Планирование качественной потребности в персонале. Этапы планирования потребности в персонале
Планирование потребности в персонале
Процесс планирования находит свое логичное завершение в плане. Планом называется официальный документ, в котором отражаются:
прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае персонала);
промежуточные и конечные задачи, стоящие перед ней;
механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;
программы действий на случай чрезвычайных обстоятельств.
Планы по персоналу:
дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ;
обеспечивают их реализацию кадрами нужной численности и квалификации по приемлемым затратам;
позволяют эффективно организовать наем и продвижение, профессиональное обучение и развитие работников;
способствуют сокращению общих издержек и т. п.
По срокам выполнения планы принято делить:
на долгосрочные (свыше 5 лет), представляющие собой набор целей;
среднесрочные (от года до 5 лет), существующие в виде разного рода программ;
краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и проч. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.
Рассмотрим содержание ряда планов по персоналу и порядок их составления на примере среднесрочного (на 25 лет) плана потребности в кадрах.
Его основой являются инвестиционные, производственные, сбытовые планы, программы НИР и т. п. Задача кадрового планирования состоит здесь в том, чтобы обеспечить реализацию таких планов необходимыми исполнителями.
Первым этапом планирования человеческих ресурсов является анализ информации о них за предыдущие 5 лет, которая касается:
объективных характеристик персонала (возраст, пол и т. п.);
его структуры (распределение по уровню квалификации, стажу работы в организации);
перечня задач, выполняемых в процессе работы (что, когда, почему, где и как делается; кто несет ответственность за людей, материальные и финансовые ресурсы; с кем осуществляется взаимодействие);
требований, предъявляемых к исполнителям (опыт, навыки, специальная подготовка, способности , физические данные);
потерь времени (по причинам);
задач, выполняемых в процессе работы;
характера занятости (полная или частичная, временная или постоянная);
продолжительности рабочего времени и отдыха;
степени мобильности;
плана замещения должностей;
режима работы (односменный или многосменный);
величины основной и дополнительной заработной платы, премий;
социальных выплат;
рабочих мест (виды, количество, технические характеристики);
физических, экономических, социальных условий труда и проч.
Требованиями к информации о персонале являются:
простота (необходимый минимум данных);
наглядность (использование таблиц, графиков);
однозначность (нет неясностей);
внутренняя, внешняя и временная сопоставимость;
аккуратность, оперативность предоставления.
Вторым этапом цикла планирования персонала является прогнозирование различных вариантов развития кадрового потенциала в будущем (высвобождения, дополнительной потребности, структуры, а также предложения на рынке труда). Оно основывается на результатах анализа и оценки сложившейся кадровой ситуации, проведенных на первом этапе.
Прогнозы персонала разрабатываются прежде всего в виде совокупности количественных (точечных или интервальных) и реже качественных показателей, а также оценок вероятности их достижения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события.
На практике применяют несколько методов прогнозирования . Наиболее простой из них экстраполяция, или проекция в будущее. Ее суть состоит в автоматическом перенесении на него существовавших в прошлом тенденций развития персонала, например темпов и направленности изменения его численности и структуры. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом периоде меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее чем за десятилетие. Если условия деятельности организации ожидаются нестабильными, но причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, для прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели.
Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть генетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлого, современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего.
Однако будущее бывает настолько неопределенным, что использование генетического подхода может не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок . Он основывается на сопоставлении мнений специалистов о перспективах развития персонала и его основных характеристиках. Это позволяет нарисовать ориентировочную картину ситуации.
Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию . В отличие от генетического подхода, в рамках которого будущее шаг за шагом выводится из прошлого, нормативный подход позволяет сразу нарисовать его готовую картину, отталкиваясь от которой, можно найти путь, по которому необходимо к нему двигаться.
Приведем в качестве примера возможности прогнозирования фирмой отдельных аспектов своей кадровой ситуации:
Прогнозы дополняются определенными допущениями , что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе, а допущения заполняют пробел, оставленный прогнозами. Когда материала для выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента кадрового планирования.
Подробное описание последовательных событий, с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возможным последствиям сделанного выбора, получило название сценария . Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (оптимистичного в надежде на благоприятные условия; реалистичного, исходящего из нормальных, средних условий; пессимистичного, предполагающего, что дела у организации могут пойти совсем плохо). Наличие трех вариантов сценария задает рамки, в которых допустимы отклонения в стратегии, основывающиеся на реалистичном сценарии. Кроме того, многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий.
Собственно планирование потребности в персонале включает определение:
1. Места и времени возникновения дефицита кадров (для его выявления по подразделениям служба персонала может направлять туда специальные вопросники).
2. Величины потребности (валовой и чистой) в трудовых ресурсах:
нормативной (при создании предприятия или осуществлении организационных изменений);
текущей (для компенсации отклонений от нормы);
перспективной.
При этом потребность рассматривается в трех аспектах :
количественном (где, сколько);
качественном (в ком специальности, квалификационные группы);
временнόм (когда).
При определении потребности в кадрах прежде всего выясняется:
нужна ли данная работа вообще;
требуются ли на самом деле для ее выполнения дополнительные сотрудники;
нельзя ли потребность в них удовлетворить с помощью перераспределения работников, их внутреннего перемещения, временного перевода, объединения функций и т. п.
3. Возможных вариантов удовлетворения этой потребности (например, высвобождение, перераспределение, повышение квалификации).
4. Наилучшей альтернативы .
5. Перечня дополнительных мероприятий.
Потребность в персонале делится на общую (суммарную) и дополнительную. Общая потребность равна количеству работников, необходимых для решения задач, заложенных в планах и программах фирмы, и прогнозируется на основе их анализа.
Суммарная потребность определяется по следующей схеме:
1. Штатные должности, всего:
занятые должности;
вновь привлекаемые кадры (после обучения, после армии и т. п.).
Текущая потребность или избыток рабочей силы.
2. Необходимость замены работников в связи:
с уходом на пенсию;
призывом в армию;
среднестатистической текучестью ;
среднестатистической смертностью.
Потребность в замене на перспективу вследствие естественных причин.
3. Потребность в кадрах в связи с расширением деятельности.
4. Потребность в кадрах в связи с совершенствованием деятельности.
5. Высвобождение кадров в связи сокращением должностей .
Общая потребность или избыток кадров.
Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущей прогнозной численностью персонала на начало периода по подразделениям, специальностям, должностям и проч. Она учитывает развитие организации под воздействием НТР , увеличение масштабов ее деятельности, необходимость замены практиков, заполнения вакансий, естественное выбытие. Расчет происходит как на плановый период в целом, так и поквартально, поскольку перечисленные процессы осуществляются неравномерно.
Отдельно необходимо учитывать потребность в работниках нового профиля.
Кроме того, определяется оперативная потребность в персонале, которая исходит:
из производственной программы;
норм выработки;
планируемого роста производительности труда ;
структуры работ.
Выделяют следующие общие методы определения потребности в персонале:
Потребность в специалистах рассчитывается в разрезе:
общей величины;
уровня образования;
определенных специальностей.
Это дает возможность:
определить нормативную потребность в специалистах;
оценить уровень обеспеченности ими;
определить уровень использования специалистов;
решить вопросы, связанные с подбором, расстановкой и переподготовкой кадров;
При расчете численности сдельщиков учитываются:
трудоемкость ;
фонд рабочего времени;
уровень выполнения норм.
При расчете численности повременщиков учитываются:
нормы обслуживания;
нормы численности;
трудность заданий;
фонд рабочего времени.
Потребность в служащих на практике определяется двумя методами: номенклатурным и по насыщенности.
Номенклатурный метод основан на планах деятельности организации, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами.
В номенклатуре должностей отражается уровень квалификации и профиль специалистов, которые должны занимать эти должности согласно штатному расписанию .
В штатном расписании представлены общая структура и численность должностей служащих, необходимых для выполнения запланированных управленческих работ. Штатное расписание является специфической разновидностью плана по персоналу.
Оно подписывается заместителем руководителя организации (руководителем структурного подразделения) и утверждается первым лицом; содержит сведения о наименованиях должностей, численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой из них, о должностных окладах и надбавках к ним.
Таким образом, последнее задает количественные характеристики персонала, а номенклатура качественную. На этой основе можно определять потребность в специалистах в разрезе их отдельных групп на плановый период.
На первом этапе составления штатного расписания обычно исходят из имеющихся занятых и вакантных должностей, а на следующем проанализируют их необходимость и оптимизируют состав и структуру кадров .
Штатное расписание может выглядеть следующим образом:
Изменения в штатное расписание вносятся приказом руководителя организации.
Но штатно-номенклатурный метод трудоемок, а его точность зависит о правильности штатного расписания и номенклатуры должностей, наличия основных нормативов нагрузки на специалиста, которые могут быть устаревшими.
При отсутствии детальной информации о персонале (отдельно по разным категориям работников ) потребность в специалистах определяется на основе коэффициента насыщенности, показывающего определенное экспертами их нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного капитала, объемом производства и т. п.:
Потребность в специалистах Средняя численность работающих Нормативная потребность насыщения специалистами.
Метод имеет те же недостатки, что и предыдущий, поскольку базируется на штатном расписании.
Дополнительная потребность в специалистах рассчитывается по следующим формулам:
где Т период времени расчета (в годах);
У естественная убыль специалистов в год (%);
Д количество должностей специалистов, подлежащих замещению в начале периода;
Н ежегодный прирост числа должностей специалистов.
3. Общая потребность Коэффициент выбытия персонала.
При расчете дополнительной потребности принимается во внимание коэффициент невыхода на работу:
Исходя из дополнительной потребности в персонале, планируются мероприятия по его привлечению, перераспределению, адаптации , высвобождению. При невозможности их осуществить вносятся коррективы в производственные, инвестиционные и иные планы.
Помимо недостатка, может обнаружиться избыток кадров отрицательная чистая потребность . Избыток персонала ведет к снижению заинтересованности в труде, ухудшению перспектив служебного роста, перерасходу фонда заработной платы. В связи с этим возникает задача сокращения персонала. Оно проводится с учетом изменения валовой потребности оттока (выход на пенсию, переход на инвалидность, призыв в армию, нахождение в отпуске по беременности, уход на учебу) и прироста (возвращение людей на места).
При определении потребности в кадрах учитываются имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места, предстоящие организационные изменения, программа технических преобразований, план замещения штатных должностей, соответствие численности и структуры персонала реальным потребностям организации (оно может быть количественным, качественным, организационно-правовым).
При планировании персонала целесообразно определять его относительную экономию.
1. За счет снижения трудоемкости:
2. За счет снижения потерь рабочего времени:
3. За счет внедрения мероприятий по совершенствованию производства:
Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ:
привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещения ключевых штатных должностей;
введения в должность, адаптации, карьеры и развития; обучения и повышения квалификации персонала; действий на рынке труда;
организации профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации;
улучшения условий труда ;
развития систем вознаграждения, социальных выплат, льгот;
повышения заработной платы и иных выплат;
финансирования соответствующих мероприятий и проч.
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущему параграфу
Процесс планирования персонала подчинен задаче реализации предприятием общей стратегии. Условно можно выделить следующие основные этапы планирования (таблица 2).
Таблица 2 - Этапы планирования потребности в персонале
Определение стратегических целей |
На основании стратегических планов организации определяются конкретные количественные цели предприятия в целом и всех подразделений в частности |
Постановка кадровой проблемы |
Определяются различные параметры требований к кадровому составу предприятий с учетом их планируемой реорганизации и оптимизации. Состав персонала предприятий предполагает количественную и качественную параметризации состава подразделений |
Оценка кадровых ресурсов организации |
Происходит оценка человеческих ресурсов: Оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, резуль-тативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и); Оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся); Оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем); Оценка ресурсов, требуемых на различные варианты решения кадровых задач |
Разработка планов действия для достижения желаемых результатов |
Определение различных вариантов решения кадровых задач с учетом имеющихся ресурсов (обучение, подбор, использование внешних или внутренних источников персонала и т.п.); Оценка сложности и ресурсоемкости каждого варианта; Выбор оптимального варианта решения кадровой задачи; Разработка плана мероприятий по решению кадровой задачи |
На каждом из них нужна информация, которую кадровый менеджер получает от руководителей подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках. Объединив все данные и поняв общую картину потребности в кадрах, менеджер может заняться непосредственно планированием.
Итак, первый этап планирования персонала предполагает осуществление стратегического планирования деятельности всего предприятия. В процессе стратегического управления большое внимание должно уделяться проблемам анализа внешней и внутренней среды на предприятии.
В таблице 3 показаны основные факторы, влияющие на потребность в персонале организации. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: НОРМА, 2001 - 560 с. Здесь важна грамотно организованная статистика:
Структура и динамика рабочей силы организации по категориям занятых (производственный, непроизводственный, административный персонал);
Возрастная и образовательная структура персонала;
Текучесть персонала;
Издержки на рабочую силу;
Квалификация персонала и статистика профессионального обучения.
Таблица 3 - Основные факторы, влияющие на потребность в персонале
Внутриорганизационные факторы |
Внешние факторы |
1. Цели (стратегические задачи, бизнес-планы): Выпуск новой продукции; Освоение новых рынков; Ликвидация отдельных сегментов рынка. |
1. Состояние экономики в целом: Темпы экономического роста; Уровень инфляции; Уровень безработицы; Ситуация на рынке труда. |
2. Движение персонала: Увольнения по собственному желанию; Выходы на пенсию; Декретные отпуска; Временная нетрудоспособность; |
2. Политические изменения: Изменения КЗоТ; Налоговый режим; Система социального страхования. |
3. Финансовое состояние, традиции. |
1. Развитие техники и технологии. |
4. Конкуренция и рыночная динамика |
На этом этапе обязательно постоянно проводить сопоставление внешних и внутренних факторов и понимать, то, что является силой сегодня, завтра может стать слабостью предприятия и наоборот. Кроме этого любой организации, желающей преуспеть в своей деятельности, необходимо постоянно «держать руку на пульсе» всего нового и перспективного, т.е. необходимо постоянно отслеживать техническую, социальную и экономическую составляющие научно технического прогресса и выявлять те факторы, которые смогут в будущем оказать положительное влияние на жизнедеятельность организации.
Заглянув в будущее, предприятие сможет уже сегодня создать такую систему, которая позволит наиболее эффективно работать сейчас для достижения перспективных целей. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. - Мн.: Новое знание, 2010. - 635 с.
Второй этап связан с определением внутреннего трудового потенциала компании. Проводится анализ конкретных потребностей организации (когда, сколько, какой квалификации работники потребуются на планируемый период). Основа - детально проработанный перспективный план развития организации. Именно на этом этапе прогнозируется качественный и количественный состав кадров на определенную перспективу.
На третьем этапе компания определяет потребность в дополнительном персонале, необходимого уровня квалификации, а также потребность в развитии своего кадрового потенциала, посредством обучения и повышения квалификации. Проводится анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующего персонала. Зная свои тенденции и перспективы развития и в связи с этим - дополнительную потребность в персонале, предприятие приступает к важному этапу: планированию мероприятий по удовлетворению потребности в персонале.
На четвертом этапе происходит принятие решения о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, удовлетворения будущих потребностей организации за счет существующего персонала или о частичном сокращении персонала.
Процесс планирования персонала можно представить в виде следующей схемы (рисунок 2).
Рисунок 2 - Этапы планирования потребности в персонале
Однако далеко не все предприятия реализуют этот механизм планирования. Довольно часто на предприятиях складывается ситуация, когда часть этапов пропускаются, либо их роль в процессе планирования формальна. Это приводит к тому, что результаты планирования не могут гарантировать удовлетворение реальной потребности в персонале, а значит и успех предприятия на длительную перспективу.
Таким образом, планирование персонала на предприятии - это приведение в соответствие потребности в персонале и его наличия (количественного и качественного) путем найма, обучения или увольнения.
Виды планирования. С чего начать планирование потребности в персонале? Методы расчета потребностей в персонале.
Виды планирования потребности в персонале
Каждая компания, подводя итоги отчетного периода, задумывается над планами следующего года, в т. ч. и в отношении потребностей в персонале. Рассмотрим методы расчета и источники покрытия этой потребности.
Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. Задача планирования - иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующих функций. А основными целями этой работы можно назвать следующие:
- обеспечение компании человеческими ресурсами в заданные сроки (желательно при минимальных издержках);
- организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.
Планирование может быть стратегическим (долгосрочным) и тактическим (ситуационным).
При стратегическом планировании составляется программа по выявлению перечня специалистов, которые понадобятся организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.
При тактическом планировании анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров, планируемых выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т. д.
Кроме того, при планировании персонала необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли, уровень оплаты труда сотрудников, внутреннюю культуру организации и другие показатели (например, этап развития, на котором находится компания).
Виды потребности в персонале
Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.
Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому менеджеру по персоналу стоит изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне их профессионализма.
Например, для того чтобы продать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать число продавцов, однако косвенная зависимость существует. надо помнить, что при росте объема продаж нагрузка возрастает не только в коммерческом подразделении.
Количественная потребность в персонале определяется без учета квалификационных требований и особенностей организации.
Например, при увеличении объема продаж на 20 % и при сохранении существующей рентабельности в компании можно предположить увеличение штатной численности на 15-30 % - в зависимости от типа организации.
С чего начать планирование потребности в персонале
Прежде чем начинать планирование потребностей, менеджеру по персоналу нужно узнать как долгосрочные, так и краткосрочные планы руководства. Главное, чтобы эта информация была получена от первых лиц компании или учредителей, а не от смежных подразделений. Нужную информацию можно получить в бухгалтерии, у руководителей подразделений или у руководителя компании.
Как правило, на этапе подведения итогов истекшего года и формирования бюджета на год наступающий можно получить как минимум следующие данные:
- процент увеличения плана продаж (объема предоставляемых услуг) по сравнению с истекшим периодом (годом);
- вероятность открытия новых подразделений или аренды новых площадей;
- степень удовлетворенности руководства квалификацией работающего персонала;
- возможность разработки новых продуктов;
- планы по открытию - закрытию региональных филиалов (если таковые имеются).
До начала планирования желательно ознакомиться со следующими нормативными документами и показателями:
- штатное расписание (с указанием численности и вакантных мест по подразделениям);
- информация о сотрудниках (анкеты, личные данные, в т. ч. о дополнительных навыках сотрудников);
- процент текучести персонала (в идеале по подразделениям);
- причины текучести;
- кадровая политика в отношении персонала (ориентирована она на внутреннюю или внешнюю среду, т. е. нацелена на удержание сотрудников или нет);
- размер оплаты труда персонала и другие материальные составляющие.
После сбора данных можно перейти к структурированию информации о прошлом компании и имеющихся кадровых ресурсах и только после этого заняться непосредственно планированием.
Всю процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов. Для осуществления каждого из них нужна информация, которую менеджер по персоналу получает от подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках. Объединив полученные данные и обобщив "картину" потребности в персонале, менеджер может заняться планированием.
Методы расчета потребностей в персонале
Прогноз потребностей в персонале осуществляется с использованием ряда методов (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью математические методы. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также весьма распространен.
Для расчета потребности в персонале используют:
- метод трудоемкости (фотография рабочего дня);
- метод расчета по нормам обслуживания;
- метод экспертных оценок;
- метод экстраполяции;
- компьютерную модель планирования персонала.
Остановимся подробнее на каждом из этих методов.
Фотография рабочего дня заключается в том, что менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций, а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-либо действий в пользу выполнения более значимых либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких должностей в одну штатную единицу.
Метод расчета по нормам обслуживания частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах (Государственный стандарт - одна из основных категорий стандартов в РФ), СНиПах (Строительные нормы и правила) и СанПиНах (Санитарные правила и нормы), соответствующих для каждой отрасли. Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.
Оговоримся, что эти два метода эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.
На швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалификационных разрядов. Необходимо сделать фотографию рабочего дня швей каждой из трех квалификаций и вывести среднее значение времени, за которое она сошьет одну куртку (20 часов). Имея данные об объеме выработки (600 курток в месяц) и о 8-часовом рабочем дне при пятидневной рабочей неделе, менеджер по персоналу сможет подсчитать количество швей, требуемых на производстве:
(20 час. X 600 курток) : (8 раб. час х 22 раб. дня) = 68 швей.
Метод экспертных оценокоснован на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, однако опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего используется именно этот метод расчета.
При использовании метода экстраполяции происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, с учетом специфики рынка, изменения финансовой ситуации и т. д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции, когда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т. д.
Компьютерная модель планирования персонала - не очень популярный метод при расчете потребности в сотрудниках. При его использовании задействованы линейные руководители, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз с учетом текучести, оценочных процедур и "исчезновения".
Под исчезновением понимается такая форма ухода, когда сотрудник просто не появляется на рабочем месте к началу рабочего дня, заранее не предупреждая о своем увольнении. Это явление распространено, например, в компаниях, устанавливающих при открытии филиала 12-часовой рабочий день. И некоторые работники, не выдерживая такой график, уходят не предупредив. Поскольку в таких компаниях и документальное оформление на работу происходит на 2-3-й месяц, то работника ничто не удерживает.
Для того чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть такой фактор, как текучесть. Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество сотрудников, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести.
Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть около 5-10 %. По данным некоторых источников, текучесть в производственной сфере составляет в среднем 10 %. Если компания активно развивается и происходит массовый наем персонала, то текучесть возрастает до 20 %. В рознице и у страховщиков нормой считается 30 %-ный уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично-ресторанный бизнес) даже 80 % текучести считается нормой.
Если руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего, в наступившем году сотрудни-ков ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании численности персонала нужно учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого числа сотрудников. Предположим, что "исчезнет" еще около 10 %.
Штат организации составляет 100 должностей. По штатному расписанию на 1 декабря работают 90 человек. Вакантно 10 рабочих мест. При текучке в 20 % должны уволиться 20 сотрудников. "Исчезновение" noрядка 10 % соответствует уходу 10 человек.
Получается, что только для сохранения существующей численности надо принять 10+20+10=40 новых сотрудников.
в случае если планируется рост продаж на 20 %, увеличение численности должно составить 10-30 %, т. е. предстоит подбор еще как минимум 10 работников. следовательно, в планируемом году нужно подобрать 50 сотрудников, что составляет 50 % от сегодняшней численности.
Способы найма для удовлетворения потребности в персонале
Исходя из нужд организации служба персонала выбирает пути и источники удовлетворения потребности в персонале. Чаще всего компании используют активные способы найма:
- набор персонала непосредственно в учебных заведениях;
- представление заявок по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);
- использование услуг консультантов по персоналу и специализированных посреднических фирм по найму;
- вербовка новых специалистов через своих сотрудников.
Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними (учебные заведения, коммерческие учебные центры, посреднические фирмы по подбору персонала, центры обеспечения занятости, профессиональные ассоциации и объединения, свободный рынок труда) и внутренними (собственные фирменные источники).
При планировании потребности в персонале нужно учитывать внутренние и внешние факторы. К внутренним относится средний период закрытия вакансии по каждой профессии. Разрабатывая план найма, необходимо учесть ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу, и спланировать расходы (бюджет) на подбор.
Среди основных внешних факторов стоит выделить кадровую ситуацию в регионе (наличие в регионе персонала нужной квалификации, процент безработицы, уровень текучести и т. д.). Такую информацию можно получить из региональной прессы и интернет-сайтов, проанализировав опубликованные объявления о работе. Также можно ориентироваться на учебные заведения города (региона). Например, если есть вузы, входящие в рейтинг "ТОП-100" по стране, можно сделать вывод об уровне образования кандидатов. Ну и конечно же, интересующую вас информацию можно получить, сотрудничая с региональными рекрутинговыми агентствами.
* Статья предоставлена журналом «Справочник по управлению персоналом».
Характер оценок потребности в персонале. Расчет потребности в персонале. Долговременная потребность в специалистах. Анализ кадровой ситуации в регионе.
Планирование потребности в персонале
Тут Ипполит Матвеевич, доведенный до отчаяния историями о знакомых Бендера, и видя, что его не собьешь с позиции, покорился.
Хорошо, - сказал он, - я вам все объясню.
«В конце концов без помощника трудно, - подумал Ипполит Матвеевич, - а жулик он, кажется, большой. Такой может быть полезен».
И. Ильф, Е. Петров. Двенадцать стульев
Очевидно, что планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы :
1) сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
2) каким образом можно привлечь нужный и сократить или| оптимизировать использование излишнего персонала;
3) как лучше использовать персонал в соответствии с его! способностями, умениями и внутренней мотивацией;
4) каким образом обеспечить условия для развития персонала;
5) каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Характер оценок потребности в персонале
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.
Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:
Разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
Разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
Расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
Реализацию оценочных мероприятий;
Разработку программ развития персонала;
Оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
Расчет потребности в персонале
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: 1) производственная программа, 2) нормы выработки, 3) планируемый рост повышения производительности труда и 4) структура работ.
Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.
1. Текущая потребность в персонале.
Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:
где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
ДП - дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:
где ОП - объем производства;
В - выработка на одного работающего.
Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:
Рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
Рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
Ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);
Обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);
Руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).
Дополнительная потребность в кадрах (ДП) - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:
1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)
ДП = Апл - Абаз
где Апл и Абаз - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;
2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов
ДП = Апл Кв,
где Кв - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 - 4 % от общей численности в год);
3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности, ...);
4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.
Долговременная потребность в специалистах.
Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.
При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:
А = Чр Кн,
где Чр - среднесписочная численность работающих;
Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
Анализ кадровой ситуации в регионе
Однажды в сильную грозу убило громом несколько человек. «Жаль, - сказал один: не тех бы, кого надобно».
А.Е. Измайлов. Записки
На стадии формирования организации особенно важен анализ кадровой ситуации в регионе. Он существен прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат того анализа - выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.
Необходимо собрать и проанализировать информацию об:
Основных профессионально-возрастных группах;
Региональном рынке профессий;
Учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;
Демографической ситуации и демографическом прогнозе;
Национальных и культурных особенностях жителей региона.
Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страхе. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры - это недостаточность практических навыков, а с другой - большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.
Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников :
Высший слой работников нефизического труда;
Низший слой работников нефизического труда;
Высший слой работников физического труда;
Низший слой работников физического труда;
Фермеры и сельскохозяйственные работники.
Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.
Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции.
Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:
Традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;
Особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями
Жизни и т.п.;
Свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;
Средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;
Средний возраст создания семьи;
Традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).
Анализ деятельности. Должностные инструкции
А для чего ты поставлен на пост, Пахоруков?
Чтобы не спал, не дремал, не курил и ни от кого не принимал никаких вещей и подарков.
А честь?
И чтобы отдавал установленную честь господам проезжающим офицерам,
Так. Садись.
А.И. Куприн. Поединок
Цели и стадии анализа деятельности
Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:
1) сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;
2) какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;
3) как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;
4) какой режим работы оптимален для данного рабочего места;
5) какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;
6) как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.
Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места (табл. 5) .
Таблица 5
Анализ структуры организации и места каждого рабочего процесса в нем |
|
Определение целей анализа рабочего места (РМ), как будет использовать информация о нем |
|
Отбор типичных РМ |
|
Выбор метода анализа РМ и его использование с целью сбора необходимых данных |
|
Описание РМ |
|
Создание спецификации РМ |
|
Использование информации для проектирования РМ |
|
Использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности |
|
Оценка и внедрение проекта модифицированного РМ |
Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1-6, может быть использована:
1) для проектирования рабочего процесса (шаг 7а) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника. Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе 8-го шага с целью выявления и устранения недостатков;
2) для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 76).
Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации кадровых программ (табл. 7) .
Таблица 6
Наименование программы |
|
Описание рабочего места Спецификация рабочего процесса |
Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы Личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель |
Создание проекта рабочего места Подбор сотрудников |
Оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью Используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель |
Оценка результативности труда |
Плановая и фактическая производительность, используемая для расчета «приемлемого» (этичного) уровня производительности труда для РМ |
Подготовка кадров и совершенствование квалификации |
Описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки |
Планирование карьеры и продвижения по службе |
Данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации |
Оплата труда |
Данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования |
Безопасность труда |
Информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по технике безопасности, оценки и поощрения за их выполнение |
Профессиографический анализ
Анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность, называется профессиографическим анализом.
Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.
Профессиограмма - это документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации.
1. Описательные характеристики деятельности:
1. 1. Параметрическое описание (целостное):
а) название организации;
б) статус организации;
в) структура организации;
г) цели и задачи организации;
д) основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации;
е) принципы и нормы, принятые в организации.
1.2. Морфологическое описание (по элементам):
а) применяемые средства труда;
б) рабочее место;
в) основные элементы деятельности (действия, операции);
г) ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.
1.3. Функциональное описание:
а) последовательность операций, действий, «технология» деятельности;
б) режим труда и отдыха;
д) способы взаимодействия и коммуникативные сети.
2. Количественная оценка элементов деятельности:
а) выделенные задания, их описание;
б) количество экспертов и их оценки по различным шкалам.
3. Психограмма:
а) требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю;
б) профессионально важные качества исполнителя.
Профессиографический анализ рабочего места менеджера по персоналу
Наименование должности - менеджер по вопросам управления персоналом, производительностью труда.
Общее описание рабочего процесса. Менеджер выполняет ответственную административную работу по управлению деятельностью персонала организации X. Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также создание системы распределения информации среди работников. Менеджер работает под общим контролем линейного руководства, при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.
Действия, присущие рабочему процессу:
1. Участвует в общем планировании и принятии решений по созданию единой и эффективной службы персонала.
2. Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личных контактов,
3. Проводит собеседования с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию и соответствие заявкам.
4. Совещается с начальниками по вопросам, связанным с его деятельностью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников.
5. Организует тестирование работников.
6. Разрабатывает системы обучения персонала.
7. Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров методам оценки деятельности подчиненных.
8. Ведет кадровую документацию.
9. Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.
Спецификация рабочего места (рабочего процесса) менеджера по управлению персоналом. В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса:
1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по данной профессии. Рабочий стаж - минимум шесть лет.
2. Образование. Четырехгодичный колледж или университет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии.
3. Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.
4. Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех сотрудников, специализирующихся по управлению персоналом.
Привлечение кандидатов на работу в организацию
Гэндальф сообщил нам, что один местный специалист срочно ищет работу и что собрание назначается здесь, в среду, на пять часов.
Джон Р.Р. Толкиен. Хоббит
Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.
Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:
Сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
Структурная реорганизация или использование новых схем производства;
Временный наем;
Привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.
Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.
Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.
Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.
На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды:
Законодательные ограничения;
Ситуация на рынке рабочей силы;
Состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.
Факторы внутренней среды:
Кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма,...;
Образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).
Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу
Выбор кандидатом той или ной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата (табл. 7).
Кто занимается набором персонала
В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует табл. 8.
Источники привлечения кандидатов
1. Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение
Таблица 7
Действия потенциального кандидата |
Задачи менеджера по персоналу |
Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и рабочих мест на пути к этой цели. Это позволяет рассматривать предлагаемые адекватным места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места |
Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете. |
Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах. Это позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующие доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по статуса и т. д.) |
Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата. Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата. |
Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих мест, сравнение их между собой по: отраслям промышленности, типам компаний, предложенным функциям, другим основаниям. Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д. |
Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию. Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация - на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д. |
Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур |
Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры |
Шаг 5. Постоянное наблюдение, в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием - это скорхее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности. |
Таблица 8
Процедуры набора на работу |
Действия линейного менеджера (ЛМ) |
Действия менеджера по персоналу (МП) |
1. Постановка задач приема на работу 2. Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора 3. Решение о методах набора 4. Набор претендентов из колледжей 5. Изучение эффективности |
Постановка задач и консультация у МП Принятие решения о политике набора, консультация у МП Консультация МП по методам набора Иногда набор выпускников колледжей Анализ затрат и выгод набора |
Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу Определение методов набора и консультация у ЛМ Набор служащих из колледжей Анализ затрат и выгод набора |
должности из числа своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.) .
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.
1) Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:
При стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
При перераспределении персонала;
При перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.
2) Совмещение профессий. Целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
3) Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
Повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
Повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
Смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).
Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.
2. К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
1) Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.
2) Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критерий поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.
3) Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.
Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, с тем чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта.
Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует табл. 9.
Таблица 9
Источники |
Преимущества |
Недостатки |
Внутренние |
Пример возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди - новые идеи и приемы работы |
Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть «семейственность» Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих |
Список литературы
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.i-u.ru/
Менеджмент организации /Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саламатина - М.: ИНФРА-М., 1995.
Казьмина О.Е., Пучков П.И. Основы этнодемографии. - М., 1994.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело;
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Указ соч.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Указ. соч.
Щекин Г.В. Как работают с людьми за рубежом. - Киев, 1992.
Шкатулла В. И. Кадровая политика в современных условиях //Б-ка журнала «Кадры». № 47. 1995
Методы планирования обусловлены видами оценки потребности, организационным финансовым планом укомплектования и оперативным расчетом численности персонала.
Многие ученые подразделяют планирование человеческих ресурсов на следующие разновидности: мягкое планирование и жесткое планирование. Мягкое планирование делится, в свою очередь, на четыре основных сферы:
Определение того, где организация хочет оказаться в будущем;
Определение того, где, на каком этапе находится организация в настоящий момент;
Анализ влияния внешней среды и определение тенденций;
Формулировка планов.
Для такого планирования необходимо четкое представление о том, чего нужно добиться, какие цели на ближайшие 3 – 5 лет.
Методами мягкого планирования являются в основном социологические методы: анкетирование сотрудников, интервьюирование менеджеров, оценка, взаимооценка, характеристики работников, данные о движении кадров.
С помощью анализа этих данных можно выяснить:
Мотивацию работников;
Удовлетворенность от работы;
Культуру организации;
Способ управления людьми;
Отношение к принципу равных возможностей;
Понимание бизнес-целей компании;
Организационное поведение.
Жесткое планирование сосредоточено и основывается на следующих аспектах:
Предсказания будущего возможного спроса на человеческие ресурсы;
Определение масштабов изменений в структуре человеческих ресурсов и эффект от этого на потребности в человеческих ресурсах;
Анализ текущего состояния человеческих ресурсов;
Предсказания о внутреннем предложении человеческих ресурсов;
Прогнозирование внешнего предложения человеческих ресурсов;
Сопоставление прогнозов и реальных данных;
Принятие решений и планирование.
Оценка человеческих ресурсов является одной из важнейших задач планирования, так как она включает в себя число и тип работников, которые необходимы, причем изменения в организации могут происходить в методах использования персонала.
При жестком планировании применяются различные методы. Объективные методы – статистический метод и метод изучения работы.
Статистический метод основывается на эстрополяции трендов числа занятых в организации и соотношении спроса на работников с факторами организации и среды.
Субъективные методы – оценка работы и техника Дельфи.
Планирование потребности в персонале – одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.
Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу. Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период.
Схема планирования потребности в персонале включает следующие элементы:
1. Планы организации: план материально-технического снабжения, финансовый план, инвестиционный план, организационный план, производственный план и др. На основе планов организации составляется предварительный количественный и качественный расчет будущей потребности в персонале.
2. Информация о персонале организации. С ее помощью осуществляется прогноз количественного и качественного наличия персонала на временной горизонт. В результате предварительного расчета и прогнозирования наличия персонала происходит определение потребности в персонале путем сравнения между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу. Затем осуществляется планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу. Такие мероприятия подразделяются на: организационно-технологические мероприятия (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов); мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала); прочие мероприятия (углубление специализации и управления, улучшение социального обслуживания).
Прогнозирование потребности в персонале
При стратегическом управлении невозможно обойтись без прогнозирования. Прогнозирование управленческих решений в управлении персоналом тесно связано с планированием. План и прогноз представляют собой взаимодополняющие друг друга стадии планирования при определяющей роли плана как ведущего звена управления. Прогноз в системе управления является предплановой разработкой многовариантных моделей развития объекта управления (в данном случае персонала). Сроки, объемы работ, числовые характеристики объекта и другие показатели в прогнозе носят вероятностный характер и обязательно предусматривают возможность внесения корректировок. В отличие от прогноза план содержит однозначно определенные сроки осуществления события и характеристики планируемого объекта.
В теории прогнозирования разработаны различные метолы, которые могут быть применены и для прогнозирования потребности в персонале. К эти методам относятся: построение прогнозного дерева целей развития организации, уровень задач которого предусматривает решение кадровых проблем; экстрополяция; экспертные оценки; факторный анализ с использованием элементов корреляции и регрессионного анализа.
Метод экстраполяции . Основан на прогнозировании поведения или развития объекта в будущем по тенденциям его поведения в прошлом. Применение методов экстраполяции, как правило, не требует моделирования частных параметров объекта и показателей организационно-технического уровня производства. Наиболее распространены - по математическим и графическим моделям.
Метод экспертной оценки . Сущность метода - выработка коллективного мнения группы специалистов в данной области. Используется много вариантов. Рассмотрим один из них – метод баллов. Сначала формируется экспертная группа, численность которой должна быть равна или больше 9 человек. Для повышения однородности состава группы путем анонимного анкетирования можно сделать отсев специалистов, которые, по мнению большинства, не совсем компетентны в данной области. Затем коллективно устанавливается 3 – 5 важнейших параметров объекта. Следующий шаг - установление важности параметра экспертным путем. Все эксперты каждому параметру присваивают баллы по степени важности.
Тогда важность параметра определяется по формуле, где:
ai - весомость i-го параметра объекта;
i - номер параметра;
n - количество параметров объекта;
j - номер эксперта;
m - количество экспертов в группе;
Bij – балл, присвоенный i-ому параметру j-ым экспертом;
Bcj - сумма баллов, присвоенная j-м экспертом всем параметрам объекта.
Организация работ по прогнозированию представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание условий для прогнозирования с целью подготовки информации для принятия оперативных и стратегических решений.
Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения для определения перспективной нехватки или избытка кадровых ресурсов. Главной задачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале.
Требования к кадровому планированию
Проблемно-ориентированное стратегическое планирование, проводимое в самых общих чертах, нуждается в конкретизации в краткосрочно действующих детализированных оперативных планах, причем установочные параметры для кратко-, средне- и долгосрочных частных планов должны каждый раз корректироваться с учетом новой информации о будущем. Эта способность приспособления к альтернативным ситуациям именуется гибкостью, или эластичностью, планирования. Это важный критерий качества планирования. Первой проблемой любого планирования, в особенности долгосрочного, является наличие пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации. Планирование связано с прогнозированием, которое более или менее надежно предсказывает, что в будущем при известных условиях наступят определенные события, в то время как планирование устанавливает, как надо действовать, чтобы в будущем получить конкретные желаемые результаты. Прогнозы часто становятся основой для планирования. Ко второй проблеме можно отнести особую трудность в кадровом планировании, порождаемую тем, что многие плановые показатели лишь с трудом поддаются (либо вообще не поддаются) количественной оценке, и поэтому последствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.С комплексностью многих видов планирования тесно связала третья проблема - необходимость координации отдельных планов. Даже если бы были учтены все важные факторы влияния и было бы точно известно, что в будущем они обязательно проявятся, идеальное сведение целей производства к оптимуму - ввиду взаимозависимости отдельных производственных планов - можно было бы осуществить только в процессе производственного планирования, в котором все важные плановые показатели будут установлены одновременно. На практике согласование отдельных планов происходит последовательно в рамках общего производственного планирования, причем эта процедура часто определяется так называемым законом равновеликости планирования, который гласит, что в краткосрочном периоде все частные планы должны согласовываться с наиболее слабым звеном производства (узким местом), исходя из которого все области планирования одна за другой приводятся в соответствие с возможностями узкого места. В то же время при долгосрочном планировании необходимо стремиться преодолеть это узкое место. При балансировании отдельных планов на практике едва ли возможна тотальная интеграция плановых областей. Скорее, преобладает частичная интеграция, при которой, например, кадровое планирование согласуется с планированием производства и сбыта. Кадровое планирование на практике часто осуществляется не по всем, а лишь по отдельным кадровым функциям (подсистемам).
При проведении кадрового планирования необходимо своевременно проводить анализ кадровой информации для формирования эффективной системы планирования потребности в персонале. Эту задачу часто можно решить только с помощью кадровой информационной системы. Использование данных, связанных с кадрами, ставит вопрос об охране и защите данных.
Кадровое планирование не только опирается на информацию о рабочих местах и персонале, но в такой же степени привязано и к общеэкономической информации.