Velká encyklopedie ropy a plynu. Centralizované a decentralizované organizace
V mnoha oblastech života existují takové pojmy jako centralizace a decentralizace.
Tyto pojmy se do psané angličtiny dostaly na počátku 19. století, kdy francouzský politik poprvé ve svém článku popsal existující centralizaci byrokratické moci a snahy občanů o decentralizaci vládních funkcí. V průběhu 19. a 20. století. myšlenky svobody a decentralizace dosáhly svého vrcholu díky politickým hnutím anarchistů.
Na počátku 20. stol. v reakci na centralizaci ekonomických sil a politické moci vzniklo decentralistické hnutí. Jeho hlavním poselstvím bylo obviňovat průmyslovou výrobu ze zničení měšťanských obchodníků a malých továren a podporovat větší možnosti vlastnictví majetku a návrat k životu v malém, místním měřítku.
Decentralizace je v rámci systémového přístupu třeba chápat jako takovou reorganizaci probíhajících vnitrosystémových procesů, kdy se jejich významná část přenese na nižší úroveň hierarchie. Jinými slovy jde o přenesení pravomocí a odpovědnosti za rozhodování z centra na jiné, méně významné organizace, při současném zúžení práv a pravomocí příslušného centra.
Popis decentralizace jednoduchými slovy
Jednoduše řečeno, decentralizace je přerozdělení moci. Veškerá síla, kterou disponovalo pouze centrum, se začíná rozptylovat napříč regiony do míst.
V podmínkách decentralizace se rozšiřují a posilují práva, pravomoci a možnosti lokalit, resortů, regionů, autonomií a republik. To znamená, že pokud všechna rozhodnutí dělal na jednom místě vedoucí, šéf, šéf, ředitel nebo manažer, pak s decentralizací dostávají určitou moc i podřízení, kteří osvobozují jejich vedení od některých funkcí.
A ještě jednodušší – moc, která patřila jedné osobě, v podmínkách decentralizace začíná patřit mnoha lidem.
Decentralizace – informace z Wikipedie
Decentralizace ve výrobě
V podniku je decentralizace charakterizována stupněm moci, kterou má vedoucí organizace. Silná centralizace v podniku je výraznou jednotou velení. V takových organizacích je zpravidla hlavním faktorem úspěchu vysoká disciplína a rozhodování probíhá stále stejným způsobem, podle standardního scénáře.
Moderní tržní vztahy však vyžadují flexibilitu a efektivitu v rozhodování v otázkách prodeje produktů, služeb zákazníkům a rozvoje firemní taktiky. Současné obchodní podmínky ukazují, že nejživotaschopnějšími a nejkonkurenceschopnějšími organizacemi jsou ty s větší mírou decentralizace. V podmínkách takové struktury distribuce moci jsou zaměstnanci podílející se na prodeji zboží a služeb obdařeni pravomocemi, které jim umožňují samostatně přijímat nezbytná manažerská rozhodnutí.
Manažer v decentralizovaném podniku obvykle bez koordinace s vyšším vedením rychle řeší vznikající problémy, čímž zajišťuje zrychlení výrobních procesů a implementaci reakcí na vnější faktory. To má příznivý vliv na konečný výsledek výroby.
V decentralizovaných podnicích hrají významnou roli kolektivní rozhodnutí. Často se stává, že k řešení současné situace jsou zapotřebí názory specialistů z různých profesních oblastí a při integrovaném přístupu k problému se najde rozumné východisko ze současné situace. Vyvážené kolektivní rozhodnutí může být účinným nástrojem při řešení vznikajících problémů.
Podniky s popsanou strukturou řízení mají následující charakteristiky:
- významnější jsou rozhodnutí přijatá nižšími hierarchickými strukturami;
- k výkonu organizačních funkcí dochází v souladu s rozhodnutími útvarů;
- kontrola ze strany centrálního vedení nad činnostmi nižších hierarchických struktur je poměrně nízká.
Vysoký stupeň decentralizace v podniku přispívá k:
- zvyšování manažerských dovedností manažerů;
- zvyšování dovedností pro konkurenceschopnost v podmínkách moderního trhu, podpora hospodářského růstu a zlepšování produktivity práce;
- samostatnost managementu, počínaje středním managementem, při řešení vznikajících problémů, což vede k uvědomění a posouzení vlastního podílu na dosahování výsledků a je významnou další motivací pro jejich práci.
Decentralizace v ekonomice
Tržní ekonomika musí být částečně decentralizovaná, neboť se vyznačuje volným režimem hospodářské činnosti občanů a jejich sdružení, nezávislým na nařízeních a pokynech shora.
Decentralizovaná ekonomika v tržních podmínkách by neměla být zatížena vládním plánem stanoveným centrem, který musí být bezpodmínečně realizován. Místo povinného existuje poradní předpovědní plán, který ministerstvo krajům nabízí. Dochází nejen k omezení práv ústředního státního či jiného řídícího aparátu, ale také k delegování plánovacích a řídících pravomocí na hospodářské jednotky, zajištění nezávislosti v rozhodování, jakož i v taktice a strategii jejich akce.
Aby se však předešlo chaosu a úplnému rozporu, musí být tržní ekonomika řízena a řízena, takže úplná decentralizace ekonomiky není možná ani žádoucí. Ekonomika země musí mít systém pravidel ekonomického chování, který je společný všem účastníkům ekonomického procesu.
Decentralizace ve vládě
Proces rozptýlení moci z centra do regionů a zřízení místní samosprávy převzetím části pravomocí od centrální vlády je decentralizace.
Tento mechanismus je výhodný v případě harmonického vztahu centra a regionů. Decentralizace ve vládě je přenesení odpovědnosti za plánování, řízení a využívání zdrojů z centrálního vládního aparátu na nižší úrovně.
Decentralizace úzce souvisí s rozdělením funkcí (či úkolů) mezi nejnižší úrovně společenského řádu, které jsou schopny je vykonávat.
Princip subsidiarity– jedna z nejdůležitějších zásad pro rozdělování sociální pomoci podle potřeby mezi resorty. Právě tento princip tvoří základ Evropské charty místní samosprávy. Důležitým faktem je, že ne všechny řídící funkce by měly být přeneseny lokálně.
Na základě principu subsidiarity se decentralizace vyplatí, pokud je mimořádně důležitá pro dosažení stanovených cílů a existují záruky jejich efektivní realizace a zkvalitnění řízení.
Rozdíly mezi decentralizací a federací
Decentralizovaný stát, kde jsou pravomoci centrálního mocenského aparátu z velké části přeneseny na jeho součásti, zaujímá mezilehlé místo mezi unitárními a federálními státy. Je to do jisté míry podobné federativnímu uspořádání státu, které spočívá v obdarování administrativně-územního celku právem vydávat zákony, být finančně nezávislá a také případnou přítomností autonomie v jejím složení.
Mezi těmito dvěma řídicími systémy jsou ale značné rozdíly.
Federalismus je systém vlády, ve kterém má moc jak národní, tak regionální vláda. Zde existuje ústavní uznání autonomie regionů s ochranou před útoky na jejich suverenitu ze strany centrální vlády.
Může být součástí politiky jak unitárního, tak federálního státu. Decentralizace zajišťuje autonomii regionů v souladu s přijatými zákony, nejvyšší moc může rozhodovat o tom, kdy a jaké pravomoci regionům převést, a může je kdykoli vzít zpět. Většina daní vybíraných ve administrativně-územních celcích se v tomto případě převádí na centrální správu, pravomoci krajů jsou malé a vše je třeba žádat od hlavního vedení.
Klady a zápory decentralizace
Výhody
- Posílení místní demokracie. Vedoucí oddělení mají značné množství informací o místních podmínkách pro rozhodování. Neexistují žádné náklady na jeho převod z centrálního řízení, vše se děje na místní úrovni.
- Zlepšující se sociálně-ekonomický rozvoj s přihlédnutím k sociálně-teritoriálním zájmům je politika přesněji upravena s ohledem na vznikající podmínky.
- Místní manažeři přijímají včasnější rozhodnutí, což je pro zákazníky nejatraktivnější. Činnost manažerů je nejúčinnější díky tomu, že mohou přebírat iniciativu, získávat cenné zkušenosti metodou pokusů a omylů a rozvíjet manažerský talent. Vzniká půda pro kultivaci nových správců a talentovaných státních úředníků. Náklady na správu se snižují.
- Zajištění svobody a lidských práv prostřednictvím odporu stran.
- Zaměření znalostí a dovedností vrcholového managementu na otázky strategického plánování přenesením břemene každodenního řešení problémů na manažery v terénu.
- Umožňuje zavést flexibilnější regulační systém bez byrokracie, která je charakteristická pro centralizované řízení.
Nedostatky
- Nekompetentní rozhodnutí vedoucích oddělení z důvodu nedostatku informací, nedostatečné konzistence cílů mezi odděleními atd.
- Duplikace prováděných funkcí.
- Snížená loajalita k ostatním divizím celkového celku.
- Oddělování částí, což vede ke konfliktům a oslabení kontroly.
- Přítomnost tendence zatáhnout řízený proces do anarchie a nepořádku.
V důsledku toho decentralizace jasně odráží povahu vztahů mezi manažery na různých úrovních systému řízení, ať už jde o jakoukoli oblast ekonomické činnosti, podnik, ekonomiku nebo stát. Jedná se o novou kvalitu řízení, která umožňuje co nejvíce se přiblížit pozitivnímu výsledku.
Význam decentralizace spočívá v nemožnosti řešit z jednoho centra všechny problémy vyplývající z resortů. K dosažení tohoto cíle jsou pravomoci rozděleny mezi strukturální jednotky, které mají dostatečné schopnosti řešit své vlastní problémy.
S oddělením se stává zvláště důležitá otázka, jak rozdělit činnosti zaměstnanců organizace horizontálně, tj. určit úkoly, které musí každá konstrukční jednotka řešit. Dalším důležitým bodem při budování organizace je dělba práce vertikálně. Rozhodnout, ve kterém prvku hierarchická struktura, musí být učiněna ta nejdůležitější rozhodnutí – podnikání vedení organizace. To určuje podobu organizační struktury a efektivitu manažerských rozhodnutí. Manažer musí na podřízeného delegovat množství pravomocí, které tento potřebuje k řešení úkolů, které mu byly přiděleny. Pokud je míra kontroly vysoká, musí být zavedeny další úrovně kontroly, aby se zabránilo ztrátě koordinace.
Jsou nazývány organizace, ve kterých si vyšší management ponechává většinu pravomocí potřebné k přijímání zásadních rozhodnutí CENTRALIZOVANÉ . DECENTRALIZOVANÉ ORGANIZACE - jedná se o organizace, ve kterých jsou pravomoci rozděleny mezi nižší úrovně řízení. Ve vysoce decentralizovaných organizacích mají střední manažeři větší pravomoc nad konkrétními oblastmi činnosti.
Stupeň centralizace V praxi však neexistují žádné zcela centralizované nebo decentralizované organizace. Takové organizace představují pouze mezní body, mezi kterými leží všechny typy struktur, se kterými se v praxi setkáváme. Stupeň centralizace se liší od organizace, kde většina pravomocí potřebných k přijímání zásadních rozhodnutí zůstává na nejvyšší úrovni vedení, až po organizaci, kde je většina těchto práv a pravomocí delegována na nižší úrovně řízení. Rozdíl spočívá pouze v relativní míře delegování práv a pravomocí. Proto lze jakoukoli organizaci nazvat centralizovanou nebo decentralizovanou pouze ve srovnání s jinými organizacemi nebo ve srovnání se sebou samým, ale v jiných obdobích.
Chcete-li pochopit, jak centralizovaná je organizace, můžete určit následující: vlastnosti:
1. Počet rozhodnutí přijatých na nižších úrovních řízení . Více rozhodnutí nižších manažerů – větší míra decentralizace.
2. Důležitost rozhodnutí na nižších úrovních . V decentralizované organizaci mohou manažeři na střední a nižší úrovni přijímat rozhodnutí, která zahrnují výdaje značných zdrojů.
3. Důsledky rozhodnutí přijatých na nižších úrovních . Pokud mohou manažeři na nižší úrovni činit rozhodnutí, která ovlivňují více než jednu funkci, pak je organizace decentralizovaná.
4. Míra kontroly nad prací podřízených . Ve vysoce decentralizované organizaci vrcholový management jen zřídka přezkoumává každodenní rozhodnutí manažerů, kteří jsou pod ním, na základě předpokladu, že všechna tato rozhodnutí jsou správná. Hodnocení jednání managementu se provádí na základě dosažených výsledků, zejména úrovně ziskovosti a růstu organizace.
V rámci organizace mohou být některá oddělení centralizovanější než jiná.
Když mluvíme o daném stupni centralizace nebo decentralizace, definujeme míru, do jaké vrcholový management deleguje rozhodovací pravomoci na nižší úrovně řízení v oblastech, jako je cenotvorba, vývoj produktů, marketing a provozní efektivita strukturálních jednotek. I ve vysoce decentralizovaných organizacích si management vyhrazuje právo rozhodovat o otázkách, jako je definování celkových cílů a záměrů organizace, strategické plánování a formulování firemních politik.
Faktory určující míru decentralizace
Decentralizované struktury mají mnoho příznivců. To je částečně způsobeno myšlenkou, že lidé mají ze své podstaty schopnost úspěšně se vypořádat s přidělenými úkoly, a částečně díky četným důkazům o účinnosti takových struktur. Jeden z nejpřesvědčivějších důkazů předložil Peter Drucker. Byl jedním z prvních, kdo studoval zkušenosti s vytvořením decentralizované organizace: decentralizace General Motors, kterou provedl Alfred P. Sloan. Na základě zjevného úspěchu decentralizace dospěl Drucker k závěru, že „hlavním pravidlem pro jakoukoli organizaci je zapojit nejméně počet úrovní řízení a vytvoření nejkratšího řetězce příkazů.“
Většina velkých korporací má decentralizovanou organizaci. Jejich obecná struktura je založena na principu federální decentralizace, ve které mohou vedoucí nejvýznamnějších resortů jednat téměř autonomně ve všem, co se týká produktů, které vyrábějí. I horliví zastánci decentralizace však uznávají, že to není jediné řešení pro každou situaci. Centralizace i decentralizace mají své nevýhody.
Výhody centralizace a decentralizace
Výhody centralizace
1. Zlepšuje kontrolu a koordinaci specializovaných nezávislých funkcí, snižuje počet chybných rozhodnutí nezkušených manažerů.
2. Silné centralizované řízení se vyhýbá situaci, kdy některá oddělení organizace rostou a rozvíjejí se na úkor jiných nebo organizace jako celku.
3. Centralizované řízení umožňuje hospodárněji a snadněji využívat zkušenosti a znalosti pracovníků ústředního správního orgánu.
Výhody decentralizace
1. Obzvláště velké organizace nelze centrálně řídit kvůli velkému množství informací, které jsou k tomu zapotřebí, a v důsledku toho kvůli složitosti rozhodovacího procesu.
2. Decentralizace dává právo rozhodovat vůdci, který je nejblíže danému problému, a proto jej zná nejlépe.
3. Decentralizace stimuluje iniciativu a umožňuje jednotlivcům identifikovat se s organizacemi. V decentralizovaném přístupu se největší divize organizace jeví svému vedoucímu jako malá a může porozumět jejímu fungování, mít nad ní úplnou kontrolu a cítí se být součástí této divize. Takový vedoucí může být pro oddělení stejně nadšený jako podnikatel pro celý svůj byznys.
4. Decentralizace pomáhá připravit mladého manažera na vyšší pozice tím, že mu dává příležitost dělat důležitá rozhodnutí na začátku své kariéry. To zajišťuje příliv talentovaných manažerů do organizace. Zároveň se zkracuje časový rámec pro postup na vedoucí pozice a decentralizace pomáhá zajistit, aby ambiciózní mladý manažer zůstal ve firmě a rostl s ní.
Integrace struktury Aby bylo možné realizovat potenciál specializace, musí management zavést mechanismus pro koordinaci a integraci všech oddělení do organizační struktury. INTEGRACE - jedná se o proces dosažení jednoty úsilí subsystémů (divizí) organizace k dosažení jejích úkolů a cílů
Vliv integrace na dosahování cílů organizace Aby bylo možné efektivně integrovat organizaci, musí mít management neustále na paměti celkové cíle organizace a neustále připomínat zaměstnancům, že je třeba soustředit své úsilí konkrétně na společné cíle. Absolutně nestačí, aby každé oddělení a každý zaměstnanec organizace efektivně pracovali sami. Management musí na organizaci pohlížet jako na otevřený systém. Celkové zdraví organizace utrpí, pokud nebudou oddělení účinně integrována do celkové struktury. Kromě toho je třeba mít na paměti, že špatná integrace nemusí začít ovlivňovat výkonnost organizace dříve než šest měsíců nebo dokonce rok poté, co situace nastane.
Metody pro dosažení efektivní integrace Je důležité zdůraznit, že výběr vhodné integrační metody závisí na prostředí, ve kterém musí organizace působit. Jedním z nich je vyvinout vhodná pravidla a postupy. Tato metoda je však účinná pouze v podmínkách relativně stabilního a předvídatelného vnějšího prostředí. V organizacích působících v rychle se měnícím prostředí je účinnějším způsobem integrace navázání pevných osobních vazeb a vztahů a větší využívání organizačních forem, jako jsou výbory, dočasné pracovní skupiny, komise a mezirezortní jednání.
V malé organizaci může všechna rozhodnutí učinit její vedoucí. S nárůstem velikosti organizace, rozsahu a složitosti práce však může nastat situace, kdy bude manažer přetížen rozhodováním, i když to bude jediné, co bude dělat. Tato situace vyvolává otázku: měla by být práva soustředěna nahoře nebo rozdělena napříč úrovněmi organizace? V praxi se jedná o dilema mezi centralizací a decentralizací, což je velký problém při návrhu organizace.
Existuje vysoce centralizované a decentralizované řízení.
Centralizace- to je koncentrace rozhodovacích práv, koncentrace moci na nejvyšší úrovni řízení organizace.
Pokud jsou při rozdělování pravomocí upřednostněny nižší úrovně systému řízení, tzn. dostávají více práv k samostatnému rozhodování, tomuto typu řízení se říká decentralizované. Decentralizace - jedná se o přenesení či delegování odpovědnosti za řadu klíčových rozhodnutí a následně o přenesení práv odpovídající této odpovědnosti na nižší úrovně řízení organizace.
Pojmy „centralizace“ a „decentralizace“ se vzájemně nevylučují. Problém volby mezi centralizací a decentralizací je problémem volby optimálního návrhu organizace. „Centralizace“ a „decentralizace“ jsou pouze různé způsoby, jak vyřešit problém zkreslení informací při jejich přesunu z úrovně na úroveň podél „vertikály“ řízení.
Centralizace je reakcí organizovaného systému, který má zabránit zkreslení informací, když procházejí stále větším počtem úrovní řízení. Čím větší je počet úrovní v organizaci, tím větší je zkreslení informací procházejících těmito úrovněmi.
Obojí řízení za určitých podmínek může být přijatelné a efektivní. Marně je někdy vysoce centralizované řízení považováno za negativní variantu budování systému řízení – vše závisí na konkrétních okolnostech.
Proto je důležité mít ve všem jasno nevýhody a výhody centralizované i decentralizované řízení (systém). Je třeba mít na paměti, že tyto výhody a nevýhody mohou a měly by být rozlišeny podle kritéria rozsahu řízení, protože potřeba a možnost jednoho nebo druhého typu řízení je do značné míry určena měřítkem, ve kterém je řízení prováděno. .
VYSOKÝ STUPEŇ CENTRALIZACE | MALÁ ORGANIZACE | VELKÁ ORGANIZACE |
Výhody | ||
1. Jasnost koordinace a organizace 2. Přímé řízení 3. Koordinace a odpovědnost | 1 Koncentrace zkušeností - kvalita zásadních rozhodnutí 2. Dobrá koordinace práce 3. Disciplína a zodpovědnost | |
Nedostatky | ||
1. Nízká iniciativa 2. Neúplný návrat funkční profesionality (výkonu) 3. Přetížení managementu | 1. Posilování konzervatismu 2. Zvyšuje se nebezpečí byrokracie 3. Snížená efektivita a flexibilita | |
NÍZKÝ STUPEŇ CENTRALIZACE | Výhody | |
1. Nezávislost a iniciativa 2. Výkonnost s dobrou disciplínou a zájmem 3. Efekt vedení | 1. Iniciativa 2. Rychlá reakce na situace 3. Organizace je zaměřena na cíle a výsledky, a ne na plnění funkcí | |
Nedostatky | ||
1. Obtížnost stanovení cílů při změně zájmů 2. Zvyšuje pravděpodobnost konfliktů 3. Potřeba neformálního vládnutí | 1. Nebezpečí duplikace 2. Nebezpečí vyhýbání se problémům a odpovědnosti 3. Potíže s koordinací a kontrolou |
Poznamenává se, že decentralizace má řadu výhod . Zvyšuje rychlost a objektivitu rozhodování, činí organizaci flexibilní a pohotově reaguje na vnější změny, vytváří určité vymoženosti pro zaměstnance a snižuje náklady na kancelářskou práci, rozvíjí schopnosti manažerů a kreativní, důvěřivý princip v jejich činnosti. Bylo však také poznamenáno, že Decentralizace má i negativní stránku . Může odvádět od hlavních cílů organizace, oslabovat kontrolu a jednotu jednání a nakonec může vést k tomu, že rozhodnutí vůbec nepadne.
Je třeba také vzít v úvahu, že v reálné manažerské praxi existuje mnoho možností centralizované i decentralizované řízení. Stupeň centralizace může být různý a může se měnit v souladu s měnícími se okolnostmi rozvoje organizace, cíli, rozsahem a kvalitou lidských zdrojů.
Management může být flexibilní z hlediska rozdělení pravomocí, může být za určitých okolností postaven na operativním delegování pravomocí. Jedná se o management, který je postaven na poskytování pravomoci nad situacemi a problémy. Nedochází zde k rigidnímu upevňování pravomocí, vše je dáno situací. Ale i v tomto případě si při jakémkoli delegování stále zachovává organizaci a přidělení pravomocí určitým vazbám nebo úředníkům.
Různé koncentrace pravomocí na úrovních hierarchie určují širokou škálu typů řízení. Jsou to pravomoci, které dělají systém hierarchický. V obecném pohledu lze tuto rozmanitost redukovat na následující typy.
SO, podle kritéria rozdělení pravomocí, se rozlišují následující typy řízení.
Vysoce centralizované řízení charakterizuje rostoucí koncentrace pravomocí do vyšších úrovní hierarchie systému řízení. Stejně tak jsou možnosti iniciativy a kreativity a rychlé reakce na změny situace redukovány na nižší úrovně hierarchie řízení.
Decentralizované ovládání - Jedná se o řízení s extrémně nízkým stupněm centralizace. Toto rozdělení pravomocí v systému řízení, ve kterém je rozhodující úroveň nižší hierarchie. Jinak můžete říct: hlavní pravomoci života a rozvoje systému se přenášejí na nižší úrovně systému řízení. Hierarchická struktura systému řízení je přitom samozřejmě zachována, ale na jeho vyšších úrovních se koncentrují pouze pravomoci k individuálnímu rozhodování koordinačního nebo strategického typu.
Samostatným typem ovládání může být situační řízení , ve kterém je rozhodovací pravomoc rozdělena v závislosti na možných situacích.
Hlavní faktory určující míru centralizace nebo postup pro rozdělení pravomocí v systému řízení
Organizace se vyvíjejí neustálým rozhodováním mezi centralizací a decentralizací. Touhu po centralizaci vysvětluje R. Ackoff touhou koordinovat práci nižších úrovní a využívat potenciální synergie, stejně jako touhou předcházet závažným chybám na nižších úrovních řízení, jejichž důsledky pro organizaci jako celek nejsou vždy viditelné a předvídatelné. Tlak na decentralizaci je podle jeho názoru veden snahou usnadnit rychlé a efektivní iniciativy a reakce na změny z těch úrovní, na kterých se potřeby, hrozby a příležitosti projevují jako první, a obohatit práci manažerů na nižších úrovních řízení. rozšířením svých povinností.
Při navrhování organizace mohou výběr mezi centralizací a decentralizací ovlivnit následující faktory.
1) škála řízení.Čím větší je rozsah řízení, tím obtížnější je zavést centralizované řízení. Dochází k přetížení centrálních vazeb systému řízení informací, nedostatečnému rozpracování konkrétních okolností a charakteristik problému;
Velikost podniku. Možné limity efektivně řízené organizace již byly zmíněny. Protože v každém případě existuje hranice, do které má centralizace vliv, pak po překročení této hranice vyvstává otázka decentralizace.
2) Kapitálová náročnost přijatých rozhodnutí.V praxi regulační dokumenty společností dokonce udávají konkrétní částku, v rámci které může manažer činit určitá rozhodnutí. Pokud tedy organizace povolí relativně velké množství této částky pro střední nebo nižší úrovně řízení, buduje své aktivity na decentralizovaném základě.
3) Dostupnost vhodného personálu. Nedostatečná ochota manažerů na nižších úrovních přijmout větší odpovědnost nemůže přispět k rozvoji procesů decentralizace a někdy se může vyvinout ve skrytý odpor vůči tomuto procesu.
harmonické nebo disharmonické rozložení personálu podle úrovně profesionality v hierarchii systému řízení;
4) Snaha částí o nezávislost. V sociálních systémech, jako je organizace, je oddělení části od celku doprovázeno touhou této části proměnit se v nový celek, osamostatnit se. Čím větší je rozdíl mezi bývalým celkem a oddělenou částí, tím výraznější je tendence.
5) individuální kvality manažera a jeho pracovní styl. Filozofie řízení. Subjektivní víra vrcholového managementu v jeden z manažerských přístupů může organizaci na nějakou dobu bránit v nové volbě. Například G. Ford starší je známý tím, že byl hrdý na to, že mu chyběly jakékoliv manažerské tituly kromě prezidenta a generálního ředitele společnosti, a osobně dělal tolik důležitých rozhodnutí, kolik jen bylo možné. Naproti tomu A. Sloan, předseda představenstva General Motors, dovedl společnost na vysokou úroveň, když pouze 5 % rozhodnutí bylo přijímáno na úrovni korporátních centrál.
6)použití technických prostředků pro zpracování informací, přítomnost nebo nepřítomnost integrovaného informačního podpůrného systému. Vývoj řídicí techniky. Plošné zavádění elektronických informačních systémů v organizacích dramaticky snižuje zkreslení informací a umožňuje rychlejší přechod k decentralizaci.
-Jednotnost politiky. Například organizace bankovnictví nebo obchodu předpokládá, že stejná společnost ve všech svých pobočkách musí budovat své vztahy se spotřebiteli ve stejné kvalitě. To ji zase nutí používat vysoce standardizované postupy.
-Organizační kultura. Hodnotové orientace, normy a vzorce chování, které si organizace osvojila od okamžiku svého vzniku, mají zpravidla stálý charakter a nelze je při výběru navrženého systému ignorovat.
-Stupeň dělby práce. Vysoce diverzifikované společnosti jsou zpravidla budovány na decentralizovaném základě podle produktu, projektu, zákazníka, trhu, území.
-Typ podnikání. Každý podnik má svou vlastní dynamiku, která se vyznačuje různou rychlostí změn. Je známo, že vysoká míra změn je nemožná za podmínek přísné centralizace. Společnosti vyrábějící počítače se tak obvykle vyznačují vysokou mírou decentralizace ve své činnosti.
-Změny vnějšího prostředí. Státní politika v oblasti demonopolizace, zdanění atp. může přispět k rozvoji jednoho z uvažovaných procesů.
Tyto faktory působí ve spojení a mohou určovat jak potřebu zvýšené centralizace, tak potřebu decentralizace.
Centralizace řízení by měla být v oblasti pravidelného hodnocení a sledování trendů vývoje managementu. Má významný vliv na flexibilitu, efektivitu a inovativnost řízení, utváření firemní kultury a vytváření příznivého sociálně psychologického klimatu.
S oddělením se stává zvláště důležitá otázka, jak rozdělit činnosti zaměstnanců organizace horizontálně, tj. určit, jaké úkoly by měla každá konstrukční jednotka řešit. Dalším důležitým bodem při budování organizace je dělba práce vertikálně. Je na nejvyšším vedení organizace, aby rozhodlo, kde v hierarchické struktuře by měla být učiněna nejdůležitější rozhodnutí. To určuje podobu organizační struktury a efektivitu manažerských rozhodnutí.
Zde se zabýváme otázkou relativního množství pravomocí delegovaných na různé prvky organizační struktury. Manažer musí delegovat na podřízeného alespoň takové množství pravomocí, které tento potřebuje k řešení úkolů, které mu byly přiděleny. Pokud se navíc rozsah kontroly stane příliš velkým, musí být delegována liniová pravomoc a zavedeny další úrovně řízení, aby se zabránilo ztrátě koordinace. Tyto požadavky jsou však velmi obecné povahy a existuje mnoho různých způsobů delegování pravomocí v závislosti na konkrétním rozhodnutí, které je třeba učinit.
Organizace, ve kterých si vyšší management ponechává většinu pravomocí nezbytných k přijímání zásadních rozhodnutí, se nazývají centralizované. Decentralizované organizace jsou ty, v nichž jsou pravomoci rozděleny mezi nižší úrovně řízení.
V praxi však neexistují žádné zcela centralizované nebo decentralizované organizace. Takové organizace představují pouze krajní body určitého kontinua, mezi nimiž leží všechny typy struktur, se kterými se v praxi setkáváme. Stupeň centralizace se liší od organizace, kde většina (pokud ne všechna) pravomocí potřebných k přijímání kritických rozhodnutí zůstává na nejvyšší úrovni řízení, až po organizaci, kde je většina těchto práv a pravomocí delegována na nižší úrovně řízení. Rozdíl spočívá pouze v relativní míře delegování práv a pravomocí. Proto lze jakoukoli organizaci nazvat centralizovanou nebo decentralizovanou pouze ve srovnání s jinými organizacemi nebo ve srovnání se sebou samým, ale v jiných obdobích. Například IBM má relativně centralizovanou strukturu řízení, ale rozšiřuje využití decentralizovaných struktur. V Evropě například IBM rozdělila všechny své dceřiné společnosti a divize do pěti ekonomických center. Vedoucí těchto středisek mají velmi široká práva k rozhodování, která určují nejdůležitější ekonomické ukazatele oddělení.
Nakolik je daná organizace centralizovaná ve srovnání s ostatními, můžete pochopit pomocí následujících charakteristik.
1. Počet rozhodnutí přijatých na nižších úrovních řízení. Čím větší je počet rozhodnutí nižších manažerů, tím větší je míra decentralizace.
2. Význam rozhodnutí na nižších úrovních. V decentralizované organizaci mohou manažeři střední a nižší úrovně činit rozhodnutí související s vynaložením značných materiálních a pracovních zdrojů nebo směřováním činnosti organizace novým směrem.
3. Důsledky rozhodnutí přijatých na nižších úrovních. Pokud nižší a střední manažeři mohou činit rozhodnutí, která ovlivňují více funkcí, pak se organizace jeví jako decentralizovaná.
4. Kvalita a četnost sledování práce podřízených. Ve vysoce decentralizované organizaci vrcholový management jen zřídka přezkoumává každodenní rozhodnutí manažerů, kteří jsou pod ním, na základě předpokladu, že všechna tato rozhodnutí jsou správná. Činnosti managementu jsou hodnoceny na základě celkových dosažených výsledků, zejména úrovně ziskovosti a růstu organizace.
V rámci stejné organizace mohou být některá oddělení více centralizovaná než jiná. Vedoucí prodejen a preferovaní nájemci (např. v síti restaurací McDonald's) mají téměř neomezenou rozhodovací pravomoc nad svým personálem a určitou volnost při výběru nakupovaných produktů. V této firmě rozhoduje o umístění nových restaurací a prodejen střední management, zatímco o cenových hladinách a uvádění nových produktů na trh pouze vrcholový management. V běžných nemocnicích mají administrativní funkce vysokou míru centralizace, ale zdravotnický personál a především ošetřující lékaři jsou ve svém jednání téměř zcela autonomní a nezávislí. Na velkých univerzitách se může míra, do jaké má učitel právo měnit obsah předmětu, který vyučuje, mezi katedrami značně lišit.
Hovoříme-li o tom či onom stupni centralizace nebo decentralizace organizace, ve skutečnosti určujeme míru, do jaké vrcholový management deleguje na nižší úrovně řízení své pravomoci činit zásadní rozhodnutí v oblastech, jako jsou ceny, vývoj produktů, marketing a otázky související s účinnost jednotlivých konstrukčních celků . I ve vysoce decentralizovaných organizacích si vrcholový management vyhrazuje právo rozhodovat o takových otázkách, jako je definování celkových cílů a záměrů organizace, strategické plánování, formulování firemní politiky v různých oblastech, kolektivní vyjednávání s odborovými organizacemi a rozvoj finančního hospodaření firmy. a účetní systémy. Je jasné, že by bylo pošetilé dovolit vedení kteréhokoli oddělení diktovat, jak má organizace jako celek fungovat. Z podobných důvodů by si vrcholové vedení mělo ponechat kontrolu nad náklady a strategickými plány svých kritických oddělení. General Dynamics utrpěla obrovské ztráty kvůli tomu, že při velké decentralizaci řídící struktury nebyla pravomoc řešit tyto problémy ponechána na vrcholovém managementu. Jedním z důvodů, proč Bank of America ztratila v roce 1986 téměř 1 miliardu dolarů, byla přílišná decentralizace rozhodování o půjčkách. Podle jedné studie „Bank of America nyní prudce snižuje počet poboček, které mohou poskytovat půjčky, a vyžaduje, aby vedoucí pracovníci centrální pobočky banky pravidelně kontrolovali své operace.“
Ačkoli v organizacích s vysoce decentralizovanými strukturami by měla být rozhodovací pravomoc delegována na střední management, nejdůležitější rozhodnutí ve velkých firmách stále dělají pouze zaměstnanci zastávající poměrně vysoké pozice na úrovni nebo nad úrovní; vedení oddělení. Tato forma decentralizace ve velkých firmách se nazývá federální decentralizace.
Brzy po první světové válce si firmy jako General Motors, DuPont, Sears a Standard Oil of New Jersey uvědomily potenciální problémy spojené s funkčními centralizovanými strukturami. I když se funkční organizace a centralizované rozhodování v minulosti ukázaly jako efektivní, když tyto firmy rozšířily své produktové řady, vstoupily do nových oblastí podnikání a vstoupily na mezinárodní trhy, vrcholový management si uvědomil, že počet a složitost rozhodnutí, která musí učinit, přesahuje jejich schopnosti. Vedení těchto firem dospělo k závěru, že pro zajištění dalšího růstu a rozvoje organizace, jakož i efektivnosti rozhodování o klíčových otázkách, je nutné delegovat některé důležité pravomoci na nižší hierarchické úrovně řízení. Tyto organizace tak začaly přecházet na decentralizovanou strukturu řízení, ve které zůstává rozhodování o otázkách dlouhodobého plánování, rozdělování zdrojů společnosti mezi útvary, koordinace a vyhodnocování činností útvaru vrcholový management. Manažerům poboček byla svěřena pravomoc rozhodovat v oblastech přímo souvisejících s produkty a službami, za které zodpovídají.
Tato tendence reorganizovat strukturu společnosti v souladu s jejími strategickými plány je další formou projevu teze, kterou jsme již citovali, že strategie určuje strukturu – teze, která získala mnoho experimentálních potvrzení. Přibližně ve stejnou dobu a z podobných důvodů se několik dalších velkých firem začalo přesouvat do decentralizované divizní struktury: Union Carbide, Westinghouse Electric, U.S. Rubber, „Goodrich“ a řetězec obchodů s potravinami a gastronomickými obchody „A&P“. Tento trend se však, jak se dalo očekávat, nestal univerzálním a ne všechny firmy, které zavedly decentralizovanou strukturu, pokračovaly tímto směrem. Například v roce 1976 začal jeden z průkopníků decentralizace, Sears, reorganizovat svou strukturu směrem k větší centralizaci, což bylo způsobeno poklesem ziskovosti. Zatímco ve stávající struktuře byla většina hlavních rozhodnutí týkajících se inventáře a reklamy produktů ve společnosti Sears dříve činěna na úrovni manažera prodejny nebo okresního manažera, v nové struktuře musí být přijímána v sídle společnosti. Vedení Sears dospělo k závěru, že tento přístup mu umožní lépe kontrolovat náklady a při jednání s dodavateli umožní lépe využít všech výhod spojených s velikostí firmy a kupní silou Sears.
V roce 1984 General Motors také reorganizoval část své dříve decentralizované struktury, aby byla více centralizovaná. Vedení společnosti věřilo, že taková reorganizace mu umožní splnit harmonogram zahájení výroby nových modelů, lépe kontrolovat náklady, zpřísnit kontrolu kvality a pomůže pobočkám společnosti přejít k výrobě rozmanitější škály modelů nahrazujících současné stroje, které jsou od sebe téměř k nerozeznání.
V minulosti se General Motors skládal z pěti divizí, z nichž každá navrhovala a vyráběla své vlastní modely aut. V rámci nové struktury se vývoj nových modulů soustředil do dvou oddělení (spíše než pěti): velkých vozů a malých vozů. Divize malých vozů zahrnuje Chevrolet, Pontiac a General Motors of Canada a velká divize zahrnuje Buick, Cadillac a Oldsmobile. General Motors bude i nadále distribuovat svá vozidla přes všech pět míst. V tomto příkladu tedy marketingové funkce zůstaly decentralizované, zatímco výrobní a technická politika se stala více centralizovanou.
Podle výsledků komplexní vědecké studie mají nejvyšší stupeň decentralizace čtyři odvětví - doprava, chemický, elektrotechnický a gumárenský průmysl. Ve srovnání s více centralizovanými průmyslovými odvětvími (potravinářský a papírenský průmysl, hutnictví a strojírenství) se tato odvětví vyznačují vysokou mírou diverzifikace produktů a aktivitou na mezinárodních trzích.
Decentralizované struktury mají dnes mnoho příznivců. To je částečně způsobeno myšlenkou, že lidé mají ze své podstaty schopnost úspěšně se vypořádat s přidělenými úkoly, a částečně díky četným důkazům o účinnosti takových struktur. Jeden z nejvýraznějších a nejpřesvědčivějších důkazů předložil Peter Drucker. Byl jedním z prvních, kdo studoval možná nejvážnější pokus o vytvoření decentralizované organizace ve světových dějinách: decentralizaci General Motors, kterou provedl Alfred P. Sloan ve 20. letech 20. století. Na základě zjevného úspěchu decentralizace ve společnostech General Motors, Sears, Standard Oil, General Electric a DuPont dospěl Drucker k závěru, že „základním pravidlem pro každou organizaci je zapojit co nejméně úrovní řízení a vytvořit co nejkratší řetězec příkazů“.
Je zřejmé, že mnoho vedoucích pracovníků s tímto závěrem souhlasí. Většina velkých amerických korporací má decentralizovanou organizaci. Jejich obecná struktura je založena na principu federální decentralizace, ve které mohou vedoucí nejvýznamnějších resortů jednat téměř zcela autonomně ve všem, co se týká produktů, které vyrábějí. I ti nejzarytější zastánci decentralizace však uznávají, že to není jediné řešení pro každou situaci. Centralizace i decentralizace mají své nevýhody a výhody.
Výhody centralizace.
1. Centralizace zlepšuje kontrolu a koordinaci specializovaných nezávislých funkcí, snižuje počet a rozsah chybných rozhodnutí méně zkušených manažerů.
2. Silné centralizované řízení se vyhýbá situaci, kdy některá oddělení organizace rostou a rozvíjejí se na úkor jiných nebo organizace jako celku.
3. Centralizované řízení umožňuje hospodárněji a snadněji využívat zkušenosti a znalosti pracovníků ústředního správního orgánu. Výhody decentralizace.
1. Obzvláště velké organizace je nemožné řídit centrálně kvůli obrovskému množství informací, které jsou k tomu potřebné, a v důsledku toho složitosti rozhodovacího procesu.
2. Decentralizace dává právo rozhodovat vůdci, který je nejblíže danému problému, a proto jej zná nejlépe.
3. Decentralizace stimuluje iniciativu a umožňuje jedinci identifikovat se s organizací. Při decentralizovaném přístupu se největší divize organizace svému vedoucímu jeví jako velmi malá a může plně porozumět jejímu fungování, mít nad ní úplnou kontrolu a cítí se být součástí této divize. Takový vedoucí může být svým oddělením nadšený stejně jako nezávislý podnikatel celým svým podnikáním.
4. Decentralizace pomáhá připravit mladého manažera na vyšší pozice tím, že mu dává příležitost dělat důležitá rozhodnutí na začátku své kariéry. To zajišťuje příliv talentovaných manažerů do organizace. Předpokládá se, že talentovaní lídři se nerodí, ale stávají se procesem získávání zkušeností. Vzhledem k tomu, že časový rámec pro povýšení z řadových na vedoucí pozice je kratší, decentralizace povzbuzuje ambiciózní a asertivní mladé manažery, aby zůstali ve firmě a rostli s ní. 1
Kvantitativní ukazatele používané ke zjištění vnitřního stavu objektu, jehož prostřednictvím je v managementu studován ekonomický jev
dostat se do kontaktu se souhrnem vnitřních podnětů osoby nebo skupiny lidí k aktivitě. Stav objektu určuje pravděpodobnost dosažení cílů celé organizace za přítomnosti zohledněných faktorů prostředí. V tomto ohledu se budeme samostatně zabývat otázkou motivace k aktivitě v managementu.
Manažer při plánování a organizaci práce určuje, co přesně musí organizace dělat, kdy, jak a kdo by to podle jeho názoru měl dělat. Pokud je volba těchto rozhodnutí provedena efektivně, má manažer možnost koordinovat úsilí mnoha lidí a společně realizovat potenciální schopnosti skupiny pracovníků. Manažeři se bohužel často mylně domnívají, že když určitá organizační struktura nebo určitý typ činnosti „funguje“ dobře na papíře, bude „fungovat“ stejně dobře i v životě. To ale zdaleka není pravda. Vůdce, aby mohl efektivně směřovat k cíli, musí koordinovat práci a nutit lidi, aby ji vykonali.
Vedoucí převádějí svá rozhodnutí v činy tím, že uvádějí do praxe základní principy motivace. V této souvislosti, tzn. ve vztahu k managementu lze uvést následující definici.
Motivace je proces motivování sebe i druhých k jednání za účelem dosažení osobních nebo organizačních cílů.
Politika mrkve a biče. Tisíce let předtím, než slovo „motivace“ vstoupilo do manažerského slovníku, bylo dobře známo, že lidé mohou být záměrně ovlivňováni, aby úspěšně dosáhli organizačních cílů. Vůbec první používanou technikou byla metoda mrkve a tyčinky. V Bibli, starověkých legendách a dokonce i starověkých mýtech lze najít mnoho příběhů, ve kterých králové drží před očima domnělého hrdiny odměnu nebo mu nad hlavou zvedají meč. Královy dcery a poklady však byly nabídnuty jen několika vyvoleným. „Mrkev“ nabízená jako odměna za většinu skutků byla stěží jedlá. Prostě se bralo jako samozřejmost, že lidé budou vděční za cokoli, co jim a jejich rodinám umožní přežít.
Pokusy o využití psychologických metod v managementu. Jak napsali Taylor a Gilbert, „zprávy o teorii podvědomí Sigmunda Freuda se rozšířily po celé Evropě a nakonec se dostaly do Ameriky“. Teze, že lidé nejednají vždy racionálně, však byla příliš radikální a manažeři se na ni hned tak „nevrhli“. I když již dříve existovaly pokusy o využití psychologické motivace v managementu, teprve s příchodem práce Eltona Mayo se ukázalo, jaké potenciální výhody to slibuje, a také to, že motivace mrkví a bičem není dostatečná.
Elton Mayo byl jedním z mála akademicky vzdělaných mužů své doby, kteří dobře rozuměli vědeckému řízení a výcviku v psychologii. Svou slávu a reputaci si vybudoval experimentem provedeným v textilní továrně ve Filadelfii v letech 1923-24. Fluktuace pracovních sil v přádelně této válcovny dosáhla 250 %, zatímco v ostatních sekcích pouze 5-6 %. Materiální způsoby stimulace výroby navržené odborníky na efektivitu nemohly ovlivnit obrat a nízkou produktivitu závodu, takže se prezident společnosti obrátil o pomoc na Maya a jeho kamarády.
Po pečlivém zvážení situace Mayo zjistil, že pracovní podmínky přadlenů poskytují jen málo příležitostí pro vzájemnou komunikaci a že jejich práce je málo respektována. Mayo cítil, že řešením pro snížení fluktuace pracovních sil jsou spíše měnící se pracovní podmínky než zvyšování odměn. Se svolením administrativy jako experiment zavedl dvě 10minutové přestávky na odpočinek pro spinnery. Výsledky byly okamžité a působivé. Fluktuace pracovníků prudce klesla, morálka pracovníků se zlepšila a výkon dramaticky vzrostl. Když se inspektor následně rozhodl tyto přestávky zrušit, situace se vrátila do předchozího stavu, čímž se prokázalo, že to byla inovace Mayo, která zlepšila stav na místě.
Experiment spinner posílil Mayovo přesvědčení, že je důležité, aby manažeři brali v úvahu psychologii pracovníka, zejména některé její „nelogičnosti“. Došel k následujícímu závěru: „V sociálním výzkumu a průmyslovém výzkumu si dosud nedostatečně uvědomoval, že se v jeho jednání hromadí takové drobné nelogičnosti v mysli „průměrně normálního“ člověka. Možná v něm nepovedou k „zhroucení“, ale způsobí „zhroucení“ jeho pracovní činnosti.“ Sám Mayo však plně nechápal důležitost svých objevů v této oblasti, protože psychologie byla tehdy ještě v plenkách.
První velké studie chování zaměstnanců na pracovišti byly hlavní součástí experimentů Hawthorne, které prováděl Mayo a jeho spolupracovníci koncem 20. let 20. století. Skončili téměř o osm let později zjištěním, že lidské faktory, zejména sociální interakce a skupinové chování, významně ovlivňují individuální produktivitu. Závěry skupiny pracující v Hawthorne umožnily založení nového směru v managementu – konceptu „lidských vztahů“, který dominoval teorii managementu až do poloviny 50. let.
Hawthornovy experimenty však neposkytly model motivace, který by adekvátně vysvětlil pobídky k práci. Psychologické teorie pracovní motivace se objevily mnohem později. Vznikly ve 40. letech a rozvíjejí se dodnes.
Různé teorie motivace spadají do dvou kategorií: obsah a proces.
Obsahové teorie motivace jsou založeny na identifikaci těch vnitřních pohnutek (nazývaných potřeby), které nutí lidi jednat jedním způsobem a ne jiným. Novější procesní teorie motivace jsou založeny především na tom, jak se lidé chovají na základě jejich vnímání a poznání. Hlavními procesními teoriemi jsou teorie očekávání, teorie spravedlnosti a Porter-Lawlerův model motivace.
Je důležité pochopit, že ačkoli se tyto teorie v řadě otázek liší, vzájemně se nevylučují. Vývoj teorií motivace byl jasně spíše evoluční než revoluční povahy.
Abyste pochopili význam teorie věcné (nebo procesní) motivace, musíte nejprve pochopit význam základních pojmů: potřeby a odměny.
Primární a sekundární potřeby. Psychologové říkají, že člověk zažívá potřebu, když pociťuje fyziologický nebo psychologický nedostatek něčeho. I když konkrétní člověk v určitou dobu nemusí mít potřebu ve smyslu vědomého pociťování, existují určité potřeby, které může cítit každý člověk. Obsahové teorie motivace představují pokusy zařadit tyto univerzální lidské potřeby do určitých kategorií (obr. 17.1.2.).
Většina psychologů souhlasí s tím, že potřeby lze v zásadě klasifikovat jako primární a sekundární.
Primární potřeby jsou fyziologické povahy a jsou zpravidla vrozené. Příklady zahrnují potřebu jídla, vody, dýchání, spánku a sexuální potřeby. Sekundární potřeby jsou psychologické povahy. Například potřeby úspěchu, respektu, náklonnosti, moci a potřeba někomu nebo něčemu patřit. Primární potřeby jsou geneticky podmíněny, zatímco sekundární potřeby jsou obvykle rozpoznány na základě zkušeností. Protože lidé mají různé zázemí, sekundární potřeby lidí se liší více než jejich primární potřeby.
Potřeby a motivační chování. Potřeby nelze přímo pozorovat ani měřit. Jejich existenci lze posuzovat pouze podle chování lidí. Psychologové při pozorování lidí zjistili, že potřeby slouží jako motiv k jednání.
Když člověk pocítí potřebu, probudí to v něm stav aspirace. Nutkání je pocit nedostatku něčeho, co má určitý směr. Je to behaviorální projev potřeby a je zaměřen na dosažení cíle. Cíle v tomto smyslu jsou něčím, co je vnímáno jako prostředek k uspokojení potřeby. Když člověk dosáhne takového cíle, jeho potřeba je uspokojena, částečně uspokojena nebo neuspokojena. Pokud například cítíte potřebu náročného zaměstnání, může vás to motivovat k tomu, abyste se pokusili dosáhnout cíle získat zaměstnání, které vám to poskytuje. Jakmile takovou pozici získáte, možná zjistíte, že práce tam ve skutečnosti není tak náročná, jak jste si mysleli. To může způsobit, že budete méně tvrdě pracovat nebo budete hledat jinou práci, kde budou vaše potřeby uspokojeny.
Míra uspokojení z dosažení cíle ovlivňuje chování člověka za podobných okolností v budoucnu. Obecně mají lidé tendenci opakovat chování, které si spojují s uspokojením potřeby, a vyhýbají se chování, které je spojeno s nedostatečným uspokojením. Tato skutečnost je známá jako zákon výsledku^
Kvalitativní stránka charakteristiky objektu zájmu souvisí s hodnocením reálné ekonomické situace. Systém managementu je zároveň navržen tak, aby propojoval vnější podmínky pro dosažení cílů organizace s vlastními rozvojovými schopnostmi organizace. Regulace a kontrola zároveň slouží jako faktory pro úpravu předem plánovaných rozvojových cílů. Právě kontrolou se snižuje vliv skupinové dynamiky a vedení v organizaci na trend pozitivního vývoje. Pro poskytnutí praktických dovedností pro tyto akce se budeme zabývat otázkami regulace a kontroly v systému řízení a problematikou skupinové dynamiky a vedení v systému řízení.
Internetový program "Hledání smyslu"
Téma: "Decentralizace"
Vydání #120
Štěpán Sulakshin: Dobré odpoledne, kolegové! Dnešní termín, jehož význam odhalíme, je „decentralizace“. V tuto chvíli je tento termín aktuální, protože v obtížném konfliktu vývoje ukrajinské státnosti se jeden z bodů konfliktu mezi milicemi Doněcka, Luganska a centrálních kyjevských orgánů týká možností a potenciálu decentralizace veřejné správy. na Ukrajině.
Ale v naší ruské praxi budování státu je toto téma aktuální i v současném politickém slovníku, protože reformy místní správy, reformy federalismu ještě nebyly dokončeny a otázka decentralizace a centralizace je aktuální. Začíná Vardan Ernestovič Bagdasaryan.
Vardan Baghdasaryan: Lze navrhnout dva metodologické přístupy k posuzování kategorie „decentralizace“. Začnu prvním přístupem. Víme, že existuje určitá míra manažerské pravomoci, a ta je 100 %. Jak by měly být tyto manažerské pravomoci rozděleny mezi ústřední a místní orgány? Pokud předpokládáme, že 90 % pravomocí je svěřeno centru a 10 % lokalit, pak můžeme říci, že dochází k centralizaci. Pokud je naopak 90 % pravomocí lokálních a pouze 10 % je dáno centru, pak zde můžeme mluvit o decentralizaci.
V prvním modelu, modelu přílišné centralizace, se neřeší lokální problémy, to znamená, že k jejich řešení je třeba apelovat na střed, a to vždy obnáší překonání mnoha byrokratických kroků. Při druhé možnosti, kdy je 90 % mocností lokálních, vzniká hrozba separatismu.
Zdálo by se, že potřebujeme najít optimum a takové optimum bude samozřejmě poměr 50 ku 50, ale ve skutečnosti můžeme náš vlastní optimální poměr rozložení sil mezi centrem a lokalitami aplikovat na různé civilizačních souvislostí, do kontextu různých zemí.
Pro Rusko je otázka centralizace více než aktuální. Podíváme-li se na běh ruských dějin, vzpomeneme si, jak se formovala ruská státnost, vzpomeneme si na základní milníky, z nichž začala vznikat velkoruská státnost, pak uvidíme, že zde došlo k centralizaci ruských zemí kolem Moskvy a poté – vzniku ruského centralizovaného státu. Centralizací byl nastaven vektor ruských dějin a budování ruské státnosti.
V ruských dějinách byl tento zvýšený význam centralizačního faktoru ovlivněn několika integrálními faktory. Prvním faktorem je největší území světa s vždy nízkou hustotou obyvatelstva. Ekonomické vazby s takto rozptýleným obyvatelstvem jsou křehké; bylo zapotřebí silné politické státní centrum, které by tento prostor integrovalo, ne vždy ekonomicky, ale často politicky a nějakým jiným způsobem.
Druhým faktorem je tradiční multietnicita na území Ruska. Tato multietnicita implikovala hrozby národního separatismu a k potlačení tohoto národního separatismu muselo existovat silné centrum, které by celý tento prostor nejen potlačilo, ale i ideologicky integrovalo.
No a třetím, možná hlavním faktorem, v každém případě, mnoho ruských historiků tomu věřilo, je faktor vojenský. Je jasné, že přípravy na válku a vojenskou sféru nelze ponechat na místní úrovni. Nebo spíše teoreticky je to možné, ale nemůže z toho vzejít nic dobrého.
Vojenský faktor obklíčení Ruska cizí civilizací a hrozba vojenského tlaku zvenčí implikovaly zvýšenou centralizaci, která se v dějinách Ruska vždy zachovala. V dějinách Ruska byla zkušenost s decentralizací, například v roce 1917, během pozdního Gorbačovova období. Tyto krizové body státnosti - 1917 a 1991 ukazují, jak nebezpečný je tento decentralizační vektor i přes svou vnější přitažlivost - „dejme moc lokalitám, nechme lidi, ať si své problémy řeší sami“. Medveděv jako prezident aktivně prosazoval jeden ze svých základních programů – myšlenku decentralizace.
Ale je tu další výzva. Je zde zpochybněna všemohoucnost a svévole ústředních úředníků, kteří mohou paralyzovat jakýkoli systém, a tuto výzvu je také třeba vzít v úvahu. Otázkou tedy je najít toto optimum.
Chtěl bych poznamenat, že decentralizace není totožná s demokracií, i když někdy jsou tyto pojmy téměř rovnocenné. Existují příklady zcela odlišných modelů, které vznikly v důsledku decentralizace. Stačí si připomenout klasický příklad, který se dokonce stal pojmem, Římská říše.
V podstatě šlo o decentralizované školství. Moc císaře je nominální, moc centra nepodstatná, ale v lokalitách v žádném případě nebyla demokracie. V lokalitách vládla všemohoucnost feudálů, kteří získali úplnou kontrolu nad obyvatelstvem.
Realita naší decentralizace - v 90. letech bylo možné pozorovat, jak se zločinci a místní úřady jako volené osoby v orgánech samosprávy chopili moci v podstatě lokálně. Ale všichni víme, jak tyto volby probíhaly. Kdo by mohl obléhat tyto místní úřady a místní zločince? Opět pouze silná centrální vláda.
První přístup souvisí s nalezením optima mezi centralizací a decentralizací. Existuje však i druhý přístup. Tento problém můžete uvažovat na jiné škále úrovně ovladatelnosti – jak je systém ovladatelný: 100 % nebo 0 %, když se stává neovladatelným. Je jasné, že neexistuje jediný systém, ať už absolutně ovladatelný nebo absolutně neovladatelný, takže zde musíme najít nějakou hodnotu, která tento okamžik odráží.
Čím je systém lépe ovladatelný, tím je samozřejmě lepší, tím je samozřejmě více příležitostí cíleně řešit problémy, které v tomto systému vznikají. Pokud centrální orgány zajišťují řekněme 40 % úrovně možné 100% ovladatelnosti systému, pak při absenci místních orgánů to bude činit 40 % ovladatelnosti celého systému.
Pokud se objeví místní úřady, předpokládejme, že poskytují dalších 40 %, to znamená, že úroveň ovladatelnosti systému je v tomto případě 80 % teoreticky možné úrovně ovladatelnosti systému. V této formulaci problému místní úřady neodebírají své pravomoci centrálním, rozšiřují své pravomoci tam, kam moc centrálního aparátu nedosahuje. Není zde pozorováno rozdělení kontroly z úrovně státu na úroveň lokální, ale naopak kumulace efektu obou – ke státní úrovni se přidává ten lokální.
Z historie můžeme uvést příklad vzniku centralizovaného státu. To je doba Ivana Hrozného. Myslím, že nikdo nebude pochybovat, že za Ivana Hrozného byl centralizační vektor docela silný, ale právě za něj vznikly místní orgány a místní samospráva.
To znamená, že v tomto případě nešlo o přerozdělení pravomocí, komu více - centrum nebo lokality, ale o zřízení pravomocí tam, kde kontrola vůbec nebyla, to znamená, že je pozorován slučovací efekt. Proto v této druhé navržené formulaci otázky nedochází k decentralizace jako přechodu od centralizace k místnímu řízení, k vektorovému posunu tímto směrem, ale zde je pozorována centralizace plus místní řízení jako synergický efekt šíření ovladatelnosti systému. . Děkuju.
Štěpán Sulakshin: Děkuji, Vardan Ernestovichi. Vladimír Nikolajevič Leksin.
Vladimír Lekšin: Význam pojmů „centralizace“ a „decentralizace“ by se zdál zřejmý a docela jednoduchý. Oba tyto pojmy pocházejí ze stejného latinského slova - centrum, střed kruhu. Obvykle se předpokládá, že centralizace je koncentrace čehokoli v jedné ruce, v jednom těle, někdy na jednom místě – moci, zdrojů, politického vlivu.
Decentralizace je naopak zrušení nebo oslabení jediné funkce centra s tím, že se tyto funkce objeví v jiných orgánech státní správy, jiných územích a podobně. Centralizace a decentralizace jsou přitom přirozenými základy či principy pro konstrukci jakéhokoli organizačního systému. Pravděpodobně neexistuje organizační struktura, ve které by byla pouze centralizace, nebo ve které by bylo vše decentralizováno.
A tady to nejdůležitější, nejtěžší je najít mezi nimi rovnováhu a centralizaci ani decentralizaci v čisté podobě nelze nikdy považovat za samoúčelnou, vždy jsou k něčemu potřeba. A to „k něčemu“ je asi to nejtěžší ve vědě managementu, pokud taková věda existuje, a tím spíše v praxi.
Proč soustřeďujeme moc do jedné ruky, za jakým účelem se ji snažíme tak či onak rozptýlit? Existují 4 směry decentralizace moci. Úplně prvním směrem, nejznámějším, je dělba moci. Kdysi docházelo k jakési decentralizaci autokratické struktury řízení, kdy byl soud a výkonná moc ve stejných rukou a sám vládce vydával zákony a tak dále.
Druhým směrem, pro každého nejsrozumitelnějším, je vymezení působnosti, pravomocí a prostředků mezi orgány jednotlivých stupňů státní územní správy. Třetím směrem je bohužel přenesení řady funkcí státních orgánů na bůhví na koho. Nejčastěji dostávají nějaký druh outsourcingu managementu nevládní organizace nebo komerční struktury.
Konečně čtvrtým, nejvýznamnějším směrem je rozdělení funkcí státu mezi specializované vládní orgány. Poslední správní reforma, kdy jsme současně měli ministerstva, služby a resorty, byla asi nejpřekvapivějším jevem v decentralizaci moci, který, upřímně řečeno, nevedl k ničemu dobrému. To říkají všichni odborníci.
Výhody decentralizace jsou nepopiratelné – potenciál pro distribuci moci. Je to příležitost vidět to, co je vidět z vašeho okna, z vašeho pracoviště, na úrovni malého okresu nebo osady, udělat něco, co centrum nikdy neudělá z důvodu nedostatku inteligence nebo zdrojů, nebo informace.
Decentralizace je přitom nejobtížnější ze všech manažerských akcí, jaké mohou být. A potíž je v tom, že střed stále zůstává a začíná velmi složitá procedura domluvy, nespokojenosti a různých druhů ne zcela legitimních akcí ohledně toho, co má kdo udělat. Je to velmi těžké.
Vrcholem vládní decentralizace je federální struktura, a tak není divu, že z téměř 200 států je pouze 25 federálních. Jedná se o neobvykle složitý systém vlády. Tady v Rusku se to opakovalo.
Zdálo by se, že nyní nejsou problémy pro jakoukoli centralizaci, vše lze centralizovat. Nejvýkonnější informační toky, jakékoli informace o zdrojích, problémech, potížích a tak dále se mohou sbíhat do centra. A centrum stejným způsobem jedním kliknutím počítače přenese do lokalit jakékoli informace, zdroje nebo cokoliv, co se vám líbí. Ve skutečnosti to vše samozřejmě není pravda.
Jaká je naše země? Jedná se o 85 subjektů federace, z toho 3 města federálního významu - Moskva, Petrohrad a Sevastopol, 27,5 tisíce samospráv, 1087 měst, velmi různorodých, od velkých po malé, téměř 150 tisíc venkovských sídel, ve třetině kterou nikdo nežije. Jedná se o složitou strukturu, geograficky rozmístěnou přes různé hranice na severu, jihu, východě a západě země.
Zdálo by se, že tady by místní samospráva a místní úřady musely pořádně zatočit. Ve skutečnosti to není tak úplně pravda. Již jsem řekl, že územní decentralizace předpokládá především vymezení objektů vidění, pravomocí a zdrojů. Nyní v zemi existuje 4 600 různých druhů pravomocí schválených zákony, které jsou rozděleny mezi různé úřady.
Co je místní samospráva? Má například 30 vlastních záležitostí místního významu, zdá se, že má vlastní zdroje a hlavně místní samospráva podle naší Ústavy není součástí vládní struktury. Jedná se o zcela nezávislou strukturu.
Toto ústavní pravidlo totiž nebylo od samého počátku nejen porušováno, ale ani nikdy uplatněno, protože v samosprávách je 96 % všech jejich pravomocí a 92 % všech zdrojů určeno pouze středem. To musí dělat podle federálních zákonů, podle zákonů ustavujících subjektů Ruské federace a co musí dělat na pokyn prezidenta, vlády Ruské federace.
Nemají nic vlastního. Jsou pouze vykonavateli toho, co je dáno shora. A pokud, nedej bože, jeden z nich udělá něco nutného na místě, ale není zahrnut do pravidel jím stanovených shora, zákonů rozdělování zdrojů a tak dále, půjde okamžitě před soud, protože to bude považováno za zneužití nebo zneužití moci.
Tato chimérická povaha našeho decentralizovaného systému je samozřejmě extrémně škodlivá a lze ji ospravedlnit pouze jedním způsobem. Centralizace v jakémkoli státě je oprávněná a nezbytná tam, kde existuje jasný cíl, ke kterému musí stát jít, aby blahobyt země a štěstí jejích občanů byly na neobvykle vysoké úrovni.
V tomto případě je možná na nějakou dobu potřeba soustředit moc do jedné ruky, aby všichni pracovali jen v rámci tohoto cíle. Ale teď, protože to neexistuje, rovnováha mezi decentralizací a centralizací v naší zemi není jen nejistá, je naprosto iracionální.
Nedošlo k jedinému případu, kdy by k jejímu výkonu došlo k přesunu jakékoli pravomoci shora dolů a zároveň byl proveden výpočet sociální, ekonomické, demografické efektivnosti z hlediska toho, že by to mělo pozitivní výsledek. Toto je opět centralizovaná šachta příkazů a povinností, která přichází shora dolů.
Pokud jde o Ukrajinu, k tomu nemohu nic říci, protože řeči o decentralizaci, které odtamtud přicházejí, mě velmi mate. Zdá se mi, že to není to, co by potřebovala tato území, která nyní z mého pohledu naprosto oprávněně nesouhlasí s jednáním centrálních orgánů. Děkuju.
Štěpán Sulakshin: Děkuji, Vladimíre Nikolajeviči. Když mluvíme o decentralizaci a centralizaci, z hlediska toho, co je považujeme? Co vás v souvislosti s těmito základními pojmy napadne? Dvě kategorie – stát a management, opět veřejný management, protože management může být mimo státní instituce, například v nějakém týmu, korporaci a podobně. Stále se zaměřujeme na politický slovník v rámci odvozených významů a termínů ve vztahu ke státu.
To znamená, že hovoříme o institucionální struktuře státu, funkční struktuře a navazujících četných aspektech odpovídajících vztahů budování státu a veřejné správy.
Formálně a v podstatě decentralizace je přerozdělení moci a zdrojů z vyšších úrovní a úřadů na nižší, obvykle umístěné v geografické provincii vzhledem k hlavnímu městu státu.
Zde se mísí dva mentální prostory, v nichž myšlenka hledá střed – střed určitého prostoru. Na jedné straně jsou to skutečně geografické principy, protože stát se nachází v geografickém prostoru. Existuje hlavní město, kde jsou soustředěna centra kontroly a rozhodování, zdroje distribuce zdrojů a původ, a geografická provincie.
Existuje však druhý prostor, již abstraktní, tento prostor autority nebo, jak se nyní říká, vertikála moci. Obvykle je reprezentován jako pyramida. Vrchol pyramidy, střed, nahoře, kde je hlavní město, kde jsou ústřední řídící orgány, a dole je celý distribuovaný podřízený prostor úřadů, úrovní a pravomocí a tak dále. Proto zde hovoříme o centralizaci a decentralizaci jak v hierarchickém smyslu – shora dolů podél úrovní podřízenosti, tak v geografickém smyslu. V naší spolkové zemi je to obzvláště specifické.
Proč mluvím o dvou věcech – o pravomocích a zdrojích? Protože podřízenost v hierarchii je založena na dvou věcech, dvou institucích. První podřízenost je administrativní nebo formalizovaná podřízenost, druhá je založena na možnostech zajištění zdrojů pro příslušné funkce příslušnými orgány.
Když nyní dochází k přerozdělování a reformě mocenských vztahů v rámci federalismu nebo o stupeň níže v rámci místní samosprávy, je snadné přenášet pravomoci. No, zkopírovali jsme dva kusy papíru. Dříve bylo za určitou záležitost zodpovědné centrum a nyní bude odpovědný vedoucí nějaké vesnické rady, ale na zajištění těchto pravomocí nejsou žádné zdroje. No, jak je implementovat? Mocenská příležitost tedy vyplývá z administrativních a zdrojových příležitostí, které lze stejným způsobem centralizovat nebo decentralizovat.
Co jsou pravomoci? Jedná se o soubor práv a povinností orgánu státní správy nebo osoby. Jaký typ jsou tato práva a povinnosti, tyto pravomoci? Prvním, nejdůležitějším typem, jsou politická práva a povinnosti, druhý je správní, třetí právní, čtvrtý je bezpečnost nebo vymáhání práva.
Týká se to oblastí finančních, oblastí rozpočtování, daní, dalších prvků příjmové základny rozpočtu a možností jejich čerpání, oblastí ekonomických, oblastí školství, kultury, zdravotnictví, vědy, veřejné bezpečnosti, ekologie, národních vztahů atd. .
Je jasné, že moc bez prostředků se v každé z těchto oblastí proměňuje, mírně řečeno, ve fikci. Někdo někomu dává koiandy, ale to nelze splnit, protože nejsou materiální, lidské a jiné zdroje. Mezi zdroje patří především finanční nebo rozpočtové složky, pokud mluvíme o moci, která je zajištěna daňovým základem a dalšími okolnostmi, jedná se o státní rezervy, kontingent orgánů činných v trestním řízení v území, jedná se o čistě fyzický faktor. administrativních silových kapacit, informačních zdrojů a některých méně významných zdrojů.
Proto, když mluvíme o decentralizaci jako o přerozdělení moci a zdrojů, nejde jen o slovní obrat. Toto je rozhovor o samotném přerozdělování daňového základu, možnostech utrácení, oblastech odpovědnosti, zdrojích všech typů, o kterých jsem mluvil.
A samozřejmě hlavním problémem v tak složité struktuře rozdělování zdrojů a mocenského mandátu je koordinace pravomocí a zdrojů napříč úrovněmi, aby nevznikaly díry a aby nedocházelo k nesrovnalostem – pravomoci byly dány, ale zdroje nebyly poskytnuty. Opak se pravděpodobně nestane, protože zdroje si samozřejmě každý urve pro sebe, a to je pochopitelné.
Druhým problémem je optimální rozložení napříč úrovněmi, jak v centru, tak na periferii, např. v základu daňových příjmů rozpočtu. Daně, jak se říká, se vybírají na zemi. Zde je osoba s příjmy, zde podnik, zde majetek podléhající dani a tak dále. Kolik tedy vybrat na daních a kolik ponechat na místní, územní úrovni a kolik konsolidovat do centra a odtamtud pak kolik dotovat zpět v rámci vertikálních mezirozpočtových vztahů - to je otázka složitého multiparametrového optimalizačního problému.
Jaké je kritérium úspěchu v této optimalizaci? To je samozřejmě integrita, síla a úspěch státu jako celku. Protože pokud se znovu zcentralizujete, pak samotný stát zmizí, a pokud se znovu zcentralizujete, pak se může proměnit v nějakou strukturu, která není příliš reflexní vůči realitě života a nereaguje na to, co se tam děje. jako tomu bylo například v Sovětském svazu, kdy došlo k opětovné centralizaci a moci a zdrojům.
Proto recentralizace a re-decentralizace jsou body úspěšného vzhledu a života státu, kterých nelze dosáhnout. Úspěch je někde uprostřed. A nalezení tohoto optima, nastavení všech těchto materiálních a virtuálních přerozdělování moci, to je výzva, na kterou se ten či onen stát buď stane úspěšným, nebo se nakonec může rozpadnout.
Dokážete si představit, jak je to relevantní pro naši moderní ruskou státní budovu, ve které se tyto otázky řeší zdaleka ne optimálním způsobem. Decentralizace je tedy znovu přerozdělení moci a zdrojů z vyšších úrovní vlády a úřadů na nižší, obvykle umístěné v geografické provincii vzhledem k hlavnímu městu.
Děkuju. Doufám, že nyní budou všichni věnovat pozornost tomu, co politici říkají a co dělají, když mluví o decentralizaci. Všechno nejlepší.