Funkční přístup: definice, podstata a zajímavá fakta. Struktury

Plán:

1. STRUKTURÁLNÍ PŘÍSTUP

2. marketingový přístup

5. funkční přístup

4. reprodukční přístup

5. normativní přístup

6. integrovaný přístup

7. integrační přístup

8. dynamický přístup

9. procesní přístup

10. optimalizační přístup

11. direktivní přístup

12. behaviorální přístup

13. situační přístup

STRUKTURÁLNÍ PŘÍSTUP

Při zvažování systémového přístupu v předchozím tématu bylo poznamenáno, že čím hlouběji a širší je systém studován, tím vyšší je kvalita rozhodnutí managementu. Jednou z vlastností systémů je struktura jako způsob popisu organizace, organizační struktury systému. Tento aspekt byl diskutován dříve. Zde budeme zvažovat ekonomické a manažerské aspekty strukturální povahy systémů. Nazvěme tyto aspekty strukturálním přístupem k řízení.

V ekonomii se strukturální přístup projevuje ve studiu struktury jakýchkoli nákladů, výsledků, bilance atd., kdy celkové náklady nebo výsledky na objekt jsou brány jako 100% (nebo na jednotku) a tento celek je rozdělen na komponenty. Tento aspekt strukturálního přístupu je v ekonomii široce známý.

V managementu je strukturální přístup méně známý. Manažeři častěji pracují s extrémními alternativními úsudky „buď a nebo“. Například: „Místo administrativních metod řízení v systému velení-administrativa se začaly používat metody ekonomické“, „Místo autoritativních k nám poslali liberálního vůdce.“

Takové soudy jsou příliš kategorické, berou v úvahu pouze extrémní úhly pohledu a v životě se takové případy stávají velmi zřídka. Správnější je mluvit o prioritách, důležitosti jednoho faktoru (metody, ukazatele atd.) nad ostatními v jejich celku, o vztahu mezi faktory.

Příklad 1 Místo předchozího vyjádření o přechodu od administrativních metod k ekonomickým je správnější uvést stanovení racionálního poměru různých způsobů řízení: „V tržních podmínkách by měl být poměr metod donucování, pobízení a přesvědčování přibližně 4:4:2." U tohoto poměru si všimneme důležitosti používání všech kontrolních metod současně, s určitou prioritou donucovacích metod a stimulačních (stimulačních) metod.

Příklad 2 Poměr strategických, taktických a operačních úkolů ve struktuře pracovního dne vrcholového manažera se doporučuje rovnat: 6:2:2 a ve struktuře nižšího manažera: 1:2:7, tzn. manažer by se měl více podílet na vytváření strategií a mistr - na jejich provádění,

Strukturální přístup není ve vztahu k managementu uzpůsoben, zřejmě kvůli jeho komplexnosti, neboť je nutné posuzovat všechny jevy společně jako systém.

Příklad 3 Význam faktorů (ukazatelů) pro dosažení konkurenceschopnosti produktu - kvalita, cena, spotřebitelské náklady, kvalita služby - by měl být přibližně následující: 4 : 3 : 2 : 1, tzn. při rozdělování finančních zdrojů při vytváření strategií by mělo být prioritou zajištění kvality zboží.

Tedy, strukturální přístup k problémům řízení - jedná se o stanovení významu, priorit mezi faktory, metodami, principy a dalšími nástroji řízení v jejich celistvosti s cílem vytvořit racionální vztah a zvýšit platnost alokace zdrojů.

Strukturální přístup k problémům managementu (governance) implementuje vlastnost struktury systémů. V tomto vydání učebnice je strukturální povaha systémů odhalena vlastnostmi rozměru, konstrukční složitosti, tuhosti, vertikální integrity a horizontální izolace systému.

MARKETINGOVÝ PŘÍSTUP

Marketingový přístup zahrnuje orientaci řídicího subsystému systému řízení při řešení jakýchkoli problémů směrem ke spotřebiteli. Volba firemní strategie by měla být například založena na analýze stávajících a prognózování budoucích strategických potřeb pro daný typ produktu nebo služby, strategické segmentaci trhu, prognóze životních cyklů budoucího zboží, analýze konkurenceschopnosti své vlastní produkty a produkty konkurence, prognózování jejich konkurenčních výhod a mechanismus působení soutěžního práva. Provádění vyjmenovaných funkcí strategického marketingu je nejobtížnějším problémem strategického řízení. Marketingový přístup by měl být použit k řešení jakéhokoli problému v jakémkoli oddělení společnosti.

Při marketingovém přístupu budou priority pro výběr kritérií řízení následující: 1) zlepšování kvality objektu (výstupu systému) v souladu s potřebami spotřebitelů; 2) úspora zdrojů pro spotřebitele zlepšením kvality zařízení, kvality služeb a dalších faktorů; 3) úspora zdrojů při výrobě předmětu díky implementaci faktoru měřítka, vědeckého a technologického pokroku a zlepšení systému řízení. V podmínkách centrálně plánovaného ekonomického systému byly priority alternativního výrobního přístupu následující: 1) snížení výrobních nákladů (někdy bylo výhodnější náklady zvýšit); 2) zlepšení kvality produktu; náklady spotřebitele produktu nebyly regulovány ani řízeny.

Marketingová problematika je podrobněji rozebrána v odstavcích. 5.1, 9.2 a 12.2.

FUNKČNÍ PŘÍSTUP

Podstatou funkčního přístupu k řízení je to, že potřeba je považována za soubor funkcí, které je třeba vykonávat k uspokojení potřeby. Po zřízení funkcí je vytvořeno několik alternativních objektů k plnění těchto funkcí a je vybrán ten, který vyžaduje minimální celkové náklady na životní cyklus objektu na jednotku jeho příznivého účinku. Řetězec vývoje objektu: potřeby → funkce → indikátory budoucího objektu → změna struktury systému.

V současné době se u managementu uplatňuje především věcný přístup, při kterém dochází k vylepšení stávajícího objektu. Například technický systém je zdokonalován zdokonalováním stávajícího systému na základě výsledků marketingového výzkumu, analýzy vědeckotechnického pokroku v této oblasti a připomínek a návrhů spotřebitelů. Projektanti proto v praxi stojí před úkolem dosáhnout světové kvality objektů z hlediska nejdůležitějších ukazatelů kvality. Jaké jsou nevýhody tohoto přístupu? Za prvé, samotní designéři nemají zájem provádět širokou a hlubokou analýzu světového trhu nebo si klást obtížné úkoly. Globální úroveň potřeb v době, kdy je předmět představen spotřebiteli, mohou objektivně předvídat nikoli designéři, ale marketéři. Za druhé, řekněme, že se designéři velmi snažili a našli nejlepší světový model. Tento vzorek byl však navržen včera a nese s sebou technické myšlenky včerejška. Technologický pokrok se nezastaví. Vzhledem k tomu, že vývoj, zvládnutí a výroba nového modelu stále potřebuje čas, světové úspěchy v této oblasti půjdou v tomto období daleko dopředu. Věcným přístupem investoři a manažeři vždy jen doženou včerejšek a nikdy nedosáhnou globální úrovně.

Při aplikaci věcného přístupu manažerů k rozvoji socioekonomických systémů směřují ke zlepšování stávajících systémů. A v praxi se manažeři často potýkají s problémem najít práci pro stávající týmy nebo zaměstnance. Při aplikaci funkčního přístupu vycházejí z opaku, z potřeb, z požadavků na „výstup“ systému, schopnosti na jeho „vstupu“ (obr. 4.1).

Při aplikaci funkčního přístupu se abstrahuje od existujících objektů, které plní podobné funkce. Tvůrci nových objektů, které splňují požadavky spotřebitelů, hledají zcela nová technická řešení pro naplnění stávajících nebo budoucích (potenciálních) potřeb. Tento přístup by měl být používán ve spojení s dalšími, především se systémovými, reprodukčními a marketingovými přístupy.

Rozdíly mezi funkčním a věcným přístupem k vývoji produktů a strukturou společnosti jsou uvedeny v tabulce. 4.1 a 4.2.

Rýže. 4.1. Schéma aplikace funkčních (FSH a předmětových (SP) přístupů ke zlepšování objektu

Organizace vytvářejí struktury k zajištění koordinace a kontroly činnosti svých útvarů a zaměstnanců. Organizační struktury se od sebe liší složitostí (tj. mírou rozdělení činností na různé funkce), formalizací (tj. mírou využití předem stanovených pravidel a postupů), vztahem mezi centralizací a decentralizací (tj. úrovně, na kterých jsou přijímána rozhodnutí managementu).

Strukturální vztahy v organizacích jsou středem pozornosti mnoha výzkumníků a manažerů. Pro efektivní dosahování cílů je nutné porozumět struktuře práce, oddělením a funkčním celkům. Organizace práce a lidí velmi ovlivňuje chování pracovníků. Strukturální a behaviorální vztahy zase pomáhají stanovit organizační cíle a ovlivňují postoje a chování zaměstnanců. Strukturální přístup se v organizacích používá k zajištění základních prvků činnosti a vztahů mezi nimi. Zahrnuje využití dělby práce, rozpětí kontroly, decentralizace a oddělení.

Struktura organizace jsou pevné vztahy, které existují mezi odděleními a zaměstnanci organizace. Lze jej chápat jako zavedený vzorec interakce a koordinace technologických prvků a personálu. Diagram jakékoli organizace zobrazuje složení oddělení, sektorů a dalších lineárních a funkčních jednotek. Nebere však v úvahu faktory, jako je lidské chování, které ovlivňují pořadí interakce a její koordinaci. Právě chování personálu určuje efektivitu organizační struktury ve větší míře než formální rozdělení funkcí mezi útvary.

Organizační struktura jakékoli obchodní firmy, nemocnice, banky, vládní agentury atd. by měla být zvažována na základě různých kritérií. Efektivitu organizace ovlivňují:

1) skutečné vztahy mezi lidmi a jejich prací, promítnuté do organizačních schémat a pracovních povinností;

2) manažerské politiky a metody ovlivňující chování zaměstnanců;

3) pravomoci a funkce zaměstnanců organizace na různých úrovních řízení (nižší, střední a vyšší).

Racionální struktura organizace zahrnuje kombinaci těchto tří faktorů zajišťujících vysokou úroveň efektivity výroby.

Formální a neformální organizace

Formální organizace je předem plánovaná struktura pravomocí a funkcí, která je vytvořena na základě zavedených interakcí mezi složkami organizace. Zaměřuje se na dosažení přijatelné úrovně produkce a celkových organizačních cílů. Formální struktura vymezuje celý systém vztahů a soubor funkcí, které umožňují cílevědomou činnost.

Formální organizace se vyznačuje určitým stupněm standardizace pracovních funkcí. Existuje jejich komplexní popis, mnoho organizačních pravidel, jasně definované postupy pokrývající pracovní proces v organizaci, kde je vysoký stupeň formalizace. Čím vyšší je úroveň standardizace pracovních funkcí, tím menší by měl být osobní příspěvek každého zaměstnance ke konečnému výsledku. Standardizace nejenže nepodporuje alternativní chování mezi pracovníky, ale také eliminuje jakoukoli potřebu jakýchkoli alternativ. Stupeň formalizace se v různých organizacích liší.

Mnoho typů interakcí mezi pracovníky nezapadá do formálního organizačního schématu. Existuje síť neformálních organizací, v jejichž rámci vztahy nemají předem navržený a předem daný charakter, ale vznikají pod vlivem různých faktorů, jako je společný zájem skupiny pracovníků, objektivní potřeba spolupráce, osobní bezpečnost, atd.

Dělba práce

Výzkum vzorců formálních organizací ukazuje, že existuje úroveň vertikální a horizontální dělby práce. Diagram vertikální dělby práce je uveden v 6.1.

Vrcholový manažer řídí činnost středních a nižších manažerů, tedy formálně má větší moc a vyšší postavení. Vertikální diferenciace souvisí s hierarchií řízení v organizaci. Čím více stupňů v hierarchickém žebříčku je mezi nejvyšší úrovní managementu a výkonnými pracovníky, tím je organizace složitější. Pravomoci jsou rozděleny mezi pozice a manažery zastávající tyto pozice. Účel organizace je chápán jako vodítko pro směr toku spojení a pravomocí.

Horizontální diferenciace odráží míru dělby práce mezi jednotlivými strukturálními celky. Čím více různých oblastí organizace vyžaduje specializované znalosti a dovednosti, tím je složitější. Horizontální specializace má za cíl diferencovat funkce. Zahrnuje definici práce (spojení různých jednotlivých úkolů) a stanovení vztahů mezi různými druhy prací, které může vykonávat jeden nebo více pracovníků.

Diagram horizontální dělby práce je uveden v 6.2, který odráží přístupy k pokrytí a funkcionalizaci řízení. Rozpětí dohledu je počet podřízených, kteří jsou podřízeni jednomu nadřízenému. Funkcionalizace je rozmanitost úkolů, které musí být vykonány k dosažení cílů organizace. Vrcholový manažer (TLM) má přímou kontrolu nad třemi manažery na střední úrovni (MLM) – výrobou, účetnictvím a marketingem Na druhé straně mají manažeři na střední úrovni přímou kontrolu nad odpovídajícími manažery na nižší úrovni (LLM) a dalšími přímo nad určitým počtem účinkujících. To lze považovat za funkcionalizaci, v jejímž důsledku vznikají určité specializované jednotky. Spolu s tím existuje geografická (teritoriální) dělba práce spojená s mírou distribuce fyzického majetku organizace v různých regionech. V této struktuře se komunikace, koordinace a kontrola stávají složitějšími.

Je třeba rozlišovat mezi rozsahem a hloubkou práce. Rozsah prací je počet provedených prací, jejich objem. Zaměstnanec, který plní např. osm úkolů, má širší náplň práce než ten, kdo plní čtyři úkoly. Pojem hloubky práce se týká míry kontroly, kterou pracovník vykonává v průběhu práce. Hloubka práce je svou povahou osobní, může být různá pro různé zaměstnance na stejné organizační úrovni. Například vedoucí marketingového oddělení v průmyslové firmě má větší hloubku práce než třeba účetní, která má na starosti běžné účetnictví výroby. Při řešení konkrétních problémů dělby práce ve struktuře řízení je nutné pečlivě zvažovat nejen funkční zaměření a rozsah vykonávaných prací, ale i jejich hloubku.

Práce s opakováním

Velké množství pracovníků a vedoucích pracovníků opakovaně denně vykonává omezený rozsah prací – monotónní, s minimálním rozsahem a hloubkou. Taková práce nebo úkoly se nazývají šablony. Postrádají úplnost, autonomii, jsou monotónní a způsobují únavu. Absence, sabotáže a fluktuace zaměstnanců jsou často reakcí pracovníků na monotónnost opakující se práce, ve které jsou neustále zaneprázdněni.

Výzkum ukazuje, že existuje bod zlomu pro specializaci operací (rozdělení práce na menší operace nebo omezení dohledu). Po dosažení tohoto bodu (určité úrovně specializace) začne přijatý příjem klesat. V každém jednotlivém případě je třeba vzít v úvahu limity specializace. Způsoby, jak překonat negativní důsledky dělby práce, jsou konsolidace technologických operací, střídání prací a jejich efektivní plánování. Je-li zvýšení rozmanitosti práce spojeno se zaváděním motivačních faktorů do nich, pak je konsolidace technologických operací, jako faktor zvyšování produktivity, spojena především s technickými aspekty.

V různých zemích byla provedena řada studií o vztahu mezi úrovní dělby práce a pracovní spokojeností. Ukázaly, že jednotlivé pracovní modely produkují kvalitnější práci než lineární a skupinové modely, včetně montážních linek. Pozitivních výsledků bylo dosaženo rozšířením pravomocí a povinností vedoucího skupinové práce oproti individuální práci (zvýšení hloubky práce), při přechodu od vysoce specializované práce k práci většího rozsahu a hloubky. Existují i ​​případy, kdy jsou zaměstnanci spokojeni s rutinní prací nebo jsou lhostejní k rozsahu či hloubce jejich práce. Obecně platí, že pokud práce nemá dostatečný rozsah a hloubku, pak je postoj pracovníků k ní většinou negativní.

Pokrytí ovládání

Již řadu desetiletí se v teorii i praxi používá zásada, že všechny druhy práce by měly být seskupeny tak, že každý pracovník bude podřízen pouze jednomu nadřízenému. Navíc bylo doporučeno přísně omezit počet zaměstnanců podřízených jednomu vedoucímu. Termín „rozpětí kontroly“ se vztahuje k velikosti týmu pod jedním manažerem. Nejznámější dílo v této oblasti patří V. S. Graichunasovi. Věřil, že protože manažer má omezenou energii, znalosti a dovednosti, může koordinovat práci omezeného počtu pracovníků.

Graichunas také navrhl, že zvýšení počtu podřízených v aritmetickém postupu vede ke zvýšení geometrického postupu v počtu vztahů pod kontrolou vůdce. Potenciální vztahy, které mohou vzniknout mezi vedoucím a podřízenými, jsou klasifikovány jako individuální vedení, skupinové vedení a křížové propojení. Graichunas vyvinul následující vzorec pro určení počtu potenciálních kontaktů manažera s různým počtem podřízených zaměstnanců:

C = n2n/2 + n-1

kde n je počet zaměstnanců podřízených vedoucímu;

C je počet potenciálních vztahů.

Kolik by měl mít manažer podřízených? Teoreticky je tato problematika analyzována identifikací řady obecných faktorů, které ovlivňují frekvenci a typ vztahů mezi vedoucím a podřízenými. Některé z těchto faktorů jsou velmi důležité.

Požadovaný kontakt. Při různých typech výrobních, výzkumných a jiných prací je potřeba častých kontaktů a vysoké míry koordinace činností. Využití konferencí, setkání, osobních setkání a konzultací často pomáhá při dosahování cílů. Vedoucí výzkumného týmu musí například často konzultovat konkrétní problémy se členy týmu, aby zajistil, že projekt bude dokončen včas a dokončená práce bude prezentována na trhu. Široké pokrytí kontroly nad vykonávanou prací prostřednictvím častých kontaktů s podřízenými má rozhodující vliv na realizaci a úspěšné dokončení projektu.

Úroveň vzdělání a připravenosti podřízených. Školení podřízených je zásadní pro zavádění kontroly na všech úrovních řízení. Obecně se uznává, že manažer na nižších úrovních organizace může řídit více podřízených, protože práce na těchto úrovních je specializovanější a méně složitá než na vyšších úrovních.

Komunikační schopnost. Tento faktor hraje důležitou roli při nastavování efektivního mechanismu řešení problémů v různých pracovních situacích, reálné i operativní koordinaci činností útvarů a zaměstnanců. Následující úvaha je teoreticky oprávněná.

Manažer A, který je podřízen dvěma zaměstnancům B a C, může mít vztahy zvlášť s B a zvlášť s C, stejně jako s B a C dohromady (zde bude pozice jiná). Navíc musí vzít v úvahu vztahy mezi B a C (tabulka 6.2). Pokud tedy existují dva podřízení, existují minimálně čtyři různé typy vztahů (nebo maximálně šest), které vyžadují pozornost od A.

Počet těchto kontaktů roste rychleji než úměrný nárůst počtu podřízených. Graichunas věří, že manažer nemůže mít více než 12 přímých kontaktů a maximálně 28 nepřímých kontaktů, což odpovídá přítomnosti pěti podřízených. S větší mírou homogenity problémů, kterými se manažer zabývá, může mít podřízený větší počet zaměstnanců. Je zřejmé, že počet podřízených by měl být menší na úrovni vrcholového vedení organizace a může být významnější na nižších úrovních řízení.

Aplikace modelu pokrytí kontroly

Je známo, že snížení počtu lidí podřízených jednomu manažerovi (tj. zúžení rozsahu kontroly) dává vzniknout struktuře řízení, která je vysokou pyramidou s úzkou základnou. Pokud má organizace velký rozsah kontroly, má podobu „ploché“ struktury ve tvaru zvonu. Literatura popisuje „model pokrytí řízení“ vyvinutý a používaný při vytváření organizační struktury řízení raketové a kosmické společnosti Lockheed (USA). Vývojáři modelu došli k závěru, že při zkoumání pokrytí řízení je třeba vzít v úvahu sedm proměnných: 1) podobnost funkcí; 2) geografická blízkost podřízených; 3) složitost funkcí; 4) řízení a kontrola požadovaná podřízenými; 5) koordinace činnosti podřízených; 6) plánování požadované složitosti a času; 7) pomoc obdržená od vedoucího organizace.

Jakmile jsou identifikovány kritické proměnné vztahu nadřízený-podřízený, je každému prvku modelu přidělena určitá váha. Váha odráží důležitost každého kontrolního faktoru. Nejdůležitějším faktorem v tabulce je vedení a kontrola s maximální váhou 15. Odráží čas potřebný k vedení a řízení jednotek v organizaci.

Každá manažerská pozice je bodována a body jsou přiřazeny váženým kontrolním proměnným. Body se sečtou a výsledkem je index vedení. Celkové skóre odráží zátěž manažera pokrytím kontroly. Čím vyšší index, tím větší zátěž a tedy i rozsah kontroly. Navrhované pokrytí kontroly pro manažera na střední úrovni je uvedeno v tabulce. 6.4.

Studie Lockheed zjistila, že když se kontrolní pokrytí zvýšilo, počet úrovní řízení se často snížil. Například v jednom případě se průměrné kontrolní pokrytí zvýšilo z 3,0 na 4,8 podřízených a vertikála řízení byla v tomto okamžiku snížena z 6 na 5 úrovní.

Model Lockheed se zaměřuje na důležité organizační proměnné, které významně ovlivňují pokrytí kontroly. Tento přístup nutí manažery brát při vyhodnocování zpráv podřízených v úvahu faktory, jako je koordinace, kontrola a homogenita funkcí. Je třeba poznamenat, že každá organizace musí vyvinout svůj vlastní model pokrytí kontrol. Široký rozsah kontroly může být v některých případech velmi efektivní, jako je použití vysoce vzdělané pracovní síly, zatímco úzký rozsah kontroly může být velmi efektivní, pokud podřízení nezískali odpovídající školení, aby mohli vykonávat svou práci. V každém případě je vyžadována studie takových faktorů, jako je možnost zajištění kontaktů mezi manažerem a jeho podřízenými, schopnost pracovníků vykonávat práci bez přímého dohledu, úroveň připravenosti a reálné možnosti školení pracovníků. 6.3 schematicky představuje možnosti pro široké a úzké standardy ovladatelnosti.

S přihlédnutím k racionálnímu kontrolnímu pokrytí a v zájmu dosažení efektivní koordinace a řízení všech typů činností je organizace rozdělena do příslušných strukturálních bloků (oddělení, divize, služby). Tento přístup k utváření organizační struktury se nazývá oddělení. V závislosti na charakteristikách a kritériích pro rozdělení organizace do bloků je obvyklé rozlišovat mezi: funkční, územní, výrobní, projektová a smíšená oddělení.

Funkční oddělení. Mnoho organizací seskupuje zaměstnance a činnosti podle funkcí vykonávaných v rámci firmy (výroba, marketing, finance, účetnictví, lidské zdroje). Funkční složení organizace je nejčastěji používaným schématem pro organizaci personálu a činností společnosti. Příslušná oddělení se skládají z odborníků a specialistů v určitých oblastech, což zajišťuje co nejinformovanější a nejefektivnější řešení problémů. Nevýhodou takového schématu je, že jelikož specialisté pracují v jedné oblasti zájmu, mohou být celkové cíle organizace obětovány cílům daného oddělení. Účetní může například vidět pouze problémy svého oddělení, nikoli problémy výroby nebo marketingu nebo celé organizace.

Územní departementalizace. Dalším často se vyskytujícím přístupem je vytváření skupin lidí na určitém území, kde jsou aktivity organizace vykonávány v té či oné podobě. Činnost organizace na daném území musí být podřízena příslušnému manažerovi, který za ni odpovídá. Pro velké organizace je územní rozdělení velmi důležité, protože fyzický rozptyl činností způsobuje potíže s koordinací. Výhodou často spojovanou s územním členěním je, že vytváří podmínky pro školení řídících pracovníků přímo na místě.

Oddělení výroby. V mnoha velkých společnostech, které mají diverzifikované operace, jsou činnosti a zaměstnanci seskupeni podle produktu. S rostoucím rozsahem společnosti je obtížné koordinovat úsilí různých funkčních skupin, takže vytváření výrobních divizí se stává proveditelným a perspektivním. Tato forma organizace umožňuje zaměstnancům získat zkušenosti s výzkumem, výrobou a distribucí produktů. Koncentrace pravomocí a odpovědnosti do speciálních útvarů umožňuje manažerům efektivně koordinovat všechny typy činností.

Oddělení projektu. V projektovém oddělení jsou činnosti a personál dočasně soustředěny v jednotce. Projektový manažer je zodpovědný za všechny činnosti – od začátku až po úplné dokončení projektu nebo jeho části. Po dokončení práce jsou dočasní zaměstnanci převedeni na jiná oddělení nebo přiděleni na jiné projekty. Projektový manažer je často podřízen inženýrům, účetním, výrobním manažerům a výzkumníkům. Tento personál často pochází ze speciálních funkčních jednotek. Při práci na konkrétním projektu je odpovědný manažer považován za osobu s plnou pravomocí a právem kontroly. V mnoha případech toho není dosaženo, protože projektový personál nadále podává zprávy svým stálým funkčním manažerům. Vznikající rozpory řeší vyšší manažeři.

Smíšená oddělení. Posouzení výše uvedených forem oddělení oddělení ukazuje, že každý typ má silné a slabé stránky. V organizacích jsou často zaváděny smíšené struktury, zejména když se manažeři snaží současně řešit problémy současných změn na trhu, rychlého nárůstu nabídky zboží a služeb a externí regulace. Neexistuje jediná struktura, kterou lze označit za univerzální. Vytvoření různých divizí je dáno konkrétními provozními podmínkami organizace.

Výše diskutované kategorie a přístupy k budování organizací – dělba práce, pokrytí kontroly, oddělení oddělení, vztah centralizace a decentralizace – naznačují vzájemný vliv a vztah mezi strukturou a modelem řízení používaným v organizaci. Struktura řízení poskytuje základ pro definování úkolů každého spojení a rozvoj kontrolního mechanismu. Pozice nebo místo v organizaci je klíčové pro určení rozsahu rozhodovací pravomoci. Formální síla pozice přitom není bezpodmínečná. Pro plnění úkolů musí být manažer schopen navázat kontakty s různými funkčními odděleními. Musí spojit úřední moc s osobním vlivem na probíhající procesy.

Odeslání vaší dobré práce do znalostní báze je snadné. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Podobné dokumenty

Předpoklady pro vznik vědeckých teorií v managementu. Úvod do různých škol managementu. Charakteristika procesních, systémových a situačních přístupů k řízení, jejich charakteristické rysy. Rozvoj teorie a praxe managementu v Rusku.

prezentace, přidáno 10.11.2014


Srovnávací charakteristiky a charakteristické rysy funkčního a procesního přístupu k řízení moderního podniku, identifikace výhod a nevýhod každého z nich. Procesní přístup k řízení lékáren č. 1, jeho analýza a hodnocení.

práce v kurzu, přidáno 22.06.2012


Studium vývoje a současného stavu managementu. Systém principů a metod pro řízení činnosti lidí v organizacích. Představitelé a hlavní úspěchy školy vědeckého managementu. Analýza situačních a procesních přístupů k řízení.

prezentace, přidáno 28.08.2013


Využití funkčních, procesních přístupů k řízení výrobních procesů. Vypracování odhadů nákladů. Výpočet parametrů výrobní linky. Obecná charakteristika podniku. Zlepšení výrobního procesu na příkladu ZAO OMZ.

práce v kurzu, přidáno 19.02.2014


Charakteristika studia řídicích systémů, studium jejich role ve vědecké a praktické činnosti. Využití situačního, dialektického, procesního, funkčního, reflexního a systémového přístupu při studiu systémů řízení.

práce v kurzu, přidáno 25.11.2014


Hlavní přístupy k řízení organizace: procesní, systémový, situační. Studium škol lidských vztahů, administrativního, kvantitativního a vědeckého managementu na příkladu ekonomických a jiných výkonnostních ukazatelů Novatek as.

práce v kurzu, přidáno 20.11.2013


Metody manažerského ovlivňování organizace a pracovních podmínek pracovníků. Srovnávací hodnocení ekonomických, organických a humanistických přístupů k personálnímu řízení. Rozbor principů koncepce využívání pracovních zdrojů.

prezentace, přidáno 28.01.2016

V funkční struktury jsou vytvářeny funkční celky s pravomocí a odpovědností za výsledky své činnosti. Lineární vazby se liší od funkčních v integraci funkcí facility managementu, souboru pravomocí a odpovědností.

Podstatou je, že výkon jednotlivých funkcí na konkrétní problematice je svěřen specialistům, tzn. Každý řídící orgán (nebo jednatel) se specializuje na výkon určitých typů řídících činností. V organizaci jsou odborníci stejného profilu zpravidla sdruženi ve specializovaných strukturálních jednotkách (odděleních), například oddělení plánování, účetní oddělení atd. Celkový úkol řízení organizace je tedy rozdělen, počínaje střední úrovní, podle funkčních kritérií. Odtud název - funkční struktura řízení (obr. 11.2). Místo univerzálních manažerů, kteří musí rozumět a vykonávat všechny manažerské funkce, se objevuje tým specialistů, kteří mají ve svém oboru vysokou kompetenci a jsou zodpovědní za určitou oblast (například plánování a prognózování).

Funkční struktura implementuje princip rozdělování a konsolidace řídících funkcí mezi strukturálními jednotkami a zajišťuje podřízení každé nižší lineární jednotky několika nadřízeným manažerům, kteří implementují řídící funkce.

Výhody: Vysoká odbornost specialistů odpovědných za realizaci funkcí (zvýšená odbornost). Osvobození liniových manažerů od řešení některých speciálních problémů. Standardizace, formátování a programování řídících procesů a operací. Eliminace duplicit a paralelismu při výkonu manažerských funkcí. Snížení potřeby generalistů. Centralizace strategických rozhodnutí a decentralizace těch operativních.

Strukturální přístup k problémům managementu je stanovení významu, priorit mezi faktory, metodami, principy a dalšími nástroji v jejich celistvosti s cílem stanovit racionalitu vztahu a zvýšit platnost alokace zdrojů. Varianta strukturálního přístupu, která přesněji určuje důležitost faktorů v jejich celku, je složitější klasifikační metoda Uveďme příklady použití strukturálního přístupu.

Poměr strategických, taktických a operačních úkolů ve struktuře pracovního dne vrcholového manažera (vedoucího společnosti a jeho zástupců) se doporučuje rovnat 6:2:2 a ve struktuře nižšího manažer - 1:2:7, tzn. Manažeři by se měli více podílet na rozvoji strategických úkolů a řemeslníci by se měli více podílet na jejich realizaci.

Význam faktorů pro dosažení konkurenceschopnosti produktu - kvalita, cena, kvalita služeb, spotřebitelské náklady - by měl být přibližně následující: 4 : 3 : 2 : 1, tj. při alokaci zdrojů při vytváření strategií by měla být priorita být věnována zajištění kvality zboží. Před aplikací strukturálního přístupu se doporučuje problém strukturovat, například sestavit strom ukazatelů konkurenceschopnosti produktu.

Základem metodiky řízení je systémový přístup.

Systémový přístup k řízení naznačuje, že manažeři by měli považovat organizaci za soubor vzájemně propojených prvků, jako jsou lidé, struktura, úkoly, technologie, které jsou zaměřeny na dosažení různých cílů v měnícím se vnějším prostředí.

Vzájemná provázanost těchto prvků a organizační integrita systémů řízené činnosti jsou zajištěny samotnou systémovou organizací řízení a jeho roleovou specializací. Systémový přístup nahlíží na jakoukoli organizaci jako na systém skládající se z vzájemně propojených prvků.

Funkční náplň organizace

Funkce je soubor akcí, které jsou určitým způsobem relativně homogenní, zaměřené na dosažení určitého cíle a podřízené obecnému cíli řízení.

Funkce vykonávané v organizaci lze rozdělit do velkých skupin.

1. Výrobní funkce – ϶ᴛᴏ funkce hlavní, pomocné a obslužné výroby zboží, služeb, informací nebo znalostí. Provádějí je dělníci, technici, inženýři, sekretářky, konstruktéři, technologové, inspektoři, účetní a další pracovníci, kterým se říká specialisté.

2. Řídící funkce výrobních funkcí - funkce pro plánování, prognózování, organizování, koordinaci, stimulaci a řízení činnosti pracovníků v primárním, pomocném průmyslu a ve službách. Tyto funkce vykonávají mistři stavby, mistři, vedoucí skupin nebo projektů a další zaměstnanci, kteří mají podřízeni specialisty, jejichž jednání řídí svými rozhodnutími. Tito pracovníci se nazývají manažeři.

3. Řídící funkce řídících činností - strategické řízení, vnější zastupování a poradenská činnost. Tyto funkce vykonávají zaměstnanci, kteří mají k dispozici manažery a řídí jejich činnost v souladu s cíli a posláním organizace. Takovým pracovníkům se říká manažeři.

V systému řízení organizace jsou nejdůležitější dvě skupiny funkcí: funkce řízení výroby a funkce řízení činností řízení.

Za zmínku stojí, že jsou realizovány souborem postupů pro řídící činnosti vykonávané subjektem řízení. Všimněte si, že každý postup musí obsahovat sadu operací. Na základě všeho výše uvedeného dojdeme k závěru, že je vytvořena následující hierarchie:

· specifické řídící funkce;

· obecné řídící funkce;

· standardní postupy;

· soubor operací.

Procesní přístup

Funkční přístup

Esence funkční přístup je skutečnost, že potřeba je vnímána jako soubor funkcí, které je třeba provést k jejímu uspokojení. Po zřízení funkcí je vytvořeno několik alternativních objektů k plnění těchto funkcí a je vybrán ten, který vyžaduje minimální celkové náklady na životní cyklus objektu na jednotku jeho příznivého účinku. Řetězec vývoje objektu: potřeby - ʼʼ, funkce -> indikátory budoucího objektu -> změna nebo formování struktury systému. Nástrojem pro aplikaci funkčního přístupu je funkční analýza nákladů, jejíž popis je uveden např. v odborné literatuře.

Procesní přístup považuje manažerské funkce za vzájemně propojené. Proces řízení je řetězec kontinuálně propojených akcí na strategický marketing, plánování, organizaci procesů, účetnictví a kontrolu, motivaci, regulaci. Ve středu kruhu je koordinace práce.

Strukturální přístup k problémům managementu je stanovení významu, priorit mezi faktory, metodami, principy a dalšími nástroji v jejich celistvosti s cílem stanovit racionalitu vztahu a zvýšit platnost alokace zdrojů. Varianta strukturálního přístupu, která přesněji určuje důležitost faktorů v jejich celku, je tím složitější metoda hodnocení, který je podrobně popsán v odborné literatuře.

Situační (variantní) přístup Situační přístup se zaměřuje na to, že vhodnost různých parametrů a způsobů řízení je dána konkrétní situací v konkrétním místě a v konkrétním čase. Protože existuje mnoho faktorů jak uvnitř samotné firmy, tak ve vnějším prostředí, neexistuje jediný nejlepší způsob řízení entity. Nejúčinnější metodou v konkrétní situaci je metoda, která nejvíce odpovídá dané situaci a je jí nejvíce přizpůsobena. Aplikace situačního přístupu je založena na alternativy dosažení stejného cíle při přijímání nebo realizaci manažerského rozhodnutí (plánu apod.) s přihlédnutím k nepředvídatelným okolnostem.

Normativní přístup Esence normativní přístup spočívá ve stanovení standardů řízení pro všechny subsystémy řízení. Měly by být stanoveny normy pro nejdůležitější prvky subsystémů: cílový, podpůrný, řízený a řídící. Tyto normy by měly. splňují požadavky na komplexnost, efektivitu, platnost a vyhlídky na uplatnění v měřítku a čase.

Strukturální přístup - koncepce a typy. Klasifikace a vlastnosti kategorie "Strukturální přístup" 2017, 2018.

Objektově orientované programování (OOP) je dominantním stylem pro vytváření velkých programů. Hlavní fáze ve vývoji strukturovaného přístupu k programování pomáhají lépe porozumět vztahu... .