarea în Japonia este de o importanță deosebită. Aceasta nu este doar o chestiune de contract între angajator și angajat. Are implicații emoționale și morale. Muncitorii japonezi lucrează metodic și devotat, sunt punctuali, fiind posibilă doar o ușoară relaxare în ultima jumătate de oră de lucru. Muncitorii japonezi au o dragoste firească pentru curățenie și eleganță, au un puternic simț al datoriei, sunt mândri de manopera lor, sunt foarte mulțumiți de munca bine făcută și se simt nefericiți dacă eșuează.

Angajarea pe viață în Japonia nu este un drept legal. Declarația sa este un tribut adus unei tradiții care ar fi putut avea originea în comunitatea primitivă și a primit o formă completă în societatea feudală japoneză. Compania are obligația morală de a avea grijă de angajații săi până la pensionare. Managerii japonezi cred că oamenii sunt cel mai mare atu al lor.

3. Managementul apreciază cel mai mult calitățile angajaților precum încrederea reciprocă, cooperarea, armonia și sprijinul deplin în rezolvarea problemelor cu care se confruntă grupul.

Responsabilitatea individuală și îndeplinirea individuală a muncii sunt ascunse în mod deliberat. Obiectivele sunt de a îmbunătăți performanța grupului și de a crește solidaritatea de grup. Astfel, managementul japonez gândește întotdeauna din perspectiva grupului. Grupul este responsabil pentru succesul afacerii, precum și pentru eșecuri. Prin urmare, lucrătorii individuali sunt rareori acuzați pentru eșecuri, mai ales dacă sunt eșecuri creative sau legate de o întreprindere riscantă.

4. Sistemul decizional al grupului Ringi. Subordonații își formulează propunerile și le transmit

părțile interesate. După ce discuția de grup și-a stabilit sarcini generale, fiecare angajat își stabilește pe ale sale și începe să le implementeze. Dacă se observă că un subordonat nu este capabil să controleze situația, managerul de mijloc va interveni și va asigura personal conducerea. Această atitudine inspiră încredere că eșecurile și greșelile personale nu sunt, în general, mare lucru, iar un senior te va ajuta întotdeauna să ieși dintr-o situație dificilă. Astfel, se pune accent nu pe evitarea eșecului, ci pe obținerea unui rezultat pozitiv.

5. Managerii din Japonia explică în mod constant obiectivele și politicile companiei lucrătorilor lor, care sunt liberi să-și exprime opiniile în această privință.

Lucrătorii au acces liber la management, deoarece succesul companiei este succesul lor.

Sistem de management al calitatii. Premisele istorice pentru managementul calității au fost mișcarea națională „Pentru absența deficiențelor”, care a devenit o metodă cuprinzătoare de management al calității. Această mișcare a avut un impact semnificativ nu doar asupra calității mărfurilor, ci și asupra conștientizării răspunderii fiecărui muncitor față de calitatea muncii prestate, dezvoltând în ei un sentiment de autocontrol.

Inițial, sistemul de control și management al calității se baza pe cercuri de calitate. Potrivit fondatorului și teoreticianului managementului calității din Japonia, I. Kaoru, pentru a organiza cercuri de calitate, managerii trebuie să urmeze următoarele principii:

* voluntariate;

* dezvoltare de sine;

* activitati de grup;

* aplicarea metodelor de management al calitatii;

* relatia cu locul de munca;

* activitate de afaceri;

* dezvoltare reciprocă;

* atmosfera de inovare si cautare creativa;

* participarea universală la rezultatul final;

* conștientizarea importanței îmbunătățirii calității produselor.

Pentru contribuția la obținerea de rezultate înalte în domeniul managementului calității, Premiul W.E. este acordat anual în Japonia din 1951. Deming - unul dintre fondatorii managementului calității în Japonia.

Sindicatele din Japonia. Deoarece sindicatele din Japonia nu sunt împărțite în funcție de profesie, ci sunt sindicate ale lucrătorilor aceleiași companii, ele împărtășesc valori de management precum productivitatea, profitabilitatea și creșterea. Totuși, aceasta nu înseamnă că sindicatele sunt servile: își păstrează independența, monitorizează constant respectarea corectă a tuturor standardelor convenite, iar conducerea întreprinderii percepe sindicatul ca un intermediar legitim între conducere și lucrători în materie de salarii. .

Sindicatele sunt pe deplin conștiente de faptul că lucrătorii își pot îmbunătăți nivelul de trai doar prin creșterea productivității, așa că rezolvă toate problemele care apar prin cooperare. Sindicatele din Japonia caută în mod constant modalități și mijloace de a îmbunătăți viața lucrătorilor fără a dăuna companiei. Ei înțeleg că condițiile de viață ale lucrătorilor depind în cele din urmă de prosperitatea companiei.

De menționat că importanța, resursele și puterea managementului nu sunt comparabile cu resursele sindicatelor. Însă liderii sindicali și conducerea împărtășesc două ipoteze de bază: în primul rând, prosperitatea companiei creează condițiile pentru rezolvarea altor probleme, iar în al doilea rând, urarea reciprocă nu aduce beneficii nimănui.

În general, în Japonia există mai puține plângeri și pretenții împotriva managementului din două motive principale: în primul rând, muncitorul japonez nu se simte asuprit și, în al doilea rând, consideră că munca lui este mai importantă decât drepturile sau credințele. Originile acestui lucru se află în faptul că managerii firmelor japoneze acordă o mare atenție bunăstării lucrătorilor lor, ceea ce sporește în mod natural încrederea acestora atât în ​​management, cât și în sindicate.

CARACTERISTICI ALE MODELULUI AMERICAN DE MANAGEMENT

Managementul american a absorbit bazele școlii clasice, al cărei fondator este A. Fayol. Americanii L. Gyulik și L. Urvik au făcut mult pentru a populariza principalele prevederi ale acestei școli. Ulterior, alți autori americani au făcut multe completări, clarificări și modificări sistemului de principii de management. Ca urmare, sistemul de management al firmelor americane este strict organizat. Structura de management aici este influențată de diverși factori.

Pe de o parte, aceștia sunt factori de creștere în scara producției, complicarea produselor manufacturate, dezbinarea teritorială, iar pe de altă parte, factorii caracteristicilor istorice ale formării unor firme specifice.

Firmele americane timpurii au fost caracterizate de o organizație de încredere, motiv pentru care și acum în companii atât de cunoscute precum General Motors, Chrysler și Ford Motor, întreprinderile din departamentele de producție sunt private de independență. Managerii unor astfel de întreprinderi sunt complet dependenți de șefii departamentelor de producție. Funcțiile departamentului de producție includ distribuirea comenzilor între întreprinderi, logistică, monitorizarea implementării planurilor de producție, precum și implementarea unor funcții generale precum planificarea, managementul calității, întreținerea echipamentelor și personalul.

În anii 1980 Conducerea americană a suferit schimbări semnificative, care au determinat restructurare structurală și redistribuire a puterilor în luarea deciziilor de management. Toate companiile mari au adus în prim plan planificarea strategică, care este o consecință a dezvoltării obiectivelor pe termen lung. Prosperitatea companiilor în relațiile moderne de piață necesită dezvoltarea și implementarea de produse fundamental noi. Acesta nu trebuie doar să răspundă nevoilor pieței, ci și să fie adaptat la legislația în domeniul reglementării prețurilor, controlului asupra atragerii investițiilor, protecției mediului și economisirii energiei.

Stilul de management american are, de asemenea, propriile sale caracteristici, deoarece:

* responsabilitatea fiecărui angajat este clar definită;

* fiecare manager este personal responsabil pentru implementarea indicatorilor stabiliti de directiva;

* filialele străine ale corporațiilor americane folosesc mai liber capitalul, tehnologia, experiența organizatorică și managerială a companiei-mamă;

* planificarea strategică în firmele americane este axată pe dezvoltarea segmentelor de piață competitive, care sunt numite centre strategice de afaceri (SCC). În primele etape, compania examinează piața din punctul de vedere al ratei profitului în viitor și fără legătură cu activitățile sale curente. În a doua etapă se determină competitivitatea companiei.

Principala preocupare a SSC este de a determina relația dintre tehnologia veche și cea nouă și impactul acesteia asupra competitivității produselor. De asemenea, se studiază uniformitatea și interschimbabilitatea produselor; disponibilitatea resurselor pentru dezvoltarea, producția și vânzarea acesteia; prezența unor concurenți comparabili ca profil și potențial. Managerii SSH au dreptul de a mobiliza resursele departamentelor lor de producție pentru realizarea planurilor strategice, dar sunt responsabili atât pentru dezvoltarea, cât și pentru implementarea acestora. În trecut, corporațiile americane au întocmit planuri strategice bazate pe tendințele din perioada trecută, în prezent acest proces este modelat folosind metode de programare matematică.

Managementul american modern, așa cum există în prezent, se bazează pe trei premise istorice:

* disponibilitate pe piata;

* mod industrial de organizare a producţiei;

* corporația ca principală formă de antreprenoriat.

Modelul modern de management american este axat pe o astfel de formă organizatorică și juridică a antreprenoriatului privat ca o corporație (societate pe acțiuni), care a apărut la începutul secolului al XIX-lea.

Cartea „The Modern Corporation and Private Property”, publicată de A. Burley și M. Means în 1932, a avut o mare influență asupra formării teoriei corporației.Corporațiile au primit statutul de entitate juridică, iar acționarii lor au dobândit dreptul la o parte din profit, distribuită proporțional cu numărul de acțiuni pe care le dețineau. Corporațiile au înlocuit micile afaceri în care toată proprietatea aparținea proprietarilor de capital și aveau control complet asupra activităților muncitorilor.

Corporațiile americane folosesc pe scară largă managementul strategic în activitățile lor. Acest concept a fost introdus în uz în anii 60 și 70. secolul XX și în anii 80. a acoperit aproape toate corporațiile americane.

Strategia formulează principalele obiective și principalele modalități de realizare a acestora în așa fel încât corporația să primească o singură direcție de acțiune. Apariția unor noi obiective, de regulă, necesită căutarea și dezvoltarea de noi strategii. Conținutul managementului strategic constă, în primul rând, în dezvoltarea unei strategii pe termen lung necesare câștigării competiției, iar în al doilea rând, în implementarea managementului în timp real.

Conceptul de management strategic se bazează pe abordări sistemice și situaționale ale managementului. Întreprinderea este privită ca un sistem deschis.

Din anii 60. secolul XX Cerințele lucrătorilor corporativi de a-și îmbunătăți situația socio-economică au devenit din ce în ce mai insistente. În paralel cu aceasta, mulți teoreticieni în management au ajuns la concluzia că o serie de organizații nu își ating obiectivele din cauza ignorării contradicțiilor unui mediu social în schimbare rapidă. O consecință a acestei situații a fost apariția doctrinei „democrației industriale”, asociată cu implicarea neprofesioniștilor în conducerea atât a întreprinderii în sine, cât și a consumatorilor de bunuri și servicii, intermediarilor etc., i.e. mediu extern întreprinderii. Unii autori americani numesc implicarea neprofesioniştilor în management „a treia revoluţie” în management.

Prima, în opinia lor, este asociată cu separarea managementului de producție și separarea acesteia într-un tip special de activitate de management. Al doilea se caracterizează prin apariția managerilor, i.e. oameni cu o profesie specială. Iar a treia revoluție, asociată cu democrația industrială (sau managementul participativ), a început să fie văzută ca o formă de participare a tuturor angajaților organizației la luarea deciziilor care le afectează interesele. De menționat că implicarea lucrătorilor în participarea la cele mai înalte organe de conducere ale corporației - consiliile de administrație - este extrem de rară în practică.

În plus, în a doua jumătate a anilor '70. În corporațiile americane s-au răspândit metodele de echipă de organizare a muncii și a cercurilor de control al calității, ideea de a crea care a aparținut specialiștilor americani în statistică aplicată W. Deming și J. Juran. Cu toate acestea, pentru prima dată, așa cum am menționat mai devreme, cercurile de control al calității au devenit utilizate pe scară largă în Japonia.

Un reprezentant proeminent al managementului american, P. Drucker, a formulat o serie de funcții generale, obligatorii, care sunt inerente activității oricărui manager:

* determinarea obiectivelor întreprinderii și modalităților de realizare a acestora;

* organizarea muncii personalului întreprinderii (determinarea domeniului de activitate și repartizarea acestuia între angajați, crearea unei structuri organizatorice etc.);

* crearea unui sistem de motivare și coordonarea activităților angajaților;

* analiza activitatilor organizatiei si controlul asupra muncii personalului;

* asigurarea creșterii oamenilor din organizație.

Un manager nu poate fi un „geniu universal”; practica americană de a selecta directori pune accentul principal pe bunele abilități organizatorice, mai degrabă decât pe cunoștințele de specialitate.

INFLUENȚA FACTORILOR ISTORICI NAȚIONALI ASUPRA DEZVOLTĂRII MANAGEMENTULUI ÎN RUSIA

întreprindere de management al managementului

Principii metodologice pentru formarea managementului rusesc.

Tranziția către piață a adus înainte sarcina de a forma un management rusesc eficient. Astăzi putem spune cu încredere că nu numai că este creată, ci are și propriile sale trăsături pur naționale.

Managementul rus acționează ca un sistem dinamic în dezvoltare, iar mișcarea, rolul și locul său în sistemul global de management pot fi înțelese pe baza analizei și dezvoltării mentalității naționale existente. Mentalitatea rusă a fost întotdeauna caracterizată de prezența polarității, dorința de grotesc și de a duce orice situație la extrem.

Rusia a stat întotdeauna între Europa și Asia. Diversitatea sa geografică și rasială-etnică a reflectat această realitate geopolitică. Populația care trăiește pe teritoriul Rusiei a creat o cultură sintetizată. Din Asia, Rusia a absorbit o formă de gândire de grup - grupismul, iar din Europa - individualismul cu viziunea sa inerentă asupra lumii. Grupismul și individualismul sunt două calități fundamentale care stau la baza mentalității ruse și intră constant în conflict unul cu celălalt din cauza polarității fundamentelor lor.

În prezent, dualismul mentalității ruse și inconsecvența ei s-au mutat la un nivel calitativ diferit. Există un nou val de creștere a individualismului, pe de o parte, și ștergerea tradițiilor comunale, pe de altă parte. Cu toate acestea, dualismul a fost și rămâne principala trăsătură a mentalității ruse. Acest lucru face posibilă determinarea locului său în raport cu mentalitatea japoneză și americană.

Dacă considerăm individualismul american și managementul bazat pe el ca un punct extrem, iar japonezul, bazat pe psihologia grupismului, ca celălalt, atunci Rusia cu dualitatea sa ar trebui să ocupe o poziție intermediară între aceste două puncte.

Mai mult, trebuie avut în vedere că mentalitatea rusă este dinamică, cu tendință de individualizare, croindu-și loc în condițiile pieței emergente. Pe baza acestui fapt, tendința principală în formarea mentalității ruse este probabil o mișcare treptată spre individualism, adică. spre o mentalitate americanizată.

Formarea managementului modern rus trebuie să țină cont de tendința principală în dezvoltarea mentalității către dezvoltarea individualismului, concentrându-se tot mai mult pe individ, implementarea controlului individual, luând în considerare contribuția și plata individuală. Aceasta înseamnă că promovările bazate nu pe cunoștințe și legături de familie, ci doar pe abilitățile personale ale fiecărui individ, ar trebui să devină din ce în ce mai importante în întreprinderi. Atunci când se formează un sistem de management, este necesar să se țină seama mai mult de calitățile de afaceri ale individului, de capacitatea sa de a percepe lucruri noi și de perseverența.

Este recomandabil să se folosească lucrători cu psihologie colectivistă în domeniile în care sunt utilizate metode specifice de management adecvate acestora, cu accent pe munca colectivă, responsabilitatea și controlul colectiv, precum și utilizarea unei forme de brigadă de organizare și plată a muncii. Cu această abordare, este posibil să se efectueze o selecție țintită a managerilor. Un manager rus modern trebuie să fie flexibil în definirea scopurilor și obiectivelor managementului și ferm, atunci când este ales un scop, într-o urmărire neobosită a atingerii acestuia. Acest tip de lider, care combină flexibilitatea, adaptabilitatea și calitățile enorme de voință puternică, va dura mulți ani pentru a se dezvolta.

O abordare prudentă, pe termen lung, a formării managementului rus, ținând cont de particularitățile mentalității ruse, diversitatea și amploarea condițiilor rusești, este cea mai importantă sarcină strategică a societății. Nu numai tranziția către o economie de piață, ci și locul Rusiei în comunitatea mondială depinde în mare măsură de aceasta. Aceasta este o mișcare către forme și metode moderne de management, care se vor forma nu orbește, ci pe baza unor măsuri bazate științific. Acesta din urmă devine extrem de important în condițiile formării spontane a pieței și va introduce un element de conștiință în acest proces.

Infrastructura și caracteristicile dezvoltării managementului rusesc.

Managementul rus modern, în funcție de locul în care se dezvoltă și se formează, are o serie de caracteristici specifice și generale.

Caracteristicile specifice includ:

* caracteristicile naţionale ale societăţii;

* caracteristici istorice ale dezvoltării;

* conditii geografice;

* cultura și alți factori similari.

În plus, starea de dezvoltare a societății ruse, relațiile industriale existente, mentalitatea și alți factori ne permit să îmbinăm patru caracteristici principale ale managementului rus:

1. Priorități și probleme, accent pe atenție și eforturi.

Cele mai presante probleme de management din Rusia sunt managementul anticriză, managementul ocupării forței de muncă, tehnologia informației, sprijinul pentru antreprenoriat și întreprinderile mici, motivarea activității economice în sectorul de producție și managementul bancar. Cu toate acestea, principala problemă nu este identificarea lor, ci construirea priorităților ierarhizate. Aici au apărut cele mai mari dificultăți în înțelegerea managementului și a rolului său în Rusia.

2. Infrastructura de management, condițiile socio-economice și politice ale existenței acesteia.

Aici este important să înțelegem și să formulăm conceptul de infrastructură în sine. Este o combinație de mulți factori care alcătuiesc mediul socio-economic | în care se formează managementul rus și anume:

* factori de mentalitate (valori, tradiţii naţionale 1 şi cultură);

* factori ai conștiinței sociale, de ex. conștientizarea practicii 1 a zonelor străine și interne (sistem de formare a managerilor);

* factori ai nivelului gândirii științifice, culturii metodologice, dezvoltarea cunoștințelor socio-economice.

3. Un set de factori care împiedică sau facilitează consolidarea managementului în Rusia.

Aceștia sunt factori ai nivelului gândirii științifice, a structurii metodologice și a dezvoltării cunoștințelor socio-economice.

4. Mediul cultural, trăsături ale conștiinței sociale.

Aceștia sunt factori care nu pot fi modificați peste noapte și care, după cum arată experiența dezvoltării istorice, nu trebuie modificați.

În plus, caracteristicile stilului de management rusesc includ:

* în majoritatea companiilor procesul de luare a deciziilor este de natură individuală;

* deciziile sunt luate de manageri la fiecare nivel de conducere, iar managerii superiori, de regulă, nu dublează deciziile subordonaților lor, deși acest lucru se întâmplă, creează multe probleme;

* planificarea strategică este realizată exclusiv de conducerea superioară;

* top managerul rus combină în stilul său de management al calității atât managementul japonez, cât și cel american, i.e. Sunt incurajate profesionalismul, initiativa, capacitatea de coordonare a actiunilor si control;

* structura de conducere la întreprinderile rusești, precum și procedura de control, sunt strict formalizate. Verificările sunt programate, personalul este avertizat în prealabil despre acestea, prin urmare, această metodă de control stimulează indirect munca angajaților și contribuie la creșterea carierei acestora;

* în general, la întreprinderile rusești, creșterea carierei este posibilă și este determinată în majoritatea cazurilor de rezultatele personale, de contribuția unei anumite persoane la cauza comună prin realizările sale individuale și mai rar de rezultatele muncii grupului. Un loc aparte îl ocupă organizațiile de stat, unde cea mai importantă importanță este acordată vechimii în muncă, sporurile sunt comune tuturor;

* relațiile cu subordonații sunt de natură formală, dar relațiile informale nu sunt complet excluse.

Comparând managementul rus cu cel japonez și cel american, putem spune că combină trăsăturile unuia și celuilalt, ceea ce întrunește caracteristicile pieței ruse și permite afacerilor rusești să funcționeze eficient în condiții complexe, în continuă schimbare.

Istoria managementului modern rus poate fi prezentată sub forma a patru etape, durata fiecăreia fiind relativ scurtă, deoarece dezvoltarea managementului ca atare a început la mijlocul anilor 1980. ca urmare a transformărilor socio-politice, numite perestroika.

Prima etapă, sau perioada timpurie, de dezvoltare (sfârșitul anilor 80) se caracterizează prin apariția managerilor-antreprenori, al căror scop era îmbogățirea personală, indiferent de industria sau domeniul de activitate aleasă. Entitățile comerciale au fost numite cooperative și le-au permis managerilor-proprietari să dobândească abilitățile și experiența necesare în gestionarea echipelor, dezvoltarea de noi industrii și piețe și interacțiunea cu publicul de contact, inclusiv cu organisme guvernamentale.

A doua etapă de dezvoltare (aproximativ 1992 până în 1998) este asociată cu necesitatea emergentă de a crea un nou tip de manageri pentru structura de producție sectorială și teritorială existentă a economiei ruse, când producția de bunuri trebuia realizată în condiții noi. conditii. Legăturile de producție și economice cu întreprinderile situate în republicile fostei URSS au fost distruse, necesitând căutarea altor surse de materii prime, componente, precum și piețe de vânzare. În a doua etapă, a existat o împărțire mai clară a managerilor în trei tipuri - directori de afaceri, antreprenori și personal angajat.

A treia etapă de dezvoltare, care a început în jurul anului 1998, se caracterizează printr-un ritm mai rapid de apariție a unui grup de manageri profesioniști în industrii și domenii nou create (consultanță, servicii de investiții), precum și pe piețe noi, precum bursa. , consumatori de produse farmaceutice, produse electronice de uz casnic și inginerie electrică.

A patra etapă, a cărei dezvoltare se referă la perioada actuală, se caracterizează printr-o creștere a ponderii managerilor profesioniști care lucrează pentru angajare în aproape toate industriile și domeniile de producție și servicii.

Apariția celei de-a patra etape se datorează în mod obiectiv din următoarele motive:

* un număr mare de manageri au beneficiat de formare în cadrul programului de Master în Administrarea Afacerilor (MBA) și al Programului Prezidențial pentru Formarea Managerilor Înalt Calificați;

* parțial manageri-antreprenori se mută într-un grup de manageri profesioniști angajați după ce au studiat în străinătate sau în Rusia;

* are loc o consolidare a structurilor de producție și economice, crearea de corporații și renașterea industriilor în care entitățile micilor afaceri nu pot funcționa independent.

Astăzi putem spune cu încredere că capitalul intelectual, abilitățile și competența managerilor sunt elemente cheie ale oricărei afaceri de succes și îi afectează în mod direct performanța și atractivitatea pieței. Aceasta explică prioritatea înaltă a dezvoltării profesionale și promovării personalului de conducere în mediul corporativ ca o funcție a creării și consumului unui activ de mare valoare pentru atingerea obiectivelor de afaceri ale companiei. În consecință, se pune întrebarea cu privire la dezvoltarea profesională în continuare a personalului de conducere ca sarcină strategică pentru comunitatea de afaceri rusă.

Astfel, din caracteristicile de mai sus ale modelelor de management studiate se pot trage următoarele concluzii (Tabelul 1).

Tabelul 1 - Management comparativ

Caracteristicile estimate ale modelului
Metoda de control predominantă	Economic, completat de socio-psihologic	Economic, completat de comandă	Echipa, completata de economic si usor socio-psihologic
Stilul de conducere predominant	Democrat participativ sau consultativ	Consultativ-democratic sau binevoitor-autoritar
Focusul managerilor	În public și în practică	De fapt sau în oameni, sau ambele	Pe tine sau pe proprietatea ta, sau pe ambele
Tip predominant de decizii de management	Consens sau compromis	Solo-consultativ sau compromis	Pur unic sau unic consultativ
Structura deciziilor de management	Faza lunga de pregatire, faza scurta de executie	Faza scurta de pregatire, faza lunga de executie	Faza de pregatire foarte scurta, faza de executie foarte lunga
Tip predominant de motivație	Motivația de a lucra pentru companie, formarea conștiinței corporative	Motivarea anumitor angajați pe baza stimulentelor economice și nemateriale	Motivarea anumitor angajați cu stimulente materiale bazate pe speculația inactivă a managerilor, motivarea prin constrângere și lipsa de motivație
Planificare	Planificare strategică și tactică atentă	Accent pe planificarea strategică pe termen lung	Lucru bazat pe planuri pe termen scurt sau neplanificat
Democratizarea producției	Implicarea activa a angajatilor in management	Implicarea moderată a lucrătorilor în management	Implicare foarte slabă în management
Automatizarea deciziilor de management	Foarte înalt și înalt	Înalt și foarte înalt	Foarte jos și scăzut
Cultura organizationala			Foarte jos și scăzut
Numirea într-o funcție de conducere superioară	Este necesară o educație universitară de bază plus o diplomă ca urmare a apărării unei noi lucrări științifice și practice	Sunt necesare calificări profesionale înalte și experiență de lucru de succes	Sunt necesare conexiuni personale, uneori sunt necesare temeiuri formale sub forma unei diplome sau a unei anumite experiențe într-o poziție de conducere

Postat pe Allbest.ru

Documente similare

Modele de management străin. Management rusesc modern. Caracteristicile managementului național. Modelul american de management. Model japonez de management. Formarea managementului rus. Management la întreprinderile rusești.

test, adaugat 20.07.2008


Modele de management americane, ruse, japoneze și europene. Rolul statului, statului și proprietății private în modelarea condițiilor de dezvoltare a teoriei și practicii managementului. Factori de infrastructură, competitivitate și eficiență.

lucrare de curs, adăugată 25.10.2009


Caracteristicile modelelor de management americane și japoneze, formarea lor și caracteristicile speciale. Analiza comparativă a strategiilor americane și japoneze de management al personalului, justificarea fezabilității utilizării elementelor în practica internă.

lucrare curs, adaugat 17.06.2013


Modele de management americane, japoneze, vest-europene și caracteristicile acestora. Dezvoltarea managementului în Rusia din cele mai vechi timpuri. Etape și școli în istoria managementului. Sistem modern de opinii asupra managementului și descrierea acestuia. Şcoala de „relaţii umane”.

rezumat, adăugat 14.01.2009


Caracteristicile modelului de conducere american. Istoria formării managementului în SUA. Sistem de angajare pe viață și pe termen lung, avansare în carieră în Japonia. „Kaizen” ca strategie cheie a managementului japonez. Sistemul decizional Ringisei.

lucrare curs, adăugată 12.01.2016


Caracteristicile dezvoltării economice a SUA. Caracteristicile naționale ale managementului american. Caracteristicile economico-geografice și specificul național al dezvoltării Japoniei. Motive pentru „miracolul economic” japonez. Modelul de management japonez, diferențele sale.

lucrare de curs, adăugat 21.11.2011


Etapele dezvoltării teoriei și practicii managementului. Management: management in conditii de piata. Şcoala clasică de management comportamental. Șase activități (funcții) pentru o organizație. Modele de management (japonez, american), functii de management.

rezumat, adăugat la 05.05.2009


Conceptul de management, rolul său pentru dezvoltarea durabilă a întreprinderilor. Istoria dezvoltării practicilor de management în Rusia. Caracteristici specifice și principalele probleme ale managementului rus în etapa actuală. Modele de management la întreprinderile rusești.

lucrare curs, adaugat 26.06.2013


Evoluția și formarea organizațiilor moderne, rațiunea necesității de a le gestiona pentru o muncă eficientă. Caracteristicile generale ale managementului, analiza abordărilor dezvoltării acestuia. Caracteristici distinctive și tendințe de dezvoltare ale modelului de management american.

lucrare de curs, adăugată 21.02.2010


Revizuirea modelelor naționale de management. Principiile managementului clădirilor în Japonia. Metode japoneze de management al producției. Esența modelului american de management. Modelul de management vest-european. Aplicarea modelelor naționale de management în Rusia.