Тест управленческих ситуаций. Проективные вопросы для оценки руководителей Ваш непосредственный начальник
Непосредственно руководитель может быть только один, ну а прямых руководителей может быть сколько угодно. Например генеральный детектор строительной фирмы, он непосредственно руководитель, а его заместители получаются прямые руководители. Разница вся между прямым и непосредственным вашими начальниками (в армии это командиры) заключена в том, что ваш непосредственный руководитель, это ближайший по должности над вами начальник. Он у работника один. А вот прямых может уже быть сколько угодно. Это те люди из начальства, кто стоят по служебной лестнице ступенькой выше над вашим непосредственным (который, кстати, также будет и прямым). Вот например, предположим что есть непосредственный начальник в заводском цехе - мастер смены на вашем участке. А над ним непосредственно стоит уже старший мастер вашего участка. Он уже будет являться для вас прямым начальником, но уже совсем не непосредственным.
Не терять связь с реальностью, вникать и знать текущее состояние дел компании на всех уровнях. Ошибки, которые допускают начальники — Невыполнение обязательств. Зачастую обещанная заработная плата не соответствует полученной в конце трудового рабочего месяца.
— Некомпетентность. Допустим, принятие в компанию родственников, в том числе и на руководящие должности. — Постоянная ругань снижает эффективность труда. И прямой начальник, и непосредственный начальник должны хвалить своих подчиненных. — Нельзя все обязанности возлагать на себя одного. Во-первых, это недоверие к сотрудникам и заместителям, во-вторых, это чревато потерей контроля над общей ситуацией, как в компании, так и внутри коллектива.
— Система штрафов и тотального контроля. Фанатичное наблюдение за сотрудниками, недоверие, и если еще завышены, к примеру, планы по продажам, текучки кадров компании не избежать.
Функциональное подчинение. варианты применения
Отдельно указать административного руководителя и функционального необходимо для следующих должностей:
- кассир магазина или продавец-кассир
- кладовщик магазина или сотрудник отдела выдачи
- специалист по сервису в магазине или по проверке проданного товара
- охранник в магазине
- иные исполнители специализированных функций
Для магазинов мы должны не забыть еще про одну важную функциональную связь: Маркетолог компании – Управляющий магазина и Продавец-консультант. Маркетолог – по статусу не руководитель, а узкий специалист. Маркетолог отвечает за организацию маркетинговой активности в компании.
Продавцы магазинов – «глаза, уши и язык маркетолога». Ваш бизнес теряет большие почти бесплатные возможности, если маркетолог не получил статус функционального руководителя для продавцов магазина.
Отличие административного от функционального подчинения?
Помимо необходимых профессиональных качеств, управляющий должен обладать некоторыми чертами, которые помогут ему успешно руководить коллективом. Как правило, сотрудники на руководящих должностях имеют два высших образования. Помимо основного направления развития компании, они также должны обладать знаниями в различных областях, таких как экономика и финансы.
Внимание
Кроме того, грамотный начальник должен разбираться в психологии, этике и прочих сопряженных гуманитарных дисциплинах. Качества руководящего работника У управляющего высшего уровня обязательно должны быть такие характеристики, как ответственность, лидерство, пунктуальность и коммуникабельность. Также приветствуется наличие организаторских способностей.
Есть ли в этом случае какие-то отличия в должностях прямого и непосредственного начальников? Разница по большому счету определяется спецификой предприятия.
Обязательно наличие высшего образования, и в последующей работе - опыт в знании и ведении компании. - Достижение успеха, работая, исправляя ошибки сообща, командой. Именно тогда начальник достигает хорошего результата.Он непроизвольно становится примером для подражания. - Хороший управляющий тот, кто ценит своих работников, развивает их, и получает неподдельное удовлетворение и удовольствие от их роста, опыта и профессионализма.К ним относятся следующие специалисты: генеральный директор, начальник отдела и так далее, а также все их заместители. Суть термина «руководитель работ» заключается в том, что управляющие, в лице сотрудников, принимают важные решения и отвечают за них, и при этом несут ответственность за результативность работы подчиненных.
Руководящий состав делится на следующие уровни Высшее звено. Это лица, осуществляющие управление и контроль над всей организацией.
Виды отношений распоряжения — подчинения
- Административное право россии
- Непосредственное, оперативное подчинение и подчинение по специальным вопросам.
- Ipc-zvezda.ru
- Непосредственное и оперативное подчинение в чем разница
Виды отношений распоряжения - подчинения Признаки хорошего начальника - Первый - умение вести за собой команду! Это и есть качество лидера, оно неоспоримо. Руководитель спокоен и уравновешен, не стремится выделиться. Административное право россии Внимание Передислокация воинских частей и подразделений в пределах территорий, переданных в пользование Министерству обороны Российской Федерации, осуществляется по решению министра обороны Российской Федерации, а от соединения и выше - по решению Президента Российской Федерации.
Непосредственное подчинение это википедия
С другой, это может закончиться потерей контроля.
- Введение системы контроля и штрафных санкций.
- Отсутствие возможностей для развития и профессионального роста персонала. Таким образом, можно сделать вывод, что о ком бы ни шла речь, о прямом или о непосредственном начальнике, они в первую очередь люди, которые имеют свойство ошибаться. Главное — в любой ситуации сохранять человеческий облик. Понимание сотрудников и подчиненных поможет преодолеть любые трудные ситуации.
- 15.11.2017
Читайте также
- Обязанности и должностная инструкция администратора гостиницы
- Аффектация — это психологический феномен, от которого лучше избавиться
- Обзор крупнокалиберной винтовки ОСВ-96
- Асфальтобетонные покрытия: виды, технология укладки
- Основные ступени профессионального образования.
Как трактуется понятие прямой и непосредственный начальник? В глобальном смысле термин означает линейное размещение отдельных частей одного целого по отношению друг к другу, основой чего является критерий: от высшего к низшему, от сложного к простому и так далее. Отсюда вывод, что, сравнивая термины прямой и непосредственный начальник, разница видится лишь в том, что первый отдает приказы подчиненному лицу. Исходя из этого, следует, что оба эти термина сопряжены.
Прямой начальник и непосредственный начальник – это звенья, занимающие последовательные места в одной цепи, подпадающие под общее определение «Руководитель работ». Каковы они руководители Это разряд сотрудников, которые имеют право осуществлять деятельность по управленческим вопросам, с тем, чтобы обеспечить эффективную работу компании.
- Виды отношений распоряжения - подчинения
- Чем отличается прямой руководитель от непосредственного?
- Непосредственное подчинение
- Подразделение непосредственного подчинения
- Прямой и непосредственный начальник: разница между ними
- Большая энциклопедия нефти и газа
Виды отношений распоряжения - подчинения Непосредственное подчинение означает то, что между распоряжающимися и нижестоящими уровнями нет промежуточных звеньев (других ярусов). Прямой и непосредственный начальник: разница в чем Сравнивая два эти термина, можно сделать вывод, что непосредственный начальник один, а прямых может быть много, то есть это ближайший руководитель по должности вверх от подчиненного по карьерной лестнице.Выходит, начальник – это подчиненный, который подчиняет себе других, тем самым данная тенденция распространяется далее в разных направлениях.
Непосредственный и функциональный руководитель отличия
Прежде чем разобраться в терминах прямой начальник и непосредственный начальник, необходимо дать определение главному слову. Кто такой начальник По юридической энциклопедии, это лицо, занимающее руководящую должность, осуществляющее распорядительную власть в отношении подчиненных, а также отвечающее за дисциплину. Непосредственный начальник – это сотрудник, с которым непосредственно контактируют его работники, и подчиняются ему, он наделен управленческой функцией над нижестоящими лицами, отвечает за выполнение поставленных трудовых задач или определенных опций.
Термин «непосредственно» означает то, что непрямой начальник осуществляет руководство над подчиненными на месте. В его роли может выступать ст. продавец, ст. мастер либо гл. инженер, гл. техник и так далее.
Подумайте, у вас в компании главный бухгалтер или юрист несут ответственность за подготовку сотрудников не своих отделов по вопросам документооборота, договорных и претензионных отношений? Они регулярно проводят обучение сотрудников отдела продаж, кладовщиков, экспедиторов по правильному оформлению и подписанию документов? Как же удивится директор, услышав от своего юриста: «Шеф, давай я буду отвечать за обучение менеджеров знаниям работы с договорами?!» А, упомянутый выше, маркетолог отвечает за подготовку менеджеров и продавцов на знание продукта? Сотрудники отдела продаж и магазина имеют явную задачу – принимать участие во всех маркетинговых мероприятиях компании? Идея узаконить статус функционального руководителя позволит вам ввести роль внутреннего консультанта для большинства узких специалистов компании. Об этом поговорим более подробно в других статьях.
Проблема компаний с сетью магазинов Ситуация похожая на компании с филиалами. Также происходит разрыв между руководителем в специализированной функции и его подчиненными на местах: главного бухгалтера компании с кассиром магазина, руководителя логистической службы с кладовщиком в магазине, руководителя сервисной службы и специалиста по сервису в магазине, начальника службы безопасности и охранника в магазине. Проблема обычно в управляемости сотрудников в конкретных должностях: 1) Сотрудник подчиняется только одному из двух руководителей: либо административному, либо функциональному. Одного из них не считает своим руководителем, а значит, не выполняет часть функциональных задач. 2) Один из двух руководителей не считает сотрудника в данной должности своим подчиненным. А значит, не управляет им.
Тест разработан и апробирован ленинградским промышленным психологом А. А. Ершовым и направлен на оценку 4-х типов ориентации руководителя в процессе управления.
Связь между личностными характеристиками и эффективностью деятельности опосредуется такими социально-психологическими факторами, как позиция личности в коллективе, степень соответствия ее интересов интересам членов коллектива.
Тест измеряет следующие 4 типа позиций, склонностей или ориентации руководителя:
Д - ориентация на интересы дела;
П - ориентация на отношения с людьми, психологический климат в коллективе;
О - ориентация на официальную субординацию;
С - ориентация на себя.
Инструкция
Вам будет предложено 20 производственных ситуаций и 4 варианта решений ситуации (А, Б, В и Г).
Выберите, пожалуйста, те варианты решения из предложенных, которые вам подходят, и отметьте их.
Тест позволяет заочно оценить другого руководителя, тогда выбирайте варианты решений, подходящие ему.
Старайтесь быть искренними и объективными.
Ситуация 1
Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными.
Выберите наиболее приемлемый для вас вариант решения.
A. Не оспаривая задания начальника, буду строго придерживаться должностной субординации, предложу подчиненному отложить выполнение текущей работы.
Б. Все зависит от того, насколько для меня авторитетен начальник.
B. Выражу подчиненному свое несогласие с заданием начальника, предупрежу его, что впредь в подобных случаях буду отменять задания, поручаемые ему без согласования со мной.
Г. В интересах дела предложу подчиненному выполнять начатую работу.
Ситуация 2
Вы получили одновременно два срочных задания: от вашего непосредственного и вашего вышестоящего начальника. Времени для согласования сроков выполнения заданий у вас нет, необходимо срочно начать работу.
Выберите предпочтительное решение.
A. В первую очередь начну выполнять задание того, кого больше уважаю.
Б. Сначала буду выполнять задание, наиболее важное на мой взгляд.
B. Сначала выполню задание вышестоящего начальника.
Г. Буду выполнять задание своего непосредственного начальника.
Ситуация 3
Между двумя вашими подчиненными возник конфликт, который мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращался к вам с просьбой, чтобы вы разобрались и поддержали его позицию.
Выберите свой вариант поведения в этой ситуации.
A. Я должен пресечь конфликт на работе, а разрешать конфликтные взаимоотношения - это их личное дело.
Б. Лучше всего попросить разобраться в конфликте представителей общественных организаций.
B. Прежде всего лично попытаться разобраться в мотивах конфликта и найти приемлемый для обоих способ примирения.
Г. Выяснить, кто из членов коллектива служит авторитетом для конфликтующих, и попытаться через него воздействовать на этих людей.
Ситуация 4
В самый напряженный период завершения производственного задания в бригаде совершен неблаговидный поступок, нарушена трудовая дисциплина, в результате чего допущен брак. Бригадиру неизвестен виновник, однако выявить и наказать его надо.
Как бы вы поступили на месте бригадира? Выберите приемлемый для вас вариант решения.
A. Оставлю выяснение фактов по этому инциденту до окончания выполнения производственного задания.
Б. Заподозренных в проступке вызову к себе, круто поговорю с каждым с глазу на глаз, предложу назвать виновного.
B. Сообщу о случившемся тем из рабочих, которым наиболее доверяю, предложу им выявить конкретных виновных и доложить.
Г. После смены проведу собрание бригады, публично потребую выявления виновных и их наказания.
Ситуация 5
Вам предоставлена возможность выбрать себе заместителя. Имеется несколько кандидатур. Каждый претендент отличается следующими качествами.
A. Первый стремится прежде всего к тому, чтобы наладить доброжелательные товарищеские отношения в коллективе, создать на работе атмосферу взаимного доверия и дружеского расположения, предпочитает избегать конфликтов, что не всеми понимается правильно.
Б. Второй часто предпочитает в интересах дела идти на обострение отношения «невзирая на лица», отличается повышенным чувством ответственности за порученное дело.
B. Третий предпочитает работать строго по правилам, всегда аккуратен в выполнении своих должностных обязанностей, требователен к подчиненным.
Г. Четвертый отличается напористостью, личной заинтересованностью в работе, сосредоточен на достижении своей цели, всегда стремится довести дело до конца, не придает большого значения возможным осложнениям во взаимоотношениях с подчиненными.
Ситуация 6
Вам предлагается выбрать себе заместителя. Кандидаты отличаются друг от друга следующими особенностями взаимоотношений с вышестоящим начальником:
A. Первый быстро соглашается с мнением или распоряжением начальника, стремится четко, безоговорочно и в установленные сроки выполнять все его задания.
Б. Второй может быстро соглашаться с мнением начальника, заинтересованно и ответственно выполнять все его распоряжения и задания, но только в том случае, если начальник авторитетен для него.
B. Третий обладает богатым профессиональным опытом и знаниями, хороший специалист, умелый организатор, но бывает неуживчив, труден в контакте.
Г. Четвертый очень опытный и грамотный специалист, но всегда стремится к самостоятельности и независимости в работе, не любит, когда ему мешают.
Ситуация 7
Когда вам случается общаться с сотрудниками или подчиненными в неформальной обстановке, во время отдыха, к чему вы более склонны?
A. Вести разговоры, близкие вам по деловым и профессиональным интересам.
Б. Задавать тон беседе, уточнять мнения по спорным вопросам, отстаивать свою точку зрения, стремиться в чем-то убедить других.
B. Разделять общую тему разговоров, не навязывать своего мнения, поддерживать общую точку зрения, стремиться не выделяться своей активностью, а только выслушивать собеседников.
Г. Стремиться не говорить о делах и работе, быть посредником в общении, быть непринужденным и внимательным к другим.
Ситуация 8
Подчиненный второй раз не выполнил ваше задание в срок, хотя обещал и давал слово, что подобного случая больше не повторится.
Как бы вы поступили?
A. Дождаться выполнения задания, а затем сурово поговорить наедине, предупредив в последний раз.
Б. Не дожидаясь выполнения задания, поговорить с ним о причинах повторного срыва, добиться выполнения задания, наказать за срыв рублем.
Г. Не дожидаясь выполнения задания, передать вопрос о наказании работника на решение актива. В дальнейшем повысить требовательность и контроль за его работой.
Ситуация 9
Подчиненный игнорирует ваши советы и указания, делает все по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что вы ему указываете.
Как вы будете поступать с этим подчиненным в дальнейшем?
A. Разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность, применю обычные административные меры наказания.
Б. В интересах дела постараюсь вызвать его на откровенный разговор, попытаюсь найти с ним общий язык, настроить на деловой контакт.
B. Обращусь к активу коллектива: пусть обратят внимание на его неправильное поведение и применят меры общественного воздействия.
Г. Попытаюсь разобраться в том, не делаю ли я сам ошибок во взаимоотношениях с этим подчиненным, потом решу, как поступить.
Ситуация 10
В трудовой коллектив, где имеется конфликт между двумя группировками по поводу внедрения новшеств, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны. Каким образом, по вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы нормализовать психологический климат в коллективе?
А. Прежде всего установить деловой контакт со сторонниками нового, не принимая всерьез доводы сторонников старого порядка, вести работу по внедрению новшеств, воздействуя на противников силой своего примера и примера других.
Б. Прежде всего попытаться разубедить и привлечь на свою сторону сторонников прежнего стиля работы, противников перестройки, воздействовать на них убеждением в процессе дискуссии.
В. Прежде всего выбрать актив, поручить ему разобраться и предложить меры по нормализации обстановки в коллективе, опираться на актив, поддержку администрации и общественных организаций.
Г. Изучить перспективы развития коллектива и улучшения качества выпускаемой продукции, поставить перед коллективом новые перспективные задачи совместной трудовой деятельности, опираться на лучшие достижения и трудовые традиции коллектива, не противопоставлять новое старому.
Ситуация 11
В самый напряженный период завершения производственной программы один из сотрудников вашего коллектива заболел. Каждый из подчиненных занят выполнением своей работы. Работа отсутствующего также должна быть выполнена в срок. Как поступить в этой ситуации?
A. Посмотрю, кто из сотрудников меньше загружен и распоряжусь: «Вы возьмете эту работу, а вы поможете доделать это».
Б. Предложу коллективу: «Давайте вместе подумаем, как выйти из создавшегося положения».
B. Попрошу членов актива коллектива высказать свои предложения, предварительно обсудив их с членами коллектива, затем приму решение.
Г. Вызову к себе самого опытного и надежного работника и попрошу его выручить коллектив, выполнив работу отсутствующего.
Ситуация 12
У вас создались натянутые отношения с коллегой. Допустим, что причины этого вам не совсем ясны, но нормализовать отношения необходимо, чтобы не страдала работа.
Что бы вы предприняли в первую очередь?
A. Открыто вызову коллегу на откровенный разговор, чтобы выяснить истинные причины натянутых взаимоотношений.
Б. Прежде всего попытаюсь разобраться в собственном поведении по отношению к нему.
B. Обращусь к коллеге со словами: «От наших натянутых взаимоотношений страдает дело. Пора договориться, как работать дальше».
Г. Обращусь к другим коллегам, которые в курсе наших взаимоотношений и могут быть посредниками в их нормализации.
Ситуация 13
Вас недавно выбрали руководителем трудового коллектива, в котором вы несколько лет работали рядовым сотрудником. На 8 ч. 15 мин. вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 мин. Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас.
Как вы начнете беседу при встрече?
A. Независимо от своего опоздания, сразу же потребую его объяснений об опозданиях на работу.
Б. Извинюсь перед подчиненным и начну беседу.
B. Поздороваюсь, объясню причину своего опоздания и спрошу его: «Как вы думаете, что можно ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и вы?»
Г. В интересах дела отменю беседу и перенесу ее на другое время.
Ситуация 14
Вы работаете бригадиром уже второй год. Молодой рабочий обращается к вам с просьбой отпустить его с работы на четыре дня за свой счет в связи с бракосочетанием.
Почему на четыре? - спрашиваете вы.
А когда женился Иванов, вы ему разрешили четыре, - невозмутимо отвечает рабочий и подает заявление. Вы подписываете заявление на три дня согласно действующему положению.
Однако подчиненный выходит на работу спустя четыре дня. Как вы поступите?
A. Сообщу о нарушении дисциплины вышестоящему начальнику, пусть он решит.
Б. Предложу подчиненному отработать четвертый день в выходной. Скажу: «Иванов тоже отрабатывал».
B. Ввиду исключительности случая (ведь люди женятся не часто) ограничусь публичным замечанием.
Г. Возьму ответственность за его прогул на себя. Просто скажу: «Так поступать не следовало». Поздравлю, пожелаю счастья.
Ситуация 15
Вы - руководитель производственного коллектива. В период ночного дежурства один из ваших рабочих в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам домой по телефону и с тревогой спрашивает, что же им теперь делать.
Как вы ответите на звонок?
A. «Действуйте согласно инструкции. Прочтите ее, она у меня на столе, и сделайте все, что требуется».
Б. «Доложите о случившемся вахтеру. Составьте акт на поломку оборудования, пострадавший пусть идет к дежурной медсестре. Завтра разберемся».
B. «Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и разберусь».
Г. «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, срочно вызовите врача».
Ситуация 16
Однажды вы оказались участником дискуссии нескольких руководителей производства о том, как лучше обращаться с подчиненными.
Одна из точек зрения вам понравилась больше всего. Какая?
A. Первый: «Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывать особенности его личности».
Б. Второй: «Все это мелочи. Главное в оценке людей - это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено».
B. Третий: «Я считаю, что успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его».
Г. Четвертый: «Это правильно, но все же лучшими стимулами в работе являются четкий приказ, приличная зарплата, заслуженная премия».
Ситуация 17
Вы - начальник цеха. После реорганизации вам срочно необходимо перекомплектовать несколько бригад согласно новому штатному расписанию.
По какому пути вы пойдете?
А. Возьмусь за дело сам, изучу все списки и личные дела работников цеха, предложу свой проект на собрании коллектива.
Б. Предложу решить этот вопрос отделу кадров. Ведь это их работа.
В. Во избежание конфликтов предложу высказать свои пожелания всем заинтересованным лицам, создам комиссию по комплектованию новых бригад.
Г. Сначала определю, кто будет возглавлять новые бригады и участки, затем поручу этим людям подать свои предложения по составу бригад.
Ситуация 18
В вашем коллективе имеется работник, который скорее числится, чем работает. Его это положение устраивает, а вас нет.
Как вы поступите в данном случае?
A. Поговорю с этим человеком с глазу на глаз. Дам ему понять, что ему лучше уволиться по собственному желанию.
Б. Напишу докладную вышестоящему начальнику с предложением «сократить» эту единицу.
B. Предложу заместителю обсудить эту ситуацию и подготовить свои предложения о том, как поступать с этим человеком.
Г. Найду для этого человека подходящее дело, прикреплю наставника, усилю контроль за его работой.
Ситуация 19
При распределении коэффициента трудового участия (КТУ) некоторые члены бригады посчитали, что их незаслуженно «обошли», это явилось поводом их жалоб начальнику цеха. Как бы вы отреагировали на эти жалобы на его месте?
A. Вы отвечаете жалобщикам примерно так: «КТУ утверждает и распределяет ваша бригада, я тут ни при чем».
Б. «Хорошо, я учту ваши жалобы и постараюсь разобраться в этом вопросе с вашим бригадиром».
B. «Не волнуйтесь, вы получите свои деньги. Изложите свои претензии на мое имя в письменной форме».
Г. Пообещав помочь установить истину, сразу же пройти на участок и побеседовать с бригадиром, мастером и другими членами актива бригады. В случае подтверждения обоснованности жалоб предложить бригадиру перераспределить КТУ в следующем месяце.
Ситуация 20
Вы недавно начали работать начальником современного цеха на крупном промышленном предприятии, придя на эту должность с другого завода. Еще не все знают вас в лицо. До обеденного перерыва еще два часа. Идя по коридору, вы видите трех рабочих вашего цеха, которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на вас внимания. Возвращаясь через 20 мин., вы видите ту же картину.
Как вы себя поведете?
A. Остановлюсь, дам понять рабочим, что я новый начальник цеха. Вскользь замечу, что беседа их затянулась и пора браться за дело.
Б. Спрошу, кто их непосредственный начальник. Вызову его к себе в кабинет.
B. Сначала поинтересуюсь, о чем идет разговор. Затем представлюсь и спрошу, нет ли у них каких-либо претензий к администрации. После этого предложу пройти в цех на рабочее место.
Г. Прежде всего представлюсь, поинтересуюсь, как обстоят дела в их бригаде, как загружены работой, что мешает работать ритмично? Возьму этих рабочих на заметку.
Ключ
Номер ситуации |
Тип ориентации |
|||
Результат
Подсчитайте количество набранных вами баллов по каждой позиции и определите полученные приоритеты личных ориентаций в руководстве.
Ориентация на дело (Д) характеризует ваш уровень компетентности, способность к самостоятельному принятию решений, вашу личную продуктивность.
Ориентация на отношения с людьми (П) характеризует вашу воспитательную, гуманную направленность, умение делегировать полномочия, вовлекать членов коллектива в процесс принятия решений.
Ориентация на официальную субординацию (О) характеризует ваше стремление соблюдать внешние проявления деятельности руководителя, казаться руководителем, соблюдать большую дистанцию с подчиненными, сохранять авторитет любой ценой.
Ориентация на себя (С) характеризует ваше стремление реализовать себя в руководящей работе, добиться личных целей, стремление к самостоятельности и независимости.
Количественные значения указанных характеристик проанализируйте на основе работы с тестом «Стиль управления».
Вышестоящий начальник предпочитает общаться с вашими подчиненными напрямую, избегая вашего посредничества. Как заполучить свои прямые полномочия обратно?
Подобная ситуация грозит привести к большим проблемам.
Во-первых, действия начальника подрывают ваш авторитет. Во-вторых, нарушается сама система коммуникаций в компании, и в случае какого-либо важного вопроса сотрудник просто не будет знать, к кому обратиться за помощью: к вам или все-таки к вашему боссу. Ситуация осложняется, если у вас с шефом существуют определенные, пусть и мелкие, но разногласия - например, по поводу методов решения какой-либо задачи. К тому же это просто неприятно. Тем не менее выход есть всегда.
Точки над i
Выясните причины поведения вашего шефа. Зачастую руководители обращаются напрямую к подчиненным из-за недостатка времени. Начальнику проще объяснить задание самому сотруднику, для того чтобы сократить информационную цепочку.
Шеф исходит из своих лучших побуждений, однако вам необходимо доказать, что последствия его решений не так замечательны, как ему кажется. Начните разговор с конкретных фактов и аргументов. Очень часто вышестоящий руководитель, передавая задачу сотруднику, воздерживается от ее подробного объяснения. Подчиненный не понимает, что от него требуется, и приходит к непосредственному начальнику за уточнениями и дальнейшими указаниями. И тогда уже вам приходится идти к шефу и еще раз уточнять все детали. Круг замыкается. Даже если ваш босс и собирался ускорить процесс, он его только замедлил.
Необходимо объяснить начальнику, что его действия приводят к неразберихе и ломают нормальный рабочий график. Только ни в коем случае не обвиняйте его в случившемся.
Разговор по душам
Предложите свой вариант общения. Сообщите о своих пожеланиях мягко, но уверенно: «Возможно, для работы отдела будет гораздо эффективнее, если я сам начну отдавать приказы своим подчиненным».
Как правило (за редким исключением), компании не живут в состоянии постоянного аврала. Для этого существует заблаговременная постановка задач. И если в вашей фирме до этого еще не додумались, что вряд ли, предложите систему долгосрочного планирования. Объясните начальнику, что его действия подрывают ваши лидерские позиции. Только не переусердствуйте, давя на жалость.
Бунт на корабле
Лучше, если ваши подчиненные не будут знать о сложившейся ситуации. Такая откровенность лишь дискредитирует вас как начальника в их глазах.
Но если босс продолжает игнорировать все ваши воззвания, докажите его вину на практике. Проведите с сотрудниками собрание, расскажите о возникшей проблеме. Объясните, что ничего не можете поделать, и дайте задание подчиненным самим уточнять у руководителя все детали заданий, а вас не трогать.
В данном случае сотрудники начнут задавать шефу вопросы сразу же после получения указания либо будут бегать к нему в кабинет в процессе решения и отвлекать его своими проблемами. Таким способом вы продемонстрируете, что ответственность за реализацию вопросов должна лежать на том, кто ставит задачи, а у вас на это нет соответствующих полномочий.
1. Представьте себе ситуацию, при которой в коллективе, которым Вы руководите, есть неформальный лидер, который однозначно пытается конкурировать с Вами за влияние. Ваши действия?
Необходимо проанализировать ситуацию и понять, почему так происходит. Есть несколько выходов: привлечь неформального лидера на свою сторону, дав ему какой-то элемент формального лидерства, усилить свое влияние или дискредитировать неформального лидера (что не очень порядочно, но часто эффективно), оценить групповую динамику и провести перестановки в отделе или организации. Также возможен анализ мотивации неформального лидера и воздействие на какие-то мотиваторы, которые не были удовлетворены к настоящему моменту, чтобы нейтрализовать его стремление доминировать
2. Сотрудник постоянно уклоняется от ответственности, переспрашивает о том, как выполнять текущую работу, но в итоге все делает весьма исполнительно. Сотрудник работает в компании около полугода. Чем эта ситуация может быть вызвана? Ваши действия?
Подобная ситуация чаще всего связана с тем, что сотрудник перестраховывается или из-за негативного опыта проявления инициативы в прошлом (это надо выяснить и дать понять, как вы относитесь к инициативе и самостоятельности), или из-за неуверенности в своей квалификации (если она достаточна, то это надо объяснить), или из-за заниженной самооценки (тогда сотрудника надо больше хвалить). В любом случае лейтмотивом беседы может стать следующее: «Ты очень хорошо выполняешь свою работу. Я вижу, что на тебя можно положиться. Хотелось бы только дать тебе возможность проявить больше самостоятельности. Я знаю, что не везде и не всегда инициатива поощряется. У нас это так. Давай с тобой договоримся (дальше вы оговариваете, в каких ситуациях вы ожидаете самостоятельности и когда сотрудник должен советоваться с вами). Кстати, имей в виду, любые вопросы, твое обучение и рост я готов обсуждать, но самостоятельность — основной залог перспективы развития в нашей компании»
3. В крупной компании сложилась такая ситуация: региональный отдел продаж длительное время находился в офисе, отделенном от других отделов. Отдел большой, профессионально сильный, с очень опытным руководителем. В какой-то момент руководством всей компании было принято решение о слиянии и перемещении всех отделов в общий офис. Возник конфликт. Определите истинные и мнимые позиции сторон и предложите пути решения конфликта
Скорее всего, в процессе обсуждения объединения в общем офисе будут подменяться реальные и мнимые позиции. Аргументация будет сводиться к территориям, технике, связи с клиентами, экономии и тому подобным аспектам с обеих сторон, тогда как основа — вопрос контроля и степени самостоятельности. В данном случае обе стороны примерно одинаково сильны в своих позициях и не могут позволить себе оказывать сильное давление. Поэтому лучший путь — открыто обозначить позиции сторон и найти компромиссное решение, оговорив степень самостоятельности регионального отдела, процедуры и формы контроля. Возможно, имеет смысл каким-то образом оговорить повышение статуса регионального отдела и его руководителя как компенсацию за частичную утрату самостоятельности
4. Представьте себе, что к Вам в подчинение приходит человек, работавший ранее на такой же должности, как у Вас. Чем может быть вызван такой переход и каковы будут Ваши действия?
Склонность к анализу, версионность, склонность к обвинительной позиции, навыки практического менеджмента. Наиболее правильным можно считать подход, при котором кандидат назовет как положительные причины перехода (человек идет в более известную компанию, на более интересную по содержанию работу), так и отрицательные (не справился, не может быть руководителем), а также нейтральные (семейные обстоятельства, закрытие компании). Именно такой подход больше всего подходит для взвешенного и четкого анализа и грамотного менеджмента. В зависимости от причин перехода будет строиться модель ситуационного руководства
5. Один Ваш подчиненный по ошибке, связанной с недостаточным опытом, упустил крупную сделку. Другой аналогичную сделку заключил, при этом воспользовался предложенным поставщиком вознаграждением себе лично. В первом случае компания упустила существенную выгоду, во втором — получила значительную прибыль. Опишите Вашу реакцию и действия в первой и во второй ситуации
Честность и четкая расстановка приоритетов в отношении недопустимости сомнительных действий сотрудников. Степень жесткости при оценке ошибки, склонность и умение обучать персонал. Безусловно, если ваш бизнес и корпоративная культура ориентированы на честность и порядочность, то второй сотрудник достоин наказания. В первом же случае все зависит от степени жесткости менеджмента, но главное — научить данного сотрудника и других, чтобы в будущем таких ситуаций не было или было меньше
6. У сотрудника, ранее дававшего отличные результаты, резко снизилась эффективность работы, при этом формально он выполняет все свои обязанности. Чем может быть вызвана такая ситуация и каковы будут Ваши действия?
Стиль и навыки менеджмента, версионность мышления, склонность к обвинительной позиции. Важно, чтобы кандидат выделил следующие группы факторов:
- объективные, рыночные или продуктовые;
- субъективные, связанные с мотивацией;
- субъективные, связанные с квалификацией;
- субъективные, связанные с личными обстоятельствами;
- объективные, связанные с обстановкой в компании или стилем менеджмента. Также очень важно, чтобы основная установка была не на поиск виноватых, а на решение сложившейся ситуации. А вот то, в какой степени должны учитываться интересы сотрудника, зависит от Вашей корпоративной культуры и подхода
7. У Вас в подчинении работает человек, который уже несколько перерос свою позицию. Однако в силу различных объективных причин карьерного роста быть не может, а доход достаточно высокий, также есть комиссионные. Найдите пути дополнительной мотивации такого сотрудника
Навыки мотивирования подчиненных, версионность мышления. Должно быть названо не менее 2-4 способов. Важно, чтобы кандидат отметил, что поиск и анализ эффективности этих способов будет определяться индивидуальной мотивацией сотрудника. Важна также позитивность подхода и учет не только материальной, но и нематериальной мотивации
8. Вы как руководитель должны хорошо разбираться в людях. Вы хорошо разбираетесь в людях? (Скорее всего, мы получим ответ не ниже «удовлетворительно» или «неплохо».) Тогда охарактеризуйте меня как потенциального коллегу или подчиненного (подробно и конкретно: какая корпоративная культура мне подходит, каковы мои личностные особенности, как меня мотивировать и т.д.)
Подобный CASE был уже приведен для оценки продавца, и, безусловно, кандидату на позицию руководителя отдела продаж не надо давать это задание дважды. Проверяем стрессоустойчивость, способность дать откровенную оценку, умение разбираться в людях на основании достаточно краткого общения
9. В команде работает человек, который постоянно просит своих коллег о помощи. Что хорошего и что плохого в этой ситуации?
Анализ, версионность, обвинительная позиция. Важен баланс найденных положительных и негативных факторов, сами факторы могут быть очень разными, их выбор показывает склонность к той или иной корпоративной культуре и стилю менеджмента
10. «Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными. Выберите наиболее приемлемый для вас вариант решения»
По-видимому, такого рода описания ситуации могут преследовать две цели: либо побудить испытуемого продемонстрировать широту эрудиции, либо послужить иллюстрацией для какой- либо точки зрения.
По первой ситуации от вас может ожидаться рассуждение по поводу необходимости и источников дополнительных данных, прогнозов относительно субъектов и/или причин возникновения ситуации, демонстрации умения использовать системный подход, ситуативный подход, широту взглядов на проблемы. Следует подготовить программу действий, направленную на реализацию, например, аналитического метода решения проблем. Неприемлемым было бы ваше желание сразу же начать оформление документов на увольнение работника.
Вторая ситуация взята из теста «Производственные ситуации», разработанного и апробированного ленинградским промышленным психологом А.А.Ершовым и направленного на оценку 4-х типов ориентаций руководителя в процессе управления (деловая оценка руководителя). Тест, состоящий из описаний 20 такого рода ситуаций и четырех вариантов поведения по каждой ситуации, измеряет следующие 4 типа позиций, склонностей или ориентаций руководителя: ориентация на интересы дела, ориентация на отношения с людьми (психологический климат в коллективе), ориентация на официальную субординацию, ориентация на себя.
Проективные вопросы на собеседовании - один из лучших способов глубокой экспертной оценки кандидата. Но данный метод требует серьезной профессиональной подготовки оценщика.
Качества слабого руководителя
Всех слабых руководителей объединяют общие важные признаки, которые могут быть полезны для оценки руководителя. Вот некоторые из них:
1. Он всегда сталкивается с непредсказуемыми, непонятными обстоятельствами, т.к. не способен предугадать их приближение, последствия и как следует подготовиться к ним требуемым образом.
2. Уверен, что знает дело и свои задачи и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается сделать самостоятельно, не делигируя ключевые моменты подчиненным.
3. Участвует во всем, из-за чего никогда не имеет времени на стратегию и на взвешенное планирование. Принимать посетителей в кабинете, держа в одной руке телефон, а другой на прошлой недели полученное письмо и в то же время, отчитывая стоящего у стола работника - вот принцип его работы. Как правило, весь рабочий стол такого начальника переполнен ненужными бумагами и документами.
4. Письменный стол его всегда чем-то завален. Причем совершенно непонятно, какие из этих документов важные, какие срочные, а какие и во все давно потеряли актуальность.
5. Работает по 12-14 часов. Засиживается допоздна, перегружен и вечно уставший и озлобленный.
6. Всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги с работы - домой, а из дома - на работу.
7. Частоо решение старается отложить: ведь важный вопрос может решиться сам собой или его решит кто-то другой из коллег или руководства.
8. Никогда ничего не решает до конца нужным и достаточным образом, бремя нерешенных и тянущихся вопросов ложится на него, сильно давит на психику, не дает нормально думать и работать.
9. Все видит в черно-белых тонах, для него нет полутонов и нюансов, не способен подняться над ситуацией, безоценочно, взвесив все за и против.
10. Склонен раздувать из мелочей слона. Второстепенным деталям придает излишне большое значение, не способен отличать главное от второстепенного, не готов грамотно взвесить все за и против, мыслить критически.
11. Фамильярен с подчиненными: похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию своего парня.
12. Старается принять наилучшее решение, вместо того, чтобы принять выполнимое. Неадекватно оценивает ситуацию и ресурсы для решения задачи, оценка руководителя не включает необходимые факторы, не фокусируется на ключевых моментах.
13. Готов к компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других.
Дополнительные потенциальные ограничения, важные для оценки:
Неумение управлять собой | Каждый руководитель должен уметь управлять собой и взаимодействовать с подчиненными как с ценным и важным ресурсом. Те руководители, которые не умеют бороться с конфликтами и стрессами, правильно использовать и распределять свое время, ресурсы и качества, ограничены этой неспособностью и не могут управлять другими людьми. Это важные предпосылки для планирования и управления, оценки качества руководителя, оценки руководителя в целом |
Размытые личные ценности, неясные личные цели | Руководителям необходимо ежедневно принимать огромное множество решений, основанных на внутренних ценностях и принципах. Если личные ценности не пояснены и не проработаны, не приняты для себя и окружающих, они будут восприниматьсокружающими искаженно. Как следствие эффективность планирования, принятия и реализации решений существенно снижается. Руководитель, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в руководяще деятельности, и ограничен этим |
Заторможенное личное развитие | Способность к саморазвитию и самосовершенствованию характеризуется не только постоянной учебой и работой над собой, но и умением применить на практике полученные знания, применить новое провести важные эксперименты |
Неумение решать проблемы (принимать решения) | Главный талант руководителя - это умение быстро и правильно принимать взвешенные, качественне решения. Решение проблем никогда не бывает простым делом, но необходимые навыки в области принятия решения могут быть в соответствующей степени развиты. Оценка руководителя и его навыков умения решать проблемы - важный элемент общей управленческой диагностики |
Отсутствие творчества в работе | Творчество в управлении персоналом всегда ценилось очень и очень высоко. Такая личность готова к работе в условиях неопределенности всегда лучше прочих. Менеджера, использующие в своей деятельности ситуационный подход, способны своевременно менять тактику, корректировать свои действия в зависимости от развития соытий. Для достижения результата ни могут порвать с традициями, использовать инновационные идеи, где-то даже пойти на риск. Руководитель, не готовый рисковать или сохранять творческий вхгляд в работе, не может заставить других нестандартно мыслить и использовать новое качество и прорывные идеи в работе |
Неумение влиять на людей | Менеджеры, имеющие склонность к власти, одеваются соответствующим образом, имеют уяркий внешний вид, явно излагают свои мысли, уверены в себе, дают четкие указания. Недостаточно влиятельный руководитель не имеет взаимопонимания с коллегами |
Непонимание специфики управленческого труда | Управленец должен добиваться результатов не только личным трудом, но в основном через других. До тех пор пока руководители не оценят качества своего управления другими, высоких результатов в компании им не достичь. Менеджеры, не понимающие мотивацию персонала, сильно ограничены таким пониманием руководящего труда |
Низкие организаторские способности (неспособность руководить) | Речь идет о способности руководителя оптимально организовывать работу. Неслаженность трудового процесса и неэффективность методов приводят к тому, что люди чувствуют себя слабо и не получают удовлетворенности от работы и соответственно работают ниже своих способностей |
Неумение обучать | Каждый менеджер должен равивать своих подчиненных. Хороший управленец выступает, кроме всего прочего, и в роли наставника, старшего. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось равно как и оценка руководителя, - важнейший элемент управленческой эффективности |
Неумение формировать коллектив | Среди устойчивых групп людей важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу. Формирование коллектива с учетом коренных интересов и целей его членов, направление этих интересов на цели организации - необходимое условие успеха руководителя |
Методы оценки руководителей, используемые
в практике работы центров оценки
Название метода |
Краткое описание метода |
Биографический метод |
Оценка работника по данным из его жизни, биографии |
Устные или письменные характеристики по произвольной форме |
Описание достижений и упущений по методу критических инцедентов |
Оценка достигнутых результатов |
Устное или письменное описание конкретной работы и ее результатов, их качества, степень, сроков других характеристик |
Собеседование |
Проводится в структурированной или неструктурированной форме. Оценивается соответствие опыта, профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным требованиям |
Групповые дискуссии |
Оценка знаний, качеств, навыков, лидерского потенциала, уровня коммуникации, деовых способностей в ходе совместного обсуждения поставленных перед группой задач |
Анализ конкретных ситуаций (case - study) |
Разбор конкретных практических ситуаций. Оцениваемые руководители должны определить важнейшие проблемы предложенных для анализа ситуаций и выработать предложения по их решению |
Выбор оценочных характеристик из стандартного списка |
Сравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с неким общим перечнем качеств, представленным в оценочной форме |
Метод экспертных оценок |
Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления экспертных оценок по определенной совокупности шкал, представленных в оценочной форме |
Психологическое тестирование |
Выяснение особенностей личности, знаний, умений, навыков, способностей и других характеристик на основе специально подобранных тестовых заданий |
Ранжирование |
Определение с помощью экспертов ранга (места) оцениваемого среди других кандидатов по совокупности результатов оценки |
Деловые игры |
Разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные условия и требующими принятия решений на основе имеющейся в распоряжении информации |
Метод заданной балльной оценки |
Начисление баллов за те или иные достижения (упущения) в ходе оценки руководителя |
Метод графического профиля |
Вместо количественных или качественных оценок руководителя используется профиль личности. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» руководителя, а также сравнивать между собой различных работников |
Метод критических ситуаций |
Оценивается, как вел себя работник в определенных сложных ситуациях (стресс, принятие ответственного решения, решение новой незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации и т.п.) |
«Папка руководителя» (ин-баскет) |
Разработка плана действий и принятие решений на основе анализа специально разработанного пакета документов: писем, отчетов, докладных записок, переговоров и т.д. |
Заинтересовал наш материл, появились вопросы? Напишите нам!
Данный тест позволяет определить выраженность личной позиции сотрудника салона во взаимоотношениях с людьми.
Для прохождения теста нужно выбрать в каждой управленческой ситуации самые предпочтительные варианты поведения (не более двух вариантов). Если в ответе на вопрос нет приемлемого для вас ответа, оставляйте строку незаполненной.
КСТАТИ!
У наших партнеров очень качественно реализован сервис по управлению салоном красоты. Недавно вышло обновление программы, и теперь в ней есть широкий набор инструментов по применению купонов, бонусов, скидок и сертификатов.
1. Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными.
1.А. Не оспаривая задания начальника, буду строго придерживаться должностной субординации, предложу подчиненному отложить выполнение текущей работы
1.Б. Все зависит от того, насколько для меня авторитетен начальник.
1.В. Выражу подчиненному свое несогласие с заданием начальника, предупрежу его, что впредь в подобных случаях буду отменять задания, поручаемые ему без согласования со мной.
1.Г. В интересах дела предложу подчиненному выполнить начатую работу по одному и второму заданию, четко расставив приоритеты во времени.
2. Вы получили одновременно два срочных задания: от вашего непосредственного и вышестоящего начальника. Времени для согласования сроков выполнения заданий у вас нет, необходимо срочно начать работу. Выберите предпочтительное решение.
2.А. В первую очередь начну выполнять задание того, кого больше уважаю.
2.Б. Сначала буду выполнять задание, на мой взгляд, наиболее важное.
2.В. Сначала выполню задание вышестоящего начальника.
2.Г. Буду выполнять задание своего непосредственного начальника.
3. Между двумя вашими подчиненными возник конфликт, который мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращался к вам с просьбой, чтобы вы разобрались и поддержали его позицию.
3.А. Я должен пресечь конфликт на работе, а разрешить конфликтные взаимоотношения – это их личное дело, и они должны это делать в нерабочей обстановке. Моя задача донести до них это.
3.Б. Лучше всего попросить разобраться в конфликте представителей общественных организаций или представителей управления персоналом.
3.В. Прежде всего, лично попытаться разобраться в мотивах конфликта и найти приемлемый для обоих способ примирения.
3.Г. Выяснить, кто из членов коллектива служит авторитетом для конфликтующих, и попытаться через него воздействовать на этих людей.
4. В самый напряженный период завершения рабочего задания совершен неблаговидный поступок, нарушена трудовая дисциплина, в результате чего допущен брак. Руководителю неизвестен виновник, однако выявить и наказать его надо. Как поступить?
4.А. Оставлю выяснение фактов по этому инциденту до окончания выполнения производственного задания.
4.Б. Подозреваемых в проступке вызову к себе, серьезно поговорю с каждым с глазу на глаз, предложу назвать виновного.
4.В. Сообщу о случившемся тем из подчиненных, которым наиболее доверяю, предложу им выяснить конкретных виновных и доложить.
4.Г. После работы проведу собрание, публично потребую выявления виновных и их наказания.
5. Вам предоставлена возможность выбрать себе заместителя. Имеется несколько кандидатур. Каждый претендент отличается ниже перечисленными качествами.
5.А. Первый стремится, прежде всего, к тому, чтобы наладить доброжелательные, товарищеские отношения в коллективе, создать на работе атмосферу взаимного доверия и дружеского расположения, предпочитает избегать конфликтов, что не всеми понимается правильно.
5.Б. Второй часто в интересах дела готов отстаивать свою точку зрения «невзирая на лица», отличается повышенным чувством ответственности за порученное дело.
5.В. Третий предпочитает работать строго по правилам, всегда аккуратен в выполнении своих должностных обязанностей, требователен к подчиненным.
5.Г. Четвертый отличается напористостью, личной заинтересованностью в работе, сосредоточен на достижении своей цели, всегда стремится довести дело до конца, не придает большого значения возможным осложнениям во взаимоотношениях с подчиненными.
6. Вам предлагается выбрать себе заместителя. Кандидаты отличаются друг от друга следующими особенностями взаимоотношений с вышестоящим начальником.
6.А. Первый быстро соглашается с мнением или распоряжением начальника, стремится четко, безоговорочно и в установленные сроки выполнять все его задания.
6.Б. Второй может быстро соглашаться с мнением начальника, заинтересованно и ответственно выполнять все его распоряжения и задания, но только в том случае, если начальник авторитетен для него.
6.В. Третий обладает богатым профессиональным опытом и знаниями, хороший специалист, умелый организатор, но бывает неуживчив и труден в контакте.
6.Г. Четвертый – очень опытный и грамотный специалист, но всегда стремится к самостоятельности и независимости в работе, не любит, когда ему мешают.
7. Когда вам случается общаться с сотрудниками или подчиненным в неформальной обстановке, во время отдыха, к чему вы более склонны?
7.А. Вести разговоры, которые ближе вам по деловым и профессиональным интересам.
7.Б. Задавать тон беседе, уточнять мнения по спорным вопросам, отстаивать свою точку зрения, стремиться в чем-то убедить других.
7.В. Разделять общую тему разговоров, не навязывать своего мнения, поддерживать общую точку зрения, стремиться не выделяться своей активностью, а только выслушивать собеседников.
7.Г. Стремиться не говорить о делах и работе, быть посредником в общении, быть непринужденным и внимательным к другим.
8. Подчиненный второй раз не выполнил ваше задание в срок, хотя обещал и давал слово, что подобного случая больше не повторится. Как бы вы поступили?
8.А. Дождаться выполнения задания, а затем жестко поговорить наедине, предупредив в последний раз.
8.Б. Не дожидаясь выполнения задания, поговорить с ним о причинах повторного срыва, добиться выполнения задания, наказать за срыв рублем.
8.В. Посоветоваться с опытным работником, авторитетным в коллективе, как поступить с нарушителем. Если такого работника нет, вынести вопрос о недисциплинированности работника на собрание коллектива.
8.Г. Не дожидаясь выполнения задания, передать вопрос о наказании работника на решение вышестоящего начальника. В дальнейшем повысить требовательность и контроль за его работой.
9. Подчиненный игнорирует ваши советы и указания, делает все по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что вы ему указываете. Как вы будете поступать с этим подчиненным в дальнейшем?
9.А. Разобравшись в мотивах неуступчивости и видя их несостоятельность, применю административные меры наказания.
9.Б. В интересах дела постараюсь вызвать его на откровенный разговор, попытаюсь найти с ним общий язык, настроить на деловой контакт.
9.В. Обращусь к коллективу – пусть отреагируют на его поведение и примут решение.
9.Г. Попытаюсь разобраться в том, не делаю ли я сам ошибок во взаимоотношениях с этим подчиненным.
10. В трудовой коллектив, где наблюдается конфликт между двумя группировками по поводу внедрения новшеств, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны. Каким образом, лучше действовать, чтобы нормализовать психологический климат в коллективе?
10.А. Прежде всего установить деловой контакт со сторонниками нового, не принимая всерьез доводы сторонников старого порядка, вести работу по внедрению новшеств, воздействуя на противника силой своего примера и примера других.
10.Б. Прежде всего попытаться разубедить и привлечь на свою сторону как сторонников прежнего стиля работы, так сторонников перестройки, воздействовать на них убеждением в процессе дискуссии.
10.В. Прежде всего назначить ответственного из числа нейтральных сотрудников, поручить ему разобраться и предложить меры по нормализации обстановки в коллективе, опираться на поддержку администрации и общественных организаций.
10.Г. Изучить перспективы развития и улучшения качества выпускаемой продукции, поставить перед коллективом новые, перспективные задачи совместной трудовой деятельности, опираться на лучшие достижения и традиции коллектива, не противопоставлять новое старому.
11. В самый напряженный период завершения производственной программы один из сотрудников вашего коллектива заболел. Каждый из подчиненных занят выполнением своей работы. Работа отсутствующего также должна быть выполнена в срок. Как поступить в этой ситуации?
11.А. Посмотрю, кто из сотрудников меньше загружен и распоряжусь: «Вы возьмете эту работу, а вы поможете доделать это».
11.Б. Предложу коллективу: «Давайте вместе подумаем, как выйти из создавшегося положения».
11.В. Попрошу принять решение вышестоящего начальника, предварительно доложив ему подробно всю ситуацию.
11.Г. Вызову к себе самого опытного и надежного работника и попрошу его выручить коллектив, выполнив работу.
12. Вы недавно стали руководителем коллектива, где работали рядовым сотрудником. Вы вызвали к себе подчиненного для выяснения причин его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 мин. Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас.
12.А. Независимо от своего опоздания сразу же потребую его объяснений по поводу опозданий на работу.
12.Б. Извинюсь перед подчиненным и начну беседу.
12.В. Поздороваюсь, объясню причину своего опоздания и спрошу его: «Как вы думаете, что можно ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и вы?».
12.Г. В интересах дела отменю беседу и перенесу ее на другое время.
13. Сотрудник просит отпустить его за свой счет в связи с бракосочетанием, мотивируя это тем, что вы отпускали Иванова на 4 дня. Вы подписываете заявление на три дня согласно действующему положению. Однако подчиненный выходит на работу спустя четыре дня.
13.А. Сообщу о нарушении дисциплины вышестоящему начальнику, пусть он решит.
13.Б. Предложу подчиненному отработать четвертый день в выходной. Скажу: «Иванов тоже отрабатывал».
13.В. Ввиду исключительности случая (ведь люди женятся не часто) ограничусь публичным замечанием.
13.Г. Возьму ответственность за его прогул на себя. Просто скажу «Так поступать не следовало». Поздравлю, пожелаю счастья.
14. Однажды вы оказались участником дискуссии нескольких руководителей о том, как лучше обращаться с подчиненными. Выберите приемлемые для вас высказывания.
14.А. Первый: «Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывать особенности его личности».
14.Б. Второй: «Все это мелочи. Главное в оценке людей - это их деловые качества. Каждый должен быть профессионалом и делать то, что ему положено».
14.В. Третий: «Я считаю, что успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его, если он является лидером в своем коллективе».
14.Г. Четвертый: «Это правильно, но все же лучшими стимулами в работе являются четкий приказ, приличная зарплата, заслуженная премия».
15. Вы – руководитель управления, в которое входит несколько отделов. После реорганизации вам срочно необходимо перекомплектовать несколько отделов согласно новому штатному расписанию. По какому пути вы пойдете?
15.А. Возьмусь за дело сам, изучу все списки и личные дела работников, предложу свой проект на собрании коллектива.
15.Б. Предложу решить этот вопрос отделу кадров. Ведь это их работа.
15.В. Во избежание конфликтов предложу высказать свои пожелания всем заинтересованным лицам, создам комиссию по комплектованию новых отделов.
15.Г. Сначала определю, кто будет возглавлять новые подразделения, затем поручу этим людям подать свои предложения по составу.
16. В вашем коллективе имеется работник, который скорее числится, чем работает. Его это положение устраивает, а вас – нет. Как вы поступите в данном случае?
16.А. Поговорю с этим человеком с глазу на глаз. Дам ему понять, что ему лучше уволиться по собственному желанию.
16.Б. Напишу докладную вышестоящему начальнику.
16.В. Найду для этого человека подходящее дело, прикреплю наставника и усилю контроль за его работой.
16.Г. Предложу сотрудникам управления персонала обсудить эту ситуацию и подготовить предложения о том, как поступить с этим человеком.
17. При распределении коэффициента трудового участия (КТУ) для начисления премии некоторые члены коллектива посчитали, что их незаслуженно «обошли», это явилось поводом их жалоб директору. Как бы вы отреагировали на эти жалобы на месте директора?
17.А. Вы отвечаете жалобщикам примерно так: «КТУ утверждает и распределяет ваш руководитель, таков порядок».
17.Б. «Хорошо, я учту ваши жалобы и постараюсь разобраться в этом вопросе с вашим начальником».
17.В. «Не волнуйтесь, вы получите свои деньги. Изложите свои претензии на мое имя в письменной форме».
17.Г. Пообещав помочь установить истину, сразу же пройти на участок и побеседовать с начальником и мастерами, и другими членами коллектива. В случае подтверждения обоснованности жалоб предложить перераспределить КТУ.