System wynagradzania menedżerów sprzedaży. Jak obliczyć minimalne wynagrodzenie, procenty i premie dla menedżera sprzedaży
W organizacjach sprzedażowych menedżerowie często otrzymują niewielką stałą pensję plus premię w wysokości określonego procentu sprzedaży. Premia może być wielokrotnie większa niż wysokość wynagrodzenia i stanowić podstawę zarobku. Bardzo ważne jest odpowiednie sformalizowanie takiej płatności z punktu widzenia prawa pracy. Musisz także wiedzieć o niuansach podatkowych i rozliczaniu takiej składki. Porozmawiamy o tym w artykule.
Formułujemy warunki umowy o pracę i systemu wynagradzania
Warunki wynagradzania - w tym wysokość stawki taryfowej lub wynagrodzenia (oficjalnego wynagrodzenia) pracownika, dodatki, dodatki i świadczenia motywacyjne - są obowiązkowymi warunkami umowy o pracę (art. 57 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej). Niemożliwe jest zatem zawarcie w umowie o pracę jedynie odniesienia do tabeli personelu lub przyjętego w organizacji systemu wynagrodzeń. Należy wskazać konkretne kwoty wynagrodzenia, stawki taryfowe lub inne warunki wynagradzania tego pracownika. Na przykład całkiem logiczne jest powiązanie wysokości wynagrodzenia z wynikami pracy menedżera.
Przejdźmy do ust. 2 Regulaminu dotyczącego szczegółów procedury obliczania przeciętnego wynagrodzenia (zatwierdzonego dekretem rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 24 grudnia 2007 r. Nr 922).
To nie przypadek, że wśród płatności przewidzianych przez system wynagrodzeń i przyjętych do obliczenia przeciętnego wynagrodzenia wymienia się nie tylko zwykłe wynagrodzenie, obliczone według stawek taryfowych i wynagrodzeń za przepracowany czas lub stawkę akordową, ale także wynagrodzenie za wykonaną pracę jako procent przychodów.
Jednak taki system wynagrodzeń ma swoje własne niuanse. Porozmawiajmy o nich.
NIE ZAPOMNIJ O PŁACY MINIMALNEJ
Pamiętaj, że zgodnie z art. 133 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej miesięczne wynagrodzenie specjalisty, który w tym okresie przepracował w pełni standardowe godziny pracy i wykonał ustalony wymiar pracy, nie może być niższe niż płaca minimalna.
Dlatego tworząc system wynagrodzeń, należy wziąć ten fakt pod uwagę. Przecież jeśli ktoś przychodził do pracy codziennie, ale z jakiegoś powodu od niego niezależnego (powiedzmy z powodu kryzysu) nie był w stanie znaleźć nowych klientów i zrealizować planu sprzedażowego, to nadal przysługuje mu wynagrodzenie w wysokości która nie powinna być niższa od płacy minimalnej.
PROSIMY O SYSTEM PŁATNOŚCI PROCENTOWYCH
Technicznie rzecz biorąc, taki system można zaprojektować na różne sposoby.
Opcja pierwsza: określ, że wynagrodzenie kierownika sprzedaży stanowi określony procent wolumenu sprzedaży (przychodu z zawartych przez niego transakcji miesięcznie), ale nie może być niższe niż płaca minimalna.
Opcja druga: ustalić, że wynagrodzenie kierownika sprzedaży składa się z dwóch elementów: części stałej (wynagrodzenie nie niższe niż płaca minimalna) i części zmiennej, ustalanej jako ustalony procent rzeczywistej wielkości sprzedaży.
Opcja trzecia: ustalenie wynagrodzenia pracownika w formie stałej, plus miesięczne premie. Ich wielkość, zgodnie z regulaminem premiowym, będzie ustalana jako procent wolumenu sprzedaży danego menadżera lub np. jako procent wolumenu sprzedaży przekraczającej ustalony plan.
Najważniejsze jednak jest prawidłowe sformalizowanie systemu wynagrodzeń przyjętego w organizacji (w układzie zbiorowym lub na zlecenie szefa firmy), aby uwzględnić warunki wynagradzania w umowach o pracę z pracownikami. Upewnij się także, że kwota wynagrodzenia za w pełni przepracowany miesiąc nie będzie niższa niż płaca minimalna.
Skutki podatkowe wynagrodzenia zmiennego
Niezależnie od tego, jak dokładnie warunki wynagradzania menedżera są sformułowane w układzie zbiorowym pracy, naliczone mu kwoty należy zaliczyć do kosztów pracy dla celów podatku dochodowego.
Faktem jest, że zgodnie z art. 255 Kodeksu podatkowego Federacji Rosyjskiej do kosztów pracy zaliczają się wszelkie rozliczenia międzyokresowe pracowników oraz wydatki związane z utrzymaniem personelu przewidziane w ustawodawstwie Federacji Rosyjskiej, układach pracy i układach zbiorowych. Do kosztów pracy zalicza się w szczególności:
Kwoty naliczone zarówno według stawek taryfowych, wynagrodzeń urzędowych, stawek akordowych, jak i jako procent przychodów, zgodnie z formami i systemami wynagrodzeń akceptowanymi przez podatnika;
- rozliczenia międzyokresowe o charakterze motywacyjnym, w tym premie za wyniki produkcyjne, premie do stawek taryfowych i wynagrodzeń za doskonałość zawodową, wysokie osiągnięcia w pracy i inne podobne wskaźniki.
Te same zasady będą obowiązywać w przypadku firmy handlowej, która przeszła na „uproszczoną” z przedmiotem „przychody minus wydatki”. Wynika to z akapitu 6 ust. 1 i ust. 2 art. 346.16 Kodeksu podatkowego Federacji Rosyjskiej.
Ponieważ zarówno stała (wynagrodzenie), jak i zmienna (procent sprzedaży) część zarobków menedżera sprzedaży są uznawane za koszty pracy akceptowane do celów podatku dochodowego, są one uwzględniane w podstawie opodatkowania w ramach jednolitego podatku społecznego. Dodatkowo do kwot naliczane są składki na obowiązkowe ubezpieczenie emerytalne i społeczne od wypadków przy pracy i chorób zawodowych. Podatek dochodowy od osób fizycznych należy potrącać z naliczonych wynagrodzeń na zasadach ogólnych.
Księgowanie rozliczeń z menadżerem
Przyjrzyjmy się procedurze odzwierciedlenia sytuacji w rachunkowości na przykładzie.
PRZYKŁAD
Amelia LLC zajmuje się handlem hurtowym. Zgodnie z układami zbiorowymi i układami pracy menedżerowie sprzedaży Amelia LLC otrzymują wynagrodzenie składające się z:
Stałe wynagrodzenie w wysokości 10 000 rubli;
- część zmienna, wynosząca 3% wolumenu sprzedaży danego menadżera za dany miesiąc.
Załóżmy, że w sierpniu 2009 roku menadżer Petrovy O.A. nie opuścił ani jednego dnia roboczego, a łączny wolumen sprzedaży transakcji zawartych przez O.A. Petrova za sierpień wyniósł 1 230 000 rubli.
Wysokość wynagrodzenia Petrova O.A. zostanie obliczony w następujący sposób:
Część stała - 10 000 rubli;
- część zmienna - 36 900 rub. (1 230 000 RUB x 3%);
- łączna kwota naliczonych wynagrodzeń za sierpień wynosi 46 900 rubli. (10 000 + 36 900).
Załóżmy, że kwota zarobków za okres od stycznia do lipca 2009 r. wyniosła 295 000 rubli. Dlatego Petrova O.A. ma prawo do standardowych odliczeń w sierpniu 2009 roku. nie, ale przy obliczaniu UST i innych składek stosuje się skalę regresywną. Załóżmy również, że rok urodzenia Petrova O.A. - 1975 r., a składka na ubezpieczenie wypadkowe opłacana jest według stawki 0,2 proc.
W takiej sytuacji księgowy napisze:
DEBET 44 KREDYT 70
- 46 900 rubli. - naliczono wynagrodzenie Petrova O.A.;
DEBET 70 KREDYT 68
- 6097 rub. (46 900 RUB x 13%) - potrącony podatek dochodowy od osób fizycznych;
DEBET 70 KREDYT 50
- 40 803 rubli. (46 900 - 6097) - wypłacono wynagrodzenie Petrova O.A.;
DEBET 68 KREDYT 51
- 6097 rub. - wykazany jest podatek dochodowy od osób fizycznych potrącany z wynagrodzenia O.A. Petrovy;
DEBET 44
Subkonto KREDYT 69 „Rozliczenia z tytułu jednolitego podatku społecznego w części płatnej na rzecz Federalnego Funduszu Ubezpieczeń Społecznych Rosji”
- 469 rubli. (46 900 RUB x 1%) - UST naliczony został w części należnej Federalnemu Funduszowi Ubezpieczeń Społecznych Rosji;
DEBET 44
Subkonto POŻYCZKA 69 „Rozliczenia z tytułu Jednolitego Podatku ZUS w części podlegającej wpłacie na rzecz Federalnego Funduszu Przymusowego Ubezpieczenia Zdrowotnego”
- 281,40 rubli. (46.900 RUB x 0,6%) - UST został naliczony w części należnej FFOMS;
DEBET 44
Subkonto CREDIT 69 „Rozliczenia z tytułu Jednolitego Podatku ZUS w części podlegającej wpłacie na rzecz Federalnego Funduszu Przymusowego Obowiązkowego Ubezpieczenia Zdrowotnego”
- 234,50 rubli. (46 900 RUB x 0,5%) - UST naliczony został w części należnej Federalnej Funduszu Obowiązkowego Obowiązkowego Ubezpieczenia Medycznego;
DEBET 44
Subkonto KREDYT 69 „Naliczanie składek na obowiązkowe ubezpieczenie od wypadków przy pracy i chorób zawodowych”
- 93,80 rubli. (46 900 RUB x 0,2%) - naliczono składki na ubezpieczenie wypadkowe;
DEBET 44
Subkonto KREDYT 69 „Rozliczenia z tytułu Jednolitego Podatku ZUS w części podlegającej wpłacie do budżetu federalnego”
- 3705,10 rub. (46 900 RUB x 7,9%) - UST naliczony został w części przypadającej do budżetu federalnego;
Subkonto KREDYT 69 „Naliczanie składek na finansowanie części ubezpieczeniowej renty pracowniczej”
- 1453,90 rubli. (46 900 RUB x 3,1%) - składki emerytalne naliczane były na finansowanie części ubezpieczeniowej emerytury pracowniczej;
Subkonto DEBIT 69 „Rozliczenia z tytułu Jednolitego Podatku ZUS w części podlegającej wpłacie do budżetu federalnego”
Subkonto KREDYT 69 „Rozliczenia składek na finansowanie części kapitałowej emerytury pracowniczej”
- 1125,60 rubli. (46 900 RUB x 2,4%) - składki emerytalne naliczano w celu sfinansowania części kapitałowej emerytury pracowniczej;
Subkonto DEBIT 69 „Rozliczenia z tytułu jednolitego podatku społecznego w części płatnej na rzecz Federalnego Funduszu Ubezpieczeń Społecznych Rosji”
KREDYT 51
- 469 rubli. - ujednolicony podatek socjalny jest wymieniony w części należnej Federalnemu Funduszowi Ubezpieczeń Społecznych Rosji;
Subkonto DEBIT 69 „Rozliczenia z tytułu Jednolitego Podatku ZUS w części podlegającej wpłacie do budżetu federalnego”
KREDYT 51
- 1125,60 rubli. (3705,10 - 1453,90 - 1125,60) - ujednolicony podatek socjalny przekazywany jest w części podlegającej wpłacie do budżetu federalnego;
Subkonto DEBIT 69 „Rozliczenia z tytułu jednolitego podatku społecznego w części podlegającej wpłacie na rzecz Federalnego Funduszu Obowiązkowego Ubezpieczenia Zdrowotnego”
KREDYT 51
- 281,40 rubli. - ujednolicony podatek socjalny jest wykazany w części płatnej na rzecz Federalnego Funduszu Obowiązkowego Ubezpieczenia Zdrowotnego;
Subkonto DEBIT 69 „Rozliczenia z tytułu jednolitego podatku społecznego w części podlegającej wpłacie na rzecz Federalnego Funduszu Obowiązkowego Ubezpieczenia Zdrowotnego”
KREDYT 51
- 234,50 rubli. - ujednolicony podatek socjalny przekazywany jest w części podlegającej opłacie do Federalnego Funduszu Obowiązkowego Obowiązkowego Ubezpieczenia Zdrowotnego;
Subkonto DEBIT 69 „Rozliczenia składek na finansowanie części ubezpieczeniowej renty pracowniczej”
KREDYT 51
- 1453,90 rubli. - składki emerytalne przekazywane są na finansowanie części ubezpieczeniowej emerytury pracowniczej;
Subkonto DEBIT 69 „Rozliczenia składek na finansowanie części kapitałowej emerytury pracowniczej”
KREDYT 51
- 1125,60 rubli. - składki emerytalne przekazywane są na finansowanie części kapitałowej emerytury pracowniczej;
Subkonto DEBIT 69 „Naliczanie składek na obowiązkowe ubezpieczenie od wypadków przy pracy i chorób zawodowych”
KREDYT 51
- 93,80 rub. - wykazywane są składki na ubezpieczenie wypadkowe.
Każdy pracodawca ma obowiązek zapewnić swoim pracownikom nie tylko warunki wywiązywania się z obowiązków służbowych, ale także terminową wypłatę wynagrodzenia.
Drodzy Czytelnicy! W artykule omówiono typowe sposoby rozwiązywania problemów prawnych, jednak każdy przypadek jest indywidualny. Jeśli chcesz wiedzieć jak rozwiązać dokładnie Twój problem- skontaktuj się z konsultantem:
WNIOSKI I ZGŁOSZENIA PRZYJMUJEMY 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu, 7 dni w tygodniu.
Jest szybki i ZA DARMO!
Wynagrodzenia naliczane są według określonego systemu, który może służyć jako dodatkowy sposób motywowania pracowników. Czasami jednak staje się przeszkodą i sposobem na oszukanie sumiennego personelu oczekującego obiecanej zapłaty na podstawie wyników swojej pracy.
Jednym z takich systemów jest system premiowy, który ma taką samą liczbę zalet i wad.
Co to jest
System premiowy to skuteczny system, w którym główny rodzaj zarobków zależy od produktywności personelu. Charakteryzuje się możliwością podwyższania wynagrodzeń poprzez zdolność do pracy i niezależność od innych pracowników.
System premiowy w swojej charakterystyce przypomina system akordowy i czasowy. Pracownicy mają świadomość, że tylko wysoka jakość i szybkość pracy prowadzi do oczekiwanych efektów, za które należy się dobre wynagrodzenie. W przeciwnym razie - oficjalne wynagrodzenie, którego wysokość nie przekracza płacy minimalnej.
Funkcje systemu
System premiowy jest obecnie używany dość często. Posiada wiele funkcji:
- pozwala menedżerom zobaczyć wydajność i ciężką pracę pracowników, zidentyfikować pozbawione skrupułów osoby, które nie chcą pracować na pełnych obrotach;
- pozwala realizować miesięczne plany produkcyjne i sprzedażowe, zwiększać rentowność i dochody firmy;
- zapobiega sytuacjom konfliktowym wśród pracowników, powstającym na skutek braku skoordynowanej pracy;
- eliminuje opodatkowanie dużych kwot (podatek dochodowy odliczany jest wyłącznie od części wynagrodzenia);
- pracodawcy mają możliwość obniżenia kosztów zwolnień lekarskich, wynagrodzeń urlopowych i urlopów macierzyńskich.
System premiowy jest korzystny przede wszystkim dla pracodawców. Mają możliwość wejścia do tabeli potrąceń premii i stworzenia listy kar.
Personel, który zgodzi się pracować z płatnością w tym systemie, będzie musiał przestrzegać ogromnej liczby zasad i wykonywać comiesięczne zadania.
Wynagrodzenie w systemie premiowym oblicza się w następujący sposób: ilość wykonanej pracy mnoży się przez jednostkowy koszt pracy. Mówiąc najprościej, płatność dokonywana jest od jednostki towaru.
Dzięki systemowi premiowemu możliwe są inne opcje obliczania wynagrodzeń. Na przykład premia jest wydawana tylko wtedy, gdy plan zostanie zrealizowany, lub część premiowa jest wydawana dla kilku wskaźników.
W każdym przypadku sposób naliczania wynagrodzeń i kosztów usług pracownika każdego zawodu i kategorii musi być określony w umowie o pracę.
Gdzie jest używany?
System premiowy stosowany jest przede wszystkim w handlu i ubezpieczeniach. Ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej nie akceptuje płatności w ten sposób, ponieważ pracownicy nie mają żadnych gwarancji.
Otrzymują oficjalną pensję, która jest wykazana w dokumentach, a część premiowa może w ogóle nie zostać przyznana.
Dlatego większość firm stosujących system premiowy zawsze potrzebuje pracowników i łatwo przyjmuje każdego, niezależnie od wieku, wykształcenia czy statusu zatrudnienia.
Początkowo systemem premiowym w sektorze usług był zarobek metodą „narzucaną”.
Robotnicy musieli wszelkimi sposobami sprzedawać towary, oferować je różnym grupom ludzi i opowiadać o nieistniejących zaletach produktów.
Sprzedając jeden przedmiot, możesz otrzymać określony procent przychodów. Tak narodził się system premiowy, z którego aktywnie korzystają współcześni biznesmeni.
System premiowy można wykorzystać także na produkcji w małej firmie. W takim przypadku pracownicy otrzymują premię za kilka osiągnięć: realizację planu (lub ilość wykonanej pracy), staż pracy w firmie, brak naruszeń itp.
Jeśli pracodawca pozbawi pracownika jednej części, wówczas oprócz oficjalnego wynagrodzenia pracownicy nadal otrzymają premię.
Przykład obliczeń
Spójrzmy na przykład najprostszego sposobu obliczania wynagrodzeń. W firmie „N” stawka za jednostkę sprzedanego towaru wynosi 2 ruble.
Oficjalna pensja wynosi 8000 rubli. W ciągu miesiąca Iwanow sprzedaje 5000 jednostek towarów i otrzymuje za to premię w wysokości 10 000 rubli. W sumie Iwanow zarabia 18 000 rubli miesięcznie.
Inny przykład. Iwanow musi sprzedawać 1000 sztuk towarów miesięcznie, a następnie za każdą sztukę otrzyma 10 rubli. Jeśli nie zrealizuje planu, koszt jednostki wyniesie 6 rubli.
Za pomocą prostego równania matematycznego dowiadujemy się, że premia Iwanowa za realizację planu wyniesie 10 000 lub więcej, a jeśli plan nie zostanie zrealizowany, wyniesie mniej niż 6000 rubli.
Możliwa jest inna opcja. Premia w wysokości na przykład 15 000 rubli jest wypłacana tylko wtedy, gdy plan zostanie zrealizowany i sprzedanych zostanie 1000 lub więcej jednostek towaru. Jeśli plan nie zostanie zrealizowany, premia nie zostanie wypłacona.
Przykłady obliczeń można podawać bez końca. Jeśli pracodawca jest sumienny, ustanawia następujący system: płaci za każdą sprzedaną jednostkę towaru lub usługi.
Jeżeli plan zostanie zrealizowany lub poprawi się efektywność firmy, wypłacana jest dodatkowa premia. Wszystkie osoby zatrudnione wyrażą zgodę na pracę na takich warunkach, jeżeli koszt ich usług będzie wyższy od wartości minimalnych.
Premiowy system wynagradzania menadżerów sprzedaży
Menedżerowie sprzedaży to najczęstszy zawód w branży premii. Wynagrodzenie takich pracowników zależy bezpośrednio od wykonanej pracy, a dokładniej od pozyskanych klientów i sprzedanych produktów.
Osobiste osiągnięcia menedżera pozwalają mu otrzymywać dobre wynagrodzenie, znacznie przewyższające część wynagrodzenia.
Wynagrodzenie menedżera sprzedaży powinno być ustalane z uwzględnieniem kilku zasad:
Część wynagrodzenia nie powinna przekraczać 50% premii | Stanowi to zachętę do poprawy efektywności pracy. Menedżerowi nie opłaca się więc pracować za „gołą” pensję, ale otrzymywanie co miesiąc pensji 2-3 razy wyższej niż oficjalna pensja jest bardzo atrakcyjna |
Wynagrodzenie nie może być niższe od średniej rynkowej | Często zdarza się, że firma zatrudnia nowych ludzi, szkoli ich, szkoli, a oni odchodzą do innej organizacji. A powód jest całkiem zrozumiały - konkurent oferuje pracownikom korzystniejsze wynagrodzenie. A ponieważ na początku menedżerowie pracują prawie wyłącznie za oficjalną część wynagrodzenia, znajdą pracę tam, gdzie obiecują dobrą pensję |
Menedżerowie powinni wiedzieć, ile mogą dostać i ile zarobią na początku | Nie należy obiecywać nowym pracownikom „gór złota” i mówić, że od pierwszych miesięcy pracy będą zarabiać tyle samo, co menedżerowie z przyzwoitym doświadczeniem. Pracownicy muszą narysować diagram lub dostarczyć tabelę pokazującą wszystkie wskaźniki ich możliwych zarobków |
Zysk firmy zależy bezpośrednio od pracy menedżerów sprzedaży. Dlatego motywacja personelu musi być skuteczna.
Jeśli w systemie premiowym zostaną uwzględnione dodatkowe elementy premiowe, pracownicy będą motywowani jedynie do produktywnej pracy.
Na przykład obiecuj menedżerom premię za realizację planu. A jeśli w tym miesiącu nie zostanie to spełnione, pracownicy będą mieli motywację do zwiększenia produktywności i zwiększenia obrotów firmy.
Zalety i wady
Powyżej rozmawialiśmy trochę o zaletach systemu premiowego. Rzeczywiście, ten sposób naliczania wynagrodzeń pracownikom czasami okazuje się bardzo skuteczny, jeśli pracodawca stawia jasne wymagania i nie skąpi na części wynagrodzenia.
Zatem główne zalety systemu dla pracowników to:
- możliwość regulowania swoich dochodów, zwiększania efektywności wykonywanej pracy i dążenia do poprawy wyników za okres sprawozdawczy;
- pozwala na zapoznanie się z rynkiem, ocenę popytu i rozwój bazy klientów;
- możliwość dodatkowego zarobku poprzez oficjalne zatrudnienie w innej organizacji;
- elastyczny harmonogram pracy (w większości organizacji) pozwala na samodzielne organizowanie codziennej rutyny;
- pełna niezależność od innych pracowników firmy;
- Możliwość szybkiego rozwoju kariery przy dobrych wskaźnikach wydajności.
Wydawało się, że to idealna praca. Tym bardziej, że można to połączyć z innym sposobem na zarobek. Ale nie wszystko jest takie dobre.
Spójrzmy na wady:
Jeśli chodzi o pracodawcę, system premiowy ma same pozytywne strony. Firma nie jest odpowiedzialna za wypłatę premii; premie mogą być wydawane okresowo.
„Nie chcą pracować. Jestem dla nich wszystkim, a oni wbijają mi nóż w plecy” – to klasyczne słowa właściciela firmy.
A my w doradztwie marketingowym od dawna zdajemy sobie sprawę, że nie da się osiągnąć wysokich wyników, pracując tylko z klientami.
W tym artykule szczegółowo omówimy motywację menedżerów sprzedaży.
Nie jestem nim. Oni nie są nami
Właściciel zawsze porównuje menedżera do siebie. To pierwszy i największy błąd w tworzeniu motywacji dla pracowników.
I zanim przejdziemy do gotowych rozwiązań, chcę szerzej rozwinąć to zagadnienie.
W końcu to podstawa pozytywnego wyniku. Nie każdy potrzebuje pieniędzy. Kropka. W naszym artykule poruszyliśmy tę kwestię.
Ale właściciele nie mogą się pogodzić z tym pomysłem. Wierzysz, że praca ma tylko jeden sens – pieniądze. Na tym polega zasadnicza różnica pomiędzy właścicielem a menadżerem.
Przedsiębiorca i pracownik to dwie różne osoby. I dotyczy to nie tylko pieniędzy. Wartości, idee, plany – to wszystko też jest inne.
Pracownicy również różnią się między sobą. Wszyscy są w pracy z różnych powodów. I jeszcze raz powtórzę, nie chodzi tylko o pieniądze.
Motywacja długoterminowa
Dla Ciebie oznacza to, że zwykłe podejście „Wynagrodzenie +%” w klasycznym wdrożeniu nie sprawdzi się tak skutecznie w przypadku złożonego wdrożenia.
Dlatego chociaż w tym artykule wszystko będziemy mierzyć w pieniądzach, należy również zrozumieć, że zwykłe darmowe ciasteczka w biurze dla pracowników również wpływają na motywację menedżerów sprzedaży. To subtelne, ale ważne.
Ciasteczka!
Ten rodzaj motywacji nazywany jest „motywacją długoterminową”. Obejmuje także takie elementy, jak formalne zatrudnienie, ubezpieczenie, pomoc społeczna, miejsce pracy i inne oczywiste elementy pracy.
Nie jest konieczne, aby wszystko było w najlepszym wydaniu; powinno to przynajmniej mieścić się w normalnym/wygodnym zakresie.
Motywacja niematerialna
Do motywacji długoterminowej, dla kompletności, musimy dodać „motywację niematerialną”, zwaną także „motywacją krótkoterminową”.
To prowadzi nas z powrotem do tematu znaczenia i prymatu pieniędzy. Oprócz kwoty na karcie bankowej ludzie chcą za swoje wysiłki otrzymać szacunek, status, władzę, wypoczynek i inne przywileje.
Czytając więc kolejne przykłady programów motywacyjnych, zastanów się okresowo, w jaki sposób możesz zastąpić pieniądze niematerialnymi bonusami.
Takimi bonusami są: dodatkowy dzień wolny, najmiększy fotel w biurze czy rodzinny wypad do restauracji. Więcej takich przykładów znajdziesz w artykule.
Plan sprzedaży
Podobnie jak przeciętny człowiek, są tematy, które mnie denerwują. Jednym z takich tematów jest plan sprzedaży, a raczej sformułowanie – „Nie jesteśmy w stanie ustalić planu sprzedaży. Wszystko u nas jest bardzo specyficzne.” Zatrzymywać się! Powinieneś teraz zobaczyć moją twarz...
Więc przestań! Jak to jest niemożliwe?!
Plan sprzedaży można i należy ustalić w każdym przedsiębiorstwie. Po pierwsze, jako właściciel musisz zrozumieć, dokąd zmierzasz.
A jeśli nie rozumiesz, dokąd zmierzasz, to szczególnie Twoi pracownicy tego nie wiedzą. Po drugie, bez planu sprzedażowego NIGDY nie stworzysz normalnego schematu motywacyjnego.
Stworzyliśmy genialne programy motywacyjne, ale bez planu sprzedażowego zawaliły się jak statki na skałach i lodowcach.
Dlatego jeśli nie masz planu i nie masz zamiaru go ustalać, możesz zamknąć ten artykuł. Ponieważ nawet żetony, które stąd zabierzesz, nie naprawią sytuacji, a my będziemy winni, że daliśmy ci tak zły plan.
Dzielimy i widzimy
Zakończmy słowami ogólnymi i przejdźmy do schematu motywacyjnego menedżerów sprzedaży.
To tak jak z ludzkim ciałem: nie jest proste i składa się z kilku części. Każda część spełnia swoją funkcję, bez której nie da się osiągnąć pożądanego rezultatu.
Poniżej opowiem Ci o motywacji każdego pracownika z osobna. O tym, jak motywować ich w grupie/dziale, dowiesz się z naszego artykułu.
Naprawiono część
Ja osobiście kilka razy próbowałem w swojej firmie wprowadzić pracę tylko na procent.
Wszystkie te przemyślenia pojawiły się na tle innych firm, które już to wdrożyły i pochwaliły się wynikami. Ale moim osobistym zdaniem pracownik powinien otrzymywać wynagrodzenie. To ważne dla Ciebie i dla niego.
Bądźmy szczerzy. Nie wszystko zależy od Twojego aktywnego menadżera sprzedaży. Twoje ceny, Twój produkt, Twój marketing, Twoje zarządzanie i wiele więcej zależy od Ciebie.
Menedżer ma na to wpływ, ale nie może radykalnie zmienić sytuacji. Oznacza to, że żądanie od niego pracy za % jest nieuzasadnione.
Dlatego musimy zrobić stałą część, którą dana osoba na pewno otrzyma, nawet jeśli niczego nie sprzeda.
To dla niego gwarancja, że nawet jeśli zrobi wszystko, co mówisz, pieniądze otrzyma.
W przeciwnym razie, jeśli każdy będzie dbał o siebie, zrobi to, co uzna za słuszne i korzystne dla niego. Efektem jest brak kontroli i chaos w firmie.
Wynagrodzenie powinno być oparte na średniej rynkowej. Zbyt wysokie wynagrodzenie przyciągnie leniwych i nie da im możliwości otwarcia się. Zbyt niskie wynagrodzenie odstraszy kandydata i pokaże (na pierwszy rzut oka), że jesteś bardzo mądrą firmą.
Ważny. Szukając pracy, menedżerowie po zapoznaniu się z końcową pensją idą sprawdzić twoją pensję. Nie procent, nie system motywacyjny, nie premie, a pensja. Należy o tym pamiętać przy zatrudnianiu pracowników.
Część pływająca
Najciekawsza część wynagrodzenia. Przecież jeśli za wykonanie podstawowych obowiązków płacimy część stałą, to część zmienną płacimy za uzyskany wynik. Cóż za miłe słowo - wynik... To po prostu balsam dla duszy. Ale wróćmy do interesów.
Część pływająca jest wywoływana nie bez powodu. To nie jest tylko procent, jak wiele osób myśli.
Składa się z różnych punktów, z których każdy ma swój własny schemat liczenia. Najlepiej wykorzystać wszystkie składniki, ale oddzielić muchy od kotletów, aby pracownik zrozumiał, za co odpowiada.
KPI (kluczowe wskaźniki wydajności)
W firmach, w których wynagrodzenia są zbyt wysokie (wg rynku) część pieniędzy przeznaczamy na KPI. Są to wskaźniki, które dla firmy są pośrednikiem między menedżerem a pieniędzmi.
Oznacza to, że nie chodzi o same pieniądze, ale o działania, które prowadzą do tych pieniędzy.
W firmie hurtowej nastawionej na połączenia przychodzące jest to konwersja z leada na zakup.
W aktywnym zespole sprzedaży w branży usług może to być liczba połączeń wychodzących. Wszystko jest indywidualne. Ale oto lista typowych i najpopularniejszych kryteriów:
- Konwersja od leada do klienta;
- Liczba połączeń wychodzących do nowych klientów;
- Liczba spotkań z nowymi klientami;
- Liczba połączeń do starych klientów;
- Kwota należności;
- Liczba wysłanych.
Wszystkie te punkty można zmierzyć. Jest to kluczowy czynnik przy ustalaniu KPI. Wszystko, co nie jest mierzone, trafia do sekcji „Premie”, ale o tym porozmawiamy później.
Teraz o wskaźnikach wydajności, na które trzeba przeznaczyć konkretną kwotę.
Z reguły takich wskaźników nie powinno być więcej niż 5 (najlepiej 3) i są one ustalane na każdy dzień lub tydzień.
Oznacza to, że staje się swego rodzaju wskaźnikiem efektywności pracownika w tym okresie.
Możesz zapłacić według zasady zrobiłeś/nie otrzymałeś/nie otrzymałeś pieniędzy lub możesz zapłacić wprost proporcjonalnie do tego, ile zrobiłeś.
Sprawa z praktyki. Współpracując z automatycznym centrum, ustawiamy KPI na . Call center dzwoniło do klientów i pytało, jak bardzo są zadowoleni z pracy pracownika. Im więcej pozytywnych recenzji otrzymał, tym więcej zarabiał.
Progresywny procent
Dla nas i sprzedawców otrzymywanie procentu od sprzedaży jest normą. Co więcej, od tego zależy większość pieniędzy.
Tak było, jest i... Takie podejście jest prawidłowe i obowiązkowe w pracy sprzedawcy. Ale można to też ulepszyć, udoskonalić.
Teraz będziemy potrzebować Twojego planu sprzedaży. Bo teraz będziemy płacić pracownikowi nie tylko stały procent od sprzedaży, ale będzie on progresywny.
Będzie się to różnić w zależności od tego, na jakim etapie planu znajduje się pracownik.
Wyobraźmy sobie sytuację, w której masz plan na 5 milionów rubli na pracownika.
Plan jest dobry, co oznacza, że nie jest tak łatwo go wdrożyć, szczególnie gdy pracownik realizuje go średnio w 80%, a potem się poddaje, bo dalsze działania uważa za trudne i co najważniejsze nieracjonalne pod względem finansowym.
Dlatego wykonujemy ruch rycerski i dzielimy nasz plan sprzedażowy na 5% kroków. I dla każdego poziomu ustalamy odpowiedni dochód:
- do 70% – 5000 rub. (2%)
- 70-75% – 6000 rub. (2,2%)
- 75-80% – 7000 rub. (2,5%)
- 80-85% – 8000 rub. (2,8%)
- 85-90% – 10 000 rub. (3,2%)
- 90-95% – 14 000 rub. (4%)
- 95-100% – 18 000 rub. (4,5%)
- 100+% – 24 000 rub. (6%)
W rezultacie otrzymujemy zmotywowanego pracownika, który doskonale rozumie, ile otrzyma, jeśli włoży trochę więcej wysiłku.
W ten sposób pokażemy mu, że gra jest warta zachodu i przebijemy się przez jego pułap finansowy, bo chciwość bierze górę (w dobrym tego słowa znaczeniu).
Notatka. Wzorując się na powyższym przykładzie, możesz zapłacić pracownikowi procent od sprzedaży lub możesz zapłacić stałą kwotę z miesiąca na miesiąc, aby usunąć skoki i rozliczyć średniomiesięczną kwotę.
Stały procent
Teraz nie mówimy o standardowym odsetku za sprzedaż ogólną, ale o nagrodach za sprzedaż „specjalnych” towarów.
Każda firma ma inne „specjalne” produkty. Dlatego musisz wybrać je sam. Ale żebyście lepiej zrozumieli o czym mówię, oto lista najpopularniejszych:
- Towary przecenione;
- Produkty określonej marki;
- Sprzedawaj produkty;
- Towary promocyjne.
Definiujesz grupy produktów i mówisz swoim pracownikom, że otrzymają zwiększony procent tej sprzedaży.
Robimy to po to, aby skupić uwagę pracowników na czymś konkretnym. Z reguły produkt ze stałym procentem zmienia się raz na miesiąc lub sezon, ponieważ zmieniają się także priorytety firmy.
JEST NAS JUŻ PONAD 29 000 osób.
WŁĄCZYĆ COŚBonusy
Oprócz działań bezpośrednich wpływających na sprzedaż istnieje wiele działań wtórnych, ale nie mniej ważnych. Na przykład przesyłanie raportów.
Z jednej strony jest to obowiązek pracownika, ale tak naprawdę jest to opcja dodatkowa, o której wielu pracowników źle się wypowiada, bo nie są do tego przyzwyczajeni.
Dlatego do premii zaliczamy działania, które są dla nas ważne i przynoszą korzyść zarówno biznesowi, jak i pracownikowi.
Żeby było jaśniej podam kilka typowych, które najczęściej wykorzystujemy w systemach motywacyjnych dla menadżerów u naszych klientów:
- Utrzymywanie ;
- Rozliczanie swoich działań w programie;
- Pracować nad ;
- Porządek w miejscu pracy;
- Raportowanie.
Możesz mieć inne punkty. Ustalasz je na podstawie tego, co jest ważne dla firmy i dla Ciebie jako menedżera.
Każdy bonus jest wypłacany osobno. Zwykle traci ją pracownik, gdy 2-3 razy złamie zasady. Jeśli jesteś fanem hardcoru, możesz od razu pozbawić bonusu.
Ciekawy. Zaletą premii jest to, że nie są one postrzegane jako kara, ale jako szansa na zarobienie większych pieniędzy. Jeśli zostanie utracony, pracownik obwinia tylko siebie, ponieważ sam przegapił okazję.
Super premia
Aby wynik nie zatrzymał się po zrealizowaniu 100 procent planu, musisz stymulować menedżera do dalszej ciężkiej pracy.
Do tego używamy super bonusu. Schemat płatności można wdrożyć w następujący sposób:
- Płacimy pracownikowi dodatkowe 1000 rubli za każde +5% w planie.
- Po osiągnięciu 110-130% i 130-150% jego procent zysku wzrasta
W takim przypadku pracownik będzie zmotywowany do poruszania się nawet co 5 procent i będzie chciał jak najszybciej przejść przez krok procentowy (110-130 i 130-150), bo panuje super prędkość.
Tylko nie bądź chciwy, superszybkość oznacza bardzo wysoki procent. Aby łatwiej go oszukać, zastanów się, ile pieniędzy przyniesie Ci dana osoba, jeśli przekroczy plan, a wtedy wartość jej działania natychmiast wzrośnie.
Taki superbonus, niczym zmienny procent, pomaga poszczególnym osobom wykazać się.
A na ich tle inni też zaczynają się lepiej starać, bo nie chcą być najgorsi w drużynie. Co robią z najgorszymi? Prawidłowy! Zostają zwolnieni.
Przy okazji możesz ustalić regułę, że najgorszy pracownik od pół roku zostanie zwolniony. Niezła stymulacja dla tych, którzy pozostają w tyle, mówię wam.
Obniżenie premii
Nie jestem zwolennikiem kar. Jestem pewien, że ty też ich nie lubisz. To jak przyjąć prezent od urodzinowego chłopca. Paskudne uczucia.
Ale czasami nie można się bez nich nigdzie ruszyć. Dlatego, aby Twoi menedżerowie zrozumieli, że za popełnienie tego przestępstwa otrzymają grzywnę, musisz sporządzić arkusz potrąceń premii.
Nie ma to bezpośredniego związku z motywacją menedżerów, ale dopóki pracownicy nie będą wiedzieć, że oprócz marchewki jest też kij, będą zaniedbywać pewne dla Ciebie bardzo ważne działania.
Łączymy motywację z karami - otrzymujemy szalony koktajl top managerów nastawionych na wyniki.
Każdy właściciel sporządza własną listę bonusów, zwykle mieści się ona na kartce A4, chociaż początkowo wszyscy mówią, że teraz napisze Wojnę i pokój.
Nie ma zbyt wielu naprawdę ważnych punktów. Oto typowe rozwiązania:
- W CRM nie została utworzona transakcja sprzedaży;
- Protokół nie został złożony na koniec dnia roboczego;
- Brak zgodności z korporacyjnym dress codem;
- Bałagan w miejscu pracy;
- Nazywanie frazy z listy stop słów;
- Spóźnienie się do pracy;
- Nie jest podana przyczyna opóźnienia w wykonaniu zadania przed upływem terminu;
- Zadanie zlecone przez kierownictwo nie zostało wykonane w terminie.
Jak zwykle, będziesz miał swoją własną listę. Każdy punkt będzie miał swoją własną kwotę grzywny. Jeśli punkty z „Premiami” pokrywają się, w przypadku utraty premii pracownik nadal zostanie ukarany grzywną.
W przeciwnym razie widzieliśmy przypadki, w których pracownik znacznie stracił premię i nadal nic nie robił.
Krótko o najważniejszej sprawie
Aby system motywacji menedżerów zadziałał, konieczne jest podejście kompleksowe.
Przepis na sukces jest następujący: wykorzystaj wszystkie punkty naszego podejścia (dostosowane do Ciebie) + motywacja długoterminowa + motywacja niematerialna.
Bierzemy z tego tylko najważniejsze rzeczy, aby menedżer nie pomylił się w schemacie.
Każdy schemat wymaga weryfikacji i dostosowania do Twojego obszaru. Nie lubię tego mówić, ale każdy biznes jest specyficzny i ma swoją specyfikę.
Ogólnie rzecz biorąc, stworzenie schematu motywacyjnego nie jest trudne, jeśli masz nasz przykład obliczania motywacji menedżera sprzedaży.
Trudno sprawić, żeby to zadziałało. Dlatego uzbroić się w cierpliwość i przygotować się na to, że pracownikom trzeba zaszczepić nawyk liczenia swoich zarobków.
Ten problem rozwiązano za pomocą tablic/tabel wynagrodzeń (online i offline).
P.S. Wiemy, jak trudno jest stworzyć motywację menedżerom sprzedaży po raz pierwszy, dlatego jeśli masz pytania, zadaj je w komentarzach, bezpłatnie pomożemy.
Jak pokazuje praktyka, jeśli chodzi o wynagrodzenie sprzedawców, najczęstszym schematem w krajowych (zwykle małych i średnich) przedsiębiorstwach jest „procentowy”. Menedżerów można zrozumieć: szczególnie w tych niestabilnych czasach nie chcą podejmować ryzyka i płacić zakładu za darmo. I tak – wszystko jest sprawiedliwe: kto „zadzwonił” („podbiegł”), otrzymał tyle, ile mógł.
Z jednej strony uważa się, że taki system wynagrodzeń motywuje pracowników do pracy na wyniki. Z drugiej strony ta sama uparta praktyka ukazuje istotne wady wynagrodzenia „procentowego”. Oto tylko te najczęstsze:
Sprzedawca po otrzymaniu dużego zamówienia i faktycznie zrealizowaniu ustalonej minimalnej sprzedaży (wystarczającej jemu, ale nie firmie) relaksuje się i przestaje być aktywny. Przy takim „przestoju” firma nie zarabia dużej części zysku;
I odwrotnie, aby otrzymać duże zamówienie (lub bezpośrednio po nim), pracownicy muszą wykonać rutynową pracę, która wymaga wiele wysiłku i czasu, ale która ich zdaniem nie jest opłacana. Staje się to powodem niezadowolenia, a pracownicy zaczynają niedbale wykonywać prace administracyjno-biurowe;
Jeśli firma sprzedaje towary (świadczy usługi) w szerokim przedziale cenowym: od opcji budżetowych po premium, to powiązanie wynagrodzeń z obrotami może zmotywować pracowników do sprzedaży w pierwszej kolejności droższych produktów. Minusem tej sytuacji będzie niemal całkowita nieznajomość niedrogiego towaru i przechowywanie towaru w magazynie wbrew logistyce, wymaganiom dostawcy itp.
Myślę, że czytelnik może z łatwością kontynuować tę listę.
Dlatego porozmawiajmy o systemie motywacji materialnej dla specjalistów ds. sprzedaży: dlaczego jest potrzebny i jak poprawnie wyprowadzić schemat naliczania wynagrodzeń?
Krok 1. Zdefiniowanie celów
Zacznijmy od tego, że płaca jest narzędziem (i to bardzo potężnym), za pomocą którego firma kieruje działaniami personelu tak, aby osiągnąć strategiczne i/lub taktyczne cele biznesowe. Dlatego pierwszą rzeczą, którą musisz wiedzieć, jest Jakie są obecne cele firmy?. Zwiększanie bazy klientów? Poprawa obecności produktów w regionie? Wzmocnienie stabilności finansowej firmy (wielkość sprzedaży i terminowość zwrotów od klientów)? Zgadzam się, to są różne zadania.
Krok 2: Określ wyniki
Jeśli mówimy o zwiększenie bazy klientów, wówczas za wynik można uznać pewną liczbę nowych klientów. W tym przypadku możemy bardziej szczegółowo określić, kogo będziemy uważać za nowego klienta. Może to być na przykład klient, który złożył dwa lub więcej zamówień w miesiącu (a jeśli klient złożył pierwsze zamówienie w ostatnim tygodniu bieżącego miesiąca, może zostać policzony jako nowy klient w następnym miesiącu kalendarzowym, jeśli zamawiają ponownie).
Jeśli mówimy o poprawienie prezentacji konkretnych produktów, należy doprecyzować: czy w zasadzie interesuje nas obecność określonego asortymentu w handlu detalicznym (jeśli mówimy o dystrybucji), czy też ważne jest, aby ekspozycja towaru spełniała określone standardy? Lub oba? W zależności od odpowiedzi za wynik będzie brana pod uwagę albo liczba punktów sprzedaży detalicznej (w ujęciu ilościowym lub procentowym), które posiadają wymagany asortyment towarów (tzw. asortyment TOP), albo liczba punktów sprzedaży detalicznej, w których produkt firmy asortyment jest ułożony zgodnie ze standardami merchandisingu lub obydwoma.
Średnia kwota zamówienia (paragonu);
- częstotliwość zakupów;
- udział ponownych zakupów;
- wielkość sprzedaży nowych rodzajów produktów i usług;
- udział w obrotach kluczowych klientów;
- roczny wolumen sprzedaży na klienta;
- liczba utraconych klientów;
- liczba stałych klientów;
- liczba klientów na sprzedawcę;
- udział zawartych transakcji w ogólnej liczbie żądań konsumentów;
- liczba wizyt konsumenckich;
- liczba skarg;
- średni czas, w którym klienci są klientami itp.Z doświadczenia mogę zauważyć, że takich wyników nie powinno być więcej niż pięć, a lepiej - nie więcej niż trzy. W przeciwnym razie menedżerowi będzie trudno utrzymać je wszystkie w zasięgu wzroku i „wyciągnąć” każdy wskaźnik.
Krok 3: Zidentyfikuj możliwości
Następnym krokiem jest sprawdzenie, czy sprzedawcy faktycznie mają władzę i zasoby, aby zapewnić oczekiwane rezultaty. W przeciwnym razie spadek motywacji pracowników jest nieunikniony. Być może taka kontrola zmusi Cię do przypisania nowych wyników (wskaźników wydajności pracowników).
Tak więc w niektórych firmach funkcje z klientami są podzielone: zajmują się tym różni pracownicy. - znajdź odpowiednią osobę w organizacji potencjalnego klienta i umów się z nią na spotkanie, na które przyjdzie inny specjalista. Skoro operator telefoniczny nie może bezpośrednio wpływać na wielkość sprzedaży, gdyż sam nie będzie prowadził spotkań, to czy słuszne jest powiązanie jego wynagrodzenia z obrotami ze sprzedaży? Być może właściwszym byłoby mierzenie jakości pracy osobistą produktywnością: na przykład stosunkiem liczby rozmów do liczby spotkań?
Artem Kazakow
Dziś bardzo modne jest mówienie o motywacjach niematerialnych. Budują lojalność i wpływają na efektywność pracy. To tak. Nie możemy jednak zapominać o płatnościach gotówkowych. Rzadko mierzy się je banalną pensją. Bez możliwości regularnego zarabiania więcej nie będzie pracował ani jeden normalny sprzedawca.
W 2006 roku pracodawcy w Rosji zostali zmuszeni do podwyższenia wynagrodzeń pracowników powyżej planowanych kwot. Czołowe stanowiska wśród nich zajmują pracownicy bezpośrednio związani ze sprzedażą. Powodem jest brak specjalistów. Firmy starają się zatrzymać doświadczonych specjalistów i przy najmniejszym ryzyku ich przeniesienia do innej organizacji są gotowe podnieść poziom wynagrodzeń rzeczowych. Tymczasem w każdej poważnej firmie dział sprzedaży ma swój własny system wynagrodzeń, odmienny od pozostałych działów. Wynika to z faktu, że wyniki sprzedaży niemal zawsze można zmierzyć, a sprzedaż jest priorytetem dla każdej firmy. „System motywacyjny menedżerów sprzedaży jest bardziej agresywny, rygorystyczny i bardziej powiązany ze zmienną częścią niż w przypadku innych specjalizacji” – mówi Roman Iwanow, partner w ECOPSY Consulting. Tak, ale według jakiego schematu budowane są same systemy?
„Nagi” procent
Najbardziej szalony przyszedł do nas z Zachodu w latach 90-tych. Firmy ubezpieczeniowe przyciągały masowo agentów, którzy ubezpieczali wszystkich swoich bliskich i przyjaciół, aby osiągnąć wymagane wskaźniki. Oczywiście standardy były zbyt wysokie i nikomu nie zapłacono odsetek. Chociaż organizacje pozyskały bazę klientów bezpłatnie, ten program zachęt finansowych nie cieszył się najlepszą reputacją. Według Krajowego Związku Oficerów Kadr (NSK) obecnie zaledwie 5% rosyjskich firm wypłaca menedżerom sprzedaży wynagrodzenia w formie gołego procentu. Najczęściej robią to organizacje, które budują swój biznes na zasadzie aktywnej sprzedaży lub marketingu sieciowego.
„Ten schemat płatności powoduje dużą rotację personelu, która często nie jest nawet związana z tym, jak firma traktuje pracowników i jaki styl zarządzania stosuje” – mówi Inna Ovsyannikova, dyrektor generalna firmy Gamma. „Z drugiej strony, jeśli pracownicy jasno rozumieją cele firmy, widzą perspektywy swojej kariery i wiedzą, że firma „ich nie porzuci”, to system motywacyjny działa całkiem skutecznie”. Używanie samego procentu ma sens, jeśli firma współpracuje bezpośrednio ze swoimi konsumentami, produkt lub usługa nie jest bardzo skomplikowana, istnieją opracowane standardy sprzedaży i technologia szkolenia nowych pracowników. Schemat ten jest najskuteczniejszy na etapie wejścia na rynek, kiedy baza klientów rośnie wykładniczo. Pracownik może „wziąć tyle, ile może wziąć i zabrać”. Najważniejsze jest, aby zarobić jak najwięcej dla firmy, a co za tym idzie, dla siebie.
Może się wydawać, że nie ma specjalnych zagrożeń. Zawierając niewielką liczbę transakcji, otrzymując swój ustawowy procent, agent nie żąda wynagrodzenia. Ale może zająć swoje miejsce pracy, telefon, skorzystać z Internetu i odwrócić uwagę innych współpracowników. Poza tym, która firma potrzebuje dużej ilości towarów niepłynnych w magazynie? Należy również pamiętać, że taki system płatności komplikuje planowanie. Z drugiej strony pracownik prędzej czy później osiąga pewien pułap. „Program gołego oprocentowania jest dobry dla wielu, ale ogranicza kontrolę agentów” – mówi Siergiej Lwow, dyrektor generalny AXES Management. – W takim schemacie sprzedawca, zwłaszcza odnoszący sukcesy, staje się w zasadzie niezależnym partnerem biznesowym, a możliwości zarządzania nim są ograniczone. Przykładowo bardzo trudno jest zmusić agentów do wykonywania dodatkowych zadań, które nie przynoszą im dochodów (w szczególności wypełniania różnego rodzaju raportów czy przekazywania wiedzy).” Dlatego firma może określić proporcję, nie tylko na podstawie względów finansowych. Dla przykładu: powszechną praktyką sprzedaży w firmach ubezpieczeniowych są niezależni agenci, którzy otrzymują goły procent, ale na przykład Rosgosstrakh zatrudnia kilku agentów.
Podstawa płac
Statystyki pokazują, że menedżerowie sprzedaży są zadowoleni ze swojego wynagrodzenia więcej niż tylko o jeden procent. Według NSC 7% ankietowanych sprzedawców jest skłonnych pracować wyłącznie za wynagrodzeniem. Tutaj możemy mówić o wierze pracownika w przyszłość, w stabilność firmy. Lepszy, jak to mówią, ptak w dłoni, niż ciasto na niebie. Najczęściej takie schematy płatności stosowane są w firmach sprzedających produkty złożone technologicznie, gdzie wymagania kwalifikacyjne są bardzo wysokie. Mogą to być integratorzy systemów, dostawcy usług inżynieryjnych pracujący w oparciu o projekt. Specyfika takiej pracy polega na tym, że opracowanie i zawarcie umów zajmuje kilka miesięcy, a w procesie tym biorą udział pracownicy różnych działów, często niezwiązanych ze sprzedażą. „Schemat ten ma zastosowanie na etapie tworzenia nowej firmy lub w niestabilnej sytuacji, gdy menedżer z obiektywnych powodów nie może wpływać na wielkość sprzedaży” – uważa Inna Ovsyannikova.
Musisz zrozumieć, że we wszystkich tych przypadkach wynagrodzenie jest znaczną kwotą, a ponadto rośnie z roku na rok. Badania Ernst & Young zauważają tendencję do wzrostu poziomu wynagrodzeń wszystkich kategorii pracowników. Jednak najbardziej zauważalny wzrost wynagrodzeń dotyczy pracowników wyższej i średniej kadry menedżerskiej.
Samo wynagrodzenie ustalane jest zazwyczaj w zależności od stanowiska, którego rola w różnych firmach może się znacznie różnić. W jednym przypadku cała sprzedaż realizowana jest bezpośrednio przez dyrektora handlowego. Menedżerowie sprzedaży „podejmują” transakcję i finalizują ją technicznie dopiero wtedy, gdy osiągnięto już zasadnicze porozumienie na „poziomie ogólnym”. W innym przypadku menadżerowie samodzielnie realizują sprzedaż na wszystkich jej etapach. Oczywiście wartość takich menedżerów jest wyższa. „Aby określić wewnętrzną wartość stanowisk w organizacji (sprowadzić je do tego samego mianownika), stosuje się stopniowanie” – mówi Siergiej Lwow. – Zazwyczaj stopniowane są tylko pensje. Pod uwagę brane są kwoty premii i całkowity dochód, ale rozpatrywane są osobno.”
Drugie podejście polega na ustaleniu wynagrodzenia w oparciu o „rynkową” wartość danego stanowiska (cenę rynkową). Kieruje się inną logiką. Załóżmy, że w organizacji rola administratora systemu jest zredukowana do minimum. Jego wkład w ogólny wynik jest znikomy i szacuje się go na 100 dolarów. Jeśli jednak spróbujesz znaleźć na rynku specjalistę za takie pieniądze, okaże się, że jest to niemożliwe. Będziesz musiał zapłacić co najmniej 700 dolarów. „Obecnie większość ekspertów zgadza się, że optymalnym podejściem do budowania systemu wynagrodzeń jest połączenie klasyfikacji i cen rynkowych. Oznacza to, że firma przeprowadza ranking, a następnie dokonuje korekt dla poszczególnych stanowisk” – kontynuuje Siergiej Lwow. „Ja również zgadzam się z tą opinią, choć należy zauważyć, że w ostatnich latach w Rosji wpływ cen rynkowych staje się coraz bardziej znaczący”.
W zasadzie kierownik sprzedaży rzadko chce pracować za wynagrodzeniem. W głębi serca jest przedsiębiorcą, który zawsze kalkuluje swoje korzyści. Dlatego trzecim najpopularniejszym po pensji zasadniczej rodzajem wynagrodzenia jest płaca plus stała premia. Na ten rodzaj motywacji wskazało 7,5% ankietowanych. Premia może być wypłacona na podstawie wyników pracy za miesiąc, kwartał lub rok. „Termin wypłaty premii różni się w zależności od firmy i zależy głównie od cyklu biznesowego, w którym żyje firma i menedżer. Jeśli mówimy o produktach FMCG, premia dla kierownika sprzedaży może być wypłacana raz w miesiącu lub raz na kwartał, uważa Roman Iwanow. – Jeżeli firma zajmuje się sprzedażą sprzętu high-tech, gdy samo przygotowanie przedsprzedażowe trwa 2-3 miesiące, a sama sprzedaż i otrzymanie pieniędzy dzięki skomplikowanym schematom finansowym (np. leasing) realizowane są w ciągu kilku lat po podpisaniu umowy, wówczas system motywacyjny najprawdopodobniej będzie roczny, z odroczeniem płatności na około 2 – 3 lata.”
„Główną formą motywacji pieniężnej w firmie DuPont jest wynagrodzenie. Jednak oprócz wynagrodzenia dostępna jest premia roczna (w tym dla menedżerów sprzedaży), której wysokość może się różnić, mówi Timofey Mezheritsky, menedżer ds. HR w firmie DuPont. – Zależy to od trzech głównych czynników: zmian w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, w którym pracownik jest zatrudniony w skali korporacyjnej, wyników osiąganych przez kraj, w którym znajduje się oddział firmy. A także osobisty wkład pracownika w wyniki firmy, który ustala kierownik na podstawie rocznej procedury oceny aktywności zawodowej każdego pracownika. Należy podkreślić, że oceny tej dokonują wspólnie pracownik i przełożony.” Według Ernst & Young premia wynosi średnio 18–32% rocznego wynagrodzenia.
Należy pamiętać, że najczęściej kandydatów interesuje stała część wynagrodzenia, czyli żaden z nich nie zrealizuje swoich planów. Można oczywiście zrozumieć osoby, które miały negatywne doświadczenia z pracy w firmach, w których system planowania był tak skonstruowany, że nie dało się zrealizować założonego planu. Wszyscy boją się niestabilności.
Zmienne części
Jeśli firma stawia na sprzedaż strategiczną opartą na świadomości marki, wizerunku firmy na rynku i specjalnie opracowanej technologii sprzedaży, jej system motywacyjny będzie obejmował zarówno wynagrodzenie, jak i element premiowy. Na tym opiera się większość programów motywacyjnych stosowanych wobec menedżerów sprzedaży. Zauważyło to 80% respondentów NSC. „Wypłaty premii mogą opierać się na różnych podejściach: jest to system prowizyjny z ograniczeniami lub bez, procent wynagrodzenia oraz system punktowy obejmujący kombinację prowizji i procentu wynagrodzenia” – wyjaśnia Karina Mironova, zastępca dyrektora ds. personalnych, szef działu motywacji ds. rozwoju Alfa Banku. – Ta różnorodność podejść wynika z dużej liczby sprzedawanych produktów bankowych i szerokiego wachlarza kanałów sprzedaży. Najważniejszą cechą wspólną wszystkich naszych programów premiowych jest to, że wszelkie wypłaty w ich ramach muszą być uzasadnione ekonomicznie.”
Oczywiście nie zawsze wszystko układa się tak gładko, jak byśmy tego chcieli. „W naszej praktyce było kilka interesujących przypadków awarii obwodów, opowiedzianych przez naszych kandydatów. Jeden z nich, oczekując wynagrodzenia na poziomie 7 tys. dolarów, ubiegał się o stanowisko dyrektora ds. rozwoju organizacyjnego. Nie było wówczas odpowiedniego wakatu, a on zgodził się na ciekawe stanowisko ze stałą pensją w wysokości 5000 dolarów i gwarantowaną premią – wspomina Olga Litvinova, konsultantka w dziale HR firmy headhuntingowej Cornerstone. – Specjalista okazał się dobrym pracownikiem i należycie wykonywał swoje obowiązki służbowe, jednak nigdy nie otrzymał obiecanej premii. Kierownictwo firmy podało coraz więcej powodów odmowy i stawiało coraz to nowe warunki otrzymania obiecanych pieniędzy.”
Faktem jest, że wiele rosyjskich firm pod wpływem mody oferuje programy premiowe, ale nie określa jasno schematu otrzymywania premii, co powoduje, że premia może nie zostać wypłacona w przyszłości. W walce o lojalność pracowników konieczne jest jasne określenie proporcji części stałej i zmiennej wynagrodzenia. „To znacznie różni się w zależności od firmy i organizacji (na przykład mistrzowie sprzedaży mogą otrzymać premię równą ich pensji (50/50) lub wyższą, podczas gdy osoby z zewnątrz mogą w ogóle nie otrzymać premii (100% wynagrodzenia), ” mówi Siergiej Lwow. „Jednak w większości firm premia dla menedżerów sprzedaży waha się od 10 do 50% ich całkowitych zarobków”. Wielkość premii może zależeć od wielu czynników: złożoności produktu;; wymaganych kosztów pracy do sfinalizowania transakcji; asortyment i polityka marketingowa, a także poziom kwalifikacji (stopień), jaki zajmuje pracownik w organizacji. Mówiąc o wielkości premii, należy zwrócić uwagę na jeszcze jedną kwestię - w jaki sposób można zmierzyć i powiązać premię do wynagrodzenia w częściach wynagrodzenia, może być procentem wielkości sprzedaży, dochodu krańcowego, zysku.
„Z reguły w organizacji istnieje kilka kategorii sprzedawców o różnej wielkości sprzedaży i odpowiednio różnych wynagrodzeniach” – uważa Siergiej Lwow. – Zwykle wraz ze wzrostem wynagrodzenia wzrasta również „kwota” – dolny próg, po przekroczeniu którego sprzedawca wchodzi do strefy premiowej. Z reguły istnieje górny próg - „przylądek”, w którym kończy się strefa bonusowa. Premia jest najczęściej powiązana z osiągnięciem zaplanowanych wskaźników, dlatego kwota i peleryna zabezpieczają sprzedawców i organizację przed błędami w planowaniu i zmianami sytuacji rynkowej.”
Ważne jest, aby zrozumieć, co jest dawane i za co jest dawane pracownikowi. System łączący część stałą i premie powinien naprawdę motywować menedżera do osiągania swoich celów. „Posiadamy trójskładnikowy program motywacyjny dla menedżerów sprzedaży, który uwzględnia wielkość sprzedaży, rentowność i zwiększanie efektywności zarządzania należnościami. Dlaczego wybrano ten konkretny wzór obliczeniowy? – pyta Pavel Karaulov, partner zarządzający grupy spółek DIVIZION. „Historycznie rzecz biorąc, gdy rynek wchodzi w fazę nasycenia, uwaga w zakresie celów firmy przesuwa się z wielkości sprzedaży (obrótów) na efektywność sprzedaży – rentowność i zarządzanie polityką kredytową”.
System premiowy oparty na kluczowych wskaźnikach efektywności (KPI) jest zdeterminowany strategią marketingową i modelem biznesowym, jakim kieruje się firma. „Dwa główne wskaźniki dla menedżerów sprzedaży to wielkość sprzedaży (realizacja planu sprzedaży) i marża (zwrot ze sprzedaży). Dobrze zorganizowany system motywacyjny ma na celu utrzymanie równowagi między tymi dwoma najważniejszymi wskaźnikami, uważa Roman Iwanow. – Inne, bardziej szczegółowe wskaźniki obejmują brak należności, zgodność ze strukturą sprzedaży według grup produktów, zgodność ze strukturą sprzedaży według klientów itp. Dla wszystkich tych wskaźników ustalane są poziomy docelowe dla menedżerów sprzedaży, po czym system premiowy jest powiązane z osiągnięciem poziomów docelowych według tych wskaźników.”
Premie mogą być uzależnione od osobistych wyników każdego „sprzedawcy” lub od wyniku zespołu. System, w którym premie są powiązane z wynikami grupy, nie zawsze jest konkurencyjny. „Niedawno spotkałem się z sytuacją w jednej z dużych firm z branży FMCG, kiedy menedżerowie sprzedaży zostali przeniesieni na zasadę płatności zespołowej. Ich premie zostały obliczone nie na podstawie wielkości sprzedaży osobistej, ale na podstawie ogólnego wyniku zespołu, mówi Julia Iwanowa, szefowa moskiewskiego biura firmy rekrutacyjnej. „To natychmiast wywołało niezadowolenie wśród silnych sprzedawców, których premie zostały drastycznie obniżone. Ale, co zaskakujące, osoby z zewnątrz również nie były z tego zbyt zadowolone, ponieważ czuły się wyjątkowo nieswojo, wierząc, że siedzą na czyjejś szyi. W efekcie kilku menadżerów sprzedaży, którzy nie zrealizowali planu, odeszło z firmy, a zarząd podjął decyzję o rezygnacji z tego systemu, uznając go za mało skuteczny.”
W każdym razie najważniejsze jest to, że schemat motywacyjny jest przejrzysty i zrozumiały. Za każdego wniesionego dolara menedżer sprzedaży musi jasno zrozumieć poziom własnego zainteresowania i zaangażowania.
Jak firmy płacą,%
Tylko procent sprzedaży – 5
Tylko wynagrodzenie – 7
Wynagrodzenie plus stała premia – 7,5
Wynagrodzenie plus premia stała – 79