Co je procesní mapování. Mapování hodnotového toku: pojem, definice, metoda identifikace ztrát, analýza a konstrukční pravidla
Mapování toku hodnoty zákazníka, mapa VSM nebo jednoduše mapování je nejběžnějším diagnostickým nástrojem při implementaci celé řady technik zlepšování organizace nástroj je dostatečně podrobně popsán v zahraniční literatuře a je již dlouho přeložen do ruštiny. Jak však praxe ukázala, tento detail a detail se týká pouze hromadné výroby, překvapivě pro podniky jednoduše sériové a malosériové výroby existuje řada nuancí, které nejsou nikde popsány, v důsledku toho mapování pro zaměstnance představuje významný problém.
Nejednou čelíme situaci, kdy iniciativní skupina poté, co si vzala knihu od Mikea Rothera a Johna Shooka – „Naučte se vidět obchodní procesy“ (výborná kniha, doporučujeme ji všem), zmapuje své toky a udělá nedosáhne požadovaného výsledku. Mapa prostě neukazuje „úzká místa“ a není jasné, kde a hlavně proč se vůbec snažit situaci změnit, vše je v pořádku. Ne, je intuitivně jasné, že problémy jsou, ale čísla je neukazují a proto nelze říci, co je potřeba udělat a hlavně dokázat vedení, že je potřeba se právě touto oblastí zabývat, stroj, provoz, neexistuje žádný způsob.
Odpověď je v tomto případě velmi jednoduchá, kniha popisuje mapování toku v hromadné výrobě, pro takovou výrobu je normální, když skupina strojů, výrobní linka nebo místo, a dokonce i dílna vyrábí jeden jediný typ dílu nebo jeho modifikace, které se od sebe příliš neliší. To znamená, že máme vyhrazené (po části) operace a celé procesy. Přesně taková je situace popsaná v knihách. Když však začneme mluvit o podnicích, které vyrábějí nemasové produkty, velká škála dílů prochází stejnými zařízeními, máme společné (pro několik dílů) procesy a zde začínají nuance, které nejsou popsány v literatuře.
Nejprve tedy poskytneme obecné rady získané praxí v ruských podnicích, jak v hromadné, tak i v nesériové výrobě, které vám umožní vytvořit mapu toku s nižšími náklady na pracovní sílu a chybami. Poněkud se liší od doporučení v knize, ale toto jsou výsledné závěry ze stovek workshopů.
- K předmapovým operacím, dopravě a inventarizaci je lepší používat barevné nálepky než tužku, na rozdíl od sériové výroby bude v mapě více oprav a skupina může být jednoduše příliš líná je udělat, pokud to bude trvat hodně; času. Vymazání a překreslení poloviny mapy nebo vložení dalšího kusu prázdného listu do mapy se bude zdát jako „oblíbená“ věc jen málokomu. Co když uděláte chybu 5x nebo více?
- Zpočátku je lepší vzít a zmapovat technický procesní tok a poté v dílnách objasnit nuance v komplexních mapách s velkým počtem operací, procházka dílnou nemusí zaznamenat všechny operace, některé se neprovádějí; (velmi často se tato část dnes prostě nezpracovává), někteří je prostě zapomenou nebo je budou považovat za nepodstatné.
- Operace v mapování hodnotového toku je jakákoliv skupina prací nebo práce prováděné bez přesunu materiálu z pracovní oblasti a inventury mezi akcemi, to znamená, že v technickém procesu lze zapsat několik operací, které se provádějí na jednom pracovišti za sebou; jedná se o jednu operaci s celkovou dobou cyklu (dále TC).
- Měření v mapování proudění je lepší provádět po etapách při prvotní analýze a koordinaci technického procesu se skutečným stavem, měří se objemy zásob a přepravy, protože je to vidět při seznamování, zároveň dojde ke kontrole správnosti definice operací, např. pokud náhle nedojde k přepravě mezi operacemi, lze je kombinovat.
- Zásoby se měří kdykoliv během pracovního dne, je nutné si poznamenat množství zásob a přesné umístění tohoto množství, tento údaj bude potřeba při dalších výpočtech.
- Existují ojedinělé případy výrobních zařízení, která pracují s omezenými zásobami, to znamená, že se odebere dávka materiálu na směnu a na konci směny se tento materiál přemění na hotové výrobky, v takových případech závisí doba měření na tom, co máte chtít vidět/ukázat.
- Přeprava se pro zjednodušení nejprve měří v krocích, krok je proveden o délce 0,6 metru, dva kroky se rovnají jedné sekundě, ale pouze v případě, že přeprava není hlavním zdrojem zlepšení. Pokud je hlavním zdrojem zlepšení doprava, zvolili jste špatný výzkumný nástroj, použijte špagetový graf, pak se měření provádí v metrech a čas se měří pomocí stopek.
- Měření doby cyklu je hlavní částí práce, hlavním zdrojem informací pro analýzu a právě zde se usazují hlavní nuance. Standardní situace jsou popsány dostatečně podrobně, pojďme se tedy věnovat nestandardním situacím pro sériovou výrobu, ale nejprve obecné rady:
- Měření doby cyklu není standardizací; neměli byste používat údaje ze standardizátorů; jejich metody měření se liší od metod potřebných pro mapování.
- TC je doba mezi stejnými akcemi při výrobě identických dílů, to znamená, že pokud jste zapnuli stopky např. v okamžiku, kdy byl díl umístěn do kontejneru, tak konec cyklu bude na ve stejném okamžiku měříme čas od umístění do kontejneru do dalšího umístění v kontejneru .
Takže těžké body:
1. Nuance č. 1 Jsou procesy, kde počet operací převyšuje počet pracovníků a zde přímé měření výpočetního střediska nedává také objektivní obrázek;
Podívejme se na příklad (viz obr. č. 1)
Rýže. č. 1
Z grafu je patrné, že tok může snadno vyrobit dvojnásobek výkonu, ale z praxe víme, že stávající množství nelze vyrobit bez přesčasů. Co se děje?
Celá podstata je ale v tom, že máme pouze tři zaměstnance a když zaměstnanec provádí jednu operaci, druhá je nečinná a vstupuje do jeho výpočetního střediska a doba prostoje (viz obr. č. 2).
Rýže. č. 2
Ve skutečnosti by náš graf měl vypadat takto (viz obr. č. 3).
Rýže. č. 3
Právě tuto situaci je třeba vidět, abychom mohli analyzovat tok z hlediska produktivity a přítomnosti úzkých míst, ale v tomto případě je třeba CC vypočítat, nikoli měřit. Existují dvě možnosti výpočtu. Nejprve, pokud můžeme říci, do kterých provozů jsou pracovníci přiděleni a v jakém množství, tak sečteme VT za operace a vydělíme součet počtem pracovníků přidělených na tyto operace.
V případě posuzovaném na Obr. č. 3, bude to vypadat takto VTsr1=(VTs1+VTs2+VTs3+VTs4)/1.
Kde VTsr1 je doba cyklu pro prvního pracovníka provádějícího operace 1 až 4;
VTs1-4 - měřená doba cyklu pro operace 1 až 4;
1 - počet pracovníků provádějících operace 1 až 4.
Druhá možnost, pokud pracovníci nejsou přiděleni nebo každý vykonává celý rozsah prací, pak jedinou možností je sečíst všechna výpočetní střediska a vydělit celkovým počtem pracovníků.
Rýže. č. 4
V případě posuzovaném na Obr. č. 4, bude to vypadat takto VTs = (součet VTs1-10)/3.
Kde VTs je odhadovaná doba cyklu pro tyto operace;
VTs1-10 - měřená doba cyklu pro operace 1 až 10;
3 - počet pracovníků provádějících operace od 1 do 10.
Přirozeně se tento přístup k výpočtu uplatní pouze v případě, kdy pracovník tyto operace neprovádí současně, jak se to děje např. ve výrobních buňkách. Dodatečně upřesněme, že v těchto případech se měření CV na každé operaci provádí se započtením všech mezioperačních časových nákladů (doprava, přesun mezi pracovišti, příprava pracoviště atd.).
2. Nuance č. 2, další varianta stejné situace, kdy zařízení nebo pracovníci nevyrábějí jeden díl nebo skupinu podobných dílů, ale řadu dílů, které mají výrazné rozdíly v době zpracování a patří do jiných toků. V tomto případě není měření CC na části, kterou potřebujeme, také relevantní, protože zahrnuje prostoje. Dovolte mi, abych vám připomněl, že VT, toto je doba mezi stejnými akcemi při výrobě stejných dílů. To znamená, že kalkulační středisko pro výrobu dalšího dílu se zařadí do kalkulačního střediska, které potřebujeme, a navýší ho. V tomto případě jsou však výpočty málo užitečné. Na jedné straně musíme získat vzorec VTsr=VTsizm+((T-(N*VTsism))/N.
Kde VTsr je odhadovaná doba cyklu pro tuto operaci;
VTsism - Naměřené VT pro danou operaci;
T - dostupný čas pro tuto operaci za měsíc;
N je počet prozkoumaných částí potřebných za měsíc.
Po jednoduchých matematických transformacích však tento vzorec nabývá tvaru VTsr = T/N, který se shoduje se vzorcem pro výpočet Takt Time (dále VT). VT se tedy bude rovnat VT a opět nemáme data pro analýzu.
3. Přesnost údajů v mapě není absolutní., a usilovat o to je ztráta času, ale pro upřesnění údajů o VT pro podobné části s výrazně odlišným VT je lepší použít nikoli průměr, ale vážený průměr (viz tabulka č. 1).
Tab. č. 1
4. Další nuance je uvedení na jedinou směnu, často nastává situace, kdy se některé operace provádějí ve dvou směnách a jiné v jedné nebo ve třech. Poté je nutné VT přepočítat pro směnu, kterou jste použili při výpočtu VT, to znamená, že VT v třísměnném režimu je nutné vydělit 3, pokud jste pro výpočet VT použili dostupný čas pro jednu směnu.
5. Je také nutné počítat s tzv „úrokové“ transakce, technologický postup již může zahrnovat operaci uzavřít manželství, která se provádí pouze na řadě výrobků nebo může být v procesu selektivní kontrola, je lepší takové operace buď přepočítat, vynásobit VT procentem, pokud je známo, nebo s tím vůbec nepočítat.
- Při výpočtu VT je lepší nic neměnit, vezmeme dostupný čas za období a vydělíme potřebou zkoumaného produktu za stejné období, všechny nuance jsme již zohlednili správným výpočtem VT.
- Pro určení doby použití zásob existuje jednoduchá technika: je třeba vynásobit počet dílů ležících před operací v kusech výpočetním střediskem této operace v minutách nebo sekundách, protože právě touto rychlostí bude materiál procesem spotřebován. Pokud materiál po ukončení operace leží, pak k výsledné době je nutné přičíst dobu přepravy, pokud se materiál přesouvá v jedné dávce, a dobu přepravy vynásobenou počtem dávek, pokud bude materiál nasouván. díly.
- Dále musíte provést výpočty, sečíst veškerý výsledný čas, bude to doba dokončení objednávky nebo doba trvání procesu.
- Je lepší převést dobu trvání procesu na dny, protože praxe ukázala, že bez toho si mnoho lidí plete dobu trvání s jinými časy, pokud je v přímém výpočtu ponecháno v minutách. V tomto případě je třeba počítat s posuny. Pokud jsme například dostali 920 minut pro jednosměnnou práci, pak doba trvání bude 2 pracovní dny a pro dvousměnnou práci 1 den.
- Vezmeme-li výpočty pomocí vzorců, tedy Littleova zákona, kde pro určení doby trvání je třeba vydělit existující nedokončenou výrobu produktivitou, řekněme, že v naší výrobě je 315 jednotek nedokončené výroby v různých fázích výroby, na den vyrobíme 105 kusů hotových výrobků, takže po dělení 315 kusů 105 kusy/den dostaneme dobu trvání procesu 3 dny.
- Definujeme operace, které klientovi přidávají hodnotu, pro zjednodušení rozdělujeme všechny operace ne do dvou skupin, hodnota pro klienta a ztráty, ale do tří, přidáváme další koncept obchodní hodnoty, to všechno jsou akce k prevenci rizik. Někdy prostě strávíte spoustu času snahou dokázat specialistům, že ta či ona operace nepřináší klientovi přidanou hodnotu, a v odpovědi slyšíte, že to nemůžeme udělat, je to nutné a nepočítá se to jako ztráta . Nejoblíbenějším předmětem diskuse je kontrola a revize vad zabudovaných do technologického procesu, to není ztráta a to je vše. Zavedení třetího konceptu nám umožňuje říci, že to není ztráta, ale ani hodnota, je to obchod, aby se snížila rizika pro image, nutí nás to dělat, obecně je to hodnotu pro podnikání.
- Nyní vypočítáme efektivitu našeho procesu, k tomu je nutné vydělit součet výpočetních středisek všech operací s přidanou hodnotou dobou trvání procesu (přirozeně musí být ve stejných měrných jednotkách, minutách, sekundách, hodiny, dny) a vynásobte 100 %.
Vše lze analyzovat:
- Prvním krokem analýzy je vždy identifikace akcí, které lze opustit. Označujeme je na mapě mapa budoucího stavu se nestaví vždy častěji, změny v technologickém postupu jsou tak nepatrné, že stačí udělat si poznámky do mapy aktuálního stavu nebo provést lištu PŘED a PO; místo ztrácet čas překreslováním dvou map se stejným obsahem.
- Sestavte sloupcový graf s VT a nakreslete čáru VT současné a budoucí tato akce vám umožní určit přítomnost úzkých míst v současné situaci a v budoucnosti.
- Označte úzká místa speciálním symbolem „Kaizen focus“ níže můžete označit nástroje zvolené k optimalizaci úzkého místa.
- Pomocí sloupcového grafu určete potenciál pro vyvážení zatížení zdrojů.
- K tomu nejprve určíme, kterým směrem se musíme zarovnat ve směru zvyšování výpočetních nákladů na operaci, jedná se o snížení produktivity na operaci nebo naopak zvýšení produktivity rozdělením množství práce na více operátorů; .
- Pokud s nárůstem výpočetního střediska problémy nejčastěji nevznikají, pak vyvažování za účelem intenzivnějšího využívání zdrojů má jednu nuanci, je to nemožnost vyrovnat některé operace, které závisí na dostupnosti zařízení.
- Typ provozu je určen - ruční nebo mechanizovaný, pokud se ruční operace provádějí zpravidla bez problémů, pak mechanizované závisí na dostupnosti zařízení.
- Pro mechanizované operace (pomocí zařízení) je nutné určit, zda je toto zařízení jedinečné či nikoli a zda je dostupné.
- Poté je nám jasné, které operace mohou a nemohou být vyváženy.
- Dojde-li k významným pohybům, sestavte špagetový diagram a identifikujte příležitosti pro optimalizaci tras.
- Následně jsou hypotézy týmu obhájeny před vedením a na základě rozhodnutí přijatých vedením je sestaven plán pro zlepšení toku procesů.
Doufáme, že tyto malé doplňky vám pomohou nástroj lépe pochopit. Mapování toku hodnot.
Mapování hodnotového toku je poměrně jednoduchý a vizuální grafický diagram znázorňující materiálové a informační toky nezbytné k poskytování produktu nebo služby koncovému spotřebiteli. Mapa toku hodnot umožňuje okamžitě vidět úzká místa toku a na základě její analýzy identifikovat všechny neproduktivní náklady a procesy a vypracovat plán zlepšení.
Mapování toku hodnot zahrnuje následující kroky:
1. Dokumentace mapy současného stavu
2. Analýza výrobního toku
3. Vytvořte mapu budoucího státu
4. Vypracujte plán zlepšování
Mapování– vizualizovaný popis v určité formě toku (materiálního, informačního) vytváření hodnoty podnikového procesu. Mapování se provádí v termínech „jak je“, „jak by mělo být“ a „jak bude“.
Pomocí tohoto nástroje je vytvořena mapa toku hodnot, která jasně identifikuje dobu vytváření hodnoty a plýtvání, které v toku hodnot existuje.
Mapa toku tvorby je nástroj, který lze použít k zobrazení materiálových a informačních toků během vytváření hodnoty. Za čas k vytvoření hodnoty se považuje čas potřebný k dokončení práce, která přemění produkt tak, aby za něj byli spotřebitelé ochotni zaplatit. Hodnotový tok jsou všechny činnosti (přidávající i nepřidávající hodnotu) potřebné k výrobě produktu.
Bohužel praxe ukazuje, že ztráty u nás tvoří lví podíl na procesu, jejich velikost dosahuje 80 % – to je pole působnosti pro systém Kaizen: neustálé zlepšování; způsob, jak usilovat o dokonalost prostřednictvím eliminace plýtvání; návrhy na odstranění ztrát.
Každý ví, že potřeby spotřebitelů neustále rostou, což znamená, že proces zlepšování je také nepřetržitý, protože je zaměřen na přeměnu potřeb spotřebitelů na konkrétní produkty.
Mapování toku hodnot zahrnuje následující kroky:
Dokumentace mapy současného stavu
V této fázi je vytvořen podrobný popis procesu vytváření libovolného produktu (nebo rodiny produktů) s uvedením všech operací a stavů, požadovaného času, počtu pracovníků, informačních toků atd.
2. Analýza výrobního toku
Účelem sestavení mapy současného stavu je identifikovat: akce, které vytvářejí jakoukoli spotřebitelskou hodnotu, a akce, které ji nevytvářejí.
Z těch druhých mohou být některé nutné a nelze je eliminovat (například účetnictví), takové činnosti by měly být co nejvíce optimalizovány, jiné lze omezit nebo optimalizovat (například doprava nebo skladování). K tomu jsou vyjasněny požadavky zákazníka na kvalitu a vlastnosti produktu. Stanovují se vlastnosti výrobku, které nelze za žádných okolností změnit a vlastnosti, které lze změnit dohodou. Pouze na základě takových informací lze přesně určit, kde se hodnota pro zákazníka vytváří a kde ne.
Vytvoření mapy budoucího státu
Mapa budoucího stavu odráží ideální stav po provedení všech plánovaných změn. Identifikují se také skryté ztráty s cílem jejich následné eliminace.
4. Vypracování plánu zlepšení
Stanovení metod přechodu do budoucího stavu, zadání konkrétních úkolů, termínů a odpovědných za realizaci.
Pull-line výroba
Tahová výroba(angl. pull production) - schéma organizace výroby, ve kterém je objem výroby v každé fázi výroby určován výhradně potřebami následujících fází (v konečném důsledku potřebami zákazníka).
Ideální je tok po jednom kuse, tj. dodavatel na předcházejícím trhu (nebo interní dodavatel) nic nevyrábí, dokud ho o tom následný spotřebitel (nebo interní zákazník) neinformuje. Každá následující operace tedy „stahuje“ produkty z předchozí.
Tento způsob organizace práce také úzce souvisí s vyvažováním linek a synchronizací toku.
Systém Kanban
Systém KANBAN vyvinula a poprvé na světě implementovala Toyota.
KANBAN je japonské slovo, které znamená „signál“ nebo „karta“. Je to metoda, která se používá k tažení produktů a materiálů na štíhlé výrobní linky. Existuje několik variant KANBAN v závislosti na aplikaci: proces spouštění, dvojitý zásobník (jedna karta), více karet, jednorázový Kanban atd.
KANBAN umožňuje optimalizovat řetězec plánování výrobních činností, počínaje předpovídáním poptávky, plánováním výrobních úkolů a vyvážením/rozdělením těchto úkolů napříč výrobními kapacitami s optimalizací jejich zatížení. Optimalizace znamená „nedělejte nic zbytečného, nedělejte to s předstihem, hlásejte vznikající potřebu pouze tehdy, když je to skutečně nutné“.
Systém Kanban je prostředkem organizace výroby, který zajišťuje dodržování principu just-in-time, prvního z principů výrobního systému Toyota.
Kanban je v podstatě jednoduchá forma přímé komunikace vždy tam, kde je potřeba. Ve většině případů je kanban kus papíru zapečetěný v průhledném plastovém sáčku. Tento list uvádí, které díly je třeba dodat nebo které jednotky sestavit.
List obsahuje informace, které lze rozdělit do tří kategorií:
- informace o příjmu produktů;
- informace o dopravě;
- informace o samotném produktu.
Kanban řídí tok produktů a celý výrobní proces společnosti v „pull“ systému. Kanban přenáší informace podél vertikální a horizontální výrobní hierarchie jak v rámci samotné společnosti Toyota, tak v systému spolupráce Toyota s partnery. Při správném používání systému kanban lze všechny fáze práce synchronizovat a strukturovat.
Výsledkem je, že jeden kus papíru obsahuje následující informace: množství produktů, čas, způsob, pořadí nebo počet přeprav, čas přepravy, místo dodání, místo skladování, dopravní prostředek, kontejner atd. Pokud komponenty dorazí před požadovaným časem – ne v přesně stanovený termín, nelze se ztrátám vyhnout. Kanban vám umožňuje dosáhnout doručení just-in-time, protože jeho cílem je přesně včasné doručení. Kanban se v podstatě stává autonomním nervem výrobní linky.
Ve výrobním systému Toyoty se Kanban zcela vyhýbá nadprodukci. Díky tomu nedochází k nadbytečným zásobám, a tudíž není potřeba skladových prostor a skladníků. Navíc není nouze o hromady zbytečných dokumentů. Kanban také řeší potřebu eliminovat plýtvání. Jeho aplikace podněcuje kreativní myšlení a iniciativu a okamžitě je jasné, kde odpad existuje.
Funkce Kanban:
- Poskytuje informace o místě a čase příjmu a přepravy produktů.
- Poskytuje informace o samotném produktu.
- Zabraňuje nadprodukci a využívání zbytečné dopravy.
- Používá se jako pracovní příkaz.
- Zabraňuje výrobě vadných výrobků tím, že přesně identifikuje, v jaké fázi se vady objevují.
- Detekuje existující problémy a pomáhá kontrolovat objemy výroby.
Základní funkcí Kanbanu je poskytovat informace, které propojují předchozí a následné procesy na každé úrovni.. Kanban doprovází produkty a je důležitým komunikačním prostředkem v rámci systému operativní dodávky komponent.
Pokud podnik nebyl schopen plně zvládnout metodu práce, ve které je veškerá výroba organizována ve formě "tok", nebude moci okamžitě přejít na systém kanban. Mezi další podmínky patří: přesné „vyrovnání“ výroby a plné dodržování standardních provozních metod. Aby kanban úspěšně fungoval, je stabilizace a vyrovnání produkce nutností.
Podle prvního a druhého pravidla slouží kanban jako příkaz k příjmu, přepravě nebo dodání a příkaz k výrobě. Třetí pravidlo zakazuje nakupovat nebo vyrábět produkty bez kanbanu. Čtvrté pravidlo vyžaduje, aby byla k produktu připojena karta Kanban. Páté pravidlo nařizuje, aby 100 % výrobků bylo vyrobeno bez vad (to znamená, že obsahuje zákaz zasílání vadných výrobků do následných procesů). Šesté pravidlo nás vybízí ke snížení počtu kanbanů. Polovičatá implementace Kanbanu vede ke spoustě problémů a nulovým přínosům.
Kanban vždy doprovází produkty, a proto se stává výrobní zakázkou pro každý proces. Tímto způsobem kanban zabraňuje nadprodukci, největší kategorii odpadu ve výrobě.
Abychom mohli s jistotou vyrábět 100% bezchybné produkty, musíme nastavit systém, který nás automaticky informuje o jakémkoli procesu, který produkuje vadné produkty. Tedy systém, ve kterém je okamžitě opraven proces, který produkuje vadné produkty. Ve skutečnosti je to přesně oblast, kde systém Kanban nemá obdoby.
Důležitou vlastností Kanbanu je schopnost provádět doladění v určitých mezích automaticky. Na lince není žádný podrobný předběžný plán a pracovníci nevědí, jaký model auta budou montovat, dokud si nepřečtou kanban.
V zásadě lze systém kanban použít v továrnách s opakovanou výrobou.. Opakující se povaha výroby však nemusí mít velký dopad, pokud ve výrobním procesu dochází k časovým nebo kvantitativním výkyvům. Systém kanban není použitelný pro jednotlivou výrobu každého typu produktu na základě periodických nepředvídatelných objednávek. Odvětví, která nejvíce těží z implementace Kanban, jsou ta, která se zabývají díly, jejichž výroba vyžaduje společné procesy.
Aby systém tahu výroby just-in-time úspěšně fungoval, musí existovat nějaký mechanismus pro řízení pohybu součástí. Kanban je v současnosti nejúčinnějším a nejrozšířenějším mechanismem pro podporu systému just-in-time. „Kanban“ byl vyvinut v Japonsku v továrnách Toyota a v překladu z japonštiny znamená „znamení“, „signál“ nebo „karta“.
Existují dva typy kanban karet: produkční karty a přepravní karty. Přepravní kanban karta je součástí každého kontejneru s díly, který je dodáván nebo odesílán. Obsahuje informace o čísle komponenty, čísle kontejneru a počtu prvků v kontejneru. Pro bezproblémové fungování systému tahu výroby a včasné služby zákazníkům je nutné mít určité vyrovnávací zásoby materiálů a výrobků. Při vyřazení položky z rezervy je na vstup určitého prvku produkčního systému vyslán signál, že se objem rezerv snížil. Poté tento prvek výrobního systému vyrábí jeden produkt pro doplnění vyrovnávacích zásob. Výrobní karta Kanban je právě tím signálem, který informuje výrobní systém o nutnosti provedení operace k výrobě požadovaného produktu. Je to povolení k příjmu nebo výrobě další šarže komponentů.
Produkční karta Kanban má řadu různých možností implementace.
Možnost kontejneru. Někdy se jako kanban karta používá samotný kontejner. Například objevení se prázdného dopravníku na místě výroby je signálem, že je třeba jej naplnit. A počet prázdných dopravníků
Možnost pro podlahové (stolní) značky. K označení úložných míst se používají značky (ve formě obdélníku nebo kruhu) na podlaze nebo na stole. Prázdný obdélník označuje potřebu dodat tuto součást; vyplněný obdélník znamená, že tyto díly nejsou potřeba.
Varianta barevných kuliček. Když se počet dílů sníží na maximální úroveň, do potrubí spojujícího dva úseky spadne kulička.
Požadovaný počet kanbanových karet obíhajících ve výrobním procesu je úměrný době realizace objednávky, průměrnému počtu dílů spotřebovaných následnou sekcí za jednotku času a velikosti bezpečnostní zásoby. Bezpečnostní zásoba musí být zároveň na takové úrovni, aby zajistila včasnou dodávku produktů zákazníkům s přihlédnutím k výkyvům poptávky nebo nabídky.
Práce na mapování hodnotového toku obvykle začíná stanovením cílů. Jakmile je cíl identifikován, je formulován, měřen a vizualizován. Manažer spolu s pracovní skupinou musí pochopit, o co by se měli snažit a proč pracují.
Jakmile je cíl formulován, začíná přípravná fáze. V této fázi je třeba vzít v úvahu všechny náklady na provedení práce k dosažení cíle.
Ve fázi výběru produktu, pro který bude CPSC vytvořena, jsou stanoveny hranice uvažovaného procesu a v závislosti na stanovených cílech jsou stanoveny priority mezi mnoha různými produkty.
Vznik CPSC současného stavu („tak jak je“) je jednou z nejdelších fází mapování. V této fázi jsou podrobně zkoumány všechny kroky procesu od vstupu po výstup, jsou zaznamenány a zaznamenány důležité parametry každého kroku. Členové týmu musí projít celým dotyčným tokem a na vlastní oči vidět postupnou proměnu produktu. Podrobně je diskutován také systém řízení a související logistika.
Fáze analýzy je zpracování shromážděných informací k určení bodů dopadu, které mají největší dopad na celý uvažovaný proces. Hlavní oblasti analýzy jsou: analýza problémů toku podle stupně vlivu a potenciálu, analýza zatížení procesních fází (operací) v době takt, analýza kvality vyráběných produktů a logistická analýza. V této fázi analýzy může být nezbytný další sběr informací nebo objasnění jednotlivých údajů. Některé fáze procesu mohou vyžadovat podrobnější analýzu pomocí jiných nástrojů a metod Lean, takže kvalita práce v této fázi je velmi důležitá, protože na ní závisí veškerá další práce.
Další fází utváření budoucího stavu CPSC je porovnání průtokových schopností zjištěných během analýzy s nezbytnými požadavky na maximální efektivitu procesu. Vytváří se ideální stav procesu s ideálními parametry každé etapy, informačními toky a logistickými cestami a cílovým stavem, který je v danou chvíli potřeba. Ve stejné fázi je provedeno předběžné ekonomické posouzení: jsou stanoveny jednorázové a trvalé přínosy z převodu toku do cílového stavu.
Vypracování plánu přechodu do cílového stavu je etapou postupného plánování posloupnosti a načasování skutečných akcí, které jsou nutné pro přechod do nového stavu toku bez poškození externího Zákazníka. Změny se týkají jak materiálových a informačních toků, tak změn stávající regulační dokumentace k odstranění rozporů či duplicit.
Následující fáze, například fáze implementace a stabilizace, se již přímo netýkají aplikace nástroje CPSC, protože Účelem mapování jako nástroje je detekovat ztráty a určit nejúčinnější možnou možnost vyrovnání toku. V této situaci je nutné pochopit, že každý systém, který podléhá zásahu, potřebuje určitý čas (v závislosti na míře zásahu a kvalitě systému), aby začal stabilně fungovat. Při realizaci činností musí být zajištěno neustálé sledování, aby bylo zajištěno dodržování změn. Nové normy je třeba vyzkoušet v praxi, personál proškolit, informovat a postupně si zvykat na změny.
Tabulka 2.1 Mapovací algoritmus
Jméno |
Důsledky vynechání etapy |
|
Stanovení cíle |
Snížená efektivita kvůli plýtvání zdroji a snížená motivace pracovní skupiny. |
|
Příprava |
Snížená účinnost kvůli nedostatku rytmu práce, zpomalení procesu |
|
Výběr produktu (skupina produktů) |
Snížená účinnost v důsledku dopadu na menší části toku (provoz bez použití Paretova pravidla) |
|
Založení CPSC „tak jak je“ |
Rušení práce |
|
Analýza KPSC |
Rušení práce |
|
Vytvoření CPSC „jak to bude“ |
Rušení práce |
|
Vypracování plánu přechodu |
Rušení práce |
|
Další fáze (implementace) |
Rušení práce |
Přestože ne všechny fáze mapovacího algoritmu vedou k neúspěchu práce (nepřijetí nebo anulování výsledků a nesmyslnost pokračování v práci), každá z nich ovlivňuje efektivitu práce jako celku. To je vidět v tabulce 2.1. 10% ztráta efektivity provádění práce v každé fázi, ať už je měřena jakkoliv, z čistě matematického hlediska dává na osmé fázi (realizace činností), místo 100% efektivity pouze 47,83 % (0,97). * 100 % = 47,83 %). Protože každá fáze obsahuje několik dalších malých kroků obsahujících potenciální příležitosti k chybám a pokušení je ignorovat, provedením všech požadovaných kroků co nejpřesněji a nejkomplexněji můžeme zvýšit potenciální efektivitu cílového stavu procesu, a proto snažíme se o co nejvyšší konečný výsledek.
Formování současného stavu
Prvním krokem při utváření současného stavu CPSC je definování samotného procesu. Je třeba odpovědět na otázky: „jak se nazývá proces, o kterém se uvažuje“ a „kde jsou hranice tohoto procesu? Formulace názvu procesu je záměrně zvýrazněna jako samostatná podetapa při utváření současného stavu. Znění názvu procesu určí jeho obsah, hranice a tím i veškerou další práci. Název procesu musí mít jasnou a jednoznačnou formulaci, která odráží podstatu procesu, vizualizovanou jako název současného stavu CPSC.
Dále je nutné určit vstupy a výstupy uvažovaného procesu, jeho trvání, to znamená, že je nutné určit hranice, ve kterých bude zvolený tok uvažován. Při mapování napříč organizací mohou být hranicemi externí dodavatelé a zákazníci, pokud cíle a rozhodnutí manažerů neučiní jiné rozhodnutí. V měřítku jednotlivé výroby nebo dílny mohou být hranice definovány některými interními a externími dodavateli a zákazníky: sousední dílny, výrobní zařízení atd. Definování hranic je nezbytné pro jasný směr práce, protože během procesu mapování se člověk může nechat unést zvažováním informací, které nejsou zajímavé a zbytečné pro dosažení cíle. Tím, že strávíte minimum času identifikací hranic uvažovaného procesu, vizualizací těchto hranic (schematicky nebo společně s názvem procesu), můžete se pojistit proti zbytečné a neproduktivní práci. V různých případech může existovat několik dodavatelů a zákazníků. Například když výroba produktu vyžaduje několik typů surovin, materiálů nebo obrobků dodávaných různými dodavateli, bez ohledu na to, zda jsou interní nebo externí, nebo když je jeden produkt zasílán několika zákazníkům. V praxi je výhodnější začít s výstupy procesu a poté, pohybem zpět po technologickém řetězci, určit vstupy procesu. Po určení vstupů a výstupů a jakmile se objeví hranice, můžete přistoupit k určení fází uvažovaného procesu, tedy jeho vnitřního obsahu.
Každý výrobek má svou technologii a v procesu své přeměny na výrobek prochází určitými výrobními fázemi (operacemi). V kroku definování procesních fází si členové týmu vizualizují celkový obsah procesu a udávají, kterými operacemi (procesními fázemi) produkt prochází v procesu jeho přeměny na hotový produkt.
Zde považuji za nutné vysvětlit, proč se používají dva pojmy: operace a procesní fáze. V závislosti na uvažovaném procesu může mít CPSC několik úrovní. Jedna fáze rozsáhlého procesu v CPSC může být reprezentována jako menší CPSC, ve které budou vstupem a výstupem fáze rozsáhlého procesu sousedící s uvažovaným (předchozím a následujícím)
Dalším krokem je stanovení parametrů procesních kroků. Mezi různými možnými parametry je nutné vybrat ty, které je třeba studovat ve fázi analýzy. V této situaci je třeba si položit následující otázky: „Jaké jsou cíle a cíle? a "jakými parametry je lze ovlivnit?" Pod každou fází jsou zobrazeny určité parametry fází procesu (obrázek 2.1).
V uvažovaném příkladu jsou hlavními ukazateli:
- · Doba cyklu operace, během níž je operace prováděna na jedné jednotce výrobku, například je svařen jeden rám jízdního kola nebo je sestavena jedna sada kol. Používejte běžné jednotky a stupnice měření, značně zjednoduší úkol. Čas k vytvoření hodnoty (VTc), str.e. ta velmi užitečná doba, za kterou je zákazník ochoten zaplatit, během níž je produkt upraven nebo získává vlastnosti potřebné pro zákazníka. Například v případě svařování rámu je doba vytvoření hodnoty doba současného kontaktu mezi dvěma svařovanými obrobky a svařovací elektrodou (za předpokladu, že se provádí elektrické svařování). Všechny ostatní úkony (příprava, posun, upevnění atd.) jsou ztrátové.
- · Počet pracovníků zapojených do každé operace. Zde bereme v úvahu pouze ty pracovníky, kteří se podílejí na transformaci produktu a procesu přidávání hodnoty. Pokud není v přidělených úkolech stanoveno jinak, nebereme v úvahu personál managementu a údržby, jako jsou mistři a uklízeči, rozdělovači práce atd., stejně jako pracovníky logistiky, kteří pohybují produktem mezi fázemi procesu.
- · Doba přechodu je doba potřebná k přechodu z jednoho typu výrobku na druhý, v našem příkladu se jedná o modely jízdních kol s různými výrobními technologiemi a designy.
- · Procento opravitelných a neopravitelných vad, tzn. podíl částí, které opouštějí dotyčný proud buď navždy, nebo jdou na začátek jedné z předchozích fází procesu.
Obrázek 2.1. Parametry procesního kroku
Dalším krokem je obejít proces nebo Go-Look-See (jdi, podívej se a všimni si). To je jeden z principů Lean, což znamená řešit problémy tam, kde vznikají, stejně jako se rozhodovat z místa, kde se vytváří hodnota, tzn. když nastane problém, musíte se jít podívat a získat ty nejspolehlivější informace. Ve vztahu k mapování je hlavním cílem Go-Look-See vidět fáze transformace produktu na vlastní oči, shromáždit maximum spolehlivých dat o daném procesu. Podle principů Lean je při vzniku problému nutné zajít na místo, kde byl zjištěn, posoudit rozsah problému, možné příčiny jeho vzniku a rozhodnout se na základě relevantních informací získaných přímo na místě, ne ze slov podřízených předávaných po řetězu.
Samostatně stojí za to zdůraznit konstrukci špagetového diagramu. Při práci s CPSC je „špagetový“ diagram diagramem pohybu produktu (v některých případech osoby, materiálů atd.) aplikovaného na uspořádání místa (továrny, dílny, pracoviště atd.). Název odpovídá čarám na rozložení, podobně jako talíř špaget. Tento diagram je nezbytný pro vizuální znázornění trasy a vzdálenosti, kterou daný produkt urazí v procesu jeho přeměny na hotový produkt. Přehledně zobrazuje přepravní ztráty způsobené neoptimálními trasami, umístěním výdejních míst nebo provozů a umožňuje tyto ztráty měřit výpočtem vzdálenosti. K sestavení špagetového diagramu potřebujete rozvržení nebo diagram oblasti, kde daný proces fyzicky funguje. Při mapování v měřítku závodu to bude rozvržení závodu, při mapování v měřítku místa to bude rozvržení místa. Ve fázi identifikace procesních fází (operací) jsou na layoutu vyznačena skutečná umístění odpovídajících procesních fází na základě odborného názoru členů týmu. Chcete-li je propojit s CPSC, bude nutné je odpovídajícím způsobem očíslovat. Během Go-Look-See se kontroluje, zda data rozvržení odpovídají realitě, a pokud se objeví nějaká nesrovnalost, jsou provedeny úpravy.
Obecný algoritmus pro konstrukci aktuálního stavu CPSC vypadá jako blokové schéma (obrázek 2.2). Výsledky práce, jak je patrné z diagramu, jsou dva kompletní dokumenty: „špagetový“ diagram a CPSC současného stavu.
Obrázek 2.2 Obecný algoritmus pro konstrukci aktuálního stavu CPSC
Analýza KPSC
Fáze analýzy je nejdůležitější z hlediska využití potenciálu členů týmu, jejich znalostí a dovedností při zacházení s různými metodami a nástroji analýzy. Existuje obrovská škála analytických metod, stejně jako používaných nástrojů, ale ve vztahu k hodnotovému toku chci uvažovat o klasickém směru analýzy - analýze „úzkých míst toku“.
Analýza úzkých míst je nezbytná pro vypracování opatření k uvedení toku do souladu s potřebami zákazníka. Nejefektivnější z pohledu ekonomických ukazatelů je pracovat v souladu s potřebami zákazníka, kdy vyrábíme jen to, co je potřeba ve správný čas. Takový systém předpokládá absenci nadprodukce, přebytečných zásob v toku a dalších výsledných ztrát. Ukazatel charakterizující rytmus výroby v souladu s potřebami zákazníka je takt time. Takt time (Tt) je vždy vypočítaná hodnota, což je poměr času, který je k dispozici pro výrobu (čistý čas na práci bez obědů a regulovaných přestávek) a potřeby zákazníka na produkty za určité časové období. Jinými slovy, takt time je časové období, po kterém si zákazník přeje obdržet jednotku produkce. Dokonale synchronizovaná výroba (bezodpadová výroba), ve které každý procesní krok (operace) probíhá za dobu takt (např. doba cyklu operace je rovna nebo o něco menší než doba takt).
Takt čas = Čas k dispozici pro práci, sec/ Poptávka po produktech, ks
Obrázek 2.3 Obecný algoritmus pro analýzu úzkých míst
Obecný algoritmus pro analýzu úzkých míst toku je uveden na obrázku 2.3. Jak již bylo zmíněno, analýza začíná výpočtem takt time. Dalším krokem je objasnění doby cyklu procesních kroků. Doba cyklu operace (dále jen doba cyklu) je časový úsek, během kterého každý proces (operace) produkuje jednotku produktu, zahrnuje malý podíl doby tvorby hodnoty a mnoho ztrát. Rád bych vás upozornil na rozdíl mezi časem takt a časem cyklu. Takt time je časové období pro výrobu jednotky produktu, idealizované tak, aby vyhovovalo potřebám zákazníka. . Doba cyklu je skutečné období, které bere v úvahu všechny ztráty a faktory negativně ovlivňující výrobu. Podstatou kroku vyjasnění doby cyklu je kontrola dat každé fáze procesu (operace), zda jsou v souladu s výše uvedenou formulací, protože malé odchylky v těchto datech mohou nejen vyvolat ztráty, ale také zcela desynchronizovat tok, takže další práce je zbytečná.
Konstrukce Yamazumiho diagramu (diagram zátěže) je vizuální znázornění zátěže každé fáze procesu (operace) ve formě sloupcových grafů (obrázek 2.4). Chcete-li postavit vesnici Yamazumi, potřebujete znát tři prvky: vypočítaný čas takt, čas cyklu každé fáze procesu (operace) a sekvenci provádění fáze procesu (operace). Čas je vynesen podél svislé osy a všechny fáze procesu (operace) jsou uvedeny v pořadí na ose x. Výška sloupce každé operace odpovídá době jejího cyklu. Takt čas je vizualizován jako horizontální čára na příslušné úrovni. Sekvence procesního kroku (operace) se skládá z přidané hodnoty a ztráty, které se projeví zeleně a červeně. V tomto kroku se na základě shromážděných dat vytvoří aktuální stav diagramu. Vzhledem ke specifikům uvažovaných procesů lze některé jejich fáze (operace) znovu vyvážit. Rebalancování se týká přerozdělení zátěže operací tak, aby byla v souladu s časem takt. Při opětovném vyvažování dochází ke změně pořadí v rámci procesní fáze (provozu) a přesunu jejich komponent z více vytížených fází do méně vytížených (3 a 4). Vyvažování provádějí členové týmu (mezifunkční skupiny), mezi nimiž musí být osoba, která má znalosti o vlastnostech technologie, a mistr výroby, který přímo zná specifika vyvažovacích operací, a také zástupci, kteří rozumí Požadavky zákazníka a vlastnosti všech uvažovaných fází procesu (operací). Pokud například změříte provádění několika jednoduchých po sobě jdoucích operací, zjistíte (ve většině případů se tak děje), že doba cyklu některých operací se řádově liší. Z pohledu toku to znamená, že někdo nestíhá zpracovávat produkty – operace s dlouhou dobou cyklu a někdo vyrábí nadbytečné zásoby, nebo pracuje „pomalu“ – operace s kratší dobou cyklu. Rebalancování pomocí vizualizace v podobě D. Yamazumi umožňuje přerozdělit jednotlivé akce mezi operace, samozřejmě pokud to technologie, bezpečnost a zdravý rozum dovolí, a tím minimalizovat celkové náklady. V příkladu znázorněném na obrázku byly jako výsledek provedené práce optimalizovány akce, které nevytvářely hodnotu, např. č. 5 v operaci 1 a č. 4 v operaci 2 (obrázek 2.5). Pro načtení všech operací v rámci hodinového cyklu v uvedeném příkladu byly akce z operace 4 (č. 5,3) a operace 3 (č. 6,7) rozděleny do další páté operace. Pokud by doba takt byla delší (Linie byla vyšší), optimální vyvážení by bylo přesouváním různých akcí mezi operacemi, tzn. bez jakékoli další operace.
Obrázek 2.4 Diagram Yamazumi Obrázek 2.5. Rebalancování pomocí vizualizace
Rebalancované operace by neměly být zatěžovány přesně v takt čase (Vc=Tt), vždy by měla existovat malá rezerva 5-10% v závislosti na stabilitě daného procesu pro případ nepředvídaných problémů a pro zamezení přetěžování pracovníků); . Ve skutečnosti vyvstává volba: v jakém čase vyvážit operace, protože je zřejmé, že malá rezerva je záměrně zabudované riziko nesplnění úkolu a velká rezerva odrazuje zaměstnance. Přesun jednotlivých úkonů se zpravidla provádí mezi sousedními provozy a výsledná časová rezerva (pokud existuje) by měla zůstat v posledním provozu (nejblíže zákazníkovi), aby byla zajištěna větší flexibilita při řešení vznikajících problémů.
Výsledkem analýzy je seznam „úzkých míst“ a Paretových faktorů (obrázek 2.6 a tabulka 2.2), odrážející hlavní rizika toků. Paretův diagram je konstruován na základě odchylek doby cyklu operací od doby takt, je tedy možné identifikovat hlavní seznam operací, které nejsilněji omezují celý uvažovaný tok. Po posouzení kolísání potřeb zákazníků za určité časové období, například za poslední rok, můžeme předpokládat, že v příštím roce může doba takt kolísat v rozmezí 10 - 1596 od průměrné hodnoty. To znamená, že optimalizací dotyčných provozů by mělo být možné v případě potřeby je znovu načíst, aby uspokojily zvýšenou poptávku. Je důležité porozumět omezením a předvídat rizika dříve, než se stanou problémy. Toto je krok „určení potenciálu pomocí Vts“. Snad se rozšíří seznam operací, které je třeba rozšířit.
Obrázek 2.6 Paretův diagram analýzy úzkého hrdla toku
Tabulka 2.2 Seznam úzkých míst toku
Budoucí stav PCC
Ihned je třeba poznamenat, že by se měly rozlišovat pojmy „budoucí stav“, „ideální stav“ a „cílový stav“.
Ideální stav CPSC je mapa toku, postavená v souladu s principy utváření budoucího stavu a co nejblíže ideálu. Toto je zpravidla maximální počet operací v souladu s takt time, postavený na systému tahu nebo toku jednotlivých produktů s minimální dobou průchodu produktu. V praxi je ideální stav CPSC omezen pouze představivostí členů týmu, protože neexistuje žádná hranice dokonalosti.
Cílovým stavem CPSC je do určité míry vylepšená mapa toku oproti současnému stavu odpovídající stanoveným cílům a záměrům. Pokud se podíváte na stupnici zlepšení, cílový stav je mezi současným a ideálním.
Budoucí stav je zpravidla obecný koncept současného stavu CPSC transformovaný po vylepšeních, termín se používá ve vztahu k ideálnímu i cílovému stavu toku. Ukazuje se, že abyste dosáhli cílů, musíte si nejprve vytvořit ideální obrázek, překročit cíle, příležitosti, existující negativní paradigmata a poté se vrátit k tomu, co je v současnosti potřeba.
Navržený algoritmus pro vytvoření CPSC je uveden v blokovém diagramu (obrázek 2.7).
Prvním bodem v algoritmu je ujasnění požadavků zákazníka,“ zde je třeba pamatovat na cíle formulované na začátku práce. Bylo by dobré, kdyby se na ně v průběhu celé práce nezapomnělo. Před budováním nového stavu procesu (flow) je nutné si zapamatovat, kdo je Zákazník (ať už interní nebo externí) a co od nového stavu procesu očekává, jak lze předvídat jeho touhy? V tomto kroku dochází k určité restrukturalizaci myšlení členů týmu na potřeby Zákazníka a začíná idealizované myšlení.
Obrázek.2.7 Algoritmus pro vytvoření CPSC
Další krok – výuka principů utváření budoucího státu – vyžaduje zvláštní pozornost. Manažer a členové týmu by si měli tyto zásady podrobně prostudovat, než budou pokračovat. Po zvládnutí principů členové týmu krok za krokem formují ideální stav procesních fází, počínaje zákazníkem (od konce technologického řetězce) a konče dodavatelem (začátek technologického řetězce), důsledně uplatňují principy do každé fáze procesu (operace). Je důležité zkontrolovat a zajistit, aby byly pokryty všechny kroky procesu.
Dále se zaměřujeme na dva dokumenty: CPSC ideálního stavu a špagetový diagram ideálního stavu. Zde se určují nové parametry toku a fyzické pohyby produktu a probíhá nepřetržitý brainstorming, dokud nejsou nápady zcela dokončeny. Fáze utváření ideálního stavu je tak složitá, jak je nezbytná. Teď se pokusím vysvětlit. Ideální stav je určitým imaginárním obrazem vybudování předmětného toku beze ztrát, z pohledu skupiny nejoptimálnějším a nejefektivnějším způsobem. Takzvaná idealita je omezena pouze myšlenkovým útěkem. V této fázi je nutné odhodit veškerá mentální omezení ohledně možnosti realizace toho či onoho zlepšení, soustředit se na principy utváření budoucího stavu flow a přemýšlet, jak je realizovat, a ne co tomu brání. To je velmi důležité, protože v praxi vytváření ideálního stavu velmi často končí vytvořením stavu cílového, protože Členové skupiny nemohou překonat bariéru naléhavých problémů, která jim brání jít za realitu a fantazírovat o tom, jak by věci mohly být. Právě v takových případech je velmi důležitá účast externího odborníka. Tím se vytvoří cílový stav CPSC a špagetový diagram. Jediným bodem je stanovení informačních toků, které by mělo být posledním krokem při formování CPSC cílového státu. Po vybudování pull logistiky podle principu „definování operace, která udává rytmus“ jsou určeny informační toky, tzn. frekvence, metody, role a místa při vysílání signálů o potřebě vyrobit určitý počet produktů a přijímání zpětné vazby.
Vytvoření CPSC krok za krokem
CPSC ideálního stavu je nutné vytvořit z posledních operací technologického řetězce: od konce toku. Tento přístup zahrnuje důslednou aplikaci principů budoucího utváření státu (těch, které se týkají materiálových toků) na každou operaci. Slovo „krok za krokem“ v názvu znamená, že dokud není konkrétní krok procesu plně probrán, skupina nezačne uvažovat o dalším kroku. Algoritmus pro generování stavu krok za krokem lze znázornit jako následující blokové schéma (obrázek 2.8). Jak již bylo uvedeno, postupně se zvažují všechny stupně procesu (provozu) a zjišťuje se možnost vyloučení nebo kombinace s jiným, obvykle sousedním provozem toku. Tento krok zahrnuje určení potřeby této operace a možnosti fyzického kombinování sousedních operací podél CPSC za účelem vybudování kontinuálního toku. Fyzická integrace nebo umístění dvou provozů v těsné blízkosti umožní vybudovat nepřetržitý tok jednotlivých produktů (bez přítomnosti nedokončené výroby) na principu FIFO (first in first out nebo „first in, first out“). Jinými slovy, pomůže zajistit okamžitý přechod hotového výrobku z předchozí operace na další, zkrátí dobu přepravy a interoperabilní zásoby.
Obrázek 2.8 Algoritmus pro generování stavu krok za krokem
Tam, kde je to možné, je nutné vytvořit buňku, která je také typem toku jednoho produktu, a vyrovnat pracovní zátěž operací na dříve vypočítaný čas. Pokud není možné vyrovnat zátěž (vzhledem k vlastnostem technologie nebo zařízení), je těžiště práce směřováno k principu „řízení systému tahu“: metody, způsoby a frekvence dodávek produktů mezi operacemi jsou zjišťují se, vypočítávají se zásoby a postupem pro zaslání signálu o potřebě výroby se stanoví potřebný počet výrobků. Ideální stav je vizualizován krok za krokem ve formě nového CPSC. Po vytvoření ideálního stavu skupina vytvoří cílový stav, ten, který je v aktuálním okamžiku vyžadován.
Seminář - školení Mapování hodnotových toků (dále jen Školení) vám umožní naučit se:
- rychle, jednoduše a jasně zobrazují aktuální stav
podnikové procesy, materiálové a informační toky - vyhodnotit základní parametry procesu
- identifikovat a analyzovat existující skryté ztráty v systému
- identifikovat a analyzovat omezení systému („úzká místa“)
- vytvořit mapu toku hodnot budoucího (cílového) stavu systému
- určit typy nástrojů štíhlé výroby,
nutné k dosažení konkrétního cíle (cílů)
Školení probíhá v praktickém formátu OJT (On the Job Training). Podstatou tohoto formátu je učení se při skutečné práci.
Během přípravy na Školení je určen vlastní proces společnosti zákazníka, který vyžaduje jakákoli vylepšení. Jsou stanoveny hranice procesu, cíle a indikátory pro zvýšení jeho účinnosti. Hlavní praktický nácvik mapování hodnotových toků během Školení bude založen na příkladu práce s tímto procesem.
Důležitou součástí přípravy na proces mapování hodnotového toku je stanovení cílů zlepšování procesů. Pokud jsou cíle zlepšování procesu stanoveny jasně a konkrétně a mají měřitelné ukazatele současného a budoucího (cílového) stavu procesu, pak to výrazně zvyšuje efektivitu mapování, protože ve skutečnosti je hlavním cílem mapování hodnotových toků je sestrojit takovou mapu hodnotového proudu budoucího státu, která by umožnila dosáhnout stanovených cílů. Správně nastavené cíle umožňují účastníkům mapování zaměřit se na potřebné aspekty procesu a systému, do kterého je tento proces zařazen.
V tomto ohledu si účastníci školení po seznámení s metodikou mapování, než začnou sestavovat mapu aktuálního stavu zvoleného procesu, společně s trenérem ve skupině ujasní a dohodnou cíle jeho zlepšení.
Následně je vytvořena Charta vzdělávacího projektu, která popisuje aktuální symptomy problémů nebo příležitostí dostupných v procesu, cíle a měřitelné indikátory pro zlepšení procesu, hranice a další důležité parametry projektu.
Během této práce se paralelně řeší 2 hlavní úkoly:
1) je sestaven procesní model systému;
2) v souladu se stanovenými cíli zlepšování procesů jsou evidovány stávající a možné ztráty v systému. Na mapě jsou označeni „červenými ježky“.
Po sestavení mapy aktuálního stavu toku je provedena analýza hlavních příčin zjištěných problémů (Root Cause Analisys, RCA). V závislosti na stanovených cílech a aktuální situaci se používají různé nástroje RCA. Ishikawův diagram, Paretův diagram, Spaghettiho diagram, cyklogram, analýza výkonu, analýza úzkých míst, analýza časové pasti, „5 Proč?“, Shewhartovy diagramy, analýza funkčních nákladů atd.
Po identifikaci, posouzení a strukturování základních příčin problémů přejdou účastníci k hledání a vývoji řešení.
Řešením identifikovaných problémů získají účastníci praktické zkušenosti s používáním některých z následujících nástrojů štíhlé výroby:
- Takt čas
- Kvalita vkládání (Jidoka)
- Ochrana proti chybám (Poka-Yoke)
- Vizuální správa
- Zónování
- Vyrovnání průtoku (Heijunka)
- Pull System
- Supermarkety
- Systém rychlé výměny (SMED)
- Celková produktivní údržba (TPM)
- Andon Dashboard & Lights
- Autonomní týmy
- Buněčná metoda
S přihlédnutím k použití některých z výše uvedených nástrojů je konstruována mapa hodnotového toku budoucího (cílového) stavu procesu.
Na základě této mapy a vypracovaných návrhů řešení je vytvořen seznam činností k dosažení cílového stavu procesu a plán implementace zlepšení.
Mapování je v TECHNONICOL poměrně běžný nástroj. Slouží nejen k analýze celého toku, ale i jednotlivých procesů.
Jedním z prvních závodů, které prošly vylepšeními pomocí mapování hodnotového toku, byl závod v Uchalech. V roce 2006 si pro Primer vybrali hodnotový tok. Před zahájením mapování jsme určili, co je pro klienta oceňováno, abychom produkovali pouze to, co klient chce; Pochopte vlastní užitečnost produktu z pohledu zákazníka, jak se odráží v prodejní ceně a poptávce na trhu. To zahrnuje výběr produktu pro výrobu a jeho vlastnosti. Bylo důležité pochopit, kdo je náš klient a za co je tento klient skutečně ochoten zaplatit. O definování hodnoty jsme podrobně hovořili v kapitole o zákaznících.
V Uchalech probíhaly mapovací práce pod vedením výrobního ředitele Sagadieva Aidara. U každého provozu byla na místě provedena pozorování a měření, na základě kterých byla vytvořena mapa aktuálního stavu.
Jednoduchý diagram znázorňuje každou fázi toku materiálů a informací potřebných ke splnění spotřebitelské objednávky. Po určení aktuálního toku hodnot jsme analyzovali aktuální tok z hlediska operací, které vytvářejí a nevytvářejí hodnotu. Viděli jsme spoustu ztrát, které je třeba odstranit:
- Přebytečné zásoby:
- zásoby surovin byly 14 dní, zásoby hotových výrobků 9 dní.
- Nadměrná doprava:
- dodávka surovin ze skladu na místo, vzdálenost od místa ke skladu surovin je 50 metrů jedním směrem, až 6 jízd denně. Celkem 600 metrů;
- monitorování zbytků rozpouštědel bylo prováděno jednou denně. Vzdálenost k nádržím je 200 metrů, celkem 400 metrů.
- Nadvýroba:
- výroba probíhala systémem push-pull.
- Zbytečné pohyby:
- chybí tiskárna pro tisk samolepek na místě. Tiskárna byla umístěna ve výrobní dílně, jejíž vzdálenost je 350 metrů v jednom směru. Nálepka se tiskla až 3x denně. Celkový pohyb do dílny pro tisk samolepky byl 2100 metrů za směnu;
- předání vzorků k certifikaci a kontrole kvality do laboratoře, která se nachází ve výrobní dílně až 3x za směnu. Celkem 2100 metrů za den.
- Přepracování:
- balení hotové palety stretch fólií. Instalace palety na ovinovačku palet až 40x denně, vzdálenost 6 metrů, celkem 240 metrů za směnu, balení 1 palety za 1,5 minuty, celkem 1 hodina za směnu.
- Čekání (nečiní):
- čekání na přepravu hotových výrobků na paletě pro balení až 30 minut denně;
- čekání na připravenost první šarže základního nátěru - 40 minut denně: před začátkem hotového výrobku bitumen ztvrdne v pultech - čas na zahřátí je až 3 hodiny.
Poté jsme zahájili třetí etapu mapování – organizování pohybu toku, sestavování budoucí mapy toku hodnot. Navrhli jsme akční plán:
- Oblast dodavatele:
- snížení zásob surovin na 6 dní. Dodávka kbelíků na principu „Milk Truck“ (černé a modré kbelíky v jednom voze), objednávání rozpouštědla ne každých deset dní, ale právě včas;
- instalace hladinoměrů do nádob s rozpouštědly s výstupem dat na monitor ve velínu (vizualizace zbytků rozpouštědel);
- instalace tiskárny na místě pro tisk nálepek na místě;
- organizace kontejnerového skladu přímo vedle stáčírny primerů;
- přesun všech zásob surovin do skladu umístěného vedle stáčírny.
- Výrobní oblast:
- instalace vyhřívaných měřičů bitumenu na místě, aby se zabránilo vytvrzení bitumenu;
- příprava jedné šarže základního nátěru na konci předchozí směny pro její plnění do lahví na začátku směny;
- organizace laboratoře na místě pro provádění vstupní kontroly surovin, kontroly technologických parametrů a certifikace hotových výrobků;
- provádění experimentů, získávání zpětné vazby od obchodních partnerů o kvalitě dodávky při absenci 2 pásek pro upevnění a balení palet stretch páskou;
- vytvoření kontinuálního procesu od okamžiku, kdy je etiketa aplikována na balení palety;
- vytvoření supermarketu pro zásoby obalových materiálů.
- Oblast odeslání:
- snížení zásob hotových výrobků až na 4 dny;
- instalace omezovačů u rampy pro rychlou instalaci stroje pro nakládku a vykládku;
- instalace značek ramp a skladových čísel na místě;
- umístění nakládací rampy blíže k prostoru skladování plynu.
Zmapovali jsme budoucí hodnotový tok.
Obrázek 1. Současné a budoucí mapy hodnotového toku, výrobní závod základního nátěru a studeného tmelu v Uchalech.
Oblast výroby základního nátěru a studeného tmelu prošla významnými změnami. Po realizaci opatření byla doba výrobního cyklu zkrácena na 14 dní, doba tvorby hodnoty za rok po prvotním mapování v roce 2007 byla 95 sekund, v roce 2008 po zavedení toku - 36 sekund. Obrat hotových výrobků vzrostl z 9,78krát ročně v roce 2006 na 17krát ročně v roce 2007. Podařilo se zdvojnásobit produktivitu práce na místě, snížit zásoby surovin o 8,6 % a zásoby hotových výrobků o 70,5 %. Výrobní a skladové prostory byly zmenšeny o více než 30 %.
Při konstrukci mapy hodnotového toku jsme vycházeli z doporučení autorů knihy „Naučte se vidět podnikové procesy. Praxe vytváření map hodnotového toku":
Práce na zlepšení celého toku a jednotlivých procesů v toku výroby základního a studeného tmelu v závodě stále pokračují, i když samozřejmě výsledky nejsou tak působivé jako poprvé. Proces neustálého zlepšování je spirála. Každá otáčka má za následek méně výrazné snížení ztrát a stále těsněji propojenou a efektivní práci. V určitém okamžiku se neustálé zlepšování změní v sérii malých postupných zlepšení.
Postupně se mapování stalo nedílnou součástí práce většiny oddělení společnosti. Ručně nakreslené mapy se začaly přenášet do počítače. Samotný proces mapování se stal více formalizovaným. Objevily se formy dokumentů pro vypracování map toků, ročních plánů zlepšení toků a analýzy toků. Pokud bylo do toku zapojeno více než jedna divize společnosti, začali se scházet, aby pracovali na zlepšení toku end-to-end. Obrázky 3-6 ukazují práce na zlepšení toku střešních roletových materiálů, které byly prodávány prostřednictvím distribučních center společnosti. V souladu s tím jsou do toku zapojeny dvě divize TECHNONICOL: závod Rjazaň na výrobu bitumenových střešních materiálů „Technoflex“ a regionální distribuční centrum společnosti, odkud pochází celá řada zboží a stavebních materiálů společnosti od třetích stran. výrobci jsou dodáváni.
Obrázek 2. Mapa současného hodnotového toku pro skupinu produktů „Rolovací materiály“, Ryazan
Obrázek 3. Mapa budoucího hodnotového toku pro produktovou skupinu „Rolové materiály“, Ryazan
Obrázek 4. Roční plán na zlepšení toku hodnot pro produktovou skupinu „Rolové materiály“, Ryazan
Obrázek 5. Analýza toku hodnot pro skupinu výrobků „Rolové materiály“, Ryazan
Zlepšení procesu
Mapování je v TECHNONICOL poměrně běžný nástroj. Slouží nejen k analýze celého toku, ale i jednotlivých procesů.
Obrázky 6 a 7 poskytují příklad použití mapovacího nástroje k vizualizaci, analýze a následnému zlepšení procesu odesílání hotových výrobků klientovi.
Obrázek 6. Aktuální mapa procesu odeslání GP klientovi, oddělení zákaznických služeb, Rjazaň
Na aktuální mapě vidíme žlutým stínováním místa následných vylepšení, která umožnila snížit počet rozhodnutí na straně klienta a zvýšit efektivitu procesu, což nám umožnilo dosáhnout výsledku promítnutého do budoucí mapy.
Obrázek 7. Budoucí mapa procesu odeslání GP klientovi, oddělení zákaznických služeb, Rjazaň
1 Primer je jednou z vysoce kvalitních a cenově dostupných kompozic na moderním stavebním trhu pro silnou přilnavost lepicích materiálů na drsné, porézní a prašné povrchy.
2 Rother M. Naučte se vidět obchodní procesy. Praxe vytváření map hodnotového toku / Mike Rother, John Shook; Za. z angličtiny - M.: Alpina Business Books: CBSD, Centrum pro rozvoj obchodních dovedností, 2005. - 144 s.