Kdy lze činnost organizace považovat za úspěšnou. Management pro úspěch
NÁRODNÍ BANKA BĚLORUSKÉ REPUBLIKY
EE "POLESSY STÁTNÍ UNIVERZITA"
Abstraktní
- v oboru "Management"
- k tématu "Součásti úspěšné organizace"
- Vyplnil: student 2. ročníku, TiG
- skupina 1021412
- Golík Anton
- Kontroloval: Demjanov
- Sergej Alexandrovič
OBSAH
ÚVOD ……………………………………………………………………… 3
- Co je to organizace ……………………………………………… 4
Obecná charakteristika organizací………………………………..6
Složky úspěchu organizace………………………………….10
SEZNAM LITERATURY …………………………..13
ZAVEDENÍ
Touha uspět je pro mnohé společná. Ale abychom se rozhodli, zda bylo dosaženo úspěchu nebo co je k dosažení úspěchu zapotřebí, musíme nejprve definovat, co je úspěch. Pokud se zeptáte, které organizace lze považovat za úspěšné, většina lidí začne vypisovat jména známých obřích podniků. Ale když se zamyslíme nad vaší definicí, uvidíme, že velikost a ziskovost nemusí být vždy považovány za kritéria úspěchu. Organizace existují, aby dosáhly určitých cílů. A pokud úspěch obrovská velikost není jedním z jejích cílů, pak lze malý podnik svým způsobem považovat za stejně úspěšný jako velkou organizaci. Například bratři McDonaldové prodali práva na používání svého jména a systému Rayi Krocovi, a to především proto, že nebyli ochotni přinášet osobní oběti, které nutně s expanzí firmy přicházejí. Tím, že McDonalds dosáhli v životě všeho, co chtěli, a vydělali přitom několik milionů, lze jen stěží považovat za neúspěchy, i když vezmeme v úvahu, že objem prodeje současné společnosti McDonald's se tisíckrát zvýšil.
Co skutečně rozhoduje o úspěchu organizace? Možná pravidelný reengineering obchodních procesů? Nebo zavádění informačních technologií, marketingu a tvorby značky? Nebo možná silná firemní kultura, cíle nebo něco jiného?
Všechny tyto faktory a mnohé další jsou samozřejmě nedílnou součástí úspěchu a rozvoje podniku. Mnoho teoretiků i praktiků však podceňuje rozhodující význam osobních kvalit senior manažera jako hlavního vektoru rozvoje a charakteru organizace.Každá organizace je tedy projekcí osobnosti svého vůdce.
Bohužel v praxi manažer nejčastěji vyžaduje od svého podřízeného, aby správně formuloval cíle a realizoval je, aniž by měl plánovací schopnosti, požaduje, aby byly jakékoli úkoly splněny včas, ale sám zapomíná, co je dochvilnost. A tak dále a tak dále. Kromě toho není neobvyklé, že majitel firmy pošle některého ze svých podřízených na nějaký „módní“ a „správný“ seminář, který poskytuje znalosti a dovednosti o efektivním řízení firmy jako celku (například o strategickém plánování , time management atd.). Jdi, podívej se, co je tam zajímavého, a pak mi to řekni. Majitel přitom zapomíná na tu nejjednodušší pravdu – jakékoli změny ve firmě musí začínat shora.
V praxi většina nových obchodních podniků (více než 98 % z nich jsou malé podniky) selhává a hlavním důvodem jejich neúspěchu je špatné řízení, nikoli špatné nápady.
Organizace působící v nestabilním prostředí nemají právo čekat na změny a následně na ně reagovat. Jejich vůdci musí myslet a jednat jako podnikatelé. Podnikatelský manažer aktivně vyhledává příležitosti a podstupuje záměrná rizika, aby dosáhl změny a zlepšení.
Co je organizace
V posledních desetiletích se studium organizací a jejich chování stalo hlavním středobodem výzkumu prováděného společně zástupci několika vědních oborů. Studium organizací se postupně vyvinulo v samostatný vědní obor - teorie organizace.
Nepřímo přispěli k teorii organizace odborníci pracující ve vzdálených oblastech vědění, jako je biologie, matematika, psychologie zvířat, logika a filozofie. Sociologové, antropologové, specialisté na sociální psychologii člověka, politické vědy a historie. K jejímu rozvoji navíc přispěly obory související s oblastí podnikatelské činnosti: obecná teorie obchodní vedení, teorie lidských vztahů, operační výzkum a věda o řízení a průmyslová sociologie. Rostoucí zájem sociálních vědců o podnikový výzkum ukazuje důležitost sociálních a kulturních norem v rozvoji organizací. Protože slova organizace a systém mají podobný význam, je důležité pochopit, co se rozumí pojmem organizace. Systém - (gr. - celek, složený z částí, sdružení) je tedy nejčastěji definován jako - soubor prvků, které jsou ve vzájemných vztazích a souvislostech, které tvoří určitou celistvost, jednotu.
Existují systémy hmotné a abstraktní, statické a dynamické, organické a anorganické, otevřené a uzavřené atd. v závislosti na základu pro klasifikaci systémů.
„Organizace - (latinsky -organizo - působím štíhlým dojmem, zařizujem):
1. vnitřní řád, interakce, konzistence více či méně diferencovaných a autonomních částí celku, určená jeho strukturou;
2. soubor procesů nebo akcí vedoucích k utváření a zlepšování vztahů mezi částmi celku.
. Organizace je základem světa manažerů, je to důvod, který určuje existenci managementu. Aby byla skupina považována za organizaci, musí splňovat několik povinných požadavků. Patří mezi ně: 1. Přítomnost alespoň dvou lidí, kteří se považují za součást této skupiny 2. Přítomnost alespoň jednoho cíle (tj. požadovaného konečného stavu nebo výsledku), který je akceptován jako společný všemi členy této skupiny skupin. . 3. Mít členy skupiny, kteří záměrně spolupracují na dosažení cíle, který je smysluplný pro všechny. Spojením těchto podstatných charakteristik do jedné dostáváme důležitou definici: Organizace je skupina lidí, jejichž aktivity jsou vědomě koordinovány k dosažení společného cíle nebo cílů (definice Chestera Bernarda, jedné z manažerských klasik 30. a 40. let). Výše uvedená definice platí nejen pro organizaci, ale i pro formální organizaci.
Existují také neformální organizace, skupiny, které vznikají spontánně, ale kde se lidé vzájemně stýkají celkem pravidelně. Neformální organizace existují ve všech formálních organizacích, snad s výjimkou velmi malých. A přestože nemají vůdce, neformální organizace jsou velmi důležité. Když se tedy použije slovo organizace, rozumí se tím formální organizace. Vztahy mezi lidmi ve formálních organizacích jsou realizovány normativními dokumenty (příkazy, zákony, předpisy atd.). V neformální organizaci se vztahy mezi lidmi vytvářejí na základě osobních sympatií. Z definice vyplývá, že organizace má vždy alespoň jeden společný cíl, sdílený a jako takový uznávaný všemi jejími členy.
Organizace se často také nazývá samostatná společnost jako výrobní jednotka, která je jedním integrálním organismem. Organizační struktura je holistický systém speciálně navržený tak, aby lidé v něm pracující mohli co nejefektivněji dosahovat svých cílů. Komplexní organizace mají soubor vzájemně propojených cílů.
Jeden jednoduchý příklad: McDonald's je organizace skládající se z více než 7 tisíc nezávislých podniků, jejichž činnost je zajištěna podporou velkého počtu organizací pracujících „v zákulisí“, výstavbou obchodů a dílen, realizací reklamy, nákupem produktů. , vývoj nových typů produktů provádějících kontrolu kvality. Každá provozovna McDonald's má své vlastní plány prodeje produktů a zisku. Každá podpůrná jednotka má také své vlastní cíle, jako je například nákup hovězího u příznivé ceny. Tyto cíle jsou vzájemně propojené a závislé.
Například restaurace může dosáhnout svých cílů dosažením svého plánovaného zisku pouze tehdy, pokud nákupní funkce dosáhne svých cílů zajištěním dostatečné množství buchty každý správnou cenu, pokud marketingová služba zajistí dostatečný příliv kupujících, technologové najdou způsob, jak efektivně připravit a. atd. Hlavním důvodem, který umožnil McDonald's stát se největším podnikem ve svém podnikání na světě, je to, že se společnosti daří nejen dosahovat všech výše uvedených cílů, ale také je efektivně propojovat s nejnižšími náklady.
Obecná charakteristika organizací
Všechny komplexní organizace nejsou pouze skupiny, které jsou ve své činnosti cílevědomé a mají určitý soubor vzájemně souvisejících cílů, ale mají také vlastnosti společné všem komplexním organizacím.
Tyto společné rysy, shrnuté níže, pomáhají vysvětlit, proč musí být organizace řízena, aby uspěla.
Zdroje.
Obecně řečeno, cíle každé organizace zahrnují transformaci zdrojů k dosažení výsledků.
Hlavními zdroji, které organizace využívá, jsou lidé ( lidské zdroje), kapitál, materiály, technologie a informace.
Proces transformace zdrojů je nejsnáze patrný ve výrobních organizacích, ale všechny tyto typy zdrojů využívají i organizace poskytující služby a neziskové organizace. Apple a IBM využívají akcionářské a bankovní fondy (kapitál) k nákupu dílů (materiálů), stavbě montážních linek (technologie) a platům továrních dělníků (lidí) za výrobu počítačů, které mohou prodávat se ziskem (výsledky). Informační zdroje jsou nepřetržitě využívány ke komunikaci a koordinaci každé fáze transformačního procesu. Informace z průzkumu trhu pomáhají vedoucím pracovníkům Apple a IBM rozhodnout, jaký typ produktů s největší pravděpodobností osloví veřejnost. Komunikace s pracovníky jim poskytuje informace, které potřebují k dobrému plnění tohoto úkolu. Rychlost a objem prodeje produktů umožňuje managementu rozhodnout, jak úspěšně společnost směřuje k dosahování požadovaných výsledků.
Uvědomění si důležitosti informací jako zdroje je hlavním důvodem, proč informační firmy jako Apple a IBM tak rychle rostou.
Závislost na vnější prostředí.
Jednou z nejvýznamnějších charakteristik organizace je její vztah k vnějšímu prostředí. Žádná organizace nemůže být „ostrovem sama o sobě“. Organizace jsou zcela závislé na vnějším světě – na vnějším prostředí – jak ve vztahu ke svým zdrojům, tak ve vztahu ke spotřebitelům, uživatelům jejich výsledků, kterých se snaží dosáhnout.
Pojem vnější prostředí zahrnuje ekonomické podmínky, spotřebitele, odbory, vládní nařízení, legislativu, konkurenční organizace, hodnotové systémy ve společnosti, postoje veřejnosti, technologie a další složky. Tyto vzájemně propojené faktory ovlivňují vše, co se v organizaci děje. Například zavedení nové automatizované technologie může organizaci poskytnout konkurenční výhodu.
Aby však organizace mohla používat tuto novou technologii, bude muset najít nové lidi s určitými dovednostmi a také s určitými postoji, díky nimž pro ně bude tato nová práce atraktivní. Pokud se ekonomické podmínky zlepší nebo pokud na trhu existuje konkurence pro takové specialisty, organizace možná bude muset zvýšit mzdy, aby tyto specialisty přilákala do práce. Při jejich najímání bude muset organizace dodržovat vládní zákony zakazující diskriminaci na základě věku, pohlaví a rasy. Všechny tyto faktory se neustále mění.
Velmi důležitá je skutečnost, že ačkoliv je organizace zcela závislá na vnějším prostředí, toto prostředí je zpravidla mimo vliv manažerů. Nejlepší manažeři IBM nemohou udělat nic, aby zastavili malou japonskou společnost ve vstupu na trh s novým integrovaným obvodem, díky kterému jsou některé produkty IBM zastaralé.
A McDonald's nebude mít úspěch ve snaze zastavit federální vládu ve zvyšování minimální mzdy, což by zvýšilo její mzdové náklady o mnoho milionů dolarů ročně.
Každý rok musí management brát v úvahu rostoucí počet environmentálních faktorů, které jsou skutečně globální povahy. Aby firmy uspěly, musí soutěžit na zahraničních trzích a čelit konkurenci zahraničních společností ve svých domovských zemích. To vyžaduje pochopení zcela nové oblasti jurisprudence, povědomí o nových kulturních hodnotách. Například jen velmi málo amerických společností, jako je Coca-Cola a McDonald's, proniklo na japonský trh a úspěšně tam působí. Ale velké množství japonských společností úspěšně působí na americkém trhu s elektronikou a automobilem.
Horizontální dělba práce.
Snad nejzjevnější charakteristikou organizace je dělba práce. Pokud, podle alespoň, dva lidé spolupracující na dosažení stejného cíle, musí mezi ně rozdělit práci.
Například organizace dvou lidí, kteří mají v úmyslu doplout lodí na místo vzdálené 10 mil, by si mohla rozdělit práci tak, že jeden muž během plavby řídí plachty a druhý se ujímá kormidla. Rozdělení veškeré práce na její dílčí složky se obvykle nazývá horizontální dělba práce. Rozdělení velkého množství práce do mnoha malých specializovaných úkolů umožňuje organizaci produkovat mnohem více výstupů, než kdyby stejný počet lidí pracoval nezávisle. Rozdělením práce na přípravu a výdej jídla mezi 12 zaměstnanců, jak je v McDonald's typické, obsloužíte denně stokrát více lidí než v tradičních malých restauracích s jedním kuchařem a několika číšníky.
Ve velmi malých organizacích nemusí být horizontální dělba práce jasně viditelná. Majitelé, kteří jsou zároveň vedoucími malých restaurací, mohou střídat přípravu jídla a obsluhu návštěvníků. Ale většina složitých organizací má tento druh horizontálního rozdělení, takže jejich funkce a cíle lze jasně vysledovat.
Klasickým příkladem horizontální dělby práce ve výrobním podniku je např. výroba, marketing, finance. Představují základní činnosti, které musí firma úspěšně provádět, aby dosáhla svých cílů.
Divize.
Komplexní organizace dosahují jasného horizontálního rozdělení vytvářením jednotek, které plní specifické specifické úkoly a dosahují konkrétních specifických cílů. Takové jednotky se často nazývají oddělení nebo služby, ale existuje také řada dalších názvů. Společnost McDonald's Corporation speciální jednotky pro každou hlavní funkci organizace – marketingová, nákupní, realitní atd. oddělení. Tyto divize McDonald's mají své vlastní, menší, specifičtější divize. Například McDonald's, jako velká a široce diverzifikovaná společnost, tvoří divize jak geograficky, tak podle určité druhyčinnosti.
Realitní oddělení je rozděleno na pododdělení – výběr umístění nových obchodních míst, správa stávajícího majetku a v každém z těchto pododdělení jsou skupiny podle geografické oblasti jako skupina East Coast, California group, Western Europe group atd.
Jako celou organizaci jehož jsou součástí, jednotky jsou skupiny lidí, jejichž činnost je vědomě koordinována a směřována ke společnému cíli. Ve svém jádru se tedy velké a složité organizace skládají z několika vzájemně propojených organizací vytvořených speciálně pro specifické účely a mnoha neformálních skupin, které vznikají spontánně.
Vertikální dělba práce.
Protože je práce v organizaci rozdělena na dílčí části, někdo musí koordinovat práci skupiny, aby byla úspěšná.
Vrátíme-li se k našemu příkladu s lodí, pokud jeden z námořníků nepřevezme povinnosti kapitána a nezajistí, aby pohyby kormidla byly koordinovány s manévry plachet, aby se loď udržela v kurzu, skupina pluje dál loď pravděpodobně nikdy nedorazí do cílového přístavu: s největší pravděpodobností skončí tam, kam ji vítr a proud (tedy vnější prostředí) zanesou. V organizaci tedy existují dvě vnitřní organické formy dělby práce. První je dělba práce na složky, které tvoří části celkové činnosti, tzn. horizontální dělba práce.
Druhá, nazývaná vertikální, odděluje práci koordinace akcí od akcí samotných. Činnost koordinace práce jiných lidí je podstatou managementu.
Potřeba řízení.
Aby organizace dosáhla svých cílů, musí být úkoly koordinovány pomocí vertikální dělby práce. Proto je management pro organizaci nezbytnou činností. Malé organizace však často nemají jasně definovanou skupinu manažerů.
Například v malém obchodě provozovaném dvěma partnery může jeden z nich rozhodovat o nákupu, a tím vykonávat manažerskou funkci během jednoho týdne a druhý během druhého. Oba koordinují pracovní rozvrhy svých několika podřízených, aby zajistili, že prodejna bude fungovat během stanovené pracovní doby. Oba partneři ale plní i nemanažerské funkce, obsluhují zákazníky a aranžují zboží do regálů. Ani jeden z partnerů nepovažuje toho druhého za vlastníka nebo manažera.
Ale ačkoliv řídící funkce nejsou jasně určeny, hlavní funkce – koordinace – je vykonávána.
I ve velkých organizacích většina manažerů často vykonává práci, která nezahrnuje koordinaci práce ostatních. Senior manažeři v IBM například někdy volají klientům nebo jdou na prodejní místo, aby udrželi kontakt s klienty a vycítili jejich potřeby. Ve všech organizacích kromě těch nejmenších však řízení zabere tolik času, že je stále obtížnější to dělat jen tak mimochodem.
Jak organizace roste, je pro lidi obtížnější vědět, od koho by se měli přímo řídit. Na této úrovni musí být pro úspěšné fungování organizace jasně oddělena manažerská práce od nemanažerské, tzn. Organizace musí jmenovat manažery a definovat jejich povinnosti a odpovědnosti. Ve skutečnosti super velké organizace moderní společnost se stal možným až tehdy, když začala být zřetelně pociťována potřeba oddělení řízení od obchodních či technických činností.
Všechny organizace mají některé společné charakteristiky, včetně potřeby řízení. Není proto divu, že i manažerská práce má mnoho obecné charakteristiky. Vedoucí je vůdce, a přestože se organizace, oblasti a odpovědnosti mohou lišit, práce prezidenta má mnoho společného s prací mistra na montážní lince.
Součásti úspěchu organizace
Organizace existují, aby dosáhly určitých cílů. Pokud organizace dosáhla svého cíle, pak je považována za úspěšnou. Složky úspěchu organizace jsou:
1) přežití;
2) účinnost;
3) účinnost;
4) produktivita;
5) praktická realizace.
Primárním cílem většiny organizací je přežití
, schopnost existovat co nejdéle. To může pokračovat donekonečna, protože organizace mají potenciál trvat neomezeně dlouho. Rekord v současnosti patří římskokatolické církvi, která je v nepřetržitém provozu téměř 2000 let. Historie zaznamenává existenci určitých vládních organizací v průběhu staletí. Některé organizace v podnikání také žijí mnoho let. Slavná společnost „Francouzská vinařství“ je tedy po téměř století existence stále stejně silná jako dříve. Aby však většina organizací zůstala silná a přežila, musí pravidelně měnit své cíle a vybírat si je podle měnících se potřeb. vnější svět. Anglická monarchie například přežila jako instituce, protože nakonec přijala výrazné omezení rozsahu své moci a svého vlivu v reakci na společenský tlak na demokratizaci. Téměř všechny organizace, které existují za účelem podnikání, pravidelně vyvíjejí nové typy produktů nebo služeb pro své spotřebitele.
Aby byla organizace úspěšná, přežila a dosáhla svých cílů, musí být taková efektivní
, takže efektivní
, to znamená, že organizace musí kombinovat vnější efektivitu, která měří míru dosahování jejích cílů, a vnitřní efektivitu, která měří racionální efektivitu využívání zdrojů a optimalitu procesů prováděných v organizaci. Podle populárního výzkumníka Petera Druckera je výkon výsledkem „dělání správných věcí“. A efektivita je důsledkem toho, že „dělat věci správně“. První i druhý jsou stejně důležité. Všechny úspěšné společnosti udělaly „správnou věc“ tím, že si zvolily účel, který reagoval na nějakou důležitou světovou potřebu. Navíc tyto organizace dělaly „správnou věc“. Společnost McDonald's určila, jak připravit hamburgery, aby byla zajištěna nízká cena a trvale vysoká kvalita.
Efektivita ve smyslu „dělat správné věci“ je něco nehmotného, co je obtížné definovat, zvláště pokud je organizace vnitřně neefektivní. Ale účinnost lze obvykle měřit a kvantifikovat, protože na jeho vstupy a výstupy lze umístit peněžní hodnotu. Relativní efektivnost organizace se nazývá produktivita
. Produktivita je vyjádřena kvantitativně.
Produktivita je poměr počtu jednotek na výstupu k počtu jednotek na vstupu.
Čím efektivnější je organizace, tím vyšší je její produktivita. Marketingové oddělení, které zvyšuje prodej produktů a zvyšuje zisky, aniž by utrácelo další peníze, čímž zvyšuje svou produktivitu. Stejně jako montážní tým, kdy zvyšuje výkon za hodinu práce a přitom to dělá bez závad. Pokud je s rostoucím objemem výkonu méně kvalitní, hovoříme o poklesu produktivity. Totéž platí, pokud je počet defektů vysoký. Klíčovou složkou produktivity je tedy kvalita.
Produktivita na všech úrovních organizace je zásadní pro to, aby organizace přežila a uspěla v konkurenčním prostředí. Potenciální spotřebitel, který má svobodu volby, si přirozeně vybere výstup produktivnější organizace jednoduše proto, že má vyšší hodnotu. Vyšší prodeje poskytují produktivnější organizaci více peněz na investice do zdrojů, včetně lepších závodů, lepšího vybavení, nejlepší technologie které mohou nadále zvyšovat produktivitu.
A pokud se mezera zvětší, méně produktivní organizace nakonec selžou.
Manažeři rozhodují o tom, jaké by měly být výkonnostní cíle organizací. Manažeři rozhodují, které výrobní metody budou v organizaci používány. Manažeři rozhodují o tom, jaké formy pobídek budou v organizaci použity, aby motivovali pracovníky ke zvýšení produktivity. Prostřednictvím vypracované politiky organizace, osobním příkladem, manažeři udávají tón v organizaci, určují, zda se organizace ve své práci zaměří na kvalitu a spotřebitele, nebo k nim zůstane lhostejná a malátná.
Jeden z nejdůležitějších bodů, který je třeba mít na paměti, když mluvíme o řízení orientovaném na úspěch, je bod, na který často zapomínají jak vědci, tak studenti. Manažerská rozhodnutí, bez ohledu na to, jak dobře teoreticky podložená a podpořená výzkumem, jsou jen nápady, myšlenky. A smyslem managementu je dělat skutečnou práci skutečných lidí. Úspěšné rozhodnutí je takové, které je prakticky a efektivně realizováno – přeměněno v činy. Mezi přijetím rozhodnutí a jeho realizací existuje mnoho potenciálních úskalí. Jedním z měřítek úspěchu je hodnocení společnosti ze strany jejích partnerů.
ZÁVĚR
Nadějné problémy rozvoje organizací mají v novém 21. století mimořádný význam pro Rusko, kde probíhají rozsáhlé a hluboké procesy překonávání ekonomických a manažerských krizí.
Věda i manažerská praxe rozvíjející se na jejím základě mají více než sto padesátiletou historii vývoje v průmyslu, zemědělství, službách a dalších odvětvích hospodářství.
Význam managementu byl zvláště jasně rozpoznán ve třicátých letech. Již tehdy bylo zřejmé, že se tato činnost proměnila v profesi, z oblasti vědění v samostatnou disciplínu a sociální třída- do velmi vlivné společenské síly. Rostoucí role této společenské síly vedla k řečem o „revoluci manažerů“, když se ukázalo, že existují obří korporace s obrovským ekonomickým, výrobním, vědeckým a technickým potenciálem, mocně srovnatelné s celými státy. Největší korporace a banky tvoří jádro ekonomické a politické síly velkých národů.
Vlády jsou na nich závislé, mnohé z nich jsou nadnárodní povahy a rozšiřují své výrobní, servisní, distribuční a informační sítě po celém světě. To znamená, že rozhodnutí manažerů, stejně jako rozhodnutí státníků, mohou určovat osud milionů lidí, států i celých regionů. V tržní ekonomice je ale malé podnikání neméně důležité. Pokud jde o množství, jedná se o více než 95 % všech společností z hlediska hodnoty, jedná se o nejbližší blízkost každodenních potřeb spotřebitelů a zároveň o testovací prostor pro technický pokrok a další inovace. Pro většinu populace je to také práce. Dovedně řídit malou firmu znamená přežít, stát a růst.
SEZNAM POUŽITÝCH REFERENCÍ
1. M. Volkov. Švédsko - socioekonomický model. M. 1991.
2. Gerchikova I.N. Management: Učebnice – M.: Banky a burzy, UNITY, 1994.
3. M. H. Meskon. ,M. Albert. , F. Khedouri. Základy managementu. M. 1992.
4. John Dixon. Návrh systémů: vynález, analýza a rozhodování. - M.: "Mir", 1969, -440 s.
atd.............
Úspěšné řízení organizace
V manažerské praxi je management považován za úspěšný, když zajišťuje dosažení cílů organizace. Pojem organizační úspěch však vyžaduje objasnění. Za prvé, jakýkoli úspěch lze hodnotit prostřednictvím určitých výsledků činnosti organizace (ukazatele, charakteristiky nebo stavy organizace), které odrážejí podstatu tohoto úspěchu, a to i ve vztahu k jiným organizacím. Řešením tohoto problému může být stanovení obecných složek úspěchu organizace v uvažovaných podmínkách jejího fungování. Za druhé, výše uvedenou definici úspěšného řízení (jako dosažení cílů organizace) je nutné doplnit o základní přístupy k řešení hlavních problémů řízení organizace působící v podmínkách změn vnějšího prostředí charakteristických pro tržní ekonomiku.
Hlavní složky úspěchu organizacemi v tržní ekonomice jsou: přežití, účinnost a účinnostaktivitu, produktivitu a praktičnostprovádění přijatých rozhodnutí.
Přežití charakterizuje schopnost organizace provádět své výrobní a marketingové aktivity co nejdéle tváří v tvář měnícímu se vnějšímu prostředí. To je zvláště důležité a je to primární úkol většiny tuzemských podniků během ekonomické transformace. Poskytovat ekonomická činnost a zůstat životaschopné po dlouhou dobu, musí většina organizací pravidelně měnit své cíle, vybírat je v souladu s měnícími se potřebami a tržními podmínkami a také brát v úvahu změny dalších faktorů prostředí. Téměř všechny organizace vytvořené pro podnikání periodicky vyvíjejí nové typy produktů nebo služeb a neustále soutěží o obsazení nebo udržení pozice na trhu, která jim poskytuje určité výhody pro jejich rozvoj.
Efektivita a efektivita stanovit podmínky, za kterých bude organizace schopna dlouhodobě vykonávat svou činnost na trhu. Z tohoto důvodu, aby byla organizace úspěšná po dlouhou dobu (aby přežila a dosáhla svých cílů), musí být její aktivity efektivní a efektivní. Podle definice slavný badatel problémy řízení Petera Druckera: efektivita je důsledkem toho, že organizace „dělá správné věci“ (dělá správné věci). V tomto případě je efektivita důsledkem skutečnosti, že organizace „dělá věci správně“. To znamená, že organizace musí neustále produkovat zboží (služby), které jsou poptávány kupujícími, kteří je upřednostňují před zbožím (službami) jiných výrobců. Zároveň je efektivita činností organizace určena náklady na zdroje a mzdovými náklady na uspokojení konkrétní poptávky. Čím nižší jsou náklady na výrobu určitého zboží nebo služeb, tím efektivnější činnosti organizace a tím větší úspěch (užitek z vykonané práce) bude mít.
Výkon. Daná obecná představa o efektivitě a efektivitě je velmi abstraktní a neumožňuje srovnávací hodnocení organizací, stejně jako identifikaci konkrétních negativních trendů v práci každé z nich, i když je žádoucí získat takové rozhodnutí co nejdříve. jak je to možné. Hledání kvantitativního hodnocení efektivity organizací vedlo k ukazateli relativní efektivity, který se v managementu používá jako produktivita.
Obecně produktivita charakterizuje poměr počtu jednotek něčeho (například produktů nebo služeb) organizace na jejím výstupu k počtu jednotek na jejím vstupu (z vynaložených zdrojů organizace).
Čím efektivnější je organizace, tím vyšší je její produktivita. Klíčovou složkou produktivity je kvalita produkovaných produktů nebo služeb. Produktivita na všech úrovních organizace je rozhodující pro její schopnost přežít a uspět v konkurenčním prostředí. Vyšší objem prodeje dává produktivnější organizaci více příležitostí k nákupu zdrojů za účelem rozšíření výroby a následného zvýšení příjmů (ve srovnání s jiným výrobcem s nižší produktivitou). Otázky hodnocení produktivity jako indikátoru relativní efektivity organizace a jejího řízení jsou diskutovány níže (kapitola 8).
Praktické provedení přímo charakterizuje efektivitu řízení organizace. Cílem managementu je co nejefektivnější výkon skutečné práce skutečnými lidmi. Samotné řízení je přitom přímo implementováno jako konkrétní manažerské rozhodnutí (soubor rozhodnutí). Úspěšné manažerské rozhodnutí je zase takové, které je implementováno, to znamená, že se promění v efektivní a efektivní akci k dosažení cílů organizace.
Přístupy k řízení orientovanému na úspěch. Pro zajištění úspěchu organizace musí být management postaven na určitých principech, které potenciálně zajišťují dosažení jejích cílů tváří v tvář změnám ve vnějším prostředí. Tyto principy definují vhodné přístupy k řízení směřující k úspěchu. Mezi běžné přístupy k řízení patří: zobecnění, situační přístup, integrální přístup a systémový integrovaný přístup.
Zobecnění zaměřené na vyřešení dvou běžné problémy vedení organizace. První problém - to je komplexnost organizace jako objektu řízení. Stanovení společných charakteristik, které jsou vlastní všem organizacím v procesu jejich zobecňování, pomáhá extrémně snížit obtíže těžký úkolřízení různé typyčinnosti konkrétní organizace, redukující její zastoupení na míru, ve které lze organizaci vnímat jako jediný objekt řízení. Zobecnění umožňuje vidět práci manažera jako celek a brát v úvahu interakci složek této práce. Vzhledem k tomu, že mnoho prvků a faktorů úspěšné aktivity jsou společné různé organizace, je možné vyvinout modely, které zohledňují vzájemné vztahy faktorů ovlivňujících úspěšnost organizace. Při dostatečném zobecnění objektu řízení lze také určit (vybrat) obecnou procesní a řídící technologii použitelnou pro všechny organizace. Druhý problém je spojena se závislostí výsledků organizace na vnějším prostředí. Zobecnění výsledků analýzy organizace a posouzení jejích silných stránek a slabiny, stejně jako faktory prostředí, umožňuje identifikovat trendy a vzorce jejich změn (chování). Zjištěné trendy zase umožňují stanovit dlouhodobé cíle a soubor manažerských akcí (pravidel) při řízení organizace, za kterých může dosáhnout úspěchu.
Situační přístup odráží obecný trend ve vývoji moderního managementu. Zobecněné pojetí chování organizace a hodnocení trendů v chování vnějšího prostředí jsou příliš nepřesné na to, aby je bylo možné bezpodmínečně aplikovat v každodenní praxi, vzhledem k velké dynamice vnějších faktorů prostředí a vnitřních proměnných organizace. Při výkonu manažerských funkcí v konkrétní organizaci a v konkrétních podmínkách je nutné brát v úvahu specifické odlišnosti a rysy této organizace ve vztahu k obecným trendům a zobecněným charakteristikám a modelům.
Tyto rozdíly (rozdíly), které se obvykle nazývají situační proměnné, se dělí do dvou hlavních kategorií: vnitřní proměnné a vnější faktory.
Vnitřní proměnné charakterizovat konkrétní organizaci. Tyto proměnné (cíle a záměry organizace, horizontální a vertikální dělba práce, které určují její strukturu, technologii a lidi) jsou v různé míře kontrolovatelné a ovladatelné. Jsou výsledkem rozhodnutí managementu o tom, co dělat, komu a jak to v organizaci dělat. Tato rozhodnutí určují efektivitu a efektivitu konkrétní organizace ve srovnání s ostatními.
Vnější faktory ovlivňování úspěchu organizace (konkurenti, zdroje zdrojů a technologií, sociální faktory, kupující, nařízení vlády a další faktory přímého a nepřímého dopadu) jsou faktory prostředí mimo něj. Mají však zásadní vliv na úspěch organizace. Aby organizace na tyto faktory včas a správně reagovala, a to je právě to, v čem spočívá management zaměřený na úspěch, musí manažer tomuto vlivu plně porozumět, vyzdvihnout nejdůležitější z nich a to vše vzít v úvahu. v přijatých manažerských rozhodnutích, nezapomínat ani na důsledky samotných rozhodnutí. Situační přístup k řízení je předpokladem dosažení úspěchu.
Integrální přístup odráží potřebu posoudit vliv situačních proměnných na dosažení požadovaného úspěchu v určité perspektivě. Jednoduchá definice proměnných, které v největší míře ovlivnit úspěch organizace, nestačí určit, které řešení bude nejlepší k dosažení cílů. Potíž spočívá v tom, že všechny četné situační proměnné a všechny funkce řízení jsou vzájemně propojeny. Složky situace a řízení v organizaci jsou natolik propojené, že je nelze považovat za nezávislé na sobě.
V procesu řízení manažeři vytvářejí a implementují vhodnou volbu vnitřních proměnných organizace jako reakci na dopad vnější faktory. Je nezbytné integrované hodnocení vnitřních a vnějších proměnných s přihlédnutím k výsledkům zobecnění a přijatým rozhodnutím, která by měla směřovat k dlouhodobému úspěchu organizace.
Proces řízení je v tomto případě mechanismus (specifický prostředek), s jehož pomocí může manažer (vůdce) zohledňovat faktory vnějšího prostředí k dosažení požadovaného výsledku organizací.
Systematický integrovaný přístup. Jeden z důležitých důsledků úzká interakce vnitřních proměnných a faktorů prostředí spočívá v tom, že manažer nemůže nikdy jednoznačně posoudit apriorní „správnost“ použité metody a způsobu formování manažerského rozhodnutí, jakož i správnost rozhodnutí samotného. Většina manažerských rozhodnutí má jak pozitivní, tak i negativní důsledky.
Efektivní řízení je složitý proces vyvažování a kompromisy, zahrnující úmyslné ústupky (oběti), když je to nutné společné dobro organizací. Abych pochopil pointu možné následky, manažer potřebuje vidět celou situaci jako celek, včetně organizace, faktorů prostředí a očekávaných důsledků rozhodnutí managementu.
(SITELINK-S468)Podstata činností správy (/SITELINK)
TEST(PROJEKT KURZU, PRÁCE, ABSTRAKT, ESAY)
Téma: „Složky úspěchu organizace“
Archangelsk
Úvod……………………………………………………………………………………………….3
1. Složky úspěchu organizace……………………………………………….4
2. Make up testovací úkol 10 otázek s odpovědí na téma: „Základní obvody organizační strukturyřízení" ……………… 12
Závěr………………………………………………………………………..14
Seznam referencí……………………………………………………………….16
Zavedení
Cílem každé společnosti je dosáhnout maximálního úspěchu v podnikání, kterému se věnuje. A k dosažení tohoto cíle musí mít firma progresivní rozvoj a maximální efektivitu při využívání všech svých zdrojů – interní úkoly společnosti. Skvělá hodnota má také volbu správné strategie a taktiky, stejně jako ideologii propagace na trhu, jinými slovy správné externí úkoly firmy.
V praxi většina nových obchodních podniků (více než 98 % z nich jsou malé podniky) selhává a hlavním důvodem jejich neúspěchu je špatné řízení, nikoli špatné nápady.
Organizace působící v nestabilním prostředí nemají právo čekat na změny a následně na ně reagovat. Jejich vůdci musí myslet a jednat jako podnikatelé. Podnikatelský manažer aktivně vyhledává příležitosti a podstupuje záměrná rizika, aby dosáhl změny a zlepšení.
Součásti úspěchu organizace
Stvoření úspěšná společnost v jakékoli oblasti podnikání lze přirovnat ke stavbě moře nebo dopravního letadla, jejíž strategický kurz je určován zpočátku a upravován citlivými nástroji. Pro úspěšný pohyb, manévrování a dosažení určeného bodu v co nejkratším čase musí být rychlý, spolehlivý a stabilní. Jeho vlastnosti by měly být harmonicky kombinovány, aniž by se vzájemně kompromitovaly, ve snaze o ideální harmonii. Stejně tak společnost, aby dosáhla úspěchu, musí mít řadu nezbytných složek, které ji, harmonicky vzájemně propojené, promění v jednotný systém, do jediného organismu.
Složky úspěchu a ideální společnosti jsou rozmanité a mnohostranné, ale existují i ty základní.
1. Tým. Zpravidla minimálně polovina úspěchu závisí na personálu a atmosféře soudržnosti, efektivity, pracovitosti, profesionality a obyčejné motivace. Otřepaná fráze „personál rozhoduje o všem“ byla, je a zůstane relevantní pro jakýkoli tým a jakoukoli společnost. Skutečně silný tým stejně smýšlejících lidí často „potáhne“ všechny ostatní „vlastnosti přední společnosti“ na patřičnou úroveň.
2. Organizace podnikových procesů a schopnost je co nejvíce optimalizovat a neustále zlepšovat. Systém interakce v rámci společnosti musí být kombinován se systémem organizace vnějších vztahů bez rozporů, úzkých míst nebo pohybu v kruzích v určitých oblastech, musí být také extrémně stručný a nesmí obsahovat další, nepříliš relevantní vazby;
3. Technologie. Za ideální úroveň lze považovat takovou, která umožňuje nejen studovat, vybírat a uplatnit to nejlepší stávající technologie, ale také vyvíjet vlastní technologie, které plně splňují možnosti, systém a cíle právě této společnosti.
4. Originalita (exkluzivita) nabídky. Být lídrem znamená být v mnoha ohledech „tvůrcem trendů“. Ve stále více konkurenčním prostředí schopnost nacházet nová řešení v řadě mnoha návrhů, které jsou nejrelevantnější v momentálně- integrální vlastnictví moderní přední společnosti v jakémkoli oboru činnosti.
Správně vybudovaný systém pro organizaci obchodních procesů i individuálně zvolené technologie jsou klíčovými organizačními faktory při zvyšování efektivity a produktivity zaměstnanců. tajné" silný tým“- něco, bez čeho první dva faktory ztrácejí na síle – každá firma má pravděpodobně svůj vlastní. Osobní faktor vedení je obzvláště důležitý - dosáhnout harmonie v systému „mrkev a bič“ není snadné.
Důvěřovat a následovat, poctivě a cílevědomě následovat, můžete jen opravdovému, „ideálnímu“ lídrovi, ve kterém cítíte nejen zkušenosti, dovednosti, znalosti, sílu, ale i skutečnou moudrost a lidskost. Tato osobní cesta manažera na jakékoli úrovni je podle mě primární úkol, bez kterého nelze vyřešit zbytek.
Hlavní složky úspěchu organizace jsou:
Přežití organizace;
Organizační efektivita a efektivita;
Výkon;
Praktická realizace manažerských rozhodnutí.
Primárním cílem většiny organizací je přežití, schopnost existovat co nejdéle. Aby většina organizací přežila a zůstala silná, musí pravidelně měnit své cíle a formulovat je podle měnících se podmínek vnějšího světa.
Některé organizace plánují rozpuštění poté, co dosáhly řady předem stanovených cílů. Příkladem takové organizace je jakákoli vládní komise vytvořená za účelem plnění konkrétního účelu. Jako například Warrenova komise, která vyšetřovala atentát na prezidenta J. Kennedyho.
Ale ačkoli se to často nepíše, přežití, schopnost co nejdéle existovat, je primárním cílem většiny organizací. To může pokračovat donekonečna, protože organizace mají potenciál trvat neomezeně dlouho. Rekord v současnosti patří římskokatolické církvi, která je v nepřetržitém provozu téměř 2000 let.
Historie zaznamenává existenci určitých vládních organizací v průběhu staletí. Některé organizace v podnikání také žijí všude mnoho let. Slavná společnost „Francouzská vinařství“ je tedy po téměř století existence stále stejně silná jako dříve.
Aby však většina organizací zůstala silná a přežila, musí pravidelně měnit své cíle a vybírat si je podle měnících se potřeb vnějšího světa. Anglická monarchie například přežila jako instituce, protože nakonec přijala výrazné omezení rozsahu své moci a svého vlivu v reakci na společenský tlak na demokratizaci. Téměř všechny organizace, které existují za účelem podnikání, pravidelně vyvíjejí nové typy produktů nebo služeb pro své spotřebitele.
Aby byla organizace úspěšná v průběhu času, přežila a dosáhla svých cílů, musí být jak efektivní, tak efektivní, to znamená, že musí kombinovat vnější efektivitu, která měří, do jaké míry jsou její cíle dosahovány, a vnitřní efektivitu, která měří efektivní využívání zdrojů a optimálnost procesů prováděných v organizaci. Podle Petera Druckera efektivita pochází z provádění správných věcí a efektivita pochází z provádění správných věcí. Obojí je stejně důležité.
Produktivita, chápaná jako vytváření správných věcí, je nehmotná. Je obtížné definovat, zvláště pokud je organizace vnitřně neefektivní. Efektivitu lze měřit a kvantitativně vyjádřit stanovením peněžního poměru jejích vstupů a výstupů. Zisk jako rozdíl mezi příjmy a náklady může sloužit jako kritérium efektivnosti organizace.
Relativní účinnost organizace se nazývá produktivita, vyjadřuje se jako poměr počtu jednotek výstupu k počtu jednotek vstupu. Ziskovost jako poměr zisku k nákladům lze použít jako kritérium pro produktivitu organizace.
Čím efektivnější je organizace, tím vyšší je její produktivita. Klíčem k produktivitě je kvalita.
Efektivita ve smyslu „dělat správné věci“ je něco nehmotného, co je obtížné definovat, zvláště pokud je organizace vnitřně neefektivní. Ale účinnost lze obvykle měřit a kvantifikovat, protože na jeho vstupy a výstupy lze umístit peněžní hodnotu. Relativní efektivnost organizace se nazývá produktivita. Produktivita je vyjádřena kvantitativně.
Produktivita je poměr počtu jednotek na výstupu k počtu jednotek na vstupu.
Čím efektivnější je organizace, tím vyšší je její produktivita. Marketingové oddělení, které zvyšuje objem prodeje produktů a zvyšuje zisky bez utrácení dodatečné finanční prostředky, čímž se zvýší jeho produktivita. Stejně jako montážní tým, kdy zvyšuje výkon za hodinu práce a přitom to dělá bez závad. Pokud je s rostoucím objemem výkonu méně kvalitní, hovoříme o poklesu produktivity. Totéž platí, pokud je počet defektů vysoký. Klíčovou složkou produktivity je tedy kvalita.
Produktivita na všech úrovních organizace je zásadní pro to, aby organizace přežila a uspěla v konkurenčním prostředí.
Potenciální spotřebitel, který má svobodu volby, si přirozeně vybere produkt produktivnější organizace jednoduše proto, že má vyšší hodnotu. Větší prodej vede k produktivnější organizaci více peněz s cílem investovat je do zdrojů, včetně lepších továren, lepšího vybavení, lepších technologií, které mohou nadále zvyšovat produktivitu.
A pokud se mezera zvětší, méně produktivní organizace nakonec selžou.
Závažnost důsledků poklesu produktivity podtrhuje rostoucí konkurence, která začíná být skutečně globální.
Každý rok se díky pokrokům ve vývoji technologií náš svět zdá být menší politické faktory je stále obtížnější nahlížet na něj jako na úkryt pro ochranu zájmů místních podniků před vnější konkurencí.
Manažeři rozhodují o tom, jaké by měly být výkonnostní cíle organizací.
Manažeři rozhodují, které výrobní metody budou v organizaci používány. Manažeři rozhodují o tom, jaké formy pobídek budou v organizaci použity, aby motivovali pracovníky ke zvýšení produktivity. Prostřednictvím vypracované politiky organizace, osobním příkladem, manažeři udávají tón v organizaci, určují, zda se organizace ve své práci zaměří na kvalitu a spotřebitele, nebo k nim zůstane lhostejná, letargická
Obchodní strategie podniku jako součást úspěchu
Hlavním kritériem rozvoje je obchodní strategie podniku, která je nezbytná pro úspěšné fungování každé společnosti nebo individuálního podnikání.
Tvorba strategie zahrnuje rozvoj:
obecná strategie podniku (portfolio);
funkční strategie;
obchodní (konkurenční) strategie.
Jsou kombinovány různé možnosti obecných strategií používaných ve strategické analýze následující typy:
strategie růstu, která zahrnuje zvýšení organizace, včetně pronikání a zachycení nových trhů;
strategii stability založenou na zaměření na stávající oblasti podnikání a jejich podpoře;
strategie snižování stavů používaná, když je ohroženo přežití podniku. Projevuje se v takzvané „sklizni“: v získávání krátkodobého zisku v maximální velikosti snížením svého podílu na trhu a při dosažení kritický bod podnik se likviduje.
Obecný obchod Podniková strategie je určena na základě analýzy kombinace strategií. Kritériem výběru jsou zde ziskové podmínky pro růst podniku.
Při volbě růstové strategie jsou určeny směry rozšiřování podnikatelské činnosti. Existují základní strategie růstu:
hluboké pronikání (starý produkt, starý trh);
vývoj produktu ( nový produkt, starý trh);
expanze na trh (starý produkt, nový trh);
diverzifikace (nový produkt, trh).
Teorie rozvoje je dnes populární základní strategie alokací strategických ekonomických zón.
Strategická ekonomická zóna je samostatný segment vnějšího prostředí podniku, do kterého má (nebo chce mít) přístup.
Strategická ekonomická centra jsou obchodní jednotky, které jsou pověřeny funkcemi rozvoje prodejních strategií a konkurenceschopnosti produktů v rámci určených strategických ekonomických zón.
K identifikaci strategických ekonomických zón se používají následující parametry:
potřeby potenciálních spotřebitelů vyráběných a prodávaných produktů;
možná technologická řešení k vytvoření produktů, které uspokojí identifikované potřeby;
na základě konkrétních potřeb, technologických řešení je uveden typ kupujícího (klienta);
Je určena geografická oblast koncentrace většiny klientů.
Základní podnikání Podniková strategie je specifikována ve funkčních strategiích v souladu s hlavními oblastmi činnosti, zajišťujícími dosažení hlavního cíle stanoveného managementem.
Strategie funkčního rozvoje vyvíjejí divize podniku. Různé služby (oddělení) mají svou vizi dosahování cílů, takže vypracované strategie nejsou vždy konzistentní a někdy si otevřeně protiřečí.
Umění vedení spočívá ve vyvažování zájmů a koordinaci vypracovaných strategií.
Funkční strategie podniku zahrnují následující:
Marketingové strategie:
cenová strategie;
produktová strategie;
strategie propagace produktu;
strategie distribuce produktu;
Finanční strategie:
obchodní struktura;
dluhová strategie;
strategie pro financování funkčních strategií, hlavních programů;
strategie akumulace, spotřeby;
Inovační strategie;
Útočné strategie;
Výrobní strategie.
Tyto a další obchodní strategie podniku určují směry jeho rozvoje.
PŘEŽITÍ. Některé organizace plánují rozpuštění po dosažení řady předem stanovených cílů. Příkladem takové organizace je jakákoli vládní komise vytvořená za účelem plnění konkrétního účelu. Jako například Warrenova komise, která vyšetřovala atentát na prezidenta J. Kennedyho. Ale ačkoli to není často písemně zaznamenáno, přežití, schopnost existovat zůstat co nejdéle je primárním cílem většiny organizací. To může pokračovat donekonečna, protože organizace mají potenciál trvat neomezeně dlouho. Rekord v současnosti patří římskokatolické církvi, která je v nepřetržitém provozu téměř 2000 let. Historie zaznamenává existenci určitých vládních organizací v průběhu staletí. Některé organizace v podnikání také žijí mnoho let. Slavná společnost „Francouzská vinařství“ je tedy po téměř století existence stále stejně silná jako dříve. Aby však většina organizací zůstala silná a přežila, musí pravidelně měnit své cíle a vybírat si je podle měnících se potřeb vnějšího světa. Anglická monarchie například přežila jako instituce, protože nakonec přijala výrazné omezení rozsahu své moci a svého vlivu v reakci na společenský tlak na demokratizaci. Téměř všechny organizace, které existují za účelem podnikání, pravidelně vyvíjejí nové typy produktů nebo služeb pro své spotřebitele. Příklad 1.3. ukazuje, jak se organizace snaží stát silnější tím, že se zaměřuje na nejkvalifikovanější členy skupin, které mohly být dříve nedostatečně zastoupeny v managementu.
ÚČINNOST A ÚČINNOST. Aby byla organizace úspěšná, přežila a dosáhla svých cílů, musí být taková efektivní, tak a efektivní. Podle populárního výzkumníka Petera Druckera je výkon výsledkem „dělání správných věcí“. A efektivita je důsledkem toho, že „dělat věci správně“. První i druhý jsou stejně důležité.
Všechny společnosti, které jsme v prvních příkladech popsali jako společnosti, které dosáhly významného úspěchu, udělaly „správnou věc“ tím, že si zvolily cíl, který odpovídal nějaké důležité potřebě existující ve světě. V případě Federal Express to bylo rychlé a spolehlivé doručování zásilek. Apple zajistil výrobu levného, uživatelsky přívětivého počítače. Navíc tyto organizace dělaly „svou věc správně“. Vedení Federal Express rozhodlo, jak efektivně doručovat balíky. Společnost McDonald's určila, jak připravit hamburgery, aby byla zajištěna nízká cena a trvale vysoká kvalita. Na druhou stranu RCA udělala správnou věc, když se rozhodla vytvořit počítače, protože poptávka po nich jasně a prudce rostla. Především kvůli neschopnosti přilákat vysoce kvalifikované odborníky a najít své místo na trhu však RCA nebyla v konkurenci IBM dostatečně účinná.
VÝKON. Efektivita ve smyslu „dělat správné věci“ je něco nehmotného, co je obtížné definovat, zvláště pokud je organizace vnitřně neefektivní. Ale účinnost lze obvykle měřit a kvantifikovat, protože na jeho vstupy a výstupy lze umístit peněžní hodnotu. Relativní efektivnost organizace se nazývá produktivita. Produktivita je vyjádřena kvantitativně.
V v širokém slova smyslu: spotřebované zdroje a vyrobené produkty. (cca vědecký redaktor)
PRODUKTIVITA je poměr počtu jednotek na výstupu k počtu jednotek na vstupu.
Čím efektivnější je organizace, tím vyšší je její produktivita. Restaurace, která připravuje hamburgery za cenu 60 centů a prodává je za 1 dolar, je produktivnější než restaurace, která připravuje stejné hamburgery v ceně 80 centů a prodává je za 1 dolar. Podobně nemocnice s náklady na lůžko 100 USD je produktivnější než nemocnice, která poskytuje lékařskou péči stejnou úroveň a kvalitu při ceně 125 USD za lůžkoden, což zvyšuje objem prodeje zboží a zvyšuje zisky bez utrácení dalších finančních prostředků, čímž zvyšuje svou produktivitu. Přesně to samé , stejně jako montážní tým, když zvyšuje výkon za hodinu práce a dělá to bez závad. Pokud je s rostoucím objemem výkonu méně kvalitní, hovoříme o poklesu produktivity. Totéž platí, pokud je počet defektů vysoký. Klíčovou součástí produktivity je tedy kvalitní.
Produktivita na všech úrovních organizace je zásadní pro to, aby organizace přežila a uspěla v konkurenčním prostředí. Potenciální spotřebitel, který má svobodu volby, si přirozeně vybere produkt produktivnější organizace jednoduše proto, že má vyšší hodnotu. Vyšší prodeje poskytují produktivnější organizaci více peněz na investice do zdrojů, včetně lepších závodů, lepšího vybavení, lepší technologie, což může nadále zvyšovat produktivitu*. A pokud se mezera zvětší, méně produktivní organizace nakonec selžou. Přesně to se stalo nízkonákladové hamburgerové společnosti Watson, která nebyla schopna konkurovat extrémně vysokým úrovním produktivity McDonald's a Burger King.
* U pojmu produktivita - „produktivita“ je důležité poznamenat, že odráží komplexní, faktorovou produktivitu, která je důsledkem využití všech druhů zdrojů, nejen produktivity práce, která je v podobných případech typická. za metodologii přijatou v tradiční sovětské praxi. (cca vědecký redaktor)
Až donedávna byla americká produktivita nejvyšší na světě, a to jak v průmyslu, tak v institucionální práci. Díky vysoké průmyslové produktivitě Spojené státy daleko více vyvážely, než dovážely. Produktivita vlády byla zajištěna o nízká úroveň inflace a Američané získali více vládních služeb za méně dolarů vládních daní než kterákoli jiná země. A nyní země jako Japonsko zvýšily svou průmyslovou produktivitu na takovou úroveň, že se jim i přes vysoké protekcionistické dovozní daně podařilo získat velké podíly na americkém trhu s automobily a elektronikou. Poprvé v naší historii se Američané začali bouřit proti zvyšování daní, protože to cítili kvůli nízké efektivitě vládní agentury dostávají od vlády příliš málo a platí za to příliš mnoho. Klesající produktivita se navzdory velkému technologickému pokroku stala velkým problémem jak v Americe, tak v Evropě.
Závažnost důsledků poklesu produktivity podtrhuje rostoucí konkurence, která začíná být skutečně globální. Každý rok se díky pokrokům ve vývoji technologií náš svět zdá být menší a kvůli politickým faktorům je stále obtížnější jej považovat za úkryt, který chrání zájmy místních podniků před vnější konkurencí. Když General Motors ztratí zákazníka ve prospěch Chrysleru, Američané jako celek netrpí. Když si zákazník koupí Datsun nebo Toyotu, sníží se počet pracovních míst a sníží se množství peněz v podobě daňových příjmů. Bez nadsázky lze říci, že přežití amerického průmyslu, potažmo země, závisí na zvyšování produktivity veřejných a soukromých organizací.
Manažeři rozhodují o tom, jaké by měly být výkonnostní cíle organizací. Manažeři rozhodují, které výrobní metody budou v organizaci používány. Manažeři rozhodují o tom, jaké formy pobídek budou v organizaci použity, aby motivovali pracovníky ke zvýšení produktivity. Prostřednictvím vypracované politiky organizace, osobním příkladem, manažeři udávají tón v organizaci, určují, zda se organizace ve své práci zaměří na kvalitu a spotřebitele, nebo k nim zůstane lhostejná a malátná. V této knize věnujeme hodně prostoru otázkám produktivity.
PRAKTICKÉ REALIZACE. Jeden z nejdůležitějších bodů, který je třeba mít na paměti, když mluvíme o řízení orientovaném na úspěch, je bod, na který často zapomínají jak vědci, tak studenti. Manažerská rozhodnutí, bez ohledu na to, jak dobře teoreticky podložená a podpořená výzkumem, jsou jen nápady, myšlenky. A smyslem managementu je dělat skutečnou práci skutečnými lidmi. Úspěšné řešení je takové prakticky implementováno - převedeno do akce - efektivní a efektivní Mezi rozhodováním a implementací existuje, jak se chystáme zjistit, mnoho potenciálních úskalí. Jedním z měřítek úspěchu je hodnocení společnosti ze strany jejích partnerů. V příkladu 1.4. odhady různých americké společnostišéfové velkých korporací.
POTŘEBA SITUAČNÍHO PŘÍSTUPU. Zobecněný koncept je přes veškerou svou užitečnost a legitimitu příliš nepřesný na to, aby mohl být bezpodmínečně aplikován. Při výkonu manažerských funkcí je třeba brát v úvahu rozdíly mezi organizacemi. Tyto zásadní rozdíly mezi organizacemi, které jsou obvykle tzv situační proměnné, spadají do dvou hlavních kategorií: vnitřní a vnější proměnné.
Interní proměnné jsou charakteristiky organizace. Vnitřní prostředí, o kterém pojednává kap. 3, zahrnuje organizační cíle, zdroje, velikost, horizontální a vertikální dělbu práce a lidí. Vnitřní rozdíly mezi organizacemi jsou jako rozdíly mezi budovami. Budova je budova, ale rozdíly v architektuře, materiálu, velikosti činí některé budovy vhodnějšími, aby se staly skladištěm, zatímco jiné jsou domovem, který se může stát domovem pro mnoho lidí, schopných je ochránit před hurikánem. Podobně se rozdíly ve vnitřních proměnných organizace dobře hodí k úkolům vytváření počítačů, prodeji miliard hamburgerů a uspokojování lidských duchovních potřeb.
Tyto proměnné jsou řízeny v různé míře. Jsou výsledkem rozhodnutí managementu o tom, co by měla organizace dělat a kdo by v této organizaci měl dělat nezbytnou práci. Rozhodnutí učiněná vedením týkající se vnitřních proměnných určují, jak efektivní, efektivní a produktivní bude daná organizace ve srovnání s ostatními.
Například vrcholový management organizace musí určit, jaké jsou klíčové zdroje organizace. Na první pohled se zdá, že nejdůležitějšími zdroji pro Federal Express jsou materiály jako obálky a palivo, případně vybavení v podobě aut a letadel. Ale ve skutečnosti jsou informace o tom, kde jsou tisíce balíčků v tuto konkrétní chvíli a kde by měly být zítra, mnohem zásadnější pro úspěch této organizace. Federal Express se stal tak úspěšnou organizací, protože Frederick Smith a jeho tým přišli na to, jak využít informace ke koordinaci toku balíků tak, aby letadla (stroje) a palivo (materiály) mohly být využívány co nejefektivněji a pošta byla doručena během jedné noci ( výsledek je nutný a klienty vyhledávaný).
Velikost organizace je dalším příkladem toho, jak vnitřní rozdíly ovlivňují řízení. Jak organizace roste, je stále obtížnější koordinovat její práci. V důsledku toho obří organizace s desítkami tisíc zaměstnanců vyžadují řízení, které se liší od řízení malých organizací. IBM je úspěšná jako organizace ne proto, že je tak velká, ale spíše naopak: je tak velká, protože dokáže hospodařit bez vytváření chaosu, bez ztráty flexibility a bez ztráty intimity se zákazníky, která je tak typická pro malé společnosti. Všechny velké společnosti jako IBM, které jsou považovány za úspěšné, zdůrazňují při formulování svých cílů potřebu poskytovat zákaznický servis a všechny využívají speciální metody managementu překonat tendenci velkých společností oddělovat se od problémů svých klientů i vlastních řadových zaměstnanců.
Externí proměnné popsané v kap. 4 jsou environmentální faktory mimo organizaci, které mají významný vliv na její úspěch. Mezi vnější proměnné patří hlavní konkurenti, zdroje vybavení a technologie, sociální faktory, vládní regulace a jakékoli další změny. Přestože jsou mimo kontrolu vedení společnosti, musí se snažit zajistit, aby jejich společnosti reagovaly na faktory a změny v jejich konkrétním vnějším prostředí, má-li organizace dosáhnout významného úspěchu. Aby organizace na tyto faktory správně reagovaly, musí manažer pochopit, že vnější prostředí ovlivňuje organizaci různými způsoby.
Rozdíly spočívají jak v hloubce dopadu různých změn na organizaci, tak v rychlosti, s jakou se mění vnější prostředí organizace, její vnější prostředí.
Například organizace citované na začátku knihy reagovaly odlišně na změny cen ropy v roce 1973. Federal Express byl na pokraji bankrotu, protože musel prudce zvýšit ceny za své služby. Apple a IBM na to měly jen malou přímou odezvu, protože náklady na přepravu počítače představují malý zlomek nákladů na jeho výrobu. IBM však stále ztratila peníze, protože některé společnosti začaly mít méně peněz na nákup počítačů. Poptávka po nový počítač Apple překročil dodavatelské kapacity společnosti, takže dopad útlumu na nákup počítačů Apple nijak výrazněji nepostihl. Pro některé organizace se vnější prostředí mění alarmujícím tempem. Znalostně náročný high-tech obor, ve kterém Apple a IBM působí, se vyznačuje uváděním stovek nových produktů každý rok, nebývalým pokrokem ve vývoji tohoto odvětví a prudkým poklesem cen, každý rok v průměru o 25 %. Vnější prostředí pro Sears a McDonald's se mění méně dramaticky. Společnost Sears provozuje své obchody z velké části jako po léta. A v Hamburku je to stále hamburger, ať už za něj zaplatíte u elektronické pokladny, nebo si drobné odpočítáváte ručně staromódním způsobem. Pro tyto společnosti jsou mírné změny vnějšího prostředí a mírná konkurence důležitou součástí podmínek jejich úspěchu.
POTŘEBA INTEGROVANÉHO PŘÍSTUPU. Jednoduchý návod které proměnné mají největší vliv na úspěch, zjevně nestačí k určení, které řešení bude nejlepší pro dosažení cílů společnosti. Skutečným problémem je, že všechny mnohé situační proměnné a všechny funkce procesu řízení jsou vzájemně propojeny. Složky situace a kontroly v organizaci jsou natolik propojené, že je nelze považovat za nezávislé na sobě. Jako kámen vhozený do rybníka, změna jakéhokoli důležitého faktoru způsobí, že se kruhy rozšíří po celém rybníku, tzn. v celé organizaci. První reakce na změnu vyvolává další změny a ty zase dávají vzniknout novým vlnám atd. v nekonečné smyčce.
Funkce procesu řízení, tzn. to, co vůdce obvykle dělá, jak je popsáno v části třetí, přímo souvisí se situačními proměnnými. Manažeři prostřednictvím procesu řízení vytvářejí a implementují soubor vnitřních proměnných, tzn. organizace. Proces řízení je prostředkem, kterým se berou v úvahu faktory životního prostředí a posuzuje se úspěšnost organizace. Během procesu plánování management určuje, jaké budou cíle organizace a jak jich lze nejlépe dosáhnout, na základě posouzení potřeb a environmentálních omezení. Organizační proces strukturuje práci a tvoří jednotky na základě velikosti organizace, jejích cílů, technologie a personálu, což je také jedna z proměnných. Motivace je proces, kterým manažeři nutí lidi pracovat produktivněji, aby dosáhli organizačních cílů. Kontrola umožňuje managementu vidět, jak se mu daří plnit své plány a jak úspěšně byly uspokojeny potřeby vnějšího světa.
NEJSOU ŽÁDNÉ „SPRÁVNÉ“ ODPOVĚDI. Jedním z důležitých důsledků dynamické interakce vnitřních a vnějších faktorů je skutečnost, že vůdce nikdy nemůže předpokládat, že jakákoli konkrétní metoda nebo metoda, bez ohledu na to, jak dobře funguje, je a priori „správná“. Využití procesu montážní linky při přípravě jídel společnosti McDonald, který je mimořádně efektivní, zajistilo vysokou kvalitu produktů a vysokou produktivitu. V podstatě však tato metoda není o nic lepší než staré tradiční metody restaurace "La Tour D'Argent" Tato restaurace nemůže vyrobit milion hamburgerů denně, ale "McDonald's nemůže připravit bezvadné suflé. Pokud vedení podniku." restaurace "La Tour D"Argent " se rozhodla použít stroje k přípravě 100 suflé za hodinu pomocí hotových suchých směsí, to samozřejmě sníží náklady a zvýší produktivitu. Ovšem s přihlédnutím k tomu, že účelem restaurace je samotná příprava a podávání jídla vysoká kvalita, výkon bude nižší.
Stejně tak neexistuje žádná „správná“ odpověď na změnu. S rychlým tempem vědeckého a technologického pokroku v moderním světě si organizace, které se dokážou rychle přizpůsobit těmto změnám, zaslouží veškerou chválu a vysoce ceněn. Ačkoli IBM a Apple dosáhly svých pozoruhodných úspěchů pomocí nových metod, neznamená to, že ano nejlepší metody pro všechny. Římskokatolická církev mění svou politiku jen zřídka, a to až po mnoha letech úvah. Ale extrémní stabilita je pozitivní vlastnost pro takovou organizaci, jejíž rolí ve společnosti je být oporou, oporou, na kterou se lidé mohou spolehnout těžké časy. Navíc by bylo špatné, kdyby organizace, jejímž účelem je šířit základní pravdy, neustále měnila svůj úhel pohledu. V důsledku toho je rychlá změna orientace, která je nezbytná pro úspěch ve vysoce nestabilní společnosti s rychlými technologickými změnami, velmi důležitá pro průmyslová odvětví náročná na znalosti a potenciálně nebezpečná pro organizace, jako je církev.
Většina manažerských rozhodnutí, jak je uvedeno v kap. 6 na rozhodování mají pozitivní i negativní důsledky. Dobrá správa věcí veřejných je složitý akt vyvažování, který zahrnuje úmyslné oběti, když je to nutné pro větší dobro. Manažer si například nemůže jednoduše vybrat ty nejchytřejší a nejzkušenější lidi, kteří budou pracovat v jeho organizaci. Lídr nemůže vždy jednat s lidmi tak, jak chtějí. Může být jediný důležitý důvodÚspěchem provozoven McDonald's je fakt, že vedení korporace navrhlo proces výroby hamburgerů a hranolků tak, aby jej mohli v konzistentní kvalitě realizovat i pracovníci s nízkou kvalifikací. Aby byla metoda McDonald's úspěšná, musí si manažeři restaurací být jisti, že každý zaměstnanec dodrží předepsaný postup do puntíku. McDonald's konkrétně najímá mladé lidi nezkušení lidé pro práci v restauracích – jsou pro jeho metodu „montážní linky“ vhodnější než lidé s restauračními zkušenostmi. To má i negativní důsledky, jako např vysoká úroveň fluktuace, riziko, že přijdou o lidi, kteří mají talent a schopnosti stát se dobrými vůdci, kteří mohou vyšplhat po tomto žebříčku až na samotný vrchol. Ale při celkovém hodnocení situace je třeba poznamenat, že pozitivní důsledky převažují nad negativními. Nedostatky navíc nejsou vůbec destruktivní a v mnoha případech je lze omezit na minimum.
Všechny tyto příklady jsou extrémně zjednodušené. Při skutečném rozhodování je třeba vzít v úvahu mnoho dalších faktorů. Aby vůdce pochopil podstatu hlavních úspěchů, potřebuje vidět celou situaci jako celek. Řízení pro úspěch ve složitém dynamickém světě vyžaduje integrovaný přístup. Manažer musí vidět celý park, když sází konkrétní strom. Vedoucí musí vždy volit metody, které nejlépe vyhovují cílům jejich organizace, jejím specifickým vlastnostem a hlavně jejím lidem. IBM, McDonald's, Ciro, katolická církev a všechny ostatní organizace, které postupem času prosperovaly, uspěly, protože byly řízeny tak, jak bylo potřeba. konkrétní, konkrétní situace.
Resumé
1. Mezi tři kritéria formální organizace patří, že alespoň dva lidé záměrně spolupracují na dosažení společného cíle.
2. Organizace transformují zdroje ve formě materiálů, technologií, lidí a informací do požadovaných konečných stavů nebo cílů.
3. Organizace musí interagovat s vnějším prostředím, aby získaly zdroje a našly spotřebitele pro své produkty. Závislost na vnějším prostředí, které se neustále mění a je mimo kontrolu managementu, je hlavním důvodem, proč v managementu neexistují absolutní pravidla.
4. Všechny organizace provádějí horizontální dělbu práce a rozdělují veškerou práci na dílčí úkoly. Více velké organizace takové dělení provést vytvořením útvarů nebo divizí, které se dále dělí na menší celky. Management je nezbytný pro koordinaci všech úkolů organizace.
5 Management je proces plánování, organizování, motivování a kontroly za účelem formulování a dosahování cílů organizace prostřednictvím jiných lidí. Všichni manažeři vykonávají tyto funkce a hrají několik dalších rolí, jako jsou zpracovatelé informací; vůdce; rozhodovatel. Vlastnosti, které z člověka dělají vynikajícího podnikatele, se liší od vlastností, které dělají efektivního manažera.
6. Větší organizace mají takový objem řídící práce, že potřebují jasně definovat sbor manažerů. K diferenciaci a koordinaci řídící práce slouží vertikální dělba práce a tvorba úrovní řízení.
7. Ačkoli skutečný počet úrovní může být velký, tradičně existují tři úrovně řízení. Nižší manažeři, mladší manažeři, dohlížejí na proces výroby pracovníky, kteří neřídí, ale přímo nakládají se zdroji. Střední manažeři fungují jako nárazník mezi nižšími a vyššími manažery. Jejich práce se organizace od organizace výrazně liší. Vyšší manažeři jsou zodpovědní za organizaci jako celek nebo za velký segment této organizace.
8. Být úspěšný, tzn. Aby organizace dosáhla svého cíle, musí přežít díky efektivitě a efektivitě.
9. Produktivita, tzn. relativní efektivita organizace má kvantitativní vyjádření. Je definován jako počet výstupních jednotek dělený počtem vstupních jednotek. Důležitým prvkem produktivity je kvalita.
10. Aby byla organizace úspěšná, musí lídr rozumět jejím obecným charakteristikám.
11. Přestože mají všechny organizace mnoho společných vlastností, rozdíly mezi nimi mají často rozhodující vliv na to, co funguje nejlépe. Tyto situační proměnné mohou být interní nebo externí.
12. Všechny tyto proměnné a všechny řídicí funkce jsou vzájemně závislé. Změna jedné z těchto proměnných způsobí do určité míry změny ve všech ostatních.
13. Efektivní vůdce, vezme-li v úvahu tyto situační proměnné, chápe, že neexistuje jediný „správný“ způsob, jak věci dělat. Optimální volba- jde o výběr toho, co nejvíce odpovídá situaci, která se v dané době vyvinula.
14. Chcete-li to provést správná volba, lídr musí mít komplexní pohled na věc.
teoretické hodiny (přednášky)- 2 hodiny.
Přednáška 2. Evoluce manažerského myšlení.
Typ přednášky- informační přednáška
Struktura přednášky (dotazy):
Evoluce manažerského myšlení. Přístupy k řízení založené na identifikaci různých škol, procesních, systémových a situačních přístupů.
Touha uspět je pro mnohé společná. Ale abychom mohli rozhodnout, zda bylo dosaženo úspěchu nebo co je k dosažení úspěchu potřeba, musíme definovat, co je úspěch. Pokud se zeptáte, které organizace lze považovat za úspěšné, většina lidí začne vypisovat jména známých obřích podniků. Ale když se zamyslíme nad vaší definicí, uvidíme, že velikost a ziskovost nemusí být vždy považovány za kritéria úspěchu. Organizace existují, aby dosáhly určitých cílů. A pokud dosažení enormní velikosti není jedním z jejích cílů, pak může být malý podnik svým způsobem považován za stejně úspěšný jako velká organizace.
Organizace je tedy považována za úspěšnou, pokud dosáhla svého cíle. Mezi ingredience pro úspěch organizace patří; schopnost přežít, efektivita a efektivita, praktická realizace přijatých rozhodnutí.
Přežití. Některé organizace plánují rozpuštění poté, co dosáhly řady předem stanovených cílů. Příkladem takové organizace je jakákoli vládní komise vytvořená za účelem plnění konkrétního účelu. Přežití, schopnost co nejdéle existovat, je primárním cílem většiny organizací. To může pokračovat donekonečna, protože organizace mají potenciál trvat neomezeně dlouho. Historie zaznamenává existenci určitých vládních organizací v průběhu staletí. Aby však přežily v dnešních obtížných podmínkách, charakterizovaných nestabilním vnějším prostředím, téměř všechny organizace pravidelně vyvíjejí nové typy produktů nebo služeb pro své spotřebitele.
Efektivita a efektivita. Aby byla organizace v průběhu času úspěšná, přežila a dosáhla svých cílů, musí být efektivní i efektivní
Efektivita řízení - jde o míru dosažení cíle kontroly, očekávaný stav objektu kontroly. Je určena hodnotami výstupních ukazatelů řídicího objektu, v našem případě organizace. Účinnost -účinnost ekonomická činnost, ekonomické programy a činnosti, charakterizované poměrem získaného ekonomického efektu, výsledku k nákladům faktorů, zdrojů, které určovaly příjem tohoto výsledku, dosažení největšího objemu výroby s využitím zdrojů určité hodnoty.
Výkon. Efektivitu lze obvykle měřit a kvantifikovat, protože na její vstupy a výstupy lze umístit peněžní hodnotu. Relativní efektivnost organizace se nazývá produktivita. Produktivita je vyjádřena kvantitativně.
Produktivita je poměr počtu jednotek na výstupu k počtu jednotek na vstupu. Klíčovou součástí produktivity je kvalita. Produktivita na všech úrovních organizace je rozhodující pro schopnost organizace přežít a uspět v konkurenčním prostředí. Potenciální spotřebitel, který má svobodu volby, si přirozeně vybere produkt produktivnější organizace jednoduše proto, že má vyšší hodnotu. Vyšší prodeje poskytují produktivnější organizaci více peněz na investice do zdrojů, včetně lepších závodů, lepšího vybavení, lepší technologie, což může nadále zvyšovat produktivitu. A pokud se rozdíl v produktivitě mezi organizacemi stane velmi velký, pak méně produktivní organizace nakonec selžou.
Závažnost důsledků poklesu produktivity podtrhuje rostoucí konkurence, která začíná být skutečně globální. Každý rok se díky pokroku v technologickém rozvoji náš svět zdá být menší a kvůli politickým faktorům je stále obtížnější jej považovat za úkryt, který chrání zájmy místních podniků před vnější konkurencí.
Manažeři rozhodují o tom, jaké by měly být výkonnostní cíle organizací; manažeři rozhodují o tom, jaké metody získávání produktů budou v organizaci využívány; Manažeři rozhodují o tom, jaké formy pobídek budou v organizaci použity, aby motivovali pracovníky ke zvýšení produktivity. Prostřednictvím vypracované politiky organizace, osobním příkladem, manažeři udávají tón v organizaci, určují, zda se organizace ve své práci zaměří na kvalitu a spotřebitele, nebo k nim zůstane lhostejná a malátná.
Praktická realizace přijatých rozhodnutí je jedním z nejdůležitějších bodů, který je třeba neustále pamatovat, když mluvíme o řízení orientovaném na úspěch. Manažerská rozhodnutí, bez ohledu na to, jak dobře teoreticky podložená a podpořená výzkumem, jsou jen nápady, myšlenky. A smyslem managementu je dělat skutečnou práci skutečnými lidmi. Úspěšné rozhodnutí je takové, které je realizováno, přeměněno v činy, efektivně a efektivně. Mezi přijetím rozhodnutí a jeho realizací je obrovská vzdálenost. Neexistují žádné jednoduché nebo spolehlivé vzorce úspěchu.
Zobecnění. Hlavní výzvou, kterou je třeba překonat při řízení organizace pro její úspěch, je to, že složité organizace jsou skutečně složité. Je těžké si představit, co se děje uvnitř organizace samotné a mezi organizací a jejím vnějším prostředím, nebo dokonce co dělají manažeři. Stanovení společných charakteristik, které jsou společné všem, pomáhá redukovat, redukovat obtíže extrémně složitého úkolu řízení organizace, redukovat jej na měřítko, které je srozumitelné mysli a vnímání. Zobecnění nám umožňuje vidět práci manažera jako celek a interakci složek této práce.
Protože všechny organizace mají mnoho společných charakteristik, můžeme vyvinout modely a diagramy faktorů, které ovlivňují úspěch organizace. Modely, i když nejsou příliš přesné, jsou užitečné pro pochopení složitých interakcí uvnitř organizace samotné a mezi organizací a okolním světem. Je také užitečné definovat obecný proces řízení, který platí pro všechny formální organizace(například chápání managementu jako procesu plánování, organizování, motivování a kontroly, propojeného procesy komunikace a rozhodování).
Situační přístup. Při výkonu manažerských funkcí je nutné vzít v úvahu rozdíly mezi organizacemi, které se obvykle nazývají situační proměnné a spadají do dvou hlavních kategorií: vnitřní a vnější proměnné.
Interní proměnné jsou charakteristiky organizace. Vnitřní prostředí zahrnuje cíle organizace, zdroje, velikost, horizontální a vertikální dělbu práce a lidí. Tyto proměnné jsou v různé míře kontrolovatelné a jsou výsledkem rozhodnutí managementu o tom, co by měla organizace dělat a kdo v této organizaci by měl vykonávat požadovanou práci. Rozhodnutí učiněná vedením týkající se vnitřních proměnných určují, jak efektivní, efektivní a produktivní bude daná organizace ve srovnání s ostatními.
Externí proměnné jsou faktory prostředí mimo organizaci, které mají významný vliv na její úspěšnost. Mezi vnější proměnné patří hlavní konkurenti, zdroje vybavení a technologií, sociokulturní faktory, vládní regulace atd. Tyto faktory jsou mimo kontrolu vedení, ale mají-li organizace dosáhnout úspěchu, musí na ně a na změny ve svém konkrétním vnějším prostředí reagovat. Aby organizace na tyto faktory adekvátně reagovaly, musí manažer vědět, že vnější prostředí ovlivňuje organizaci různými způsoby. Tyto rozdíly spočívají jak v hloubce dopadu různých změn na organizaci, tak v rychlosti, s jakou se mění vnější prostředí organizace, její vnější prostředí.
Pouhé poukázání na to, které proměnné mají největší vliv na úspěch, nestačí k určení, které řešení bude nejlepší pro dosažení cílů organizace. Skutečným problémem je, že všechny mnohé situační proměnné a všechny funkce procesu řízení jsou vzájemně propojeny. Složky situace a řízení v organizaci jsou natolik propojené, že je nelze považovat za nezávislé na sobě. Změna jakéhokoli důležitého faktoru vyvolává reakce ve všech oblastech organizace. Jakákoli změna způsobuje další změny a ty zase dávají vzniknout novým a tak dále v nekonečném cyklu.
Prostřednictvím procesu řízení manažeři vytvářejí a implementují soubor vnitřních proměnných. Management je prostředek, kterým se berou v úvahu faktory prostředí a posuzuje se úspěšnost organizace. Během procesu plánování management určuje, jaké budou cíle organizace a jak jich lze nejlépe dosáhnout, na základě posouzení potřeb a environmentálních omezení. Organizační proces strukturuje práci a tvoří jednotky na základě velikosti organizace, jejích cílů, technologie a personálu, což je také jedna z proměnných. Motivace je proces, kterým manažeři nutí lidi pracovat produktivněji, aby dosáhli organizačních cílů. Kontrola umožňuje managementu vidět, jak se mu daří plnit své plány a jak úspěšně byly uspokojeny potřeby vnějšího světa.
Jedním z důležitých důsledků dynamické interakce vnitřních a vnějších faktorů je, že vůdce nikdy nemůže předpokládat, že jakákoli konkrétní metoda nebo metoda, bez ohledu na to, jak dobré výsledky přináší, je a priori „správná“. Neexistuje žádná „správná“ odpověď na změnu. S rychlým tempem vědeckého a technologického pokroku v moderním světě si organizace, které se dokážou rychle přizpůsobit těmto změnám, zaslouží veškerou chválu a uznání. Rychlá změna orientace, která je nutná k úspěchu ve vysoce nestabilní společnosti rychlých technologických změn, je však velmi důležitá pro průmyslová odvětví náročná na znalosti a potenciálně nebezpečná pro organizace, jako jsou výrobci vína. Při skutečném rozhodování je třeba vzít v úvahu mnoho relevantních faktorů. Aby vůdce dosáhl úspěchu, potřebuje vidět celou situaci jako celek. Řízení k úspěchu ve složitém dynamickém světě vyžaduje vždy výběr těch metod, které nejlépe vyhovují cílům organizace, jejím specifickým vlastnostem a samozřejmě jejím lidem.
Organizace, které uplatňují situační přístup, tak v průběhu času prosperují. Uspěly, protože byly řízeny tak, jak to vyžadovala konkrétní, specifická situace.