Systém odměňování manažera prodeje. Jak vypočítat minimální mzdu, procenta a bonusy pro obchodního manažera
V prodejních organizacích dostávají manažeři často malý fixní plat plus bonus ve výši určitého procenta z tržeb. Bonus může být mnohonásobně vyšší než výše mzdy a tvoří základ výdělku. Je velmi důležité takovou platbu řádně formalizovat z hlediska pracovněprávní legislativy. Musíte také vědět o nuancích zdanění a účtování takové prémie. O tom si povíme v článku.
Formulujeme podmínky pracovní smlouvy a systém odměňování
Podmínky odměňování - včetně výše tarifní sazby nebo platu (úředního platu) zaměstnance, příplatků, příspěvků a pobídek - jsou povinnými podmínkami pracovní smlouvy (článek 57 zákoníku práce Ruské federace). Proto není možné zahrnout do pracovní smlouvy pouze odkaz na personální tabulku nebo systém odměňování přijatý organizací. U tohoto zaměstnance je nutné uvést konkrétní výši platu, tarifní sazby nebo jiné podmínky odměňování. Například je zcela logické vázat výši odměny na výsledky práce manažera.
Vraťme se k odstavci 2 Předpisů o specifikách postupu pro výpočet průměrné mzdy (schváleno nařízením vlády Ruské federace ze dne 24. prosince 2007 č. 922).
Není náhodou, že mezi platbami stanovenými systémem odměňování a akceptovanými pro výpočet průměrného výdělku je uvedena nejen mzda obvyklá, vypočtená tarifními sazbami a platy za odpracovanou dobu nebo v mzdových sazbách, ale i mzda za vykonanou práci. jako procento příjmů.
Takový systém odměňování má však své vlastní nuance. Pojďme si o nich povídat.
NEZAPOMEŇTE NA MINIMÁLNÍ MZDU
Pamatujte, že podle článku 133 zákoníku práce Ruské federace nemůže být měsíční plat specialisty, který během tohoto období plně odpracoval standardní pracovní dobu a dokončil stanovené množství práce, nižší než minimální mzda.
Při tvorbě systému odměňování je proto třeba tuto skutečnost zohlednit. Pokud totiž člověk docházel každý den do práce, ale z nějakého důvodu, který nemohl ovlivnit (řekněme kvůli krizi) nebyl schopen najít nové klienty a splnit plán prodeje, má stále nárok na mzdu, částku která by neměla být nižší než minimální mzda.
ŽÁDÁME O „PROCENTNÍ“ PLATEBNÍ SYSTÉM
Technicky může být takový systém navržen různými způsoby.
První možnost: stanovit, že plat obchodního manažera je určitým procentem z objemu prodeje (výnos z jím uzavřených transakcí za měsíc), ale nesmí být nižší než minimální mzda.
Druhá možnost: stanovit, že mzda manažera prodeje se skládá ze dvou složek: pevné části (plat ne nižší než minimální mzda) a pohyblivé části, která se stanoví jako procento ze skutečného objemu prodeje.
Třetí možnost: nastavit mzdu zaměstnance ve formě pevné mzdy a měsíčních bonusů. Jejich velikost bude v souladu s bonusovými předpisy určena procentem z objemu prodeje daného manažera nebo řekněme procentem objemu prodeje nad stanovený plán.
Hlavní je však správně formalizovat systém odměňování přijatý v organizaci (v kolektivní smlouvě nebo na příkaz vedoucího společnosti), zahrnout podmínky odměňování do pracovních smluv se zaměstnanci. A také se ujistěte, že výše mzdy za plně odpracovaný měsíc nebude nižší než minimální mzda.
Daňové důsledky variabilního platu
Bez ohledu na to, jak přesně jsou podmínky odměňování manažera formulovány v kolektivní a pracovní smlouvě, měly by být částky, které mu vznikly, uznány jako mzdové náklady pro účely daně ze zisku.
Faktem je, že podle článku 255 daňového řádu Ruské federace zahrnují náklady práce veškeré přírůstky zaměstnanců a výdaje související s údržbou personálu stanovené právními předpisy Ruské federace, pracovními a kolektivními smlouvami. Mezi mzdové náklady patří zejména:
Částky vzniklé jak v tarifních sazbách, oficiálních platech, kusových sazbách, tak jako procento příjmů v souladu s formami a systémy odměňování akceptovanými daňovými poplatníky;
- přírůstky motivačního charakteru, včetně prémií za výrobní výsledky, příplatků k tarifním sazbám a platů za odbornou dokonalost, vysoké pracovní výsledky a další podobné ukazatele.
Stejná pravidla budou platit pro obchodní společnost, která přešla na „zjednodušené“ s objektem „příjmy minus náklady“. Vyplývá to z pododstavce 6 odstavce 1 a odstavce 2 článku 346.16 daňového řádu Ruské federace.
Vzhledem k tomu, že fixní (plat) i variabilní (procento tržeb) části výdělku manažera prodeje jsou uznány jako mzdové náklady akceptované pro účely daně ze zisku, jsou zahrnuty do základu daně v rámci jednotné sociální daně. Částky navíc podléhají odvodům na povinné důchodové pojištění a sociální pojištění pro případ pracovních úrazů a nemocí z povolání. Daň z příjmu fyzických osob musí být srážena z naběhlých mezd obecně.
Účtování zúčtování u vedoucího
Podívejme se na postup reflektování situace v účetnictví na příkladu.
PŘÍKLAD
Amelia LLC se zabývá velkoobchodem. V souladu s kolektivními a pracovními smlouvami dostávají obchodní manažeři společnosti Amelia LLC plat, který se skládá z:
Pevný plat 10 000 rublů;
- variabilní část ve výši 3 procent z objemu prodeje daného manažera za příslušný měsíc.
Předpokládejme, že v srpnu 2009 Petrova manažer O.A. nezmeškala ani jeden pracovní den a celkový objem prodeje za transakce uzavřené společností O.A Petrova za srpen činil 1 230 000 rublů.
Výše platu Petrova O.A. se bude počítat takto:
Pevná část - 10 000 rublů;
- variabilní část - 36 900 rub. (1 230 000 RUB x 3 %);
- celková částka naběhlých mezd za srpen je 46 900 rublů. (10 000 + 36 900).
Předpokládejme, že výše výdělku za období od ledna do července 2009 byla 295 000 rublů. Proto má Petrova O.A. v srpnu 2009 právo na standardní odpočty. ne, ale při výpočtu UST a dalších příspěvků se používá regresní stupnice. Předpokládejme také, že rok narození Petrova O.A. - 1975 a pojistné na úrazové pojištění se platí sazbou 0,2 procenta.
V takové situaci účetní napíše:
DEBIT 44 KREDIT 70
- 46 900 rublů. - Plat Petrova O.A. byl časově rozlišen;
DEBIT 70 KREDIT 68
- 6097 rub. (46 900 RUB x 13 %) - sražená daň z příjmu fyzických osob;
DEBET 70 KREDIT 50
- 40 803 rublů. (46 900 - 6097) - byla vyplacena mzda Petrova O.A.
DEBIT 68 KREDIT 51
- 6097 rub. - je uvedena daň z příjmu fyzických osob sražená z platu O.A.
DEBET 44
Podúčet PŮJČKA 69 „Zúčtování v rámci jednotné sociální daně v části splatné Federálnímu fondu sociálního pojištění Ruska“
- 469 rublů. (RUB 46 900 x 1 %) - UST bylo časově rozlišeno v části splatné Federálnímu fondu sociálního pojištění Ruska;
DEBET 44
Podúčet PŮJČKA 69 „Zúčtování v rámci jednotné sociální daně v části, která podléhá platbě do Federálního fondu povinného zdravotního pojištění“
- 281,40 rub. (RUB 46 900 x 0,6 %) - UST bylo časově rozlišeno v části splatné FFOMS;
DEBET 44
Podúčet CREDIT 69 „Zúčtování v rámci jednotné sociální daně v části podléhající platbě do Federálního fondu povinného zdravotního pojištění“
- 234,50 rub. (RUB 46 900 x 0,5 %) - UST bylo časově rozlišeno v části splatné Federálnímu fondu povinného zdravotního pojištění;
DEBET 44
Podúčet CREDIT 69 „Výpočty příspěvků na povinné pojištění pro případ pracovních úrazů a nemocí z povolání“
- 93,80 rub. (46 900 RUB x 0,2 %) - bylo časově rozlišeno pojistné na úrazové pojištění;
DEBET 44
Podúčet CREDIT 69 „Zúčtování v rámci jednotné sociální daně v části podléhající platbě do federálního rozpočtu“
- 3705,10 rub. (RUB 46 900 x 7,9 %) – UST byly časově rozlišeny v části splatné do federálního rozpočtu;
Podúčet CREDIT 69 „Výpočty pro příspěvky na financování pojistné části pracovního důchodu“
- 1453,90 rub. (46 900 RUB x 3,1 %) - penzijní příspěvky byly časově rozlišeny na financování pojistné části pracovního důchodu;
DEBIT 69 podúčet „Zúčtování v rámci jednotné sociální daně v části podléhající platbě do federálního rozpočtu“
Podúčet CREDIT 69 „Výpočty příspěvků na financování financované části pracovního důchodu“
- 1125,60 rub. (46 900 RUB x 2,4 %) - penzijní příspěvky byly časově rozlišeny na financování financované části pracovního důchodu;
DEBIT 69 podúčet „Zúčtování v rámci jednotné sociální daně v části splatné Federálnímu fondu sociálního pojištění Ruska“
KREDIT 51
- 469 rublů. - jednotná sociální daň je uvedena v části splatné Federálnímu fondu sociálního pojištění Ruska;
DEBIT 69 podúčet „Zúčtování v rámci jednotné sociální daně v části podléhající platbě do federálního rozpočtu“
KREDIT 51
- 1125,60 rub. (3705,10 - 1453,90 - 1125,60) - jednotná sociální daň se převádí v části podléhající platbě do federálního rozpočtu;
DEBIT 69 podúčet „Zúčtování v rámci jednotné sociální daně v části, která podléhá platbě do Federálního fondu povinného zdravotního pojištění“
KREDIT 51
- 281,40 rub. - jednotná sociální daň je uvedena v části splatné Federálnímu fondu povinného zdravotního pojištění;
DEBIT 69 podúčet „Zúčtování v rámci jednotné sociální daně v části, která podléhá platbě do Federálního fondu povinného zdravotního pojištění“
KREDIT 51
- 234,50 rub. - jednotná sociální daň se převádí v části podléhající platbě do Federálního fondu povinného zdravotního pojištění;
Podúčet DEBIT 69 „Výpočty pro příspěvky na financování pojistné části pracovního důchodu“
KREDIT 51
- 1453,90 rub. - příspěvky na důchod se převádějí na financování pojistné části pracovního důchodu;
DEBIT 69 podúčet „Výpočty pro příspěvky na financování financované části důchodu práce“
KREDIT 51
- 1125,60 rub. - penzijní příspěvky se převádějí na financování financované části pracovního důchodu;
Podúčet DEBIT 69 „Výpočty příspěvků na povinné pojištění pro případ pracovních úrazů a nemocí z povolání“
KREDIT 51
- 93,80 rub. - jsou uvedeny příspěvky na úrazové pojištění.
Každý zaměstnavatel musí svým zaměstnancům zajistit nejen podmínky pro plnění pracovních povinností, ale také včasné vyplácení odměn.
Vážení čtenáři! Článek hovoří o typických způsobech řešení právních problémů, ale každý případ je individuální. Pokud chcete vědět jak vyřešit přesně váš problém- kontaktujte konzultanta:
PŘIHLÁŠKY A VOLÁNÍ PŘIJÍMÁME 24/7 a 7 dní v týdnu.
Je to rychlé a ZDARMA!
Mzdy se počítají podle specifického systému, který může sloužit jako další způsob motivace zaměstnanců. Někdy se ale stává kamenem úrazu a metodou, jak oklamat svědomité zaměstnance, kteří na základě výsledků své práce očekávají slíbenou platbu.
Jedním z takových systémů je bonusový systém, který má stejný počet výhod i nevýhod.
Co je to
Bonusový systém je efektivní systém, ve kterém hlavní typ výdělku závisí na produktivitě zaměstnanců. Vyznačuje se schopností zvýšit odměnu díky pracovní schopnosti a nezávislosti na ostatních osobách.
Bonusový systém je svými vlastnostmi podobný systému na zakázku a na čase. Zaměstnanci si uvědomují, že pouze kvalitní a rychlá práce vede k očekávaným výsledkům, za které patří dobré ohodnocení. Jinak - oficiální plat, jehož výše nepřesahuje minimální mzdu.
Funkce systému
Bonusový systém se nyní používá poměrně často. Má mnoho funkcí:
- umožňuje manažerům vidět efektivitu a tvrdou práci zaměstnanců, identifikovat bezohledné jedince, kteří nechtějí pracovat na plný výkon;
- umožňuje plnit měsíční plány výroby a prodeje, zvyšovat ziskovost a příjmy společnosti;
- předchází konfliktním situacím mezi zaměstnanci, které vznikají v důsledku nedostatku koordinované práce;
- eliminuje zdanění velkých částek (daň z příjmu se strhává pouze z části mzdy);
- zaměstnavatelé mají možnost snížit náklady na nemocenskou, dovolenou a mateřskou dovolenou.
Bonusový systém je výhodný především pro zaměstnavatele. Mají možnost zadat tabulku odpočtu bonusů a vytvořit seznam pokut.
Personál, který souhlasí s prací s platbou v rámci tohoto systému, bude muset dodržovat obrovské množství pravidel a plnit měsíční úkoly.
Mzdy v rámci bonusového systému se vypočítávají následovně: množství vykonané práce se vynásobí jednotkovou cenou práce. Jednoduše řečeno, platí se za jednotku zboží.
S bonusovým systémem jsou možné další možnosti výpočtu mezd. Například bonus je vydán pouze při splnění plánu nebo je vydán bonusový díl pro více ukazatelů.
V každém případě musí být v pracovní smlouvě uveden způsob výpočtu mzdy a nákladů na služby zaměstnance každé profese a kategorie.
Kde se používá?
Bonusový systém se využívá především v obchodování a pojišťovnictví. Právní předpisy Ruské federace neschvalují platby tímto způsobem, protože pracovníci nemají žádné záruky.
Dostávají oficiální plat, který je uveden v dokladech, a bonusová část nemusí být dána vůbec.
Většina společností, které praktikují bonusový systém, proto vždy potřebuje pracovníky a snadno přijme každého, bez ohledu na věk, vzdělání nebo postavení v zaměstnání.
Zpočátku byl bonusovým systémem v sektoru služeb výdělky prostřednictvím metody „uložení“.
Dělníci museli jakýmikoli prostředky prodávat zboží, nabízet je různým skupinám lidí, mluvit o neexistujících výhodách produktů.
Prodejem jedné položky můžete získat určité procento z výnosu. Tak se zrodil bonusový systém, který aktivně využívají moderní byznysmeni.
Bonusový systém lze využít i ve výrobě v malé firmě. V tomto případě dostávají pracovníci bonus za několik úspěchů: plnění plánu (nebo za množství vykonané práce), délku služby ve společnosti, absenci porušení atd.
Pokud zaměstnavatel odebere zaměstnance o jednu část, pak zaměstnanci stále dostávají bonus, kromě oficiální mzdy.
Příklad výpočtu
Podívejme se na příklad nejjednoduššího způsobu výpočtu mzdy. Ve společnosti "N" je sazba za jednotku prodaného zboží 2 rubly.
Oficiální plat je 8 000 rublů. Za měsíc Ivanov prodá 5 000 jednotek zboží a za to obdrží bonus 10 000 rublů. Celkem Ivanov vydělává 18 000 rublů měsíčně.
Další příklad. Ivanov potřebuje prodat 1 000 jednotek zboží za měsíc, pak za každou jednotku zaplatí 10 rublů. Pokud plán nesplní, náklady na jednotku budou 6 rublů.
Pomocí jednoduché matematické rovnice zjistíme, že Ivanovův bonus za splnění plánu bude 10 000 nebo více, a pokud plán nebude splněn, bude to méně než 6 000 rublů.
Jiná možnost je možná. Bonus např. 15 000 rublů se vyplácí pouze při splnění plánu a prodeji 1 000 nebo více jednotek zboží. Pokud není plán splněn, pak se bonus nevyplácí.
Můžete uvést nekonečné příklady výpočtů. Pokud je zaměstnavatel svědomitý, zavede následující systém: platí za každou prodanou jednotku zboží nebo služeb.
V případě splnění plánu nebo zlepšení efektivity společnosti je vyplácen dodatečný bonus. Všechny zaměstnané osoby budou souhlasit s tím, že budou pracovat za takových podmínek, pokud budou náklady na jejich služby vyšší než minimální hodnoty.
Bonusový systém odměňování obchodních manažerů
Obchodní manažeři jsou nejběžnější profesí v odvětví vyplácení bonusů. Mzda těchto zaměstnanců přímo závisí na odvedené práci, přesněji na přilákaných klientech a prodaných produktech.
Osobní úspěchy manažera mu umožňují získat dobrou odměnu, která výrazně převyšuje platovou část.
Plat manažera prodeje by měl být tvořen s ohledem na několik pravidel:
Část platu by neměla být vyšší než 50 % bonusu | To poskytuje podnět ke zlepšení efektivity práce. Pro manažera se tedy nevyplácí pracovat za „holý“ plat, ale dostávat každý měsíc plat, který je 2–3krát vyšší než oficiální plat, je velmi atraktivní. |
Mzda nesmí být nižší než průměr na trhu | Často se stává, že firma přijme nové lidi, zaškolí je, zaškolí a oni odejdou do jiné organizace. A důvod je celkem pochopitelný – konkurence nabízí zaměstnancům výhodnější plat. A protože zprvu manažeři pracují téměř výhradně za oficiální část mzdy, najdou uplatnění, kde slibují dobrý plat |
Manažeři by měli nejprve vědět, kolik mohou získat a kolik vydělají | Neměli byste novým zaměstnancům slibovat „zlaté hory“ a říkat, že od prvních měsíců práce budou vydělávat stejnou částku jako manažeři se slušnými zkušenostmi. Zaměstnanci musí nakreslit diagram nebo poskytnout tabulku, která ukazuje všechny ukazatele jejich možných výdělků |
Zisk společnosti přímo závisí na práci obchodních manažerů. Motivace zaměstnanců proto musí být účinná.
Pokud budou do bonusového systému zahrnuty další bonusové složky, pak budou zaměstnanci pouze motivováni k produktivní práci.
Slibte manažerům například bonus za splnění plánu. A pokud se tento měsíc nesplní, zaměstnanci budou mít motivaci ke zvýšení produktivity a zvýšení obratu společnosti.
Pro a proti
O výhodách bonusového systému jsme si něco málo řekli výše. Tento způsob výpočtu mezd zaměstnancům se totiž někdy ukazuje jako velmi efektivní, pokud zaměstnavatel stanoví jasné požadavky a na mzdové části nešetří.
Hlavní výhody systému pro zaměstnance jsou tedy:
- schopnost regulovat svůj příjem, zvyšovat efektivitu vykonávané práce a snažit se zlepšit výkon za sledované období;
- umožňuje seznámit se s trhem, posuzovat poptávku a rozvíjet klientskou základnu;
- možnost přivýdělku oficiálním zaměstnáním v jiné organizaci;
- flexibilní pracovní rozvrh (ve většině organizací) vám umožňuje samostatně organizovat každodenní rutinu;
- úplná nezávislost na ostatních zaměstnancích společnosti;
- Možnost rychlého kariérního růstu s dobrými výkonnostními ukazateli.
Vypadalo to jako ideální práce. Zejména s ohledem na to, že se dá kombinovat s jiným způsobem výdělku. Ale ne všechno je tak dobré.
Zvažme nevýhody:
Pokud jde o zaměstnavatele, bonusový systém má pouze pozitivní stránky. Společnost nenese odpovědnost za vyplácení bonusů, které mohou být vydávány pravidelně.
"Nechtějí pracovat." Jsem pro ně vším a oni mě bodají do zad,“ jsou klasická slova majitele firmy.
A my v marketingovém poradenství si už dávno uvědomujeme, že jen prací s klienty nelze dosahovat vysokých výsledků.
V tomto článku si podrobně povíme o motivaci obchodních manažerů.
Já nejsem on. To nejsme my
Majitel vždy srovnává manažera se sebou. To je úplně první a největší chyba při vytváření motivace pro zaměstnance.
A než přejdeme k hotovým řešením, chci tento problém prozkoumat úplněji.
Koneckonců, to je základ pozitivního výsledku Ne každý potřebuje peníze. Tečka. V našem článku jsme na toto téma upozornili.
Majitelé si ale s tímto nápadem hlavu nelámou. Věříte, že práce má jen jeden smysl – peníze. To je velký rozdíl mezi majitelem a manažerem.
Podnikatel a zaměstnanec jsou různí lidé. A to se netýká jen peněz. Hodnoty, představy, plány – to vše je také jiné.
Liší se od sebe i zaměstnanci. Všichni jsou v práci z různých důvodů. A znovu opakuji, problém není jen o penězích.
Dlouhodobá motivace
Pro vás to znamená, že obvyklý přístup „Plat + %“ v klasické implementaci nebude fungovat tak efektivně ve vztahu ke komplexní implementaci.
Proto, i když v tomto článku budeme vše měřit v penězích, měli byste také pochopit, že obvyklé bezplatné cookies v kanceláři pro zaměstnance ovlivňují také motivaci obchodních manažerů. Je to nenápadné, ale je to důležité.
Cookies!
Tento typ motivace se nazývá „dlouhodobá motivace“. Zahrnuje také takové prvky, jako je úřední zaměstnání, pojištění, sociální pomoc, pracoviště a další zřejmé prvky práce.
Není nutné, aby to všechno bylo co nejlépe, mělo by to být v normálním/pohodlném rozsahu.
Nehmotná motivace
K dlouhodobé motivaci musíme pro úplnost přidat „nehmotnou motivaci“, známou také jako „krátkodobá motivace“.
Tím se dostáváme zpět k tématu důležitosti a prvenství peněz. Kromě částky na bankovní kartě chtějí lidé za své úsilí získat respekt, postavení, moc, volný čas a další privilegia.
Takže, až budete číst další příklady motivačních programů, pravidelně přemýšlejte o tom, jak můžete nahradit peníze nehmotnými bonusy.
Mezi takové bonusy patří: den volna navíc, nejměkčí židle v kanceláři nebo výlet s rodinou do restaurace. Více takových příkladů najdete v článku.
Prodejní plán
Jako průměrného člověka jsou témata, která mě znervózňují. Jedním z těchto témat je plán prodeje, respektive věta – „Pro nás je nemožné stanovit plán prodeje. Všechno u nás je velmi specifické.“ Zastávka! Teď bys měl vidět můj obličej...
Tak přestaň! Jak je to nemožné?!Prodejní plán může a měl by být nastaven ve všech podnicích. Za prvé, vy jako majitel musíte pochopit, kam jedete.
A pokud nerozumíte tomu, kam směřujete, pak to nevědí zejména vaši zaměstnanci. Za druhé, bez plánu prodeje NIKDY nevytvoříte normální motivační schéma.
Vytvořili jsme brilantní motivační schémata, ale bez plánu prodeje se zhroutily jako lodě na skalách a ledovcích.
Pokud tedy plán nemáte a ani se ho nechystáte nastavit, pak můžete tento článek uzavřít. Protože ani žetony, které si odtud vezmete, situaci nenapraví a my budeme vinni, že jsme vám dali tak špatné schéma.
Dělíme a pilujeme
Skončeme obecnými slovy a přejděme k motivačnímu schématu obchodních manažerů.
Je jako lidské tělo: není jednoduché a skládá se z několika částí. Každá část plní svou vlastní funkci, bez které není možné dosáhnout požadovaného výsledku.
Níže vám řeknu motivaci každého zaměstnance individuálně. Jak je motivovat ve skupině/oddělení se dozvíte v našem článku.
Pevná část
Sám jsem se ve své firmě několikrát pokusil zavést práci pouze na procenta.
Všechny tyto myšlenky se objevily na pozadí jiných podniků, které to již zavedly a chlubily se výsledky. Můj osobní názor je ale takový, že zaměstnanec by měl mít plat. To je důležité pro vás i pro něj.
Buďme upřímní. Ne vše závisí na vašem aktivním manažerovi prodeje. Vaše ceny, váš produkt, váš marketing, váš management a mnoho dalšího závisí na vás.
Manažer to ovlivňuje, ale nemůže situaci radikálně změnit. To znamená, že požadovat od něj práci za % je nerozumné.
Proto musíme udělat pevnou součást, kterou člověk určitě dostane, i když nic neprodá.
To je jeho záruka, že i když udělá vše, jak říkáte, peníze dostane.
Jinak, pokud je každý sám za sebe, bude dělat to, co uzná za správné a pro něj výhodné. Výsledkem je nedostatek kontroly a chaos ve firmě.
Odměna by měla vycházet z průměru trhu. Příliš vysoký plat přitáhne lenochy a nedá jim příležitost se otevřít. Příliš nízký plat kandidáta odpudí a ukáže (na první pohled), že jste velmi chytrá firma.
Důležité. Při hledání práce manažeři po prostudování konečné mzdy jdou studovat váš plat. Ne procenta, ne motivační systém, ne prémie, ale plat. Mějte to na paměti při najímání zaměstnanců.
Plovoucí část
Nejzajímavější část platu. Pokud totiž platíme pevnou část za plnění základních povinností, pak platíme pohyblivou část za získaný výsledek. Jaké příjemné slovo - výsledek... Je to prostě balzám na duši. Ale vraťme se k podnikání.
Plovoucí část se nazývá z nějakého důvodu. Nejde jen o procenta, jak si mnozí myslí.
Skládá se z různých bodů, z nichž každý má své vlastní schéma počítání. Ideálně použijte všechny ingredience, ale oddělte mouchy od řízků, aby zaměstnanec pochopil, za co je zodpovědný.
KPI (klíčové ukazatele výkonu)
Ve firmách, kde jsou příliš vysoké platy (podle trhu), bereme část peněz za KPI. To jsou ukazatele, které jsou pro podnik mezi manažerem a penězi.
To znamená, že to nejsou peníze samotné, ale činy, které k těmto penězům vedou.
Ve velkoobchodní společnosti zaměřené na příchozí hovory se jedná o konverzi z potenciálního zákazníka na nákup.
V aktivním prodejním týmu v odvětví služeb to může být počet odchozích hovorů. Vše je individuální. Zde je ale seznam typických a nejoblíbenějších kritérií:
- Konverze z potenciálního zákazníka na klienta;
- Počet odchozích hovorů novým klientům;
- Počet schůzek s novými klienty;
- Počet hovorů starým klientům;
- Výše pohledávek;
- Počet odeslaných.
Všechny tyto body lze měřit. To je klíčový faktor při nastavování KPI. Vše, co se neměří, jde do sekce „Bonusy“, ale o tom si povíme později.
Nyní o ukazatelích výkonnosti, pro které musíte přidělit konkrétní částku.
Zpravidla by nemělo existovat více než 5 takových ukazatelů (3 jsou lepší) a jsou nastaveny pro každý den nebo týden.
To znamená, že se stává jakýmsi ukazatelem efektivity zaměstnance během tohoto období.
Můžete platit podle principu udělal/nedostal (přijal/nepřijal peníze), nebo můžete platit přímo úměrně tomu, kolik jste udělali.
Případ z praxe. Při práci s automatickým centrem nastavíme KPI na . Call centrum volalo zákazníkům a ptalo se, jak jsou spokojeni s prací zaměstnance. Čím více pozitivních recenzí získal, tím více vydělal.
Progresivní procento
Pro nás a prodejce je příjem procent z prodeje normou. Navíc na tom závisí většina peněz.
Tak to bylo, je a... Tento přístup je správný a při práci prodejce je povinný. Dá se ale i vylepšit, udělat ideální.
Nyní budeme potřebovat váš plán prodeje. Protože nyní budeme zaměstnanci platit nejen fixní procento z tržeb, ale bude to progresivní.
Bude se lišit v závislosti na tom, v jaké fázi plánu se zaměstnanec nachází.
Představme si situaci, kdy máte plán 5 milionů rublů na zaměstnance.
Plán je dobrý, to znamená, že není tak snadné ho realizovat, zvláště když ho zaměstnanec splní v průměru na 80 %, a pak to vzdá, protože další akce považuje za obtížné a hlavně finančně neracionální.
Uděláme proto rytířský tah a náš prodejní plán rozdělíme do 5% kroků. A pro každou úroveň nastavíme odpovídající příjem:
- až 70 % – 5 000 rub. (2 %)
- 70-75 % – 6 000 rublů. (2,2 %)
- 75-80 % – 7 000 rublů. (2,5 %)
- 80–85 % – 8 000 rublů. (2,8 %)
- 85-90% - 10 000 rublů. (3,2 %)
- 90-95 % – 14 000 rub. (4 %)
- 95-100 % – 18 000 rub. (4,5 %)
- 100+% – 24 000 rub. (6 %)
Výsledkem je motivovaný zaměstnanec, který jasně chápe, kolik dostane, když vyvine trochu více úsilí.
Tím mu ukážeme, že hra stojí za ty problémy a prolomíme jeho finanční strop, protože chamtivost přebírá (v dobrém slova smyslu).
Vezměte prosím na vědomí. Podle výše uvedeného příkladu můžete zaměstnanci zaplatit procento z prodeje, nebo můžete každý měsíc platit pevnou částku, abyste odstranili výkyvy a vyrovnali průměrnou měsíční částku.
Pevné procento
Nyní nemluvíme o standardním procentu pro běžné prodeje, ale o odměnách za prodej „speciálního“ zboží.
Každá společnost má jiné „speciální“ produkty. Proto si je musíte vybrat sami. Ale abyste lépe pochopili, o čem mluvím, zde je seznam těch nejoblíbenějších:
- Zlevněné zboží;
- Výrobky určité značky;
- Upsell produkty;
- Propagační zboží.
Definujete skupiny produktů a sdělíte svým zaměstnancům, že dostanou zvýšené procento z těchto prodejů.
Děláme to proto, abychom zaměřili pozornost zaměstnanců na něco konkrétního. Produkt s pevným procentem se zpravidla mění jednou za měsíc nebo sezónu, protože se mění i priority společnosti.
JSME JIŽ VÍCE NEŽ 29 000 lidí.
ZAPNOUTBonusy
Kromě přímých akcí, které ovlivňují tržby, existuje mnoho sekundárních, ale neméně důležitých. Například podávání zpráv.
Na jedné straně je to odpovědnost zaměstnance, ale ve skutečnosti je to další možnost, o které mnoho zaměstnanců mluví špatně, protože na to nejsou zvyklí.
Do bonusů proto zařazujeme akce, které jsou pro nás důležité a které jsou přínosem pro firmu i zaměstnance.
Pro upřesnění uvedu několik typických, které nejčastěji používáme v motivačních systémech pro manažery u našich klientů:
- udržování ;
- Účtování vašich akcí v programu;
- Práce na ;
- Pořádek na pracovišti;
- Hlášení.
Můžete mít jiné body. Nastavujete je na základě toho, co je důležité pro firmu a pro vás jako manažera.
Každý bonus se vyplácí samostatně. Většinou o něj zaměstnanec přijde, když 2-3x poruší pravidla. Pokud jste příznivci hardcoru, můžete o bonus rovnou připravit.
Zajímavý. Na bonusech je hezké, že nejsou vnímány jako sankce, ale jako možnost vydělat více peněz. Pokud dojde ke ztrátě, zaměstnanec obviňuje pouze sebe, protože sám promarnil příležitost.
Super bonus
Aby se výsledek po splnění 100 procent plánu nezastavil, musíte manažera stimulovat k další tvrdé práci.
K tomu využíváme super bonus. Platební schéma lze implementovat následovně:
- Zaměstnanci platíme dalších 1 000 rublů za každých +5 % v plánu.
- Po dosažení 110-130 % a 130-150 % se jeho procento zisku zvyšuje
Zaměstnanec bude v tomto případě motivován k pohybu i o každých 5 procent a bude chtít projít procentuálním krokem (110-130 a 130-150) co nejdříve, protože je tam superrychlost.
Jen nebuďte chamtiví, superrychlost znamená velmi vysoké procento. Aby bylo snazší ho napálit, přemýšlejte o tom, kolik peněz vám člověk přinese, pokud překročí plán, a pak se hodnota jeho akce okamžitě zvýší.
Takový super-bonus, jako plovoucí procento, pomáhá jednotlivcům ukázat se.
A na jejich pozadí se ostatní také začínají snažit lépe, protože nechtějí být v týmu nejhorší. Co dělají s těmi nejhoršími? Právo! Jsou vyhozeni.
Mimochodem, můžete nastavit pravidlo, že nejhorší zaměstnanec za šest měsíců bude propuštěn. Říkám vám, že to není špatná stimulace pro ty, kteří zaostávají.
Snížení bonusů
Nejsem příznivcem pokut. Jsem si jistý, že je také nemáte rádi. Je to jako vzít dárek od oslavence. Hnusné pocity.
Ale někdy se bez nich nikam nedostanete. Proto, aby vaši manažeři pochopili, že za spáchání tohoto trestného činu dostanou pokutu, musíte vytvořit list odpočtu bonusů.
S motivačním schématem pro manažery to přímo nesouvisí, ale dokud zaměstnanci nevědí, že kromě mrkve existuje i klacek, zanedbávají některé pro vás velmi důležité činnosti.
Kombinujeme motivaci a tresty – dostáváme šílený koktejl top manažerů zaměřených na výsledky.
Každý majitel si sestaví svůj vlastní seznam bonusů, většinou se vejde na list A4, i když zpočátku všichni říkají, že teď napíše Vojnu a mír.
Opravdu důležitých bodů není mnoho. Zde jsou typická řešení:
- Prodejní transakce nebyla vytvořena v CRM;
- Zpráva nebyla předložena na konci pracovního dne;
- Žádné dodržování firemního dress code;
- Nepořádek na pracovišti;
- Pojmenování fráze ze seznamu stop slov;
- Zpoždění do práce;
- Důvod prodlení s plněním úkolu před koncem termínu se nepíše;
- Úkol zadaný vedením nebyl dokončen včas.
Jako obvykle budete mít svůj vlastní seznam. Každý bod bude mít svou vlastní pokutu. Pokud se body překrývají s „Bonusy“, pak v případě ztráty bonusu bude zaměstnanec stále pokutován.
Jinak jsme zaznamenali případy, kdy zaměstnanec výrazně přišel o prémii a dál nic nedělal.
Krátce o tom hlavním
Aby motivační systém managementu fungoval, je nutné k němu přistupovat komplexně.
Vzorec pro úspěch je následující: využijte všechny body z našeho přístupu (upravený podle sebe) + dlouhodobá motivace + nemateriální motivace.
Bereme z toho jen to nejdůležitější, aby se manažer ve schématu nepletl.
Jakékoli schéma vyžaduje ověření a přizpůsobení vaší oblasti. Nerad to říkám, ale každé podnikání je specifické a má své vlastnosti.
Obecně platí, že vytvoření motivačního schématu není obtížné, když máte náš příklad výpočtu motivace obchodního manažera.
Je těžké, aby to fungovalo. Buďte proto trpěliví a připravte se na to, že zaměstnancům je potřeba vštípit zvyk počítat si výdělky.
Tento problém je vyřešen prostřednictvím platových tabulek/tabulek (online i offline).
P.S. Víme, jak těžké je vytvořit motivaci pro obchodní manažery napoprvé, takže pokud máte dotazy, zeptejte se jich v komentářích, pomůžeme s radou zdarma.
Jak ukazuje praxe, pokud jde o platy prodejního personálu, nejběžnějším schématem v domácích (obvykle malých a středních) podnicích je „procento“. A manažeři to chápou: zvláště v této nestabilní době nechtějí riskovat a platit sázku za nic. A tak - všechno je spravedlivé: kdo „zavolal“ („přiběhl“), dostal tolik, kolik mohl.
Na jedné straně se má za to, že takové platové schéma motivuje zaměstnance k práci na výsledcích. Na druhou stranu stejná tvrdošíjná praxe ukazuje značné nevýhody „procentního“ platu. Zde jsou jen ty nejběžnější:
Prodejce, který obdržel velkou objednávku a skutečně splnil stanovené minimální tržby (dostačující pro něj, ale ne pro společnost), se uvolní a přestane být aktivní. S takovými „prostoji“ společnost nevydělává velkou část zisku;
Naopak pro přijetí velké zakázky (nebo bezprostředně po ní) musí zaměstnanci vykonávat rutinní práce, které stojí hodně úsilí a času, ale podle jejich názoru nejsou placené. To se stává důvodem k nespokojenosti a zaměstnanci začínají nedbale vykonávat administrativní a kancelářské práce;
Pokud společnost prodává zboží (poskytuje služby) s širokým rozsahem cen: od rozpočtových možností po prémiové, pak vázání mezd na obrat může zaměstnance motivovat k tomu, aby nejprve prodávali dražší produkty. Negativem této situace bude téměř naprostá neznalost levného zboží a skladování zboží ve skladu v rozporu s logistikou, požadavky dodavatele atp.
Myslím, že čtenář může v tomto seznamu snadno pokračovat.
Proto pojďme mluvit o systému materiální motivace pro prodejní specialisty: proč je to potřeba a jak správně odvodit schéma výpočtu mezd?
Krok 1. Definování cílů
Začněme tím, že plat je nástroj (a velmi silný), s jehož pomocí firma řídí jednání personálu k dosažení strategických a/nebo taktických obchodních cílů. Proto první věc, kterou potřebujete vědět, je Jaké jsou aktuální cíle společnosti?. Zvyšujete svou zákaznickou základnu? Zlepšení přítomnosti produktu v regionu? Posílení finanční stability společnosti (objemy prodeje a včasné refundace od zákazníků)? Souhlas, to všechno jsou různé úkoly.
Krok 2: Stanovte výsledky
Pokud mluvíme o zvýšení zákaznické základny, pak lze za výsledek považovat určitý počet nových klientů. V tomto případě můžeme konkrétněji definovat, koho budeme považovat za nového klienta. Může to být například zákazník, který zadal dvě nebo více objednávek za měsíc (a pokud zákazník zadal svou první objednávku v posledním týdnu aktuálního měsíce, může být započítán jako nový zákazník v následujícím kalendářním měsíci, pokud objednávají znovu).
Pokud mluvíme o zlepšení prezentace konkrétních produktů, je třeba si ujasnit: zajímá nás přítomnost určitého sortimentu v maloobchodě v zásadě (pokud se bavíme o distribuci) nebo je důležité, aby vystavení zboží splňovalo předem stanovené normy? Nebo obojí? Podle odpovědi bude za výsledek uvažován buď počet maloobchodních prodejen (v kvantitativním nebo procentuálním vyjádření), které disponují požadovaným sortimentem zboží (tzv. TOP sortiment), nebo počet maloobchodních prodejen, ve kterých je produkt firmy sortiment je stanoven podle standardů merchandisingu nebo obou.
Průměrná částka objednávky (příjmu);
- četnost nákupů;
- podíl opakovaných nákupů;
- objem prodeje nových typů výrobků a služeb;
- podíl na obratu klíčových klientů;
- roční objem prodeje na klienta;
- počet ztracených klientů;
- počet stálých zákazníků;
- počet zákazníků na prodejce;
- podíl uzavřených transakcí na celkovém počtu žádostí spotřebitelů;
- počet spotřebitelských návštěv;
- počet stížností;
- průměrná doba, po kterou jsou klienti klienty atd.Ze zkušenosti mohu poznamenat, že takových výsledků by nemělo být více než pět a lepší - ne více než tři. V opačném případě bude pro manažera obtížné udržet je všechny na očích a „vytáhnout“ každý ukazatel.
Krok 3: Identifikujte příležitosti
Dalším krokem je zkontrolovat, zda mají prodejci skutečně všechny pravomoci a zdroje k poskytování očekávaných výsledků. V opačném případě je pokles motivace zaměstnanců nevyhnutelný. Možná vás taková kontrola donutí přiřadit nové výsledky (ukazatele výkonnosti zaměstnanců).
Takže v některých firmách jsou funkce s klienty rozdělené: řeší to různí zaměstnanci. - najít správného člověka v organizaci potenciálního zákazníka a domluvit si s ním schůzku, na kterou přijede další specialista. Vzhledem k tomu, že telefonní operátor nemůže přímo ovlivnit objem prodeje, protože sám nebude vést schůzky, je správné vázat jeho plat na obrat z prodeje? Možná by bylo vhodnější měřit kvalitu práce osobním výkonem: například poměrem mezi počtem hovorů a počtem schůzek?
Artem Kazakov
Dnes je velmi módní mluvit o nemateriálních motivacích. Podporují loajalitu a ovlivňují efektivitu práce. To je vše. Nesmíme ale zapomínat na hotovostní platby. Zřídka se měří banálním platem. Bez možnosti pravidelně si vydělávat více se neobejde ani jeden normální obchodní zaměstnanec.
V roce 2006 byli zaměstnavatelé v Rusku nuceni zvýšit mzdy zaměstnanců nad plánovanou částku. Přední místa mezi nimi zaujímají pracovníci přímo související s prodejem. Důvodem je nedostatek odborníků. Firmy se snaží udržet si zkušené odborníky a při sebemenším nebezpečí jejich přesunu do jiné organizace jsou připraveny zvýšit úroveň materiálního ohodnocení. Mezitím v každé seriózní společnosti má obchodní oddělení svůj vlastní systém odměňování, odlišný od ostatních oddělení. Je to dáno tím, že výsledky prodeje lze téměř vždy měřit a prodeje jsou pro každou společnost prioritou. „Systém motivace pro obchodní manažery je agresivnější, přísnější a více vázaný na variabilní složku než u jiných specializací,“ říká Roman Ivanov, partner ECOPSY Consulting. Ano, ale podle jakého schématu se staví samotné systémy?
Procento „nahých“.
Ten nejbláznivější k nám přišel ze Západu v 90. letech. Pojišťovny ve velkém přitahovaly agenty, kteří pojistili všechny své příbuzné a přátele, aby dosáhli požadovaných ukazatelů. Standardy byly přirozeně příliš vysoké a nikomu nebyly vypláceny žádné úroky. Zatímco organizace získávaly klientskou základnu zdarma, tento finanční motivační program nezískal zrovna nejpříznivější pověst. Podle Národního svazu personálních důstojníků (NSK) dnes pouze 5 % ruských společností vyplácí obchodním manažerům mzdy na základě pouhého procenta. Nejčastěji to dělají organizace, které své podnikání staví na principu aktivního prodeje nebo síťového marketingu.
„Toto platební schéma vyvolává vysokou fluktuaci zaměstnanců, která často ani nesouvisí s tím, jak se společnost chová k zaměstnancům a jaký styl řízení používá,“ říká Inna Ovsyanniková, generální ředitelka společnosti Gamma. „Na druhou stranu, pokud zaměstnanci jasně chápou cíle společnosti, vidí své kariérní vyhlídky a vědí, že je společnost „neopustí“, pak motivační systém funguje docela efektivně. Používat holé procento má smysl, pokud firma pracuje přímo se svými spotřebiteli, produkt nebo služba není příliš složitá, existují vyvinuté prodejní standardy a technologie pro školení nových zaměstnanců. Toto schéma je nejúčinnější ve fázi vstupu na trh, kdy zákaznická základna roste exponenciálně. Zaměstnanec si může „vzít tolik, kolik může dostat, a odnést“. Hlavní je vydělat co nejvíc pro firmu, potažmo pro sebe.
Může se zdát, že žádná zvláštní rizika nehrozí. Uzavření malého počtu transakcí, zatímco obdrží své zákonné procento, agent nepožaduje plat. Může ale obsadit své pracoviště, telefonovat, používat internet a rozptylovat ostatní kolegy. Kromě toho, která společnost potřebuje ve skladu dostatek nelikvidního zboží? Je také důležité si uvědomit, že takový platební systém komplikuje plánování. Na druhou stranu zaměstnanec dříve nebo později dosáhne určitého stropu. „Schéma holého úroku je pro mnohé dobrá, ale snižuje ovladatelnost agentů,“ říká Sergej Lvov, generální ředitel společnosti AXES Management. – Prodejce, zvláště úspěšný, se v takovém schématu v podstatě stává nezávislým obchodním partnerem a snižuje se schopnost jej řídit. Je například velmi obtížné donutit agenty, aby vykonávali některé další úkoly, které jim nepřinášejí příjem (zejména vyplňování různých druhů zpráv nebo předávání znalostí). Proto může společnost určit podíl nejen na základě finančních úvah. Pro ilustraci: rozšířenou prodejní praxí v pojišťovacích společnostech jsou agenti na volné noze, kteří dostávají holé procento, ale například Rosgosstrakh má v řadách několik agentů.
Mzdová základna
Statistiky ukazují, že více než jedno procento obchodních manažerů je spokojeno se svým platem. Podle NSC je 7 % dotázaných prodejců ochotno pracovat pouze za mzdu. Zde můžeme hovořit o důvěře zaměstnance v budoucnost, ve stabilitu firmy. Lepší, jak se říká, ptáček v hrsti než koláč na obloze. Nejčastěji se tato platební schémata používají ve společnostech prodávajících technologicky složité produkty, kde jsou požadavky na kvalifikaci velmi vysoké. Mohou to být systémoví integrátoři, poskytovatelé inženýrských služeb pracující na projektové bázi. Zvláštností takové práce je, že vypracování a uzavření smluv trvá několik měsíců a na tomto procesu se podílejí zaměstnanci různých oddělení, často nesouvisejících s prodejem. „Toto schéma je použitelné ve fázi zakládání nové společnosti nebo během nestabilní situace, kdy manažer nemůže z objektivních důvodů ovlivnit objem prodeje,“ domnívá se Inna Ovsyannikova.
Musíte pochopit, že ve všech těchto případech je plat významnou částkou a navíc se rok od roku zvyšuje. Průzkum společnosti Ernst & Young zaznamenává trend ke zvyšování úrovně odměn pro všechny kategorie zaměstnanců. Nejcitelněji se však mzdy zvyšují u zaměstnanců vyššího a středního managementu.
Samotná mzda je většinou stanovena na základě pozice, jejíž role se v různých společnostech může výrazně lišit. V jednom případě veškeré prodeje realizuje přímo obchodní ředitel. Obchodní manažeři teprve „vyzvednou“ obchod a technicky jej dokončí, když již bylo dosaženo zásadní dohody na „obecné úrovni“. V jiném případě manažeři samostatně provádějí prodej ve všech fázích. Je zřejmé, že hodnota takových manažerů je vyšší. „Aby bylo možné určit vnitřní hodnotu pozic v organizaci (přivést je ke stejnému jmenovateli), používá se klasifikace,“ říká Sergej Lvov. – Obvykle jsou odstupňované pouze platy. Výše prémií a celkový příjem se berou v úvahu, ale posuzují se samostatně.“
Druhým přístupem je stanovení platu na základě „tržní“ hodnoty konkrétní pozice (tržní ceny). Nese to jinou logiku. Řekněme, že v organizaci je role správce systému omezena na minimum. Jeho podíl na celkovém výsledku je nevýznamný a odhaduje se na 100 dolarů. Ale když se pokusíte najít na trhu specialistu za takové peníze, bude jasné, že to není možné. Budete muset zaplatit minimálně 700 $. „Nyní se většina odborníků shoduje na tom, že optimálním přístupem k budování mzdového systému je kombinace hodnocení a tržní ceny. To znamená, že společnost provádí klasifikaci a poté se provádějí úpravy pro jednotlivé pozice,“ pokračuje Sergej Lvov. "S tímto názorem také souhlasím, i když je třeba poznamenat, že v posledních letech v Rusku nabývá vliv tržních cen stále více."
Obchodní manažer chce v zásadě jen zřídka pracovat za mzdu. V srdci je to podnikatel, který vždy kalkuluje své výhody. Třetím nejoblíbenějším typem odměny po základní mzdě je proto plat plus fixní bonus. Tento typ motivace zaznamenalo 7,5 % respondentů. Bonus lze vyplácet na základě výsledků práce za měsíc, čtvrtletí nebo rok. „Načasování výplat bonusů se liší společnost od společnosti a je dáno především obchodním cyklem, ve kterém společnost a manažer žijí. Pokud mluvíme o produktech FMCG, pak lze bonus vyplácet manažerovi prodeje jednou za měsíc nebo jednou za čtvrtletí, domnívá se Roman Ivanov. – Pokud se firma zabývá prodejem high-tech zařízení, kdy pouze předprodejní příprava trvá 2 - 3 měsíce a samotný prodej a příjem peněz z důvodu složitých finančních (například leasingových) schémat je realizován v rámci několika let po podpisu smlouvy, pak bude motivační systém s největší pravděpodobností roční, s odloženými splátkami o cca 2 – 3 roky.“
„Hlavní formou peněžní motivace ve společnosti DuPont je plat. Kromě platu však existuje roční bonus (včetně pro obchodní manažery), jehož výše se může lišit, říká Timofey Mezheritsky, HR manažer společnosti DuPont. – Závisí na třech hlavních faktorech: na změnách ve výkonnosti podniku, ve kterém je zaměstnanec zaměstnán v podnikovém měřítku, na výsledcích dosažených v zemi, kde se nachází divize společnosti. Stejně tak osobní podíl zaměstnance na výsledcích společnosti, který určuje manažer na základě ročního postupu hodnocení pracovní činnosti každého zaměstnance. Je důležité zdůraznit, že toto posouzení provádí zaměstnanec a vedoucí společně.“ Podle Ernst & Young činí bonus v průměru 18–32 % ročního platu.
Mějte na paměti, že uchazeči mají nejčastěji zájem o pevnou část mzdy, to znamená, že žádný z nich nesplní své plány. Pochopitelně lze pochopit i lidi, kteří měli negativní zkušenosti s prací ve firmách, kde byl plánovací systém strukturován tak, že nebylo možné splnit stanovený plán. Každý se bojí nestability.
Variabilní díly
Pokud firma spoléhá na strategický prodej založený na povědomí o značce, image firmy na trhu a speciálně vyvinuté prodejní technologii, bude její motivační systém zahrnovat mzdovou i bonusovou složku. To je základ většiny motivačních schémat aplikovaných na obchodní manažery. Uvedlo to 80 % respondentů NSC. „Bonusové platby mohou být založeny na různých přístupech: jedná se o provizní schéma s omezením nebo bez něj a procenta z platu a bodový systém s kombinacemi provize a procenta z platu,“ vysvětluje Karina Mironova, zástupkyně personálního ředitele, vedoucí oddělení rozvoje motivace Alfa Bank. – Tato různorodost přístupů je způsobena velkým počtem prodávaných bankovních produktů a širokou škálou prodejních kanálů. Hlavní věc, kterou mají všechny naše bonusové programy společné, je to, že všechny platby v rámci nich musí být ekonomicky odůvodněné.“
Samozřejmě, že věci nejdou vždy tak hladce, jak bychom si přáli. „V naší praxi se vyskytlo několik zajímavých případů selhání obvodu, o kterých naši kandidáti řekli. Jeden z nich se s očekávaným platem 7 000 dolarů ucházel o místo ředitele organizačního rozvoje. V té době nebylo žádné vhodné volné místo a souhlasil se zajímavou pozicí s fixním platem 5000 dolarů a garantovaným bonusem,“ vzpomíná Olga Litvinová, konzultantka HR oddělení headhuntingové společnosti Cornerstone. – Specialista se ukázal jako dobrý zaměstnanec a své pracovní povinnosti plnil řádně, ale nikdy nedostal slíbenou prémii. Vedení společnosti vymýšlelo stále více důvodů pro odmítnutí a nastavovalo stále nové a nové podmínky pro získání slíbených peněz.“
Faktem je, že mnoho ruských společností ovlivněných módou nabízí bonusové programy, ale nedefinují jasně schéma pro získání bonusů, což umožňuje v budoucnu bonus nevyplácet. V boji o loajalitu zaměstnanců je nutné jasně definovat poměr pevné a pohyblivé části odměny. „Velmi se to liší společnost od společnosti a v rámci jedné organizace (například šampioni v prodeji mohou získat bonus ve výši jejich platu (50/50) nebo vyšší, zatímco lidé zvenčí nemusí dostat bonus vůbec (100% plat), “ říká Sergey Lvov. „Ve většině společností se však bonusy pro manažery prodeje pohybují od 10 do 50 % jejich celkových mzdových nákladů, které jsou nutné k dokončení transakce, stejně jako úroveň kvalifikace; stupeň), které zaměstnanec zaujímá v organizaci v podílech na platu, může být procento z objemu prodeje, mezní příjem, zisk.
"V organizaci zpravidla existuje několik kategorií prodejců s různými objemy prodeje, a tedy s různými platy," věří Sergej Lvov. – Obvykle se s růstem platu zvyšuje i „kvóta“ – spodní hranice, po jejímž překonání prodejce vstupuje do bonusové zóny. Zpravidla existuje horní práh - „mys“, kde končí bonusová zóna. Bonus je nejčastěji vázán na dosažení plánovaných ukazatelů, takže kvóta a mys pojišťují prodejce i organizaci proti chybám v plánování a změnám situace na trhu.“
Je důležité porozumět tomu, co je dáno a za co se to zaměstnanci dává. Systém, který kombinuje pevnou část a bonusy, by měl manažera skutečně motivovat k dosažení jeho cílů. „Máme třísložkové motivační schéma pro obchodní manažery, které zohledňuje objem prodeje, ziskovost a zvyšuje efektivitu správy pohledávek. Proč byl zvolen tento konkrétní výpočetní vzorec? – ptá se Pavel Karaulov, vedoucí partner skupiny společností DIVIZION. „Historicky, když trh vstupuje do fáze nasycení, pozornost z hlediska cílů společnosti se přesouvá od objemu prodeje (obrat) k efektivitě prodeje – ziskovosti a řízení úvěrové politiky.“
Bonusový systém založený na klíčových ukazatelích výkonnosti (KPI) je dán marketingovou strategií a obchodním modelem, který společnost dodržuje. „Dva hlavní ukazatele pro obchodní manažery jsou objem prodeje (plnění plánu prodeje) a marže (návratnost tržeb). Dobře strukturovaný motivační systém je zaměřen na udržení rovnováhy mezi těmito dvěma nejdůležitějšími ukazateli, domnívá se Roman Ivanov. – Mezi další, podrobnější ukazatele patří absence pohledávek, soulad se strukturou prodeje podle produktové skupiny, soulad se strukturou prodeje podle zákazníka atd. U všech těchto ukazatelů jsou stanoveny cílové úrovně pro obchodní manažery, načež se bonusový systém je propojena s dosahováním cílových úrovní podle těchto indikátorů.“
Bonusy mohou být založeny na osobním výsledku každého „prodejce“ nebo na výsledku týmu. Systém, ve kterém jsou bonusy vázány na výsledky skupiny, není vždy konkurenceschopný. „Není to tak dávno, co jsem v jedné velké FMCG společnosti narazil na situaci, kdy byli obchodní manažeři převedeni na týmový platební princip. Jejich bonusy nebyly vypočítány na základě objemu osobních prodejů, ale na základě celkového výsledku týmu, říká Julia Ivanova, vedoucí moskevské kanceláře náborové společnosti. „To okamžitě vyvolalo nespokojenost mezi silnými prodejci, kterým byly výrazně sníženy bonusy. Ale překvapivě s tím nebyli příliš spokojeni ani cizinci, protože se cítili velmi nepohodlně a věřili, že sedí na krku někoho jiného. V důsledku toho společnost opustilo několik obchodních manažerů, kteří plán nesplnili, a vedení se rozhodlo tento systém zrušit, protože jej uznalo za málo efektivní.“
V každém případě jde hlavně o to, aby motivační schéma bylo transparentní a srozumitelné. Za každý přivedený dolar musí manažer prodeje jasně pochopit míru svého vlastního zájmu a účasti.
Jak společnosti platí, %
Pouze procento z prodeje – 5
Pouze plat – 7
Mzda plus fixní prémie – 7.5
Mzda plus nefixní bonus – 79
- Podání elektronického hlášení finančnímu úřadu přes internet
- Vyloučení právnické osoby z Jednotného státního rejstříku za nepravdivé informace: důvody, odvolání proti rozhodnutí Federální daňové služby o nadcházejícím vyloučení
- Co je to hostinec, můžete to zjistit kontaktováním pověřeného orgánu
- Žádost o zrušení registrace UTII IP Důvody zrušení registrace UTII