Srovnávací analýza japonského a amerického managementu. Srovnávací analýza amerických a japonských manažerských strategií
Americký systém řízení byl analyzován výše.
Japonsko je po celém světě považováno za zemi se zvláštní kulturou a tradicemi. Japonsko se po druhé světové válce ocitlo na pokraji úplného zmaru a podařilo se mu oživit svou ekonomiku. A to bylo usnadněno především specifiky japonského managementu. Díky speciálnímu přístupu k výrobě a řízení workflow byl umožněn vstup Japonska na světový trh. Nyní je Země vycházejícího slunce známá jako nejvýznamnější výrobce inovativních technologií. A to přesto, že má extrémně omezené nerostné zdroje.
Většina odborníků identifikuje několik charakteristických rysů japonského managementu, které existují po mnoho desetiletí a dnes se pod vlivem evropského managementu mění.
V první řadě je třeba upozornit na postoj zaměstnavatele ke svým zaměstnancům. Při získávání práce každý Japonec přesně ví, jaké vyhlídky ho čekají. Tato důvěra pochází z přístupu zvaného „celoživotní zaměstnání“. V Japonsku je podporován závazek vůči vlastní společnosti, který je vyjádřen systémem odměn a propagačních akcí. Čím déle pracujete, tím vyšší je vaše hodnost, a tedy i plat. Jsou zde však některé nuance, které jsou zcela logické a srozumitelné. Povýšení a vyšší příjem tedy přímo závisí na kvalitě práce zaměstnance, což vede ke zdravé konkurenci v rámci organizace. Nejschopnější a nejaktivnější zaměstnanci mohou být odměňováni jak materiálně, tak nemateriálně. Ty zahrnují doporučení na školení nebo zvýšení postavení v organizační hierarchii. Obecně je třeba zvláště zmínit školení personálu v Japonsku. Mnoho firem preferuje najímání zaměstnanců, kteří právě ukončili školu nebo vysokou školu, s cílem je dále vzdělávat přímo ve výrobním procesu. Charakteristickým rysem japonského dělníka je jeho všestrannost. Může plnit širokou škálu funkcí, protože... Neustále se učí v práci. Většina japonských podniků praktikuje přerozdělování pracovníků v závislosti na okolnostech. Například vedení elektrotechnické společnosti Matsushita Denki každoročně mění pracovní profil 5 % svých řadových zaměstnanců a 1/3 manažerů.
V dnešní době, pod vlivem ekonomických transformací a touhy firem přežít v tvrdých konkurenčních podmínkách, začíná systém „celoživotního zaměstnání“ ustupovat do pozadí a prioritou začíná být stejně jako v evropských zemích práce podmínky a mzdy. Jestliže dříve bylo propuštění uprostřed kariéry hodnoceno extrémně negativně a ve většině případů nevedlo ke zlepšení materiálního a sociálního postavení Japonců, nyní to akceptují více. Je zde vidět vliv západního životního stylu, kdy člověk může změnit zaměstnání v jakémkoli věku. Japonské firmy se ale snaží své zaměstnance udržet například zvýšeným jednorázovým odstupným vypláceným při dosažení důchodového věku zaměstnance.
Zvláštní roli ve vysoké produktivitě japonských podniků specializovaných na montáž různých zařízení, zejména automobilů, hraje absence centrální správy odpovědné za kontrolu a přerozdělování toku materiálů. Místo toho se používá systém kanban, tzn. přímá komunikace mezi vedoucími prodejen bez prostředníků a dodávka just-in-time, kterou ve 20. letech 20. století vyvinul G. Ford a uplatnil ji ve svém závodě Ford Motor Company. Podobný systém se začal zavádět v Japonsku poměrně nedávno, v polovině 20. století, a dodnes jej úspěšně používá Toyota, jejíž plánovací oddělení každé dva týdny nebo jednou měsíčně vypracovává plán vydání nových produktů, který však není aktuální výrobní plán pro každou dílnu. Provozní plán, vyvíjený denně, reguluje pouze práci hlavního dopravníku. Zbývající dílny komunikují prostřednictvím systému kanban.
Jedním z důvodů celosvětové popularity japonské technologie je vysoká kvalita výrobků. Žádná jiná země skutečně nemá takový systém kontroly kvality. Všichni japonští pracovníci se cítí osobně odpovědní za produkty, které vyrábějí. Za účelem kontroly kvality jsou vytvářeny tzv. kruhy kvality, jejichž členové musí neustále zdokonalovat své vlastní znalosti a dovednosti. Každý zaměstnanec má právo zvolit si, zda se do takového kroužku zapojí či nikoli. Příkladem úspěšné praxe kontroly kvality je stejná společnost Toyota, kde je zvykem sledovat kvalitu výrobků v každé fázi její výroby. Pokud dílna obdrží vadné výrobky z vyšší dílny, neměla by je přijmout. Japonští manažeři jsou toho názoru, že je lepší identifikovat vady v raných fázích výroby, než odhalovat problémy po uvolnění hotového výrobku.
Japonský management bere v úvahu potřeby společnosti a na rozdíl od amerického managementu se vždy snaží určovat potřeby spotřebitelů. Pravda, praktika manipulace a přesvědčování potenciálního kupce prostřednictvím reklamy, běžná v Evropě a Americe, se v Japonsku začíná stále více uplatňovat, ale přesto má trochu jiný charakter než na Západě. U Sony je tak upřednostněna výroba nových produktů, které spotřebitele jistě zaujmou. S tímto přístupem se kupující stává následovníkem a Sony se stává lídrem.
Ve světové praxi má dnes v rozvoji firem velký význam jasně vypracovaný akční plán. A Japonci zde zaujímají přední místo. Naučili se tím nejlepším možným způsobem promýšlet všechny možné způsoby rozvoje a úspěšně tuto dovednost uplatňovat v praxi. Ve většině japonských organizací se akční plány vypracovávají minimálně rok dopředu. To umožňuje vyhnout se nepředvídaným situacím v budoucnu a minimalizovat náklady při řešení vznikajících problémů. Společnost OMRON Electronics například díky vývoji „modelu pro předpovídání budoucnosti technologie“ dokázala identifikovat potřeby společnosti v kontextu vzdálené budoucnosti. To jí umožnilo vyrábět produkty, které byly a priori zajímavé pro společnost.
Když už mluvíme o japonském managementu, je absolutně nemožné ignorovat skutečnost, že v každé společnosti existuje transparentnost informací. Každý zaměstnanec se může seznámit s plány organizace do budoucna, jejími cíli a perspektivami rozvoje. Za tímto účelem jsou vytvořeny speciální stojany nebo brožury, které odrážejí harmonogramy a fáze rozvoje společnosti. Tento přístup zajišťuje harmonické vztahy v týmu a posiluje firemní vazby.
Japonsko je v myslích většiny lidí stále zemí tradic. A to je částečně pravda. Ve většině podniků stále najdete prostory zřizovatele organizace, které slouží pro obchodní jednání. Neméně tradiční je firemní kultura, jejímž důležitým prvkem je ranní a někdy i polední cvičení.
Ale jako každý systém řízení má japonský management své nedostatky. Snad nejviditelnější nevýhodou je, že kvalifikovaný personál je méně pečlivý a loajální k praxi přerozdělování personálu. A pokud bude mladý zaměstnanec bez námitek vykonávat funkci montážníka i uklízeče prostor, pak vedoucí zaměstnanec přijme tuto pracovní změnu bez nadšení. Což je v zásadě typické i pro zaměstnance západních firem.
Přesto se japonští manažeři snaží strukturovat pracovní proces tak, aby přinášel zaměstnancům potěšení. V tomto ohledu dochází ke zkrácení pracovní doby za den, což se ale projevuje v délce dovolené, která trvá o 7 až 9 dní méně než například v Rusku. Zavedení flexibilní práce, podobně jako v mnoha evropských společnostech, umožňuje Japoncům zvýšit produktivitu. Například společnost Amano umožňuje svým zaměstnancům přicházet a odcházet z práce kdykoli, za předpokladu, že jsou na místě v povinnou pracovní dobu. Docházka do práce je sledována pomocí formulářů, z nichž jsou informace odesílány do elektronického záznamníku. Navíc je takový systém řízení založen pouze na důvěře v zaměstnance a je plně oprávněný.
V Japonsku je zvykem řídit nejen pracovní aktivity zaměstnanců, ale i jejich volný čas. Proto jsou široce používány psychoterapeutické systémy Naikan a Morita, které umožňují pracovníkům obnovit svou sílu mimo pracoviště.
Moderní management v Japonsku se liší od systému managementu, který byl přijat v průběhu 20. století. A v první řadě je to dáno vlivem západního modelu řízení.
Japonští manažeři si uvědomili, že beze změny není možné dosáhnout pokroku ve vývoji. V tomto ohledu se mění systém řízení společnosti. Manažeři tedy při rozvíjení cíle společnosti dávají přednost formulaci hlavního úkolu, pro který jsou speciálně vybrány určité oblasti působení. Po výběru oblasti věnuje společnost veškeré své prostředky této oblasti. Mění se i přístup ke spotřebitelům. Informace související s preferencemi spotřebitelů se stávají stále cennějšími, na základě kterých firma zužuje svůj cílový trh.
Stabilní hierarchický systém vztahů uvnitř japonské organizace dnes také stále více podléhá změnám. Zejména zapojení freelancerů do vykonávání té či oné práce se stalo zcela běžnou záležitostí a komunikace se stále více buduje nikoli prostřednictvím systému „kanban“, ale prostřednictvím informačních sítí, jak je zvykem na Západě.
Západní touha po soběstačnosti a nezávislosti se začala v Japonsku stále více projevovat. Pokud tedy dříve pocházelo financování společnosti z centrální „ústředí“ banky, dnes mnoho společností samostatně spravuje svá vlastní finanční aktiva, což má přímý dopad na rozvoj organizace.
Mění se jak portrét, tak funkce vrcholových manažerů. Jestliže se dříve praktikoval princip nástupnictví a sám vůdce jmenoval svého nástupce, dnes se může stát vůdcem kdokoli. K tomu je ale potřeba mít charisma a vysokou úroveň znalostí a dovedností, ale o pozici manažera se také vyplatí bojovat.
Je zajímavé, že čím blíže je Japonsko západnímu světu, tím širší je okruh uchazečů o vedoucí pozice. A kdyby na počátku 20. stol. Vzhledem k tomu, že přítomnost ženy nebo cizince ve vedoucí pozici byla extrémně vzácná, dnes to nikoho nepřekvapuje. Nejvýraznějším příkladem zahraničního vůdce je Carlos Ghosn (nar. 1954). Ředitelem Nissanu byl jmenován v roce 2001 poté, co Renault získal více než třetinový podíl. K. Ghosn přišel pro Nissan v nelehké době, kdy měla firma dluh přes 20 miliard dolarů a vyráběla převážně neoblíbená auta.
Novému šéfovi firmy se ji díky aktivní funkci podařilo zachránit před bankrotem. Za tímto účelem začal zavádět do managementu nové metody. Namísto systému zkrácení pracovní doby přijatého v Japonsku tak K. Ghosn snížil počet zaměstnanců společnosti a také uzavřel řadu poboček, které negenerovaly příjmy. Toto opatření nebylo populární, ale brzy bylo uznáno jako nezbytné.
Změnil se i samotný proces výroby auta. Při montáži vozů stejného typu se začaly používat stejné díly, což umožnilo snížit finanční náklady. V tomto ohledu dostal K. Ghosn přezdívku „krotitel nákladů“, což však Nissanu skutečně pomohlo. Dnes dosáhla obliba aliance Nissan a Renault vysoké úrovně – to těmto společnostem umožnilo stát se jedním z pěti největších světových výrobců automobilů.
Pod vedením K. Ghosna se přestalo vyrábět mnoho neoblíbených modelů Nissan, což výrazně zvýšilo prodeje. Tím ale úspěšný vůdce nekončí. Hledá nové cesty k rozvoji organizace. A zde přikládá značný význam spolupráci se zahraničními firmami, zejména s americkou firmou Chrysler. Na základě jednání bylo rozhodnuto, že v roce 2010 bude propuštěn japonský Chrysler, který se vyznačuje malými rozměry, a Američané budou montovat pickupy pro Japonsko. Nemluvíme zde však o spojení dvou společností. K. Ghosn je toho názoru, že fúze nemůže přinést nic dobrého, ale pouze zničí tradice a uznávané hodnoty.
Tajemství úspěšného zotavení Nissanu z krize je také v tom, že K. Ghosn má vlastní vývojovou strategii. Při výpočtu objemů výroby pro budoucí období se zaměřuje na jednoduchý ukazatel: kolik aut připadá na 1000 lidí s řidičskými průkazy v konkrétní zemi. K. Ghosn tedy vidí nejslibnější země pro prodej produktů Nissan jako Čínu, Indii, Brazílii a Rusko, kde se počet vozů na 1000 obyvatel pohybuje od 50 do 250. Každý trh má navíc svůj vlastní model vozu, díky čemuž je možné rychle reagovat na vznikající poptávku. Například vůz Logan se plánoval dodávat pouze na rychle rostoucí trhy, jako je Indie, ale brzy se ukázalo, že poptávka po tomto voze je v řadě dalších zemí východní Evropy. Nebo jiný model - Nissan Versa, který zpočátku nebyl pro Američany zajímavý svými kompaktními rozměry, ale postupem času spotřebitelská poptávka ve Spojených státech změnila směr a nyní je Nissan Versa jedním z nejprodávanějších modelů na americký kontinent.
Manažerský talent K. Ghosna je dán také jeho schopností předvídat budoucí potřeby zákazníků. Již nyní tedy plánuje na rok 2012 vydat elektromobil, který se však s největší pravděpodobností v Rusku brzy neobjeví, protože U nás mají přednost ropné produkty než elektřina.
K. Ghosn se díky své mnohaleté činnosti proslavil nejen v Japonsku a Francii, ale po celém světě. V Zemi vycházejícího slunce je uctíván jako hrdina a dokonce dostal rozkaz z rukou císaře.
Na závěr bych rád zdůraznil, že moderní japonský management spojuje tradiční a inovativní prvky, což japonské ekonomice umožnilo zapojit se do procesu globální ekonomické spolupráce a rozvoje.
Japonský systém řízení je nyní velmi populární, je to dáno nejen velkým průlomem v ekonomice této země, ale také zvláštním přístupem k problému řízení společnosti a lidských zdrojů. Srovnání amerického a japonského modelu ukazuje následující rozdíly:
Tabulka 1 Srovnání japonských a amerických modelů řízení
Mezi japonským a americkým modelem řízení lze rozlišit následující rozdíly:
Japonský model řízení se vyznačuje nižší mírou specializace než americký. Americký model se vyznačuje spíše vysokou specializací a přísným vymezením odpovědností, japonský model se vyznačuje zaměřením na rozvoj schopnosti každé skupiny pracovníků samostatně řešit své místní problémy. Japonské společnosti se vyznačují nedostatkem služeb pro sledování a distribuci toku materiálů mezi dílnami, zatímco americké společnosti tomu věnují velkou pozornost.
Japonští pracovníci se zaměřují na dlouhodobé vztahy se společností, zatímco američtí pracovníci jsou mobilnější a často mění zaměstnání. Manažerský personál v japonských společnostech je poloviční než v americkém, což vysvětluje zejména vyšší produktivitu amerických firem.
Rozhodovací proces v japonských firmách probíhá obvykle na úrovni skupin pracovníků, zatímco americké firmy jsou v tomto případě řízeny manažery.
Po porovnání několika modelů řízení můžeme dojít k závěru, že každý z nich se zaměřuje na národní charakter zaměstnanců. Praxe však ukazuje, že když si Japonsko vypůjčilo některá ustanovení amerického managementu, bylo je schopno předělat tak, aby vyhovovaly jeho potřebám, podobný proces nyní probíhá v Americe.
Při zvažování modelů řízení se obvykle rozlišují dva typy: japonský a americký.
Japonský model řízení vznikl pod vlivem dvou faktorů:
- Kreativní rozvoj zahraničních zkušeností v oblasti organizace a řízení;
- Důsledné zachování národních tradic.
V souvislosti s výše uvedeným je zajímavý rozbor japonských charakterových vlastností. Nejdůležitější z nich: pracovitost, zdrženlivost a diplomacie, vnímavost k novým věcem, spořivost.
Japonsko se vyznačuje oddaností kolektivním formám organizace (groupism). Kolaborativní povaha práce vyžaduje schopnost vycházet s lidmi. Velmi ceněné jsou i životní zkušenosti a velká pozornost je věnována duchovnímu rozvoji jedince.
V Japonsku se rozšířila takzvaná doktrína paternalismu. Paternalismus (z latinského paternus - otcovský, pater - otec) je doktrína „otcovského“, „charitativního“ přístupu podnikatelů k zaměstnaným dělníkům. Existuje tedy tendence k demokratickým formám interakce během práce.
Ztrácí svou vedoucí pozici ve světě a v poslední době začíná získávat určité rysy japonského modelu.
V mnoha ohledech jsou rysy tohoto modelu způsobeny národními charakteristikami Američanů: schopností bojovat až do konce, prosadit svou převahu a vitalitu. Zdůrazňují svou výlučnost, „boží vyvolenost“, a snaží se dosáhnout rychlého a velkého úspěchu. Své práci věnují velkou pozornost. Pro ně vyznačující se bojem o. Až donedávna v Americe dominoval styl řízení jednoho muže, firmy se vyznačovaly přísnou disciplínou a nezpochybnitelnou poslušností s čistě vnější demokracií.
Uveďme srovnávací popis japonského a amerického modelu řízení v tabulce.
Charakteristika |
||
Japonský model řízení |
Americký model řízení |
|
Dominantní vlastnosti podnikatele |
Schopnost pracovat v „týmu“, týmová orientace, odmítání vystrkovat vlastní „já“, neochota riskovat |
Odmítání individualismu, přechod ke kolektivním formám, touha po kalkulovaných rizicích |
Kritéria pro propagaci |
Životní zkušenosti, dobrá znalost výroby. Pomalá propagace |
Vysoce kvalifikovaný a schopný se učit. Postup v pozicích nastává rychle. |
Odborná způsobilost |
Všeobecní specialisté, speciální požadavky a formy dalšího vzdělávání: povinná rekvalifikace; rotace místa výkonu práce (pozice); písemné pracovní zprávy. |
Tendence přejít od úzké specializace ke zvládnutí několika příbuzných specializací. Tradiční formy výcviku a pokročilého výcviku. |
Rozhodovací proces |
zdola nahoru, rozhodování na základě konsensu; Rozhodnutí trvá dlouho a je rychle implementováno. |
Seshora dolů, individuální rozhodování manažera; přijat rychle, implementován pomalu. |
Postoj zaměstnanců k firmě a práci |
Doživotní zaměstnání, přechod do jiné společnosti je považován za neetické jednání. Hlavní motivy chování zaměstnanců charakterizují sociálně-psychologické faktory (pocit sounáležitosti s kolektivem apod.). |
Krátkodobé zaměstnávání, časté změny zaměstnání v závislosti na materiálních výhodách. Hlavním motivem jsou ekonomické faktory (peníze). |
Charakter provádění inovace |
Evoluční způsob |
Revoluční způsob |
Forma obchodního vztahu |
Osobní kontakty založené na vzájemné důvěře |
Smlouvy |
Sugray L.A., 14 ve svém článku „Moderní management a národní tradice“ říká, že Japonci vytvořili svůj systém v 19. století, když se podívali na USA a Evropu, a vybudovali kapitalismus, který nebyl založen na západní ideologii. Hráli na své přednosti – vysokou míru úspor, elitní vládní byrokracii, partnerský systém obchodních vztahů a sociálně homogenní společnost. Navíc vyvinuli tradiční názory, které upřednostňují osobní vztahy a vzájemné povinnosti před právy. Zvláštností je, že Američané vnímají stát jako překážku rozvoje vlastního podnikání, zatímco Japonci fungují bok po boku se státem. Vláda v Japonsku hraje aktivnější roli ve vztahu k soukromému sektoru než ve Spojených státech.
Japonský a americký model řízení se od sebe výrazně liší, mají opačné rysy, principy atd. Pro lepší pochopení tohoto tématu jsem provedl komparativní analýzu těchto dvou oblastí.
Japonský řídicí systém |
Americký systém řízení |
Důraz je kladen na organizaci a skupinu |
Sázka je na jasnou osobnost |
Na principu kolektivismu |
Na principu individualismu |
Flexibilní struktura |
Pevná konstrukce |
Hlavní sociálně-psychologický faktor |
Hlavní ekonomický faktor |
Převládá pocit vnitřní povinnosti a podřízení vlastních zájmů týmu |
Převažují morální a psychologické zákazy |
Personál je nejvyšší hodnotou |
V případě krize je část personálu propuštěna |
Zaměstnanci se kromě svých funkčních povinností snaží dělat pro organizaci to nejužitečnější |
Zaměstnanci plní své funkční povinnosti přímo |
Celoživotní zaměstnání |
Změna zaměstnání každých několik let (na základě smlouvy) |
Rozhodování na základě konsenzu |
Rozhodování je individuální |
Odpovědnost je kolektivní |
Zodpovědnost je individuální |
Flexibilní řízení |
Formální řízení |
Kolektivní kontrola |
Individuální kontrola manažera |
Softinformalizované ovládání |
Přísný kontrolní postup |
Pomalý kariérní růst |
Rychlý kariérní růst |
Manažer musí koordinovat akce a kontrolovat |
U lídra se cení profesionalita a iniciativa |
Efektivita činností (úspěchů) je kolektivního charakteru |
Efektivita činností (úspěchů) je individuální povahy |
Neformální vztahy s podřízenými |
Formální vztahy s podřízenými |
Kariérní růst na základě délky služby, věku (horizontální) |
Kariérní růst založený na osobních úspěších (vertikálně) |
Obecný pracovní princip „zdola nahoru“ |
Obecný princip práce „shora dolů“ |
Nejasné hranice pravomocí a odpovědností |
Jasné hranice pravomocí a odpovědnosti |
Neustálý profesní rozvoj bez přerušení výroby |
Pravidelné školení mimo pracoviště |
Univerzální vůdci |
Vysoce specializovaní manažeři |
Skupinová orientace |
Orientovaný na lidi |
Další zásadní rozdíl spočívá v samotné organizaci řízení. V amerických podnicích jsou úřední a výrobní povinnosti přísně vymezeny a jejich používání kontroluje nadřízená osoba, takže pracovníci a zaměstnanci jsou si vědomi omezeného okruhu problémů, které jsou jim svěřeny. V japonských podnicích je odpovědnost za mnoho důležitých otázek výrobní činnosti na personálu, který neustále zdokonaluje své dovednosti. Řízení ve Spojených státech je tedy „hierarchické“, zatímco v Japonsku je „univerzální“.
V současnosti, jak poznamenává Kurbanov R.V., 8 ve svém článku „O vzájemném ovlivňování a prolínání národních modelů řízení (na příkladu USA a Japonska)“ v době obecných procesů integrace světové ekonomiky je vzájemné ovlivňování. ekonomiky různých zemí jsou natolik silné, že lze hovořit o stále se zrychlujícím procesu sbližování národních modelů řízení. Japonské a americké modely řízení mají navíc ve skutečnosti mnoho společného. Oba využívají v podstatě zkušenosti IBM Corporation, počínaje poválečným obdobím. Nesmíme ztrácet ze zřetele pracovní zákony, antimonopolní zákony, modely demilitarizace a demokratizace japonské společnosti, vnucené Japonsku Spojenými státy po jeho porážce ve druhé světové válce. Ty do značné míry určovaly a podmiňovaly nejdůležitější rysy dnešního japonského systému řízení, vyvíjející tlak na systém celoživotního zaměstnání a paternalismu.
Zajímavostí je, že japonské společnosti, které vstupují na americký trh, nezavádějí své principy, vlastnosti a pravidla řízení, ale přizpůsobují je požadavkům typickým pro typické americké zaměstnance. Společnosti, které jsou společnými podniky Japonska a Ameriky, mají americký styl řízení s minimálními inovacemi a zavedením prvků japonského modelu řízení do procesu personálního řízení. Kromě toho je ve Spojených státech mnoho společností, které vznikly v amerických podmínkách, ale přesto mají mnoho charakteristických rysů japonských společností.
Stejně jako japonské firmy mají tyto společnosti tendenci zaměstnávat lidi na velmi dlouhou dobu, někdy i na celý život, ačkoli to není nikde oficiálně zmíněno. Často je to způsobeno povahou činnosti společnosti, kde dovednosti a schopnosti přicházejí pouze se zkušenostmi, posouzení obchodních kvalit trvá dlouho, povýšení je pomalé, a proto je zde relevantní celoživotní najímání. V takových společnostech, jako jsou japonské firmy, zaměstnanci během svého pracovního života „cestují“ z oddělení do oddělení a vykonávají různé funkce.
Srovnávací analýza dvou modelů řízení – japonského a amerického – tedy ukazuje, že role managementu do značné míry závisí na psychologických a sociokulturních faktorech, které jsou specifické pro každou zemi.
Řízení se uskutečňuje v určitém sociálním kontextu, který přímo ovlivňuje jeho charakter. Je zřejmé, že národní či kontinentální kultury mají různé přístupy k řízení. Mnohé z amerických a japonských vědeckých konceptů jsou velmi produktivní.
Manažerské školy v USA a Japonsku jsou v současnosti celosvětově vedoucí a v jiných zemích jsou považovány za jakýsi standard pro rozvoj managementu.
Jsou mezi nimi určité podobnosti:
zaměřují se na posilování lidského faktoru (avšak za použití různých forem a metod), neustálé inovace a dezagregaci velkých podniků;
zaměřují se na tvorbu a realizaci dlouhodobých strategických plánů rozvoje podniku.
Zároveň i přes vnější podobnost mají tyto dva modely rysy určené specifiky jejich socioekonomického vývoje.
První rozdíl mezi modely spočívá v postoji veřejného povědomí. Základem amerického vládního systému je princip individualismu.
Tedy pochopení, že manažeři jsou především jednotlivci, kteří mají určité zájmy a vlastní názory na osobní potřeby.
V USA je kladen důraz na bystrou osobnost, která dokáže zlepšit činnost organizace. Japonsko se vyznačuje tradiční orientací společenského vědomí na kolektivismus. Manažeři se zaměřují na skupinu a organizaci jako celek. V Japonsku jsou osobní zásluhy zaměstnance plně připisovány zásluhám firmy (i když se to nyní mění), což ve Spojených státech amerických neplatí.
Metody rozhodování v americkém a japonském modelu organizačního řízení jsou také odlišné:
Ve Spojených státech existuje individuální povaha rozhodování. Je rychlejší. Japonci jsou zvyklí řešit problémy kolektivně. To snižuje možnost chyby, ale zabere to více času.
V japonských společnostech by nikoho nenapadlo zpochybnit rozhodnutí šéfa poté, co bylo rozhodnutí přijato. Do této chvíle ale manažeři kvůli kolegiálnosti pořádají schůzky se svými podřízenými, na kterých mohou návrh diskutovat a kritizovat. Japonci mají čas a příležitost přesvědčit vedení, že nápad je správný nebo špatný. Ale poté, co bylo učiněno rozhodnutí, ať už jste byli pro nebo proti, musíte toto rozhodnutí provést.
Když je šéf firmy slabý sám o sobě, pak svou pozitivní roli hraje kolegialita, pak lze doufat ve stabilitu systému. A struktura japonských korporací je stabilní. Navíc je stabilní ve vztahu k osobním kvalitám každého konkrétního manažera. Člověk například dostal konkrétní pozici, na kterou se úplně nehodí, a pak mu kolegiální systém pomůže. Nejde ani tak o něj – hlavní je, že systém přežije. Bohužel to má i svůj negativní aspekt, protože spousta času se stráví na nejrůznějších schůzkách. Dokud nebude řešení zřejmé všem, bude nasáváno. To je jeden z důvodů, proč Japonci fungují tak dlouho. Jak víte, v Japonsku se pracuje v sobotu a dokonce i v neděli. Efektivita využití času musí být posuzována podle výsledků.
Úspěch se měří individuálním (v USA) nebo kolektivním (v Japonsku) výkonem.
V amerických společnostech je odpovědnost za neúspěch na osobě, která nesplnila úkol. V japonských společnostech je odpovědnost kolektivní. Nikdy si nedovolí skupinu zklamat, jinak „ztratí tvář“ před svými kolegy.
Pokud jde o kontrolu, japonské firmy také vykonávají kolektivní kontrolu a ta je neformální. V Americe manažer osobně kontroluje jednání svých podřízených a kontrolní struktura je přísně formalizovaná.
Zástupce společnosti GENERAL v Rusku: „Ruské firmy často dělají jednu chybu – svým zaměstnancům nedávají žádnou pravomoc, ale snaží se je striktně žádat. To je v Rusku docela běžné. Ale v Japonsku je to naopak, kde zaměstnanec dostává velké pravomoci, a pokud zaměstnanec dělá vše normálně, plní plán, není po něm vůbec žádný požadavek. To znamená, že může dělat všechno, jak uzná za vhodné. Začnou ho volat na koberec, až když začnou problémy s realizací plánu.
A v tomto případě se ptají: "Co děláš, jak to děláš?" Toto je zásadní rozdíl."
V Japonsku jsou používány, vytvářeny a eliminovány flexibilnější struktury řízení, jakmile jsou dokončeny konkrétní úkoly. V japonských společnostech se tato situace hraje jinak.
Měkká transformace může nastat, když jsou některé povinnosti zaměstnance odebrány, nebo naopak něco přidáno. Navíc to nekoreluje s platem nebo bonusy. Samozřejmě, že určitá úroveň mezd, která je korelovaná a sladěná s trhem, závisí na vašich povinnostech a na tom, jak pracujete.
Vztah mezi vedoucím a podřízeným. V Japonsku jsou neformální. V USA existují formální vztahy s podřízenými.
Pokud člověk zastává funkci, pak musí plnit své povinnosti bez ohledu na své osobní kvality. Vycházejí ze skutečnosti, že pokud je vedoucím oddělení, pak je to především vedoucí oddělení, a ne Ivan Ivanovič. Osobní kontakty by neměly být důležité. A pokud přijde nový vedoucí oddělení, bude vykonávat stejné funkce.
Filozofie společnosti ve Spojených státech může doznat určitých změn po změně vedení.
To je doprovázeno změnou vedení a pracovníků. V krizových situacích se také američtí manažeři snaží propustit některé zaměstnance, aby snížili náklady své organizace a zvýšili její konkurenceschopnost. V Japonsku se změnou vedení nemění filozofie společnosti. Personál zůstává díky systému „celoživotního náboru“. Cíle společnosti jsou pro různé společnosti individuální, ale obecný trend lze vysledovat v Americe a Japonsku. V USA je to růst zisků společnosti a dividend individuálním investorům v japonském modelu řízení zajišťuje růst zisků a blahobyt všech zaměstnanců společnosti.
V Americe jsou pracovníci najímáni na pracovní trh prostřednictvím sítě univerzit, obchodních škol atd. Těžištěm je individuální, osobní kariéra.
Pokud jde o odměňování a propagaci v modelech, které zvažujeme, podniky mají různé politiky. V japonštině se samozřejmě jedná o povýšení na základě odsloužené doby a platu v závislosti na věku a délce odsloužení ve firmě (tzv. vyrovnávací plat).
Kariéra japonského specialisty má často horizontální charakter (např. střední manažer se každých 4 až 5 let přesouvá do jiných oddělení a obsazuje pozice odpovídající jejich předchozímu postavení). To umožňuje společnosti zlepšit systém horizontálních vazeb mezi odděleními a službami, školit širokospektrální odborníky, řešit problém zaměnitelnosti a zlepšovat morální klima v týmu.
V USA se při přijímání zaměstnance ověřuje jeho vhodnost na volnou pozici pomocí metod, jako je soutěž, hodnocení znalostí a dovedností ve speciálních „assessment centrech“ a složení zkoušek na danou pozici. Odměňování a postup na „kariérním“ žebříčku závisí na individuálních výsledcích a zásluhách zaměstnance. Ve Spojených státech je tradičně považována za úspěšnou pouze vertikální kariéra (kdy je zaměstnanec povýšen na pozici v rámci své organizace). Pracovníci proto obvykle jednou za pár let mění působiště a stěhují se do firem, kde jim nabízejí vyšší platy nebo lepší pracovní podmínky.
Organizace výroby a práce. V Japonsku platí pro tuto problematiku tyto zásady: hlavní pozornost je věnována dílně - nižší úrovni výroby; používá se systém „just in time“ (Kanban) bez vytváření zásob a mezioperačních nevyřízených položek. Práce jakostních skupin (kruhů) a zavádění přísné kontroly kvality ve všech fázích výrobního procesu všemi zaměstnanci společnosti.
V poslední době začaly americké korporace zavádět inovace, které dovedly japonské firmy k výraznému úspěchu. Ne všechny způsoby hospodaření používané v Japonsku se však na americké půdě prosazují. Jedná se o systém dlouhodobého nebo „celoživotního zaměstnávání“ pracovníků, vytváření fondů pro uspokojení potřeb pracovníků prostřednictvím srážek ze zisku společnosti atd.
Stimulování zaměstnanců. V Japonsku, pokud je finanční situace příznivá, se bonusy vyplácejí dvakrát ročně (pokaždé dva až tři měsíční platy). Ze sociálních fondů jsou poskytovány platby a dávky: částečná nebo plná úhrada za bydlení, výdaje na zdravotní pojištění a služby, příspěvky do penzijních fondů, doprava do zaměstnání firemní dopravou, organizace hromadné rekreace atd.
V Americe jsou zaměstnanecké pobídky výrazně nižší než v Japonsku, i když příjmy prezidenta velké americké korporace jsou v průměru třikrát vyšší než příjmy prezidenta japonské společnosti.
Finanční politika. Část zisku pobočky japonské společnosti (až 40 %) využívá samostatně. Zisky slouží k zefektivnění výroby, snížení materiálových nákladů a zavádění nových technologií šetřících zdroje a modernizaci zařízení.
Shromažďování vypůjčených prostředků je rozšířené.
V Americe administrativa společnosti přerozděluje zisky mezi pobočky. Rozšíření výroby prostřednictvím nákupu (akvizice, fúze) jiných korporací. Samofinancování korporací.
Každý z modelů organizačního řízení, které jsme zvažovali, má své klady a zápory pro určitou kulturu, konkrétní zemi. Není možné přenést jeden model řízení do ekonomiky jiné země bez zohlednění jejích specifických podmínek a především psychologických a sociokulturních faktorů.
Závěr
2) Japonský model řízení také významně ovlivnil teorii a praxi managementu. Za prvé se jedná o soubor forem a metod personálního managementu používaných v předních japonských společnostech a zajišťujících zvýšenou produktivitu najímaného personálu. Jedná se o náborový systém, odměňování, motivační systém a metody, odborná školení a další vzdělávání; za druhé, metodologie a praxe přijímání a provádění manažerských rozhodnutí; za třetí systém organizačních a manažerských opatření sloužících ke zvýšení produktivity práce, efektivity výroby a kvality výrobků. Japonští manažeři vyvinuli specifický mechanismus řízení, který aktivněji využívá „lidský faktor“ v řízení a nasměruje skryté kreativní schopnosti zaměstnanců k maximalizaci zisku.
3) V současné době se formuje nový ruský model ekonomického řízení a každý jeho úspěch či neúspěch ovlivňuje životní úroveň obyvatel. Formují se nové termíny a nové chápání role těch, kdo se podílejí na řízení. Jinými slovy, začíná se utvářet image moderního podnikatele – člověka, který vlastní majetek, využívá najatou pracovní sílu a přebírá funkce strategického řízení s cílem získat maximální zisk. Nový typ vůdce se musí opírat o univerzální etické hodnoty, ovládat teorii, technologie a umění ovlivňovat lidi kolem sebe a být otevřený inovacím a všemu novému.
Seznam použité literatury:
Imai M. - Kaizen: klíč k úspěchu japonských společností / Moskva 2006.
Kuritsyn A.N. - Tajemství efektivní práce: zkušenosti z USA a Japonska / Moskva, 2001.
Dokučajev M.V. - ECO // Problémy podnikového řízení v USA, 2004 N1.
Klyuchko V.N. - Management v Rusku a zahraničí // Corporate governance v Japonsku: vlastnosti, modely a vývojové trendy, 2006 N2.
Yurlov S., Levitsky P., Bregadze K. - Umění řízení // Sedm „samurajů“, 2004 N4-5.
TABULKA 1 - SROVNÁVACÍ ANALÝZA MODELŮ ŘÍZENÍ
Srovnávací kritérium |
Americký model řízení |
Japonský model řízení |
Německý (evropský) model řízení | |
Stavy využívající model |
USA, Velká Británie |
Japonsko |
Německo, Nizozemsko, Kanada, Austrálie, Francie, Belgie | |
Obecná charakteristika |
Značný počet individuálních akcionářů, nezávislých a nesouvisejících s činností společnosti. Vypracovaný legislativní rámec určuje práva a povinnosti účastníků |
Mezi akcionáře společnosti patří značný počet bank a společností. |
Banky se účastní jako dlouhodobí akcionáři a zástupci jsou voleni do představenstva. Bankovní financování je výhodnější než kapitálové financování. | |
Klíčoví účastníci |
Manažeři, ředitelé, akcionáři, burzy, vláda |
Klíčová bankovní a finančně-průmyslová síť, představenstvo, vláda |
Banky, korporace | |
Akcionářská struktura |
Institucionální investoři (USA – 60 %, Velká Británie – 65 %), individuální investoři – 20 % |
Pojišťovny – 50 %, zahraniční investoři – 5 %, korporace – 25 %. |
Banky – 30 %, korporace – 45 %, penzijní fondy – 3 %, individuální akcionáři – 4 % | |
Zastupování ve vedení (představenstvo) |
Insideři (osoby pracující pro společnost nebo s ní úzce spojené) Outsideři (osoby, které nejsou přímo spojeny s korporací) Počet od 13 do 15 osob. |
Zcela od interních účastníků. Stát může jmenovat svého zástupce. |
Počet - až 50 osob. | |
Dvoukomorové představenstvo: dozorčí rada (zástupci zaměstnanců a akcionářů) a představenstvo. Počet členů dozorčí rady od 9 do 20 osob je stanoven zákonem. |
Požadavky na transparentnost informací |
Čtvrtletní zpráva, výroční zpráva, včetně informací o ředitelích, počtu akcií, které drží, platech, informace o akcionářích vlastnících více než 5 % akcií, informace a fúze a akvizice. |
Pololetní zpráva poskytující informace o kapitálové struktuře, představenstvu, informace o navrhovaných fúzích, změnách stanov. Je hlášeno 10 největších akcionářů společnosti. | |
Pololetní zpráva zobrazující kapitálovou strukturu, akcionáře s 5% a více podíly, informace o možných fúzích a akvizicích. |
Rozhodnutí vyžadující souhlas akcionáře |
Volba ředitelů, jmenování auditorů, emise akcií, fúze, akvizice, změny stanov. |
Výplata dividend, volba jednatelů, změny zakládací listiny, fúze, akvizice. | |
Rozdělení příjmů, ratifikace rozhodnutí dozorčí rady a představenstva, volby dozorčí rady |
Vztahy a zájmy účastníků |
Akcionáři mohou svá hlasovací práva vykonávat poštou nebo prostřednictvím zmocněnce, aniž by byli přítomni na valné hromadě. |
Většina akcií německých korporací jsou akcie na doručitele. Banky se souhlasem akcionářů disponují s hlasy podle vlastního uvážení. Neexistuje možnost hlasování v nepřítomnosti, povinná přítomnost akcionáře na valné hromadě ani převod tohoto práva na banku. |
TABULKA 2 - POROVNÁNÍ AMERICKÉHO A JAPONSKÉHO MODELU MANAGEMENTU
Japonský model řízení |
Americký model řízení | |
1. Manažerská rozhodnutí jsou přijímána kolektivně. 2. Kolektivní odpovědnost. 3. Nestandardní, flexibilní struktura řízení. 4. Neformální organizace kontroly. 5. Kolektivní kontrola. 6. Pomalé hodnocení výkonu zaměstnanců a kariérní růst. 7. Hlavní vlastností vůdce je schopnost koordinovat akce a kontrolovat. 8. Orientace jednání na skupinu. 9. Hodnocení vedení k dosažení souladu v týmu a kolektivních výsledků. 10. Osobní neformální vztahy s podřízenými. 11. Povýšení na základě odpracovaných let a délky služby. 12. Školení manažerů univerzálního typu. 13. Odměna podle výkonu skupiny a délky služby. 14. Dlouhodobý pracovní poměr manažera ve společnosti. |
1. Individuální povaha rozhodování. 2. Individuální odpovědnost. 3. Přísně formalizovaná struktura řízení. 4. Jasně formalizovaný kontrolní postup. 5. Individuální ovládání 6. Rychlé posouzení pracovních výsledků, zrychlené povýšení. 7. Hlavní kvalitou vůdce je profesionalita a iniciativa. 8. Orientace managementu na jednotlivce. 9. Hodnocení managementu na základě individuálních výsledků. 10. Formální vztahy s podřízenými. 11. Obchodní kariéru určují osobní výsledky. 12. Vysoce specializovaní manažeři. 13. Odměňování na základě individuálních úspěchů. 14. Pronájem na krátkou dobu. |
TABULKA 3 Hlavní charakteristiky postavení skupiny v systému řízení a jejich využití v různých kulturách národního hospodářství
Skupinová práce jako cíl |
Skupinová práce jako prostředek |
způsob života |
Cesta k racionalizaci |
Přirozené chování |
Implementované chování |
Zvyk |
Vědomí |
Účinnost |
Výkon |
Kvalita a/nebo způsob, jak dělat věci lépe |
Způsob, jak to udělat levněji |
Japonský model řízení vznikl pod vlivem dvou faktorů:
1. Tvůrčí rozvoj zahraničních zkušeností v oblasti organizace a řízení;
2. Důsledné uchovávání národních tradic.
V souvislosti s výše uvedeným je zajímavý rozbor japonských charakterových vlastností. Nejdůležitější z nich: pracovitost, zdrženlivost a diplomacie, vnímavost k novým věcem, spořivost.
Japonsko se vyznačuje oddaností kolektivním formám organizace práce (groupism). Kolaborativní povaha práce vyžaduje, aby manažeři byli schopni vycházet s lidmi. Velmi ceněné jsou i životní zkušenosti a velká pozornost je věnována duchovnímu rozvoji jedince.
V Japonsku se rozšířila takzvaná doktrína paternalismu. Paternalismus (z latinského paternus - otcovský, pater - otec) je doktrína „otcovského“, „charitativního“ přístupu podnikatelů k zaměstnaným dělníkům. Existuje tedy tendence k demokratickým formám interakce během práce.
Americký model řízení ztrácí svou vedoucí pozici ve světě a v poslední době začíná získávat určité rysy japonského modelu.
V mnoha ohledech jsou rysy tohoto modelu způsobeny národními charakteristikami Američanů: schopností bojovat až do konce, prosadit svou převahu a vitalitu. Zdůrazňují svou výlučnost, „boží vyvolenost“, a snaží se dosáhnout rychlého a velkého úspěchu. Své práci věnují velkou pozornost. Pro ně charakterizované bojem a vedením. Až donedávna v Americe dominoval styl řízení jednoho muže, firmy se vyznačovaly přísnou disciplínou a nezpochybnitelnou poslušností s čistě vnější demokracií.
Uveďme srovnávací popis japonského a amerického modelu řízení v tabulce.
Evropský model řízení
V evropských zemích jsou systémy řízení v mnohém podobné principům řízení amerického modelu.
Funkce jako „organizace výroby“ byla identifikována jako hlavní při zajišťování růstu produktivity práce nejen ve Spojených státech, ale i v evropských zemích.
V současnosti mají své kanceláře v Evropě největší a nejstarší korporace. Jejich způsoby řízení jsou srovnatelné s americkým modelem, ale z velké části to platí pro malé a jednoduché průmyslové podniky. Řízení evropských společností je poněkud odlišné.
Za prvé, stejně jako v korporacích ve Spojených státech, jak se objevují potíže s koordinací akcí, velikost řídícího aparátu se zvyšuje.
Za druhé, Evropa je první, kdo je vystaven novým technologickým trendům a módním trendům, a to i v oblasti řízení.
Za třetí, v důsledku toho je evropský management směsí amerických a japonských modelů řízení a tyto variace se v jednotlivých zemích liší. Není proto zcela správné hovořit jednoznačně o evropském managementu jako o specifickém, jasně formovaném modelu.
Srovnávací charakteristiky japonských a amerických modelů řízení
Ruské vedení
V současné době je v Rusku management, který splňuje mezinárodní standardy, v plenkách. Jak dlouhý je časový odstup na úrovních managementu, charakterizuje výrok Petera F. Druckera, vynikajícího amerického vědce a praktika v oblasti managementu. V létě 2000 napsal: „Americké podniky a management před 50 lety byly stejné jako ruské podniky a management dnes.
Z hlediska řízení existují v Rusku tři hlavní modely řízení:
Model „selského rozumu“. pozorovány zejména v posledním desetiletí 20. století v mnoha organizacích tzv. „nových Rusů“. Většina z těchto „manažerů“ byl dříve kdokoli: inženýři, ekonomové, právníci, programátoři – prostě ne profesionálové v oblasti managementu. Je dobře, že podnikání v těch letech bylo docela jednoduché, řízení v první fázi rozvoje podnikání bylo také elementární. Jak se však organizace rozrůstaly, „zdravý rozum“ již nestačil nahradit manažerskou profesionalitu.
Model "západní kultury" zastoupené západními organizacemi ze zemí s vyspělou tržní ekonomikou působícími na ruském trhu. Vliv západní kultury řízení na ruské organizace bychom neměli přehánět, ale nelze si nevšimnout některých stop vlivu. Například radikální přestavba technologické základny řízení, ke které došlo v posledních letech. Moderní manažer je vyzbrojen osobními počítači, nejnovějšími komunikačními systémy, databázemi se vzdáleným přístupem, různým softwarem a internetem. Spolu s tím mnoho organizací přijalo vnější atributy západního managementu: eleganci, zdvořilost, dobrý nábytek. Ale věci nepřesáhly vnější formu a technologické zbraně. V posledních letech se pokrok směrem k západním technologiím podnikového řízení a interakce mezi skupinami zrychlil. Management zemí s vyspělou tržní ekonomikou výrazně ovlivnil formu, technickou stránku a má významný dopad na kulturu ruského managementu.
- Podání elektronického hlášení finančnímu úřadu přes internet
- Vyloučení právnické osoby z Jednotného státního rejstříku za nepravdivé informace: důvody, odvolání proti rozhodnutí Federální daňové služby o nadcházejícím vyloučení
- Co je to hostinec, můžete to zjistit kontaktováním pověřeného orgánu
- Žádost o zrušení registrace UTII IP Důvody zrušení registrace UTII